先睹為快》用愛經營顧客

用愛經營顧客 作者：雷克‧布林曼、雷克‧科斯納 出版：麥格羅．希爾 要怎麼樣讓顧客滿意？愛他們就對了。 維持顧客關係就像對待家人、朋友甚至情人，只要多一點真心的關懷，他們將回報你數倍的忠誠。 再愛顧客多一點！ 什麼是「愛」？愛是一種基於服務、建立於服務、由服務滋養，並從中發展出來的關係。 如果沒有「愛」引導，人與人之間的關係會變得無趣、乏味，溝通也將日益困難且沒有效率，甚至可能產生麻煩。本書模擬14個真實世界裡可能發生的情境，讓你從中印證所有原則，並學習取悅顧客的方法。重要的是你會發現，事業永續發展的關鍵，在於愛。 【2006/06/03 經濟日報】

先睹為快》人口減少經濟時代

人口減少經濟時代 作者：松谷明彥 出版：經濟新潮 1993年，台灣正式邁入高齡化社會。根據內政部戶政司最新統計，目前全球出生率僅有德國、日本和奧地利低於台灣。人口老化再加上出生率低，根據台灣經建會人口推估報告指出，再過十年，台灣工作人口將進入緊縮期，保守估計每年將減少15萬人。很多人為將來的經濟和社會擔憂。同時，也有許多論述主張，必須提高出生率，或是活用外國勞動力，以維持國家的經濟活力。 從現在的人口結構來看，即使大幅提高出生率，仍無法避免未來勞動人口的大幅減少。引用外國勞動力，也無法避免經濟規模持續縮小的趨勢。人口減少與高齡化及其連帶引起的經濟規模縮小，將是無法避免的。 「自動化」是日本企業因應勞動力危機的對策，但事後證明是不智之舉。由於勞動力決定最適當的生產水準，因此必須接受這樣的生產水準，進而摸索企業經營之道，這才是「人口減少經濟」的企業經營手法。漫無節制的自動化，相反地只會使企業的經營陷入困境。 未來企業經營，只要謹守「適當的生產量」、「有效率的生產」、「適當的薪資水準」三項原則，「人口減少經濟」並不可怕。同時，更可能創造出最高國民所得，維持富裕的國民生活。 多樣化的經濟行動，也是「人口減少經濟」的適當對策，由此更可能產生新形態的富裕。在勞動力縮小造成生產設備縮小的過程中，企業不得不將擴大營業額為主的經營目標，轉換為提升附加價值率；以往以量取勝的市場，不可能實現的產品多樣化也將變得可行。在這樣的未來市場中，技術能力、產品的獨特性、實用性才是競爭的優勢，企業規模的大小不再是營運成功與否的必要條件。規模小、但優秀的企業將會是未來的發展趨勢。 【2006/06/03 經濟日報】

先睹為快》點子學

點子學 作者：傑克．福斯特 出版：財訊 有七年的時間，我在南加州大學教一門16周的廣告課程。第一年結束時，我問畢業生，有哪些內容我應該介紹而沒有介紹。他們說：「點子。」其中有個人寫道：「你告訴我們，每一則廣告應該從點子開始。但是你從沒告訴我們點子是什麼，還有如何想出點子。」好問題。 接下來六年，我嘗試介紹點子，還有如何想出點子。不只是廣告點子，而是各式各樣的點子。畢竟，我教的學生中只有少數來的時候就懂得激發廣告創意，他們大多數是企業主管、媒體企劃和研究人員，不是文案和藝術指導。不過他們每個人———正如你和其他在企業、政府、學校與在家工作的其他人，不管是新手或老手 ———都需要知道如何激發點子。 而點子是什麼？我最喜歡的定義，也就是本書立論基礎的定義，是詹姆士‧韋伯‧楊的定義：點子是舊元素的新結合，不多也不少。你一定知道，幽默的基礎也是創造力的基礎———不相似的元素出乎意料地結合，形成一個能心領神會的新整體；當你預期路是直的時候卻突然向左轉；「雙重聯想」，兩個參考架構猛然撞在一塊。 聽聽幽默如何運作：「南茜‧雷根跌了一跤，把她的頭髮摔破了。」強尼‧卡森說。伍迪‧艾倫問：「上星期我的舌頭還絞進電動打字機裡？」藍揚說：「這場競賽不一定是跑得快或強壯的人獲勝，不過賭注是這麼下的。」拉得諾寫道：「他解釋說，閉嘴。」 在上述的例子裡，你的心智朝向一個方向，卻突然被迫改變方向，而令人拍案叫絕的是———這個新的、出其不意的方向卻完全合乎邏輯。某種新東西被創造了，某種事後看來十分明顯的東西。而剛好點子就是這個東西。 兩個「舊元素」出其不意結合，創造一個全新而有意義的整體。古騰堡把一架硬幣壓鑄機和一台榨酒器，結合成印刷機。達利把夢與藝術結合起來，得到超現實主義。有人把火和食物結合起來，創造了烹飪。牛頓把潮汐與蘋果從樹上掉下結合，得到重力。達爾文把人類災難和物種繁衍結合，得到物競天擇。霍金斯把警鈴和鐘結合起來，得到一具鬧鐘。利普曼把鉛筆和橡皮擦結合，得到一支附橡皮擦的鉛筆。有人把破布和棍子結合，得到一支拖把。「兩個思想的板塊」，兩個撞在一起的參考架構。 幽默與創造力。有其中一個，就很難沒有另一個。樂趣和點子也是一樣。樂趣和績效何嘗不是如此。湯姆‧畢得斯同意這種說法：「企業的第一個前提是，它不一定要無趣或呆板。」他寫道：「它應該有趣。如果無趣，那你是在浪費生命。」別浪費你的生命，找點樂趣，點子就會經常跟隨而來。 （作者是知名創意大師，本文是作者序） 【2006/06/03 經濟日報】

好書導讀》優秀領導人的道德觀

■ 許士軍 書名：贏家說真話──美國經營之神的處世哲學 作者：杭茲曼 出版：培生 正派經營不是夢！這是一本關於「領導」的書，但是它不同於坊間絕大多數的同類書籍。作者是一位十分傑出的企業家，杭茲曼從愛達荷州鄉間採收馬鈴薯這種工作開始，做到掌管全世界一家最大的私營化學企業。然而本書與眾不同的，不在於它描述作者如何自實踐中所親身體驗成功之道，而在於這些成功祕訣居然是建立在他個人堅定的道德規範上。 堅持道德信念 誠如他的私人律師李奧德在推薦序中所說，杭茲曼所做的善行不勝枚舉，然而他真正與眾不同之處，乃在於：「道德才是他最重要的信念和他的生活方式」，使他成為少數能夠同時做到保持崇高道德人格以及事業成功的人。 杭茲曼這位成功企業家所秉持的，是小時在愛達荷鄉下所受的教育，譬如做人要循規蹈矩，要堅強好勝，但一定要誠實公正等這些簡單不過的基本價值。他所做的，就是將這些基本價值切實地應用在日常工作和待人接物上。 譬如有一次他約定出售一家子公司股份，想不到，在口頭承諾到完成書面合同期間，原料價格劇漲，使出售股份的市值暴增四倍以上，在這情況下，即使買方願意增付一半差額，他仍然堅守當初口頭承諾的價格，婉拒對方的好意。 又如1999年和ICI談判併購其資產，當時的情勢使他有機會砍殺多達2億美元的收購價碼，但他不願意趁人之危占便宜，寧可付出他認為公平的代價。事後證明，這一決定不但為這筆交易獲得圓滿的雙贏結局，也因此建立了雙方長久的友誼。 更難能可貴的是，即使他本身瀕臨破產之際，也一樣堅守道德規範原則。眼見幾年前美國接二連三所爆發的企業弊案，如恩隆、泰可、世界通訊等，使他十分感慨。他認為，今日商場上之所以道德價值江河日下，人們為達成功不擇手段，是出於某些錯誤的觀念。 例如誤以「若不用非道德或違法的手段，就無法實現美國夢」，或更乾脆地說：「人人都在造假，不作弊就不能跟人競爭。」相形之下，他卻深信：「要實現美國夢，需要的是汗水、勇氣、熱忱、才能、品德、遠見、信心和些許的運氣」，而不是利用欺詐手段。 尊重信任屬下 對於下屬，他所重視的是如何使他們決心向善，而非斤斤計較公司一時的利害，這表現在他對於下屬的尊重和信任上。 在本書中，他特別寫出自己年輕在海軍服役時的一次深刻體驗。那次他恰好在旗艦上值班，負責整個艦隊在南中國海列隊行進，但由於一點溝通上的疏失，導致42艘艦隊的隊形發生錯亂。 他闖了這麼大禍，艦長不但自己承擔責任，而且對他說：「上尉，從此以後，你就不會再犯同樣的錯誤了！」從這事件中，他領悟到，身為領導者應該想辦法建立部屬的自信心，這樣才會給他未來的希望。 在本書中，令人驚訝的是，作者以相當多的篇幅說出他對於律師這一行業的看法。他認為，由於律師在學校所接受的教育，就是如何打贏官司，而不是如何調解兩方的衝突，因此，「律師這個行業正一層層剝去個人責任和人與人間的信任。」基於這種認識，使得他在涉及企業併購協商會議中，儘量做到不讓律師出席。 這種作風，在美國商界中可稱是十分特立獨行的，但也反映了他對於道德信念的堅持和重視。 總之，這並非一本單純討論如何做好領導的書。它所要見證的是，道德規範和事業成功，並不必然相互排斥的兩件事；杭茲曼以自己的身體力行明白告訴世人：「Good ethics is good business」這一事實，也因此帶給企業領導者一種向上努力的信心。 （作者是元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長，本文是推薦序） 【2006/06/03 經濟日報】

好書導讀》扎根於六標準差的營運典範

■ 張振武 書名：黑帶精神──由嬌生經驗看卓越企業如何有效執行六標準差 作者：潘妮洛普．普茲柯 出版：麥格羅．希爾 為了要成為全球最具競爭力的醫療保健用品公司，全球嬌生（Johnson & Johnson）集團將「流程最佳化」視為企業經營第一要務，因此建構出一個扎根於六標準差的營運環境，不斷追求卓越，永續經營。 嬌生近120年來的成功經驗中，最為人稱道的就是嬌生的信條價值，它是所有嬌生員工的道德堅持與行為準則。就像1982年在美國發生止痛藥Tylenol 千面人事件時，嬌生的危機處理就是實踐信條中對於顧客、員工、社會及股東的承諾。在全球各地嬌生公司的辦公室中，「信條」絕非僅僅掛在牆上，而是融入嬌生人每天的生活、思考決策之中。 將顧客擺在第一位 長久以來，嬌生公司之所以聲譽維繫不墜，可歸因於幾個要素，包括信條價值、眼光遠大的領導風格、分權式架構、創新以及自1920年以來導入的品質精進管理與「品質楷模」等。 值得一提的是，本書所談到近年來大力推動的Process Excellence，其實和嬌生的「信條」在全球的推動與實踐上有許多相似之處。對嬌生員工來說，PE不僅僅是教科書上的理論，而是實際內化於工作的思考模式與體現中。在PE的落實中，不斷自我挑戰對各項事務的既定看法，檢驗是否都將顧客擺在第一位，以及將焦點放在品質上。 將六標準差融入生活 這本書絕不是理論而已，若要對企業產生正面的助益，必須將六標準差的觀念與手法，融入團隊夥伴的日常工作當中。你也許會覺得要讓每個人都成為大黑帶談何容易，但以台灣嬌生導入六標準差的經驗，有一些做法可以和大家分享： 我們提供每一位員工最基本的PE訓練，鼓勵員工親身運用六個標準差來改善流程、追求卓越。在組織中由下而上地驅動品質改善，並確保員工傾心接受是成功的主要關鍵。因此我們在擁有許多的黑帶誕生之前，先一步步輔導員工組成多個團隊，提出自身工作上最相關的PE專案，授予完成計畫的團隊紫帶、綠帶等認證。另外，對於產生實際改善成效的專案，再給予各種特別設立的獎項鼓勵，並且與全體員工分享這些專案所運用的方法與成效，讓大家對於PE的實質好處有更多的認識和興趣。 雖說流程改善的主要目的是追求營運成果的提升，不過在選定這些專案範疇時卻不要想一步登天，因為員工需要徹底學會這套思考模式與手法，才能真正靈活的應用。因此，對於剛接觸六標準差的員工，不必太貪心，選擇非常大的專案，不妨選擇一些容易執行、規模較小的專案來入門，開始運用六標準差的方法，建立員工的創新力與成就感，好讓員工發現它在改進效率、效能上的妙處（quick-win）。那麼在未來執行規模較大、較複雜，但相對也對企業經營成效影響重大的專案時，才有更好的經驗值與執行力。 （作者是嬌生公司楊森大藥廠總經理，本文是推薦序） 【2006/06/03 經濟日報】

再造惠普 安．李維摩任重道遠

工商時報/工商營經報／戰略高手/D1版　蕭美惠2006/6/2
催生惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價時間由２周縮短到１天，並提議惠普刪減成本結構，增加獲利和消除官僚作風，績效受到肯定
2005 年7月的一個晚上，惠普公司科技解決方案事業群執行副總裁安．李維摩(Ann Livermore)接到一通她等了好幾個月的電話。聽到有人捐贈腎臟之後，她火速趕往醫院進行器官移植，由於兒時疾病的併發症她必須換腎。對大多數主管來說，這是工作24年之後一個退休的好時機。但在手術３天後，她便打電話給惠普執行長馬克．赫德 (Mark V. Hurd)，還對重要幹部連番發問。「最後我問說有沒有人好心一點，到那裏去拿走她的筆記型電腦，」赫德笑著說。
李維摩為什麼不下台？時機問題。雖然她負責的企業運算事業(銷售額330億美元)向來是科技業成長最低的部門，但她堅信這個部門終於要展現實力了。李維摩和惠普已花了18個月改造這個部門，現在效益正要顯現。「自我離開公司那一刻起，我從未想過不再回來，」休息了５周半的李維摩說。「現在我們有很特別的時機。」
從一文不值
到奮力展現獲利前景
這是一個戲劇性的轉變。1年前，她負責的科技與服務事業群在華爾街分析師眼中幾乎是一文不值。受到IBM和戴爾的無情壓迫，該部門奮力展現獲利或前景。惠普的影像列印事業群幾乎包辦該公司所有的獲利，而李維摩的部門則變成前執行長卡莉．菲奧莉娜的重擔，造成她在一年前被趕下台。
可是，現在李維摩的部門是惠普股價上漲以及新到任的赫德被譽為再造大師的主因。拜撙節成本和營運改善之賜，這個部門2005會計年度的營運獲利增加50％，到19億美元，營收達到332億美元。惠普全年度的獲利為42億美元，營收為867億美元。
李維摩可說是惠普的完美隱喻。這位芳齡46歲的女主管幹練，受尊重，但不為對手所懼。在北卡羅萊納州格林斯伯洛就讀高中時，她是優秀的網球選手和畢業生代表，獲得人人稱羡的北卡羅萊納大學教堂丘分校摩爾豪斯獎學金。她一路念到史丹福大學商學院。她還贏得經營甜甜圈販賣部最佳商業計畫的年度競賽。她的致勝秘訣是央求到校面試學生的公司向她購買成打的甜甜圈。
她自史丹福大學畢業後便進入惠普，當時從未想要過要長此久留。她看到自己的父親多年來待在同一家保險公司，就發誓自己不要滯留不動。但她愛上惠普獨特的文化。最迷人的是惠普願意通融職業婦女，給予彈性工時和其他安排。李維摩一路晉升時，仍能照顧她的女兒。1996年時，她負責服務部門。1999年，她公開角逐執行長的職位，甚至聘請一名內部媒體公關人員來提升她的知名度。雖然她敗給菲奧莉娜，但此後兩人變成忠貞盟友。
儘管有此等成就，李維摩仍需證明她的能力。華爾街人士擔心她能否創造一致的業績。甚至有些惠普內部人士將她的晉升歸因於她無私的服從命令。他們指出她是個優秀的總經理，博得大家的愛戴，但卻懷疑她能否激勵團隊去挑戰IBM等勁敵。「她很能幹，」一名內部人士表示，「但我不認為她是一個長期的主要領導人。」扭轉公司業務將可使李維摩拉攏她的反對者。她甚至有可能再次爭取執行長的位子，雖然49歲的赫德可能要在這個職位待上好幾年。
李維摩現在這份工作有個不祥的開始。她在2004年初接管企業運算事業。就在３個月後，同年8月，該部門發布很難看的季報，導致惠普財報比預估獲利低了33％，股價暴跌15％。
找出惠普營運致命弱點
對症下葯
在危機當中，李維摩著手改造。數日後，她指示惠普老將史考特．史托拉設立一個作戰中心開始解決該部門許多的營運問題。之後數月，她與一個7人小組密切合作，找出及改善15個致命弱點，包括惠普如何與經銷商合作以及如何向客戶競標。實際成果之一是惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價的時間由兩周縮短到一天。但這無法拯救菲奧莉娜。她在去年2月初被趕下台。
3月29日，赫德接任。在他們第一次開會時，李維摩敦促他削減惠普的成本結構，增加獲利和消除官僚作風。她亦鼓勵赫德投資軟體工具，協助銷售人員更加快速地分析交易以提升惠普的銷售。
這一切努力在11月有了回報，惠普向投資人公布意外強勁的季報。公司運算部門叫人大吃一驚，儲存和伺服器部門締造4億5百萬美元的營業獲利，約為一年前的4倍。
愈來愈多分析師認為李維摩的部門已重新站穩腳跟。美林證券分析師李察．法莫預測，她的部門今年營業獲利將再增加50％，達到30億美元，而營收將增至351億美元。
李維摩知道有人還在懷疑她和惠普。但她相信時間會證明一切。「世上沒有人更善於協助客戶設計，建造和管理資料中心，」她說。「我們還沒有驕傲地或喧囂地標示這點。但我們會的。」惠普的未來，還有她自己的未來，或許就靠它了。

善變的章魚型組織（Built to Change）

【期號】No.180
【刊名】善變的章魚型組織（Built to Change）
【出刊日期】2006-06-01
【類別】經營管理
【原著作者】愛德華‧羅勒三世 & 克里斯多福‧渥利（Edward Lawler III & Christopher Worley）

＊章魚柔軟多變，環境變、牠就變，再加上3顆心臟、8隻觸手，變得快又準。變革導向的組織必須像章魚，把變當成常態，把變當成競爭生存的利器。
＊章魚型組織善變，還利用變革，變出短期競爭優勢，靠一波波短期優勢，把對手一步步拋遠。變革很難嗎？試試看調整組織，讓組織變得很愛變！

不斷變，競爭優勢不斷電！
傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新。要讓組織有能力快速變革、一再變革，就要打造變革導向的章魚型組織。章魚型組織，會利用觸手緊抓住變革不放，讓組織的表現蒸蒸日上。這些觸手，就是變革導向的營運策略：

◎變革策略1努力創造一連串短期優勢
章魚型組織具有韌性，在各種營業環境下都能成功生存。組織的心態，就是組織具備這種韌性的主要原因之一。章魚型組織，不會奢望只靠一個突破性點子脫穎而出，他們反而會努力創造短期優勢，充分利用優勢，並且在市場狀況改變時迅速重新調整組織，創造不同的短期優勢。短期優勢，通常是由組織識別與策略目標交互激發出來的。舉例來說：‧組織識別，是組織在經過一連串決策、事件、危機、成功與失敗經驗，以及過去的變革措施之後，產生出來的結果。整體營運環境中的各種需求，往往會相互衝突，而組織識別能夠反映出，組織在面對各種需求時，要優先處理哪些需求、會採用什麼方法。
◎變革策略2解構組織架構，改採專案結構
一說到變革，大多數經理人首先會想到的是，變革會對組織架構中，人事任用報告系統兩個層面造成什麼影響。大多數情況下，組織要有效變革，就必須調整組織架構。因此，如果企業的組織架構，隨時能夠適時調整，自然就會更趨近變革導向。實務上，要能適時調整組織架構，可以採行下列幾項作法：‧捨棄所有工作的職務說明──然後讓每位成員了解，他們的職責就是竭盡所能為顧客提升價值。讓個別成員在一段特定時間內負責一組任務。一段時間之後，組織也可以因應特定顧客或特定產品的需求，隨時調整成員的任務。‧隨時組成臨時團隊──每次只針對一項產品、一位顧客，或者一項技能或能力。達成具體成果之後，就可以指派團隊成員新的任務。

變與不變但看關鍵人決心
安翊企業股份有限公司總經理 張文通
沒有一家企業不須順應市場不斷變革，企業只有永遠的競爭者，沒有永遠的霸主。我們可以看到台塑從原本的塑膠產業，一直發展到現在的高科技產業，正是因為察覺到市場大環境的變化，而不斷變革的結果。相對地，有許多企業曾經意氣風發，如今卻消聲匿跡，就是因為他們沒有適時回應市場變化。

因此，我不認為有哪些企業，是特別適合發展變革導向的章魚型組織，又有哪些企業是適合使用傳統型組織的，因為企業的精神就是每天面對改變，回應市場。變革沒有絕對的時機企業的精神就是變革，但是變革是為了企業能夠永續生存，為變革而變革的作法並不可取。企業的變革不會有一定的頻率和時間，當查覺市場改變時，有些公司會立即變革、自我調整，有些公司則等到改變已經發生，才後悔沒有面對市場變化先做防範。這就好比投資股票，誰都想要在最佳時刻，作出最好的決定，但是很少人能做到這點。變革其實是有風險的。沒有任何組織型態會真的知道，何時開始變革會最適合。因此，最後的重點還是在人，只有人對了，組織的功能才能充分發揮，掌握正確的變革時機。

「就許多方面來說，今天商場上最極致的競爭優勢，就是變革能力。」
愛德華‧羅勒 & 克里斯多福‧渥利

傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新，尤其是要做到下列3件事：
1. 建立新的組織模式
2. 訂定變革導向的新營運策略
3. 擬定具體作法，促使組織從抗拒變革轉型成擁抱變革

◎新的組織模式
◎變革導向的新營運策略變革策略
1努力創造一連串短期優勢變革策略
2解構組織架構，改採專案結構變革策略
3決策權下放變革策略
4建立正面的雇主品牌變革策略
5要每位成員為自己的職涯負責變革策略
6把領導當作團隊運動變革策略
7採行透明公開的獎酬制度變革策略
8依技能與知識獎勵成員，不依年資
◎促進組織轉型

資誠園地》「重大性」運用不當 恐扭曲財報

■ 潘慧玲
「重大性」是指財務報表中可能影響使用該財報者做出判斷的錯誤程度。換言之，當某項被忽略或錯誤的資訊會影響財報使用者決策時，該項資訊即屬「重大」。會計師運用重大性原則於查核財報時，須綜合考量各項交易要素，因為在某些情況下，金額不大的錯誤仍可能對財報產生重大影響。
實務上，重大性水準判斷基礎通常包括資產總額、淨資產、營業收入、當期淨利等因素，依某一固定比率或變動比率計算之。當可接受重大性標準金額降低時，查核風險便相對提高。一旦查核證據顯示，所發現的可能錯誤彙總數超過重大性標準，會計師便會要求受查公司做出適當調整，否則即應出具保留或否定意見查核報告。
會計上，對於同樣的交易型態，常利用重大性標準來決定不同的會計處理方法或資訊揭露。雖然重大性提供客觀判斷依據，相對地，也讓欲規避或符合特定會計處理者多了一種操縱財報的方法，權益法或成本法的選用即為一例。以下列舉常見與重大性有關之會計原則，並說明其對財報的影響。
重大性─會計原則運用權益法與成本法會計處理選擇
長期股權投資的會計處理方法有成本法（按民國95年1月1日開始適用財會準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」，一般可區分為備供出售金融資產、交易目的金融資產或以成本衡量之金融資產），以及權益法兩種。
當被投資公司經營狀況不佳，且非上市櫃公司者，投資公司有可能因規避權益法需認列龐大投資損失，刻意將持股比率降低至19%；或透過實質關係人交叉持股。雖然形式上對被投資公司似無重大影響力，惟實質上影響力並未減少。此時若單就持有股權判斷所採用會計處理，將直接對財報造成影響。
重大性─資訊揭露形式巧安排—關係人交易免現形
我國財會準則公報第6號「關係人交易揭露」列舉符合關係人定義的七種情形。其中，多以重大影響力來界定是否為關係人，例如採權益法評價、擔任公司董事、監察人、總經理、副總經理等重要職位，為了規避揭露關係人交易資訊，企業會設法使交易對象在形式上不符合會計準則的條件。
組織妥規劃—部門資訊免曝光
企業在多角化經營的環境中，可將類似產銷過程產品劃為同一部門。我國財會準則公報第20號「部門別財務資訊之揭露」規定，凡一部門收入或資產達企業所有各產業部門收入合計數之10%以上者，應揭露該部門財務資訊。高科技企業往往會擔心，本身財務資訊若充分揭露，競爭者卻保留某些重要資訊不揭露，將喪失競爭優勢。因此，企業可能透過組織的安排，避免揭露部門別資訊，讓10%的門檻流於形式。
綜上所述，我們可以瞭解，重大性水準規定主要在於：交易經濟實質之表達，或財報攸關資訊之揭露。為避免重大性遭濫用，會計師對於重大性之判斷，除以金額或某一百分比做為考量外，尚應考慮交易性質及其他因素，而且，同一重大性標準未必適用於另一公司。重大性可能因整體財報、某一會計科目金額或分類而有不同，需由會計師就交易實質面做出判斷，才不致使重大性原則淪為企業避重就輕的護身符。（作者是資誠會計師事務所會計師，由陳巧玲協理協助完成。本專欄周五刊登）
【2006/06/02 經濟日報】

趨勢觀察》品牌綁架 消費者當家（下）

■ 威普弗思 (Alex Wipperferth)
歡迎進入無形行銷的境界：遭綁架品牌的崛起。別讓這個漂亮的副標題給唬了，行銷非但沒有缺席，用的還是一種最複雜、最不為人所知的行銷手法。
品牌綁架建立在一個激進的觀念之上──放手。多麼嚇人，又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊……。
這樣的品牌思維，和行銷業界當前許多想法和技巧恰恰相反。很多老派行銷人已發出反對市場參與的聲浪。好比說，立場鮮明的可口可樂前任行銷舵手齊曼最近警告：
「留給消費者的想像力做決定，是萬萬不可行的事。顧客很麻煩，如果你讓他們決定怎麼樣獲得滿足，就得費盡力氣實現他們的夢想。承諾與實現，最好都在你自己的掌控之下。」
我有段話送給齊曼先生和其他持同樣看法的行銷人：
放棄品牌歸你所有的謬見；品牌屬於市場。
共同打造品牌，和消費者攜手合作。
摒棄焦點座談會，開除趨勢獵人，任用你的聽眾。
幫助最具影響力、最熱情的消費者，向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。
耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年，或好幾周才會起飛。
柔韌點。仔細計劃每一步，但是徹底敞開心胸，接受故事會不斷改寫的可能性。
隨興點。釋放自己，掌握瞬間即逝的偶然機會。
抗拒追求一致性的偏執，接受意外和不完美的價值。
尊重你的社群，在促銷以及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法之間劃下界線。
讓市場綁架你的品牌。
最後記住，沒有什麼信條是亙古不變的金科玉律。
（作者是舊金山B計畫行銷顧問公司合夥人， 本文摘自大塊文化出版 《非品牌》）
【2006/06/02 經濟日報】

走出服務迷霧》體驗式服務 一兼兩顧

■ 林婉如
體驗是瞭解的一種重要方式，也是感受歡愉最直接的管道。台灣的服務已走到「一兼兩顧」的體驗階段，「一兼」是指服務兼帶動行銷，「兩顧」即不但讓顧客參與互動，還讓他們享受被服務的愉悅。
體驗式服務著重顧客的參與和玩樂。以越野車聞名的Land Rover，在恆春成立越野體驗營，全程1.5公里，其中包括斷橋、亂石區、傘兵坑、大水坑、32度傾斜坡、42度險降坡等17道關卡，讓車主過足癮，並學習操控一輛價值300多萬元的車子。不但達到服務車主的功能，還讓他們親身體驗off-road的冒險滋味。
有趣的是，連Land Rover市區服務廠，也讓車子進廠保養時，可以選擇模擬野外路況或一般路況的行駛路線。這種體驗式服務，不但提升業者的服務價值，也提高顧客的歡樂指數。
面對消費族群的改變，由工研院輔導的老字號傳統工廠，開放消費者參觀製造流程，以休閒的概念設計親身體驗的參與流程，加強五感（視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺）行銷的樂趣，同時培養顧客對產品的「感情」。
要做好一兼兩顧式的服務，有兩個原則，一是好玩，寓銷於樂，才能吸引顧客的注意力。試著從好玩、有趣中，與商品或服務發生「關係」。例如，服務人員向顧客說明「如何燒烤食物才好吃」，並引領顧客去嘗試。有些服務人員在顧客點菜或上菜時，會描述餐點使用的食材及烹調方法，甚至教授獨特的食用方法，這些都可加強用餐的氛圍。讓用餐過程不僅是「吃」，還適時加進玩樂的氣氛，讓顧客玩味、懷念。
二是要有故事性或主題性，以供傳頌，用以扣住顧客的感情。但切記，故事不能虛構，否則無異於欺騙消費者的感情；故事可以感人，但勿過分沉重，才不會有損歡樂的原意。
甚至有些都會型Bar，觀察到都會消費者的寂寞」心情，會在空間的設計上考量「人與人互動」的需求，故意預留空間給「第三者」介入，不僅提供餐飲服務，還提供社交機會。
為了提升顧客的信賴，建設公司在施工現場架設視訊監控設備，讓顧客當監工，共同監控施工品質，不但讓顧客充分了解施工的細節，也百分之百參與房屋的建造過程。
其實，業者除了提供機會讓顧客參與，還可以經由與顧客互動，找到新的價值與靈感。在一次泡茶師的檢定考試中，發現許多陶瓷業者在現場觀察泡茶師對其杯壺作品的詮釋（使用），從中覓得創作靈感。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/06/02 經濟日報】