■ 瑪格利特‧惠特理
出版：梅霖文化
我們生活在一個混沌時代，蘊藏著豐富的新可能性。一個新世界正在誕生，我們需要新思維、新觀察方法以及新關係來幫助我們。新科學———在生物學、混沌理論及量子物理學上的新發現，正改變我們對世界如何運行的認知———提供了此一指導方針。它描述一個世界，在那裡混沌是天然的，秩序是「免費」存在的；它顯現出聯繫我們錯綜複雜的合作網絡；並向我們保證生活是在追尋秩序，但要透過混亂狀態才能達致。
本書指導我們將新科學應用到所有類型的組織，以及每個人的生活之中。作者描述新科學如何徹底改變我們對於世界的理解，以及教導我們如何在這混沌時期一起良好地生活與工作。當我們探究新的觀察方法時，便帶著新能量與活力從混沌中出現。在動盪中，我們創造富含意義的工作與生命。
【2005/12/03 經濟日報】
2005年12月3日 星期六
好書導讀》創造不需要行銷的產品
■ 菲利浦．科特勒
書名：科特勒行銷金律
作者：菲利浦．科特勒
出版：商周文化
大多數企業的行銷都已陷入困境，問題不在「行銷理論」，而是「行銷作法」。每種新產品或服務都需要行銷計畫的支援，以產生良好的報酬。但是，為什麼75%的新產品、服務與事業還是失敗？
行銷理當重視策略，行銷人員的職責是為公司找出新機會，謹慎的運用市場區隔、目標與定位（STP），指出正確的事業新方向。然後，發揮4P─產品、價格、通路與促銷的力量，確保4P持續一貫，也和STP策略一致。最後，行銷人員應執行計畫，密切注意結果，結果背離計畫時，必須決定罪魁禍首是執行不力、行銷組合不協調、STP策略方向錯誤，還是市場調查不夠完整？
但是，今天有太多的行銷部門並不負責參與這整個過程，而是由策略專家、財務人員與營運人員合組的團隊負責。新產品上市時，行銷通常縮水成一種功能，就是促銷，而不是涵蓋以上四種功能的重任。
更糟糕的是，行銷部門多半沒有妥善處理廣告和銷售，銷售持平或下跌時，問問收到廣告費收據時大吃一驚的企業執行長，就知道為什麼。執行長會問行銷副總裁：「廣告帶給我們什麼好處？」答案頂多是如果不打廣告，銷售會更差。執行長又問：「但是如果廣告是投資，我們從中得到什麼好處？」這個問題就沒有很好的答案了。
可想而知，企業執行長對行銷愈來愈不耐煩，他們覺得，投資在財務、生產、資訊科技，甚至投資在採購上，都可以看出成果，卻看不出投資行銷能得到什麼好處。行銷確實涉及比較複雜的一系列事項，比較難以查明因果關係。但是行銷理論已經有一些進步，不少公司已經把理論付諸實施，為什麼你的公司卻沒有這樣做？
行銷挑戰 愈來愈艱巨
每種跡象都顯示，將來行銷會碰到更艱巨的挑戰，看看下述發展：
．全國性品牌愈來愈難賺到足夠的利潤，收回建立品牌的成本。沃爾瑪（Walmart）堅決要求供應商，如果想做沃爾瑪的生意，就必須以很低的價格供貨。而且超大型零售商推出愈來愈多自有品牌，品質媲美全國性品牌，這些自有品牌不必支出研究、廣告與銷售的成本。常聽說Ｙ世代的人愈來愈不相信廣告，看來，娜歐蜜‧克萊恩（Naomi Klein）的傑作《No Logo》使很多人開始思考，應該付多少錢，給打比較多廣告的品牌，也思考大打廣告對社會成本的影響。
．企業已經採用顧客關係管理，作為補救缺失的最新對策，這表示蒐集個人的隱私資料，可以更準確的預測顧客會買什麼。但是，蒐集個人資訊碰到的阻力愈來愈強，大家對垃圾郵件、電子郵件與電話也愈來愈反感。
．熟客計畫似乎是好主意，率先採用的企業都獲得極佳成效，競爭者在別無選擇之下也跟進。
今天大部分企業人士都會有威士卡、萬事達卡和美國運通卡，不管搭美利堅航空、聯合航空或達美航空都可以得到紅利點數。
．中國大陸用更低廉的成本生產一切產品，而且品質開始提升，他們複製日本的做法，以較低的價格，提供更好的品質，打擊許多號稱勞工成本低廉的國家，如拉丁美洲與東歐國家。
例如，墨西哥邊境工業區的汽車廠移到中國，美國廠商把國內的業務委外、生產線移到成本較低廉的地區，導致美國就業機會減少，就業減少表示購買力與銷售都會下降，產生惡性循環。
．大眾行銷成本上升，效率卻下降，看電視廣告的人減少，電視廣告價格高漲，迫使行銷人員必須尋找更有效率的媒體。
．行銷人員再三宣揚差異化，行銷大師李維特多年前說過，什麼東西都可以差異化，包括鹽和水泥在內。
但問題是，很多差異化對顧客並不重要，並不真實，或是沒有吸引力，更糟糕的是，競爭者快速模仿有效的差異化，使創新者享受的生命周期縮短，只能勉強收回投資。
．消費者變得更精明，購物習慣變得更複雜，例如想買Nikon Coolpix4300數位相機，上網會發現逾25家網路商店有這款相機的報價，價格差異大的驚人，從339到449美元都有。消費者變得十分重視價格，網上購物最重要的就是價格，不是可靠性或服務的差異。
行銷人員面對的挑戰會愈來愈艱鉅。更糟的是，從行銷的觀點來看，很多企業把沒有效能的組織、沒有效率的行銷和所有挑戰加在一起，結果就是慘劇一場。
改善績效 治療行銷絕症
這讓我下定決心，要找出妨礙企業成功開拓市場最明顯的行銷缺失，結果找到十種，稱之為行銷的十大絕症。
你在閱讀時也需要考慮以下兩點：
一、什麼跡象顯示企業得了某種行銷絕症？
二、什麼是解決問題最好的方法？
如果我經營一家公司，我會和同事一起坐下來，檢討每一種絕症，決定哪一種絕症最嚴重，再決定解決問題最好的方法。我們會指派高級經理人，負責從各方面改善績效。
我的基本理念是──行銷工作的重點不應該這麼強調銷售，應該強調：創造不需要銷售的產品。行銷人員需要有「看出機會」的技巧，也就是看出還沒有被滿足的需要或改善生活的方法，再擬定與執行能夠成功開拓市場的計畫。我希望行銷能夠恢復推動企業策略的真正角色。
行銷十大絕症
1.區隔策略恢宏，但是空泛。
2.知道誰是目標市場，但不認識他們。
3.看見次要對手，忽視致命敵人。
4.眼裡只有消費者，沒有夥伴。
5.老大心態，老二步調。
6.眼裡有成長目標，心裡沒經營邏輯。
7.產品種類繁多，獲利品項稀落。
8.花錢卻換不到知名與指名。
9.以為誰都能做行銷。
10.把科技當成了享樂。
【2005/12/03 經濟日報】
書名：科特勒行銷金律
作者：菲利浦．科特勒
出版：商周文化
大多數企業的行銷都已陷入困境，問題不在「行銷理論」，而是「行銷作法」。每種新產品或服務都需要行銷計畫的支援，以產生良好的報酬。但是，為什麼75%的新產品、服務與事業還是失敗？
行銷理當重視策略，行銷人員的職責是為公司找出新機會，謹慎的運用市場區隔、目標與定位（STP），指出正確的事業新方向。然後，發揮4P─產品、價格、通路與促銷的力量，確保4P持續一貫，也和STP策略一致。最後，行銷人員應執行計畫，密切注意結果，結果背離計畫時，必須決定罪魁禍首是執行不力、行銷組合不協調、STP策略方向錯誤，還是市場調查不夠完整？
但是，今天有太多的行銷部門並不負責參與這整個過程，而是由策略專家、財務人員與營運人員合組的團隊負責。新產品上市時，行銷通常縮水成一種功能，就是促銷，而不是涵蓋以上四種功能的重任。
更糟糕的是，行銷部門多半沒有妥善處理廣告和銷售，銷售持平或下跌時，問問收到廣告費收據時大吃一驚的企業執行長，就知道為什麼。執行長會問行銷副總裁：「廣告帶給我們什麼好處？」答案頂多是如果不打廣告，銷售會更差。執行長又問：「但是如果廣告是投資，我們從中得到什麼好處？」這個問題就沒有很好的答案了。
可想而知，企業執行長對行銷愈來愈不耐煩，他們覺得，投資在財務、生產、資訊科技，甚至投資在採購上，都可以看出成果，卻看不出投資行銷能得到什麼好處。行銷確實涉及比較複雜的一系列事項，比較難以查明因果關係。但是行銷理論已經有一些進步，不少公司已經把理論付諸實施，為什麼你的公司卻沒有這樣做？
行銷挑戰 愈來愈艱巨
每種跡象都顯示，將來行銷會碰到更艱巨的挑戰，看看下述發展：
．全國性品牌愈來愈難賺到足夠的利潤，收回建立品牌的成本。沃爾瑪（Walmart）堅決要求供應商，如果想做沃爾瑪的生意，就必須以很低的價格供貨。而且超大型零售商推出愈來愈多自有品牌，品質媲美全國性品牌，這些自有品牌不必支出研究、廣告與銷售的成本。常聽說Ｙ世代的人愈來愈不相信廣告，看來，娜歐蜜‧克萊恩（Naomi Klein）的傑作《No Logo》使很多人開始思考，應該付多少錢，給打比較多廣告的品牌，也思考大打廣告對社會成本的影響。
．企業已經採用顧客關係管理，作為補救缺失的最新對策，這表示蒐集個人的隱私資料，可以更準確的預測顧客會買什麼。但是，蒐集個人資訊碰到的阻力愈來愈強，大家對垃圾郵件、電子郵件與電話也愈來愈反感。
．熟客計畫似乎是好主意，率先採用的企業都獲得極佳成效，競爭者在別無選擇之下也跟進。
今天大部分企業人士都會有威士卡、萬事達卡和美國運通卡，不管搭美利堅航空、聯合航空或達美航空都可以得到紅利點數。
．中國大陸用更低廉的成本生產一切產品，而且品質開始提升，他們複製日本的做法，以較低的價格，提供更好的品質，打擊許多號稱勞工成本低廉的國家，如拉丁美洲與東歐國家。
例如，墨西哥邊境工業區的汽車廠移到中國，美國廠商把國內的業務委外、生產線移到成本較低廉的地區，導致美國就業機會減少，就業減少表示購買力與銷售都會下降，產生惡性循環。
．大眾行銷成本上升，效率卻下降，看電視廣告的人減少，電視廣告價格高漲，迫使行銷人員必須尋找更有效率的媒體。
．行銷人員再三宣揚差異化，行銷大師李維特多年前說過，什麼東西都可以差異化，包括鹽和水泥在內。
但問題是，很多差異化對顧客並不重要，並不真實，或是沒有吸引力，更糟糕的是，競爭者快速模仿有效的差異化，使創新者享受的生命周期縮短，只能勉強收回投資。
．消費者變得更精明，購物習慣變得更複雜，例如想買Nikon Coolpix4300數位相機，上網會發現逾25家網路商店有這款相機的報價，價格差異大的驚人，從339到449美元都有。消費者變得十分重視價格，網上購物最重要的就是價格，不是可靠性或服務的差異。
行銷人員面對的挑戰會愈來愈艱鉅。更糟的是，從行銷的觀點來看，很多企業把沒有效能的組織、沒有效率的行銷和所有挑戰加在一起，結果就是慘劇一場。
改善績效 治療行銷絕症
這讓我下定決心，要找出妨礙企業成功開拓市場最明顯的行銷缺失，結果找到十種，稱之為行銷的十大絕症。
你在閱讀時也需要考慮以下兩點：
一、什麼跡象顯示企業得了某種行銷絕症？
二、什麼是解決問題最好的方法？
如果我經營一家公司，我會和同事一起坐下來，檢討每一種絕症，決定哪一種絕症最嚴重，再決定解決問題最好的方法。我們會指派高級經理人，負責從各方面改善績效。
我的基本理念是──行銷工作的重點不應該這麼強調銷售，應該強調：創造不需要銷售的產品。行銷人員需要有「看出機會」的技巧，也就是看出還沒有被滿足的需要或改善生活的方法，再擬定與執行能夠成功開拓市場的計畫。我希望行銷能夠恢復推動企業策略的真正角色。
行銷十大絕症
1.區隔策略恢宏，但是空泛。
2.知道誰是目標市場，但不認識他們。
3.看見次要對手，忽視致命敵人。
4.眼裡只有消費者，沒有夥伴。
5.老大心態，老二步調。
6.眼裡有成長目標，心裡沒經營邏輯。
7.產品種類繁多，獲利品項稀落。
8.花錢卻換不到知名與指名。
9.以為誰都能做行銷。
10.把科技當成了享樂。
【2005/12/03 經濟日報】
2010大趨勢》價值觀導向的消費者
■ 派翠西亞．奧伯汀
價值觀導向的消費者
2004年10月裴琳帶著滿臉的笑意和充沛的精神，飄然走進職場精神生活協會波士頓分會的聚會。原來她買了一部豐田的油電混合車Prius。
49歲的裴琳解釋：「我當然沒有很多的閒錢，可是我非擁有那輛車不可。這是基於省油及環保的考量。」
油電混合車的汙染物排放量減少30%到50%，燃料節省40%到60%。以前裴琳一周加一到兩次油，現在則是兩周加一次。此外，這輛 混合動力車也反映了她講求實際、追求節約與品質的價值觀。她的底線很明確：「我盡所能地減低對環境的傷害。」
沒有人比費格邦在《綠色財富》當中的形容更為適切：「我的錢是我在這個世界上的發聲器。我利用它來表達我的價值觀。」不過他還沒有說完呢：「我要我所相信的，和我利用金錢所做的，完全一致。」
我所謂的「價值觀導向」，簡而言之，就是如果價值觀比收入、人口統計資料、地理位置或其他任何因素，更能深切影響你在收銀機前的決定，你就可以稱得上自覺消費者。
如果價值觀是開明資本主義的特徵，那麼企業如何宣揚它們的道德感，吸引有認知能力的消費者到收銀台前？通常都是藉由品牌的力量──品牌正是象徵一家公司的珍貴且無形資產。
透過品牌，各公司發現價值觀如何影響公司的表現。
梅歐企業（Maio & Co.）提供客戶一種革命性的服務，讓顧客了解品牌如何體現企業的社會責任及德道意識。心靈品牌建立公司規劃12種消費者、員工和自覺投資人期待公司所擁有的核心價值觀：憐憫、謙卑、正義、勇氣、尊敬、人性、活力、誠信、完整、廣泛的優勢、責任以及優異。梅歐說：「這些價值觀全都在那兒。存在於人的內在。」
品牌、精神和價值觀怎能如此密不可分？大部分的答案來自自覺消費者的趨勢，以及今日企業版圖的鉅變。
今日，有思考力且自覺的消費者以及了解媒體運作的行動派人士會謹慎分析企業的表現。因此，企業最好實踐本身的承諾，否則就得面對可怕的責難。這也是為什麼梅歐向企業提出嚴正的警告：行使價值觀和社會責任時要以自家公司為賭注，因為你的承諾將會被仔細地檢視。
無論如何，價值觀導向消費者花費更多的金錢在能夠反映本身價值觀的產品和服務上：
．綠建築調查顯示，20%的人會多花5,000美元購買一棟節約能源、環保又健康的建築。
．我們都知道，油電混合動力車的車迷寧願等上好幾個月，即使多付3,000美元也在所不惜。
．天然食品的倡導者，經常熱切地在收銀機前花費較高的價格購買有機食品。
（之五，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/03 經濟日報】
價值觀導向的消費者
2004年10月裴琳帶著滿臉的笑意和充沛的精神，飄然走進職場精神生活協會波士頓分會的聚會。原來她買了一部豐田的油電混合車Prius。
49歲的裴琳解釋：「我當然沒有很多的閒錢，可是我非擁有那輛車不可。這是基於省油及環保的考量。」
油電混合車的汙染物排放量減少30%到50%，燃料節省40%到60%。以前裴琳一周加一到兩次油，現在則是兩周加一次。此外，這輛 混合動力車也反映了她講求實際、追求節約與品質的價值觀。她的底線很明確：「我盡所能地減低對環境的傷害。」
沒有人比費格邦在《綠色財富》當中的形容更為適切：「我的錢是我在這個世界上的發聲器。我利用它來表達我的價值觀。」不過他還沒有說完呢：「我要我所相信的，和我利用金錢所做的，完全一致。」
我所謂的「價值觀導向」，簡而言之，就是如果價值觀比收入、人口統計資料、地理位置或其他任何因素，更能深切影響你在收銀機前的決定，你就可以稱得上自覺消費者。
如果價值觀是開明資本主義的特徵，那麼企業如何宣揚它們的道德感，吸引有認知能力的消費者到收銀台前？通常都是藉由品牌的力量──品牌正是象徵一家公司的珍貴且無形資產。
透過品牌，各公司發現價值觀如何影響公司的表現。
梅歐企業（Maio & Co.）提供客戶一種革命性的服務，讓顧客了解品牌如何體現企業的社會責任及德道意識。心靈品牌建立公司規劃12種消費者、員工和自覺投資人期待公司所擁有的核心價值觀：憐憫、謙卑、正義、勇氣、尊敬、人性、活力、誠信、完整、廣泛的優勢、責任以及優異。梅歐說：「這些價值觀全都在那兒。存在於人的內在。」
品牌、精神和價值觀怎能如此密不可分？大部分的答案來自自覺消費者的趨勢，以及今日企業版圖的鉅變。
今日，有思考力且自覺的消費者以及了解媒體運作的行動派人士會謹慎分析企業的表現。因此，企業最好實踐本身的承諾，否則就得面對可怕的責難。這也是為什麼梅歐向企業提出嚴正的警告：行使價值觀和社會責任時要以自家公司為賭注，因為你的承諾將會被仔細地檢視。
無論如何，價值觀導向消費者花費更多的金錢在能夠反映本身價值觀的產品和服務上：
．綠建築調查顯示，20%的人會多花5,000美元購買一棟節約能源、環保又健康的建築。
．我們都知道，油電混合動力車的車迷寧願等上好幾個月，即使多付3,000美元也在所不惜。
．天然食品的倡導者，經常熱切地在收銀機前花費較高的價格購買有機食品。
（之五，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/03 經濟日報】
2005年12月2日 星期五
「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【期號】No.156
【刊名】「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【出刊日期】2005-12-01
【類別】廣告行銷
【原著作者】馬克‧休斯（Mark Hughes）
＊「話題」是行銷的終極按鈕，一按下，就引爆媒體與市場的一窩瘋，大街小巷焦慮關切：「唐先生怎沒找到花瓶」、「小玲何時答應求婚」、「誰才咬得到那顆蘋果？」
＊話題行銷靠創意埋設故事，把媒體和消費者一起拉進去，自導自演自觀。在話題行銷的世界，愈稀、奇、秘、噱，話題生命愈長，效益愈可觀。戲法人人懂，巧妙得學會！
愈多人談論、愈多人傳播，話題愈熱、產品愈賣
在目前傳統的廣告手法因為受到了資訊氾濫的干擾，使得廣告效益大不如前，而運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，反而會產生更好的宣傳效果。
話題行銷就是，運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，讓公司和產品成為消費者談論的話題。這樣的廣告效益，約是傳統方法的3到5倍。
◎話題行銷6秘訣——
一、按下6個話題啟動按鈕你說的故事，除非能夠啟動下列6個話題按鈕其中的一個，才能讓你的品牌或公司成為消費者談論的話題，這6個話題啟動鈕分別是：
1.禁忌話題——像是性、廁所文學
2.稀奇古怪3.匪夷所思
4.令人捧腹
5.引人入勝
6.內幕消息——包括讓秘密保留或曝光
個案研究——對半賣網路店。半賣想把自己定位成書籍、音樂、電影和電玩的虛擬交易平台。在一場腦力激盪的會議中提出，讓品牌出名最好的方法，就是讓公司名字出現在地圖上。於是公司去找個名字裡已經有『半』這個字的城鎮，然後說服當地居民把鎮名改成對半賣。
二、抓住媒體的目光想要讓話題發燒，就要從下列5個方向，找出讓人想忘都忘不掉的點子，激起媒體的好奇心：
1.小蝦米對大鯨魚的故事
2.非常稀奇古怪或匪夷所思的故事
3.具有爭議性的故事
4.名人軼事
5.跟當前熱門新聞話題有關的故事
個案研究——美樂淡啤酒。美樂淡啤酒的公司自然地認定，淡啤酒吸引消費者的地方，就是因為這種啤酒的熱量比較低。然而，廣告公司在訪談了一些喜歡喝淡啤酒的酒客之後明白，這些酒客之所以喜歡淡啤酒，其實是因為喝這種啤酒不會那麼快飽脹。也就是說，喝這種啤酒就可以在酒吧裡混久一點，不用那麼早回家。於是，找一些以男子氣概形象聞名的名人擔綱演出，讓他們在令人發噱的劇情中喝著美樂淡啤酒。
三、做廣告，就是為了引起消費者注意不管你是要贊助活動、設廣告看板，還是把公司名稱印在路邊攤賣的花生袋上，反正廣告就是要做一些巔覆傳統的事，讓大家注意到你的產品。
個案研究——小甜甜布蘭妮。在MTV音樂大獎的頒獎典禮上，布蘭妮跟活生生的老虎和蛇一起表演，創造了非常好的宣傳效果。2年後，布蘭妮當著全球觀眾的面，在舞台上跟瑪丹娜來了個深深的同志般的吻。這一吻，吻出了無數的流言，也吻出了數百萬的專輯銷售量。
四、大膽發揮創意找個最有創意的角度來製造話題，然後好好經營這個話題。
個案研究——福特野馬。福特汽車公司，把車名改為福特野馬，隨後推行了一個非常滑稽的「白日夢廣告活動」，灌輸消費者，普通人只要買了福特野馬，就可以搖身一變，成為大家注目的焦點。為了進一步讓話題發燒，福特選擇全美前200大DJ的廣播電台，買下這些電台大量的廣告時段，並要這些DJ在野馬上市前，親自到底特律試駕一次。每位DJ就用自己試駕的經驗，寫出各自的廣告詞。
利用話題創造全民行銷瘋
中國時報副總編輯 趙政岷
由於台灣市場的特性，有意在此地製造話題以促進行銷時，要事先了解以下情況：台灣群眾容易出現所謂的「一窩蜂（瘋）」和「一窩不瘋」，也就是集體感染的現象明顯，例如養電子雞、蛋塔，都是一下子大流行、一下子又全部平息下來。
南北差異大，可以借力使力：北台灣在狂賣大閘蟹、南部卻流行吃米酒蔥爆蟹。
特立獨行特別引為焦點：只要反傳統，如小莉姐弟戀，都可以拿來炒作。
特有名詞的接受度高：劈腿、光碟、黑心等名詞，一般群眾都可以琅琅上口，容易套用在任何的話題行銷上。
永遠有賣點的話題：美麗、瘦身、健康、發財、賺人眼淚的人性議題，在台灣市場的被接受度完全沒有障礙。
這些在地特色的形成，主要因素來自於台灣的媒體太過發達，除了持續地在傳媒工具上重複播出相同的內容，也常為了取得競爭的優勢而自行加值話題，或是邀請意見領袖分析話題，造成話題發酵的速度，快過於其他社會。然而，在此提醒創意人，一旦善用了話題行銷，要懂得維持話題聚焦、及時收割戰果。日本AV女優小澤圓在台北汽車展為某款車代言，到現在沒有人記得倒底她賣了哪一款車。此外，話題本身一如謠言，會有高潮、低潮，通常低潮就是接近話題結束的尾聲，若是仍有意延燒話題，就要適時地在低潮時，再注入新的小話題，帶動另一波的高潮。
「話題，有一個很好玩的共通特點，那就是：話題在事前看起來非常荒唐，但事後看來卻非常高明。」
馬克‧休斯
想要從事話題行銷，就必須記好下列幾項關鍵要素：
話題行銷不是工具——話題行銷不是像電視、廣告郵件或廣播之類的行銷媒介，話題行銷反而是你要達成的目的。你還是必須靠口耳相傳或是傳統的廣告把訊息傳送出去。話題行銷的目標是，要引發超越基本廣告訴求的話題。你要試著讓大家談論你的品牌，還要讓媒體報導你的品牌。
話題行銷不能和游擊行銷混為一談
——游擊行銷是去做一些反傳統的事，好讓消費者認識你的品牌。游擊行銷可以是你用來開啟或者加深話題的工具之一，但畢竟只是你可能使用工具其中的一種。要創造話題，不一定要運用游擊行銷。
話題行銷不一定要準備大量的廣告預算——但是你反而必須在創意上贏過競爭對手。即便是大品牌的行銷主管也會承認，自己每年花費的廣告費用，有一大部分是浪費在一些根本無關緊要的事情上。傳統的行銷專家會主張，銷售成績要有驚人的成長，就必須投入高額的廣告費用。事實根本就不是這樣。
秘訣1 按下6個話題啟動按鈕秘訣2 抓住媒體的目光1秘訣3 做廣告，就是為了引起消費者注意秘訣4 登上話題的聖母峰秘訣5 大膽發揮創意秘訣6 嚴格監管產品的品質
【刊名】「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【出刊日期】2005-12-01
【類別】廣告行銷
【原著作者】馬克‧休斯（Mark Hughes）
＊「話題」是行銷的終極按鈕，一按下，就引爆媒體與市場的一窩瘋，大街小巷焦慮關切：「唐先生怎沒找到花瓶」、「小玲何時答應求婚」、「誰才咬得到那顆蘋果？」
＊話題行銷靠創意埋設故事，把媒體和消費者一起拉進去，自導自演自觀。在話題行銷的世界，愈稀、奇、秘、噱，話題生命愈長，效益愈可觀。戲法人人懂，巧妙得學會！
愈多人談論、愈多人傳播，話題愈熱、產品愈賣
在目前傳統的廣告手法因為受到了資訊氾濫的干擾，使得廣告效益大不如前，而運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，反而會產生更好的宣傳效果。
話題行銷就是，運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，讓公司和產品成為消費者談論的話題。這樣的廣告效益，約是傳統方法的3到5倍。
◎話題行銷6秘訣——
一、按下6個話題啟動按鈕你說的故事，除非能夠啟動下列6個話題按鈕其中的一個，才能讓你的品牌或公司成為消費者談論的話題，這6個話題啟動鈕分別是：
1.禁忌話題——像是性、廁所文學
2.稀奇古怪3.匪夷所思
4.令人捧腹
5.引人入勝
6.內幕消息——包括讓秘密保留或曝光
個案研究——對半賣網路店。半賣想把自己定位成書籍、音樂、電影和電玩的虛擬交易平台。在一場腦力激盪的會議中提出，讓品牌出名最好的方法，就是讓公司名字出現在地圖上。於是公司去找個名字裡已經有『半』這個字的城鎮，然後說服當地居民把鎮名改成對半賣。
二、抓住媒體的目光想要讓話題發燒，就要從下列5個方向，找出讓人想忘都忘不掉的點子，激起媒體的好奇心：
1.小蝦米對大鯨魚的故事
2.非常稀奇古怪或匪夷所思的故事
3.具有爭議性的故事
4.名人軼事
5.跟當前熱門新聞話題有關的故事
個案研究——美樂淡啤酒。美樂淡啤酒的公司自然地認定，淡啤酒吸引消費者的地方，就是因為這種啤酒的熱量比較低。然而，廣告公司在訪談了一些喜歡喝淡啤酒的酒客之後明白，這些酒客之所以喜歡淡啤酒，其實是因為喝這種啤酒不會那麼快飽脹。也就是說，喝這種啤酒就可以在酒吧裡混久一點，不用那麼早回家。於是，找一些以男子氣概形象聞名的名人擔綱演出，讓他們在令人發噱的劇情中喝著美樂淡啤酒。
三、做廣告，就是為了引起消費者注意不管你是要贊助活動、設廣告看板，還是把公司名稱印在路邊攤賣的花生袋上，反正廣告就是要做一些巔覆傳統的事，讓大家注意到你的產品。
個案研究——小甜甜布蘭妮。在MTV音樂大獎的頒獎典禮上，布蘭妮跟活生生的老虎和蛇一起表演，創造了非常好的宣傳效果。2年後，布蘭妮當著全球觀眾的面，在舞台上跟瑪丹娜來了個深深的同志般的吻。這一吻，吻出了無數的流言，也吻出了數百萬的專輯銷售量。
四、大膽發揮創意找個最有創意的角度來製造話題，然後好好經營這個話題。
個案研究——福特野馬。福特汽車公司，把車名改為福特野馬，隨後推行了一個非常滑稽的「白日夢廣告活動」，灌輸消費者，普通人只要買了福特野馬，就可以搖身一變，成為大家注目的焦點。為了進一步讓話題發燒，福特選擇全美前200大DJ的廣播電台，買下這些電台大量的廣告時段，並要這些DJ在野馬上市前，親自到底特律試駕一次。每位DJ就用自己試駕的經驗，寫出各自的廣告詞。
利用話題創造全民行銷瘋
中國時報副總編輯 趙政岷
由於台灣市場的特性，有意在此地製造話題以促進行銷時，要事先了解以下情況：台灣群眾容易出現所謂的「一窩蜂（瘋）」和「一窩不瘋」，也就是集體感染的現象明顯，例如養電子雞、蛋塔，都是一下子大流行、一下子又全部平息下來。
南北差異大，可以借力使力：北台灣在狂賣大閘蟹、南部卻流行吃米酒蔥爆蟹。
特立獨行特別引為焦點：只要反傳統，如小莉姐弟戀，都可以拿來炒作。
特有名詞的接受度高：劈腿、光碟、黑心等名詞，一般群眾都可以琅琅上口，容易套用在任何的話題行銷上。
永遠有賣點的話題：美麗、瘦身、健康、發財、賺人眼淚的人性議題，在台灣市場的被接受度完全沒有障礙。
這些在地特色的形成，主要因素來自於台灣的媒體太過發達，除了持續地在傳媒工具上重複播出相同的內容，也常為了取得競爭的優勢而自行加值話題，或是邀請意見領袖分析話題，造成話題發酵的速度，快過於其他社會。然而，在此提醒創意人，一旦善用了話題行銷，要懂得維持話題聚焦、及時收割戰果。日本AV女優小澤圓在台北汽車展為某款車代言，到現在沒有人記得倒底她賣了哪一款車。此外，話題本身一如謠言，會有高潮、低潮，通常低潮就是接近話題結束的尾聲，若是仍有意延燒話題，就要適時地在低潮時，再注入新的小話題，帶動另一波的高潮。
「話題，有一個很好玩的共通特點，那就是：話題在事前看起來非常荒唐，但事後看來卻非常高明。」
馬克‧休斯
想要從事話題行銷，就必須記好下列幾項關鍵要素：
話題行銷不是工具——話題行銷不是像電視、廣告郵件或廣播之類的行銷媒介，話題行銷反而是你要達成的目的。你還是必須靠口耳相傳或是傳統的廣告把訊息傳送出去。話題行銷的目標是，要引發超越基本廣告訴求的話題。你要試著讓大家談論你的品牌，還要讓媒體報導你的品牌。
話題行銷不能和游擊行銷混為一談
——游擊行銷是去做一些反傳統的事，好讓消費者認識你的品牌。游擊行銷可以是你用來開啟或者加深話題的工具之一，但畢竟只是你可能使用工具其中的一種。要創造話題，不一定要運用游擊行銷。
話題行銷不一定要準備大量的廣告預算——但是你反而必須在創意上贏過競爭對手。即便是大品牌的行銷主管也會承認，自己每年花費的廣告費用，有一大部分是浪費在一些根本無關緊要的事情上。傳統的行銷專家會主張，銷售成績要有驚人的成長，就必須投入高額的廣告費用。事實根本就不是這樣。
秘訣1 按下6個話題啟動按鈕秘訣2 抓住媒體的目光1秘訣3 做廣告，就是為了引起消費者注意秘訣4 登上話題的聖母峰秘訣5 大膽發揮創意秘訣6 嚴格監管產品的品質
2010大趨勢》企業的精神
■ 派翠西亞．奧伯汀
全球化已把我們改變成一家搜尋世界的公司，不只是為銷售或委外，也為尋找智慧資本──世界最好的人才和最棒的創意。
在真正的大趨勢潮流下，企業的精神正在各地如雨後春筍般興起，我們可以從最近各地的新聞頭條窺知一二。
根據沃思堡《星電報》2004年12月的報導：「位於達拉斯的國際組織提供企業精神輔導」。2005年一則《洛杉磯時報》報導寫道：「信仰正在工作場所開拓地位。」倫敦的《泰晤士報》也寫道：「商業和精神生活之間的界線已經變得愈來愈模糊。」
一點也沒錯。我們接著思考以下的描述：
克佛特社會投資型基金正和冰淇淋製造商班傑瑞（Ben & Jerry's）協商併購事宜，創辦人莫楠突然喊停。
此時參與協商的人已經打算放棄、離開。莫楠要一整桌緊張、憤怒的人先靜默幾分鐘，接著他要求每個人捫心自問：「這裡的真理是什麼？怎麼做對大家最好？」接著他引導大家發言。一個接著一個，大家以考量對方的立場來表達自己的看法。
終於重啟協商。莫楠在數周的協商當中重複三次這樣的做法，每一次都達到相同的突破效果。
問題是，我們所談的是職場的精神還是宗教？答案很可能是兩者都有，無論你認同與否，它們之間有著難以區辨的界線。
宗教是以一種正式、以團體為主且以教派為形式的敬神方式。精神性則是個人生活中對靈性和神性所產生的體驗。葛查莉茲在一篇談論耶魯大學米勒信仰與文化中心的文章中寫道：「對於一家欲成功包容信仰的公司組織來說，推廣某種特定宗教是不可行的。它必須提供一個環境，讓有不同信仰──包括沒有特殊信仰的人覺得自在。」
位於科羅拉多州的真實音樂出版公司（Sounds True）有一本目錄列出了500首啟發人心的曲目。該公司每天都有團體靜坐，以及以靜默開場的聚會活動。福特、美利堅航空、德州儀器以及英特爾都贊助員工的宗教團體。堪薩斯州聖法蘭西健康中心每周一次的部門會議花30分鐘在反思冥想上，另外30分鐘討論管理上的精神議題。
企業的財務醜聞喚醒了無數沉睡者身上的細胞，讓它們帶著精神使命，要找回精神、道德、價值觀以及市場中的人性。事實上，在企業中追求精神與宗教雖有所不同，但也有相同之處，即對價值、社會責任與道德的反省。企業的精神趨勢具有什麼意義？簡而言之，這是一種源自於職業道德獲得肯定的渴望。在我們所處的世界中，神聖存在（Di-vine Presence）是企業和職場生活所排斥的，就彷彿那根本不屬於商業環境。然而精神存在於我們每一個人心中。如果將神聖的事物和人性分開，那就等於拋棄了自己的心。
美國的企業與財務，從1990年代脫軌至今，正陷在痛苦之中。我們的經濟體系並不知道如何挽救自己。不過我們知道，如果貪婪、詐欺和投機生意，讓我們面臨資本主義的危機，那麼品格、誠信和心靈領袖也將能帶領我們撥雲見日。企業精神的趨勢將會加強上述的特徵，並且協助我們的心靈一起進入這個過程。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/02 經濟日報】
全球化已把我們改變成一家搜尋世界的公司，不只是為銷售或委外，也為尋找智慧資本──世界最好的人才和最棒的創意。
在真正的大趨勢潮流下，企業的精神正在各地如雨後春筍般興起，我們可以從最近各地的新聞頭條窺知一二。
根據沃思堡《星電報》2004年12月的報導：「位於達拉斯的國際組織提供企業精神輔導」。2005年一則《洛杉磯時報》報導寫道：「信仰正在工作場所開拓地位。」倫敦的《泰晤士報》也寫道：「商業和精神生活之間的界線已經變得愈來愈模糊。」
一點也沒錯。我們接著思考以下的描述：
克佛特社會投資型基金正和冰淇淋製造商班傑瑞（Ben & Jerry's）協商併購事宜，創辦人莫楠突然喊停。
此時參與協商的人已經打算放棄、離開。莫楠要一整桌緊張、憤怒的人先靜默幾分鐘，接著他要求每個人捫心自問：「這裡的真理是什麼？怎麼做對大家最好？」接著他引導大家發言。一個接著一個，大家以考量對方的立場來表達自己的看法。
終於重啟協商。莫楠在數周的協商當中重複三次這樣的做法，每一次都達到相同的突破效果。
問題是，我們所談的是職場的精神還是宗教？答案很可能是兩者都有，無論你認同與否，它們之間有著難以區辨的界線。
宗教是以一種正式、以團體為主且以教派為形式的敬神方式。精神性則是個人生活中對靈性和神性所產生的體驗。葛查莉茲在一篇談論耶魯大學米勒信仰與文化中心的文章中寫道：「對於一家欲成功包容信仰的公司組織來說，推廣某種特定宗教是不可行的。它必須提供一個環境，讓有不同信仰──包括沒有特殊信仰的人覺得自在。」
位於科羅拉多州的真實音樂出版公司（Sounds True）有一本目錄列出了500首啟發人心的曲目。該公司每天都有團體靜坐，以及以靜默開場的聚會活動。福特、美利堅航空、德州儀器以及英特爾都贊助員工的宗教團體。堪薩斯州聖法蘭西健康中心每周一次的部門會議花30分鐘在反思冥想上，另外30分鐘討論管理上的精神議題。
企業的財務醜聞喚醒了無數沉睡者身上的細胞，讓它們帶著精神使命，要找回精神、道德、價值觀以及市場中的人性。事實上，在企業中追求精神與宗教雖有所不同，但也有相同之處，即對價值、社會責任與道德的反省。企業的精神趨勢具有什麼意義？簡而言之，這是一種源自於職業道德獲得肯定的渴望。在我們所處的世界中，神聖存在（Di-vine Presence）是企業和職場生活所排斥的，就彷彿那根本不屬於商業環境。然而精神存在於我們每一個人心中。如果將神聖的事物和人性分開，那就等於拋棄了自己的心。
美國的企業與財務，從1990年代脫軌至今，正陷在痛苦之中。我們的經濟體系並不知道如何挽救自己。不過我們知道，如果貪婪、詐欺和投機生意，讓我們面臨資本主義的危機，那麼品格、誠信和心靈領袖也將能帶領我們撥雲見日。企業精神的趨勢將會加強上述的特徵，並且協助我們的心靈一起進入這個過程。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/02 經濟日報】
吉嘉 不小看任何一個機會
■ 宋健生
客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創的「變形蟲」生產管理模式，可彈性組成生產線，就算客戶只要一件產品，照樣接單……
吉嘉集團的成長，有如演藝圈麻雀變鳳凰的情節———擔任女主角的紅星嫌角色太爛不願意演，平時只能演演跑龍套的小角色，臨時被叫上台，不料卻一炮而紅。吉嘉董事長宋英銓正是故事中的那個小角色。
「別人不願意做的，我都可以做」這就是吉嘉的創業精神。如今，吉嘉成了專門解決疑難雜症的企業，大至LCD TV、家庭劇院，小到讀卡機、感應卡，產品項目多達1,000餘種，接單數量則從數萬個、到十幾個，甚至只有一件。
資本額只有5,500萬元的吉嘉，去年集團營業額達25億餘元，今年將挑戰30億元大關。宋英銓說，全球知名企業的大老闆太會精打細算了，規模要大、有獲利的訂單才接，這也讓吉嘉在夾縫中找到生存空間。
現年56歲、成大電機系畢業的宋英銓，先後擔任過日本船井台中分公司音響開發部主任、波麗音樂帶開發主任及普騰研展部經理等職，擁有紮實的產品開發底子。
73年4月，宋英銓離開普騰，以500萬元在台北創立吉嘉電子，研發生產俗稱大耳朵的衛星接收器，產品好不容易在10月上市，不料全球最大的美國市場，突然在年底決定管制空中衛星媒體，訂單立刻蒸發消失。吉嘉才剛創業，就面臨關門噩運。
重視每筆訂單 來者不拒
不服輸的宋英銓當機立斷，轉型做不需要資金的顧問服務業，專門幫國外廠商尋找台灣的代工廠。吉嘉的第一件生意，就是替美國知名的彩券業者集太公司，找到台灣松下生產彩券終端顯示器（售票機）。
隨後，吉嘉營運逐漸步上軌道。其間，部分廠商提出少量產品的購買需求，像集太要買無線數據機，一年訂單只有600台，台灣松下嫌數量太少、技術又高，不願接單，宋英銓最後被「趕鴨子上架」，硬著頭皮接單。
在台北市四維路一家民宅的地下室，宋英銓和三名員工埋首研發，不到幾個月就成功開發廠商需要的產品，這也讓宋英銓有了重新出發的信心。二年後，吉嘉的員工增加到20多人，製造部分營業額一年約2,000萬元。
策略經營 不走跟風
「台灣有人做的，我就不做」這是宋英銓的經營策略，吉嘉的客戶通常是有疑難雜症找上門的。
75年，宋英銓回到台中潭子老家設廠，當時連宇公司不願做刷卡機，嫌美國客戶MAGTEK一個月2,000片、約40萬元的印刷電路板訂單太少，沒利潤。透過友人介紹，吉嘉毫不猶豫接單。宋英銓說，最初信用卡磁帶只有單軌，後來基於安全考量，79年改成雙軌，吉嘉花了二年才完成雙軌信用卡與讀卡機技術的研發，剛好碰上全球換卡及換機的商機，刷卡機月產量一下子爆增到5萬餘台。
MAGTEK是全球磁卡刷卡機製造大廠，和吉嘉長達十年的合作關係，成了宋英銓最大的轉機。吉嘉後來進一步研發多種加值型產品，包括銀行授權刷卡機、存款簿讀卡機等。
也因為客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創一套「變形蟲」生產管理模式，三、四名員工就可彈性組成一條生產線。就算客戶要的產品只有一件，宋英銓照樣「哈到要嗆煙」，他告訴自己，不要「小看」任何一個機會。
宋英銓表示，吉嘉的員工，多是老員工，祖父、祖母級員工比比皆是，個個身懷十八般武藝，透過生產線的彈性調整，以及自行研發生產設備，就算只做一件產品，也多能不賠錢、甚至小賺。
鼓勵內部創業 廣納百川
目前，吉嘉主要提供電子產品構裝的製造與國際採購服務，旗下自創品牌包括資料收集器、收銀機與音響的「PROMAG」、網路轉換器的「Tibbo」、自動識別系統的「Keiga」等，自有品牌比率約30%，其餘為代工生產。
吉嘉版圖迅速擴大，還可歸因於宋英銓鼓勵內部創業。許多具有研發能力的人才，找吉嘉合作，宋英銓就提供資金調度與生產支援，讓他們專心從事研發與行銷，不必煩惱生產及製造，對吉嘉而言，多了一個生產機會，也分散風險。
透過這種創業模式，近幾年吉嘉的關係企業日增，台灣吉嘉成了集團的製造中心，旗下集佳負責生產自動識別系統、集得生產網路轉換器、集博從事貿易、楷嘉生產家用音響、毓嘉生產多媒體音響、正方生產LCD TV、雅嘉從事自動黏著加工等。
位在大陸東莞的全盈，今年開始發展刷卡機產品，其他如寧波的美嘉主要生產汽車音響，東莞吉嘉則以多媒體音響為主，新加坡創新科技60%的多媒體音響產品，都是由此生產供應。
在楷嘉，擔任董事長的宋英銓，股分只占30%，其餘持有70%股權的股東，都是音響界的研發好手。另一家正方，最早在北部做筆記型電腦，後來經營失敗，總經理王起中接手，由吉嘉支援生產。
吉嘉像大海一樣廣納百川，吸引許多人才自動靠攏，解決自身人才不足的問題。宋英銓形容吉嘉集團就像是「大雜燴」，每家關係企業都很小，可是發揮起螞蟻雄兵的力量，卻是不容小覷，目前吉嘉海內外員工總數已達1,800人。
傻瓜與聰明人 路一樣長
今年6月，宋英銓買下前肯尼士位於潭子的總部大樓，吉嘉跟著進駐，集團儼然成形。下一步，宋英銓計劃整合另一家國際行銷公司台資電的股東，明年改組為一家公司，全力進軍歐盟感應卡市場。
宋英銓回憶，當初從事穀物運送服務業的父親，每次到物資局載大豆，事後若發現多載一包，都會立刻歸還，結果只要父親少載了，倉庫管理員也會主動補足。「傻瓜與聰明的人，走的路都是一樣長」父親的這番話，深深影響宋英銓日後的處事態度。
包括日本等國際大企業，基於生產成本考量，大都訂有「最低訂購量」標準，平白喪失許多生意。就算訂單只有一件產品，吉嘉也會欣然接受，因為在宋英銓的眼裡，訂單不論多寡，「一件訂單就是一個客戶」。
最低訂購量，成了大企業的罩門，卻讓吉嘉找到了利基點。在這片「大公司不願意進來，小公司又沒有技術做的」新藍海中，宋英銓可說是悠游自如，得心應手。
（本系列完）
【2005/12/02 經濟日報】
客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創的「變形蟲」生產管理模式，可彈性組成生產線，就算客戶只要一件產品，照樣接單……
吉嘉集團的成長，有如演藝圈麻雀變鳳凰的情節———擔任女主角的紅星嫌角色太爛不願意演，平時只能演演跑龍套的小角色，臨時被叫上台，不料卻一炮而紅。吉嘉董事長宋英銓正是故事中的那個小角色。
「別人不願意做的，我都可以做」這就是吉嘉的創業精神。如今，吉嘉成了專門解決疑難雜症的企業，大至LCD TV、家庭劇院，小到讀卡機、感應卡，產品項目多達1,000餘種，接單數量則從數萬個、到十幾個，甚至只有一件。
資本額只有5,500萬元的吉嘉，去年集團營業額達25億餘元，今年將挑戰30億元大關。宋英銓說，全球知名企業的大老闆太會精打細算了，規模要大、有獲利的訂單才接，這也讓吉嘉在夾縫中找到生存空間。
現年56歲、成大電機系畢業的宋英銓，先後擔任過日本船井台中分公司音響開發部主任、波麗音樂帶開發主任及普騰研展部經理等職，擁有紮實的產品開發底子。
73年4月，宋英銓離開普騰，以500萬元在台北創立吉嘉電子，研發生產俗稱大耳朵的衛星接收器，產品好不容易在10月上市，不料全球最大的美國市場，突然在年底決定管制空中衛星媒體，訂單立刻蒸發消失。吉嘉才剛創業，就面臨關門噩運。
重視每筆訂單 來者不拒
不服輸的宋英銓當機立斷，轉型做不需要資金的顧問服務業，專門幫國外廠商尋找台灣的代工廠。吉嘉的第一件生意，就是替美國知名的彩券業者集太公司，找到台灣松下生產彩券終端顯示器（售票機）。
隨後，吉嘉營運逐漸步上軌道。其間，部分廠商提出少量產品的購買需求，像集太要買無線數據機，一年訂單只有600台，台灣松下嫌數量太少、技術又高，不願接單，宋英銓最後被「趕鴨子上架」，硬著頭皮接單。
在台北市四維路一家民宅的地下室，宋英銓和三名員工埋首研發，不到幾個月就成功開發廠商需要的產品，這也讓宋英銓有了重新出發的信心。二年後，吉嘉的員工增加到20多人，製造部分營業額一年約2,000萬元。
策略經營 不走跟風
「台灣有人做的，我就不做」這是宋英銓的經營策略，吉嘉的客戶通常是有疑難雜症找上門的。
75年，宋英銓回到台中潭子老家設廠，當時連宇公司不願做刷卡機，嫌美國客戶MAGTEK一個月2,000片、約40萬元的印刷電路板訂單太少，沒利潤。透過友人介紹，吉嘉毫不猶豫接單。宋英銓說，最初信用卡磁帶只有單軌，後來基於安全考量，79年改成雙軌，吉嘉花了二年才完成雙軌信用卡與讀卡機技術的研發，剛好碰上全球換卡及換機的商機，刷卡機月產量一下子爆增到5萬餘台。
MAGTEK是全球磁卡刷卡機製造大廠，和吉嘉長達十年的合作關係，成了宋英銓最大的轉機。吉嘉後來進一步研發多種加值型產品，包括銀行授權刷卡機、存款簿讀卡機等。
也因為客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創一套「變形蟲」生產管理模式，三、四名員工就可彈性組成一條生產線。就算客戶要的產品只有一件，宋英銓照樣「哈到要嗆煙」，他告訴自己，不要「小看」任何一個機會。
宋英銓表示，吉嘉的員工，多是老員工，祖父、祖母級員工比比皆是，個個身懷十八般武藝，透過生產線的彈性調整，以及自行研發生產設備，就算只做一件產品，也多能不賠錢、甚至小賺。
鼓勵內部創業 廣納百川
目前，吉嘉主要提供電子產品構裝的製造與國際採購服務，旗下自創品牌包括資料收集器、收銀機與音響的「PROMAG」、網路轉換器的「Tibbo」、自動識別系統的「Keiga」等，自有品牌比率約30%，其餘為代工生產。
吉嘉版圖迅速擴大，還可歸因於宋英銓鼓勵內部創業。許多具有研發能力的人才，找吉嘉合作，宋英銓就提供資金調度與生產支援，讓他們專心從事研發與行銷，不必煩惱生產及製造，對吉嘉而言，多了一個生產機會，也分散風險。
透過這種創業模式，近幾年吉嘉的關係企業日增，台灣吉嘉成了集團的製造中心，旗下集佳負責生產自動識別系統、集得生產網路轉換器、集博從事貿易、楷嘉生產家用音響、毓嘉生產多媒體音響、正方生產LCD TV、雅嘉從事自動黏著加工等。
位在大陸東莞的全盈，今年開始發展刷卡機產品，其他如寧波的美嘉主要生產汽車音響，東莞吉嘉則以多媒體音響為主，新加坡創新科技60%的多媒體音響產品，都是由此生產供應。
在楷嘉，擔任董事長的宋英銓，股分只占30%，其餘持有70%股權的股東，都是音響界的研發好手。另一家正方，最早在北部做筆記型電腦，後來經營失敗，總經理王起中接手，由吉嘉支援生產。
吉嘉像大海一樣廣納百川，吸引許多人才自動靠攏，解決自身人才不足的問題。宋英銓形容吉嘉集團就像是「大雜燴」，每家關係企業都很小，可是發揮起螞蟻雄兵的力量，卻是不容小覷，目前吉嘉海內外員工總數已達1,800人。
傻瓜與聰明人 路一樣長
今年6月，宋英銓買下前肯尼士位於潭子的總部大樓，吉嘉跟著進駐，集團儼然成形。下一步，宋英銓計劃整合另一家國際行銷公司台資電的股東，明年改組為一家公司，全力進軍歐盟感應卡市場。
宋英銓回憶，當初從事穀物運送服務業的父親，每次到物資局載大豆，事後若發現多載一包，都會立刻歸還，結果只要父親少載了，倉庫管理員也會主動補足。「傻瓜與聰明的人，走的路都是一樣長」父親的這番話，深深影響宋英銓日後的處事態度。
包括日本等國際大企業，基於生產成本考量，大都訂有「最低訂購量」標準，平白喪失許多生意。就算訂單只有一件產品，吉嘉也會欣然接受，因為在宋英銓的眼裡，訂單不論多寡，「一件訂單就是一個客戶」。
最低訂購量，成了大企業的罩門，卻讓吉嘉找到了利基點。在這片「大公司不願意進來，小公司又沒有技術做的」新藍海中，宋英銓可說是悠游自如，得心應手。
（本系列完）
【2005/12/02 經濟日報】
2005年12月1日 星期四
學習 首要組織策略
■ 資誠智識服務中心
重視學習的企業會不斷挑戰既有的做事方式，將學習視為首要的組織策略，不斷求改進、提升適應變化的能力，也會確保提供必要的資源支持訓練發展計畫。最佳實務企業會採以下做法：
提供充裕的訓練預算：員工能否具備協助企業成功的必要技能，訓練預算是一項關鍵性因素。最佳實務企業會瞭解訓練的成本與效益，視為預算流程的一環，並認為訓練費用是強制性成本，不受經濟景氣影響，即使營收下滑，仍會投入一定比例的經費訓練員工。
選擇符合使用者和主題需求的訓練方法：根據訓練主題和學習目標選擇合適的訓練方法。訓練方法取決於以下因素──所需教材與設備、與講師的互動程度、必修或選修課程、學員具備何種知識與技能、學員是否有可利用的學習工具。
適當結合訓練與獎勵：學習經驗的質與量受工作環境的影響極大。頂尖企業不僅支持訓練，更結合訓練與獎勵制度，以營造一個良好的學習環境。也會尋求主管的支持，要求他們瞭解最能激勵員工學習新技能的獎勵方式，並在適當時機給予獎勵。
鼓勵各層級員工發展專業能力：職涯發展機會向來是員工最寶貴的獎勵。鼓勵各階層員工自己負起發展自我專業能力的責任，才能創造雙贏：員工對工作更滿意，管理階層也樂於減輕發展員工專業能力的責任，企業也因為擁有更具專業能力的員工，而更接近成功目標。
設立專職主管負責學習活動：頂尖企業會不斷思考學習過程，以求取最大的投資報酬，並提升學習活動的重要性。它們會設置專職主管（例如學習長、知識長或訓練主管）監管訓練和職涯發展作業，以確保員工具備有助提升競爭力及成功率的必要技能。
【最佳實務】
美國費城的商業銀行（Commerce Bank）採取多種方式進行員工訓練，也鼓勵員工知識分享。新進員工必須參加新生訓練營，學習客戶服務的基本技能，不過，新生訓練營無法提供員工可能遭遇的一切情境，因此，該銀行建立一套電子化的知識管理系統，讓員工可以利用該系統進行持續性教育訓練。
商業銀行表示，該系統除了每周省下2萬美元的訓練經費，更縮短交易時間、降低人力成本。
半導體設備製造商KLA-Tencor將訓練與發展視為策略性目標，而將員工獎酬計畫與訓練目標緊密結合。
主管的年度獎金部分決定於部屬職涯發展是否成功：對服務部門主管來說，紅利的多寡有75%取決於員工訓練及檢定證書。這項占比會因為不同部門而異，從約10%到30%不等。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/01 經濟日報】
重視學習的企業會不斷挑戰既有的做事方式，將學習視為首要的組織策略，不斷求改進、提升適應變化的能力，也會確保提供必要的資源支持訓練發展計畫。最佳實務企業會採以下做法：
提供充裕的訓練預算：員工能否具備協助企業成功的必要技能，訓練預算是一項關鍵性因素。最佳實務企業會瞭解訓練的成本與效益，視為預算流程的一環，並認為訓練費用是強制性成本，不受經濟景氣影響，即使營收下滑，仍會投入一定比例的經費訓練員工。
選擇符合使用者和主題需求的訓練方法：根據訓練主題和學習目標選擇合適的訓練方法。訓練方法取決於以下因素──所需教材與設備、與講師的互動程度、必修或選修課程、學員具備何種知識與技能、學員是否有可利用的學習工具。
適當結合訓練與獎勵：學習經驗的質與量受工作環境的影響極大。頂尖企業不僅支持訓練，更結合訓練與獎勵制度，以營造一個良好的學習環境。也會尋求主管的支持，要求他們瞭解最能激勵員工學習新技能的獎勵方式，並在適當時機給予獎勵。
鼓勵各層級員工發展專業能力：職涯發展機會向來是員工最寶貴的獎勵。鼓勵各階層員工自己負起發展自我專業能力的責任，才能創造雙贏：員工對工作更滿意，管理階層也樂於減輕發展員工專業能力的責任，企業也因為擁有更具專業能力的員工，而更接近成功目標。
設立專職主管負責學習活動：頂尖企業會不斷思考學習過程，以求取最大的投資報酬，並提升學習活動的重要性。它們會設置專職主管（例如學習長、知識長或訓練主管）監管訓練和職涯發展作業，以確保員工具備有助提升競爭力及成功率的必要技能。
【最佳實務】
美國費城的商業銀行（Commerce Bank）採取多種方式進行員工訓練，也鼓勵員工知識分享。新進員工必須參加新生訓練營，學習客戶服務的基本技能，不過，新生訓練營無法提供員工可能遭遇的一切情境，因此，該銀行建立一套電子化的知識管理系統，讓員工可以利用該系統進行持續性教育訓練。
商業銀行表示，該系統除了每周省下2萬美元的訓練經費，更縮短交易時間、降低人力成本。
半導體設備製造商KLA-Tencor將訓練與發展視為策略性目標，而將員工獎酬計畫與訓練目標緊密結合。
主管的年度獎金部分決定於部屬職涯發展是否成功：對服務部門主管來說，紅利的多寡有75%取決於員工訓練及檢定證書。這項占比會因為不同部門而異，從約10%到30%不等。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/01 經濟日報】
2010大趨勢》中階管理層領導
■ 派翠西亞．奧伯丁
誰能擁有改變一家企業的權力？讓公司走向成功之路背後的動力為何？
一般常識告訴我們答案應該就是執行長。真的嗎？全都是他一個人辦到的？當然不是。
大家都知道企業的價值──不管是營業額、每股盈餘或市場配額──都是建構在整個組織之上。而我們不了解的是那單純的真理：「領導權並非完全握在高層主管的手中。」
麥肯錫資深主管喬‧凱騰巴哈（Jon Katzenbach）說，未被選出的領導人，也就是有有獨到見解的中階經理人，才是真正創造改革的人。
具備專業技術且以人為導向的這群「改革領導者」富有彈性、有瘋狂點子、能熟練地啟發員工，且很樂意打破舊規則。他們大多介於25到40歲之間，且有三分之一是女性。
即使是一名靈活且擁有精神寄託的執行長，也無法獨自扭轉公司的情勢。真正的領導力是發揮共同創造的精神──也就是高層主管和一般管理者活躍地共舞。
這對你有什麼樣的意義？
這表示現在是以下這些人的時代：基層管理者、虔誠的領袖、中階管理者、普通員工、改革派人士、實幹家、務實的好管閒事者、從下層竄起的共謀者、團體領導人、女性主管、企業家、顧問、行動主義者、高層督導。這些人走出陰影，擁抱不再神祕的任務，來改造資本主義。
不過，如果身為管理者的我們誠摯地選擇承擔責任，就得先除掉一些猛龍。首先，必須破除由上往下發號施令的魔咒， 不再認為，唯有透過高層所賦予的正式權力才能發揮領導力。
現在是我們開始認識非正式權力所擁有特殊力量的時候了。
什麼是非正式的權力？
這是基層領導者的同事──還有其他人──所賦予他的權限。因此，正如社會科學家所觀察，非正式權力來自於一個人的同事對他的尊敬、信任、崇拜，甚至於敬畏。這些擁有獨到見解的人，通常可以洞悉「主流意見的盲點」。這種先見之明對企業系統有莫大的助益。
併購、掏空公司資產等短視及不道德的行為，使得執行長的名聲和詐欺劃上等號。這種新形態的領導來得正是時候。
在大眾對執行長的作為感到失望而產生怒火的同時，這種新的領導方式給了人們希望，他們認為領導的精神不在於高高在上的職位或是顯赫的工作職稱，而是建構在無數自覺的行為上，以及領導人的靈性特徵對於平日抉擇的影響。
2000年到2010年這喧擾的十年間，企業界最終會接受這樣的真理──領導人並不只是局限在管理金字塔的頂端，範圍可以擴及整個公司──包括任何階級的人才。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/01 經濟日報】
誰能擁有改變一家企業的權力？讓公司走向成功之路背後的動力為何？
一般常識告訴我們答案應該就是執行長。真的嗎？全都是他一個人辦到的？當然不是。
大家都知道企業的價值──不管是營業額、每股盈餘或市場配額──都是建構在整個組織之上。而我們不了解的是那單純的真理：「領導權並非完全握在高層主管的手中。」
麥肯錫資深主管喬‧凱騰巴哈（Jon Katzenbach）說，未被選出的領導人，也就是有有獨到見解的中階經理人，才是真正創造改革的人。
具備專業技術且以人為導向的這群「改革領導者」富有彈性、有瘋狂點子、能熟練地啟發員工，且很樂意打破舊規則。他們大多介於25到40歲之間，且有三分之一是女性。
即使是一名靈活且擁有精神寄託的執行長，也無法獨自扭轉公司的情勢。真正的領導力是發揮共同創造的精神──也就是高層主管和一般管理者活躍地共舞。
這對你有什麼樣的意義？
這表示現在是以下這些人的時代：基層管理者、虔誠的領袖、中階管理者、普通員工、改革派人士、實幹家、務實的好管閒事者、從下層竄起的共謀者、團體領導人、女性主管、企業家、顧問、行動主義者、高層督導。這些人走出陰影，擁抱不再神祕的任務，來改造資本主義。
不過，如果身為管理者的我們誠摯地選擇承擔責任，就得先除掉一些猛龍。首先，必須破除由上往下發號施令的魔咒， 不再認為，唯有透過高層所賦予的正式權力才能發揮領導力。
現在是我們開始認識非正式權力所擁有特殊力量的時候了。
什麼是非正式的權力？
這是基層領導者的同事──還有其他人──所賦予他的權限。因此，正如社會科學家所觀察，非正式權力來自於一個人的同事對他的尊敬、信任、崇拜，甚至於敬畏。這些擁有獨到見解的人，通常可以洞悉「主流意見的盲點」。這種先見之明對企業系統有莫大的助益。
併購、掏空公司資產等短視及不道德的行為，使得執行長的名聲和詐欺劃上等號。這種新形態的領導來得正是時候。
在大眾對執行長的作為感到失望而產生怒火的同時，這種新的領導方式給了人們希望，他們認為領導的精神不在於高高在上的職位或是顯赫的工作職稱，而是建構在無數自覺的行為上，以及領導人的靈性特徵對於平日抉擇的影響。
2000年到2010年這喧擾的十年間，企業界最終會接受這樣的真理──領導人並不只是局限在管理金字塔的頂端，範圍可以擴及整個公司──包括任何階級的人才。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/01 經濟日報】
IT產業整合關鍵
■ 何壽川
我們正面臨世界經濟版圖的轉型；放眼世界，全球的經濟成長率持續下降，一直到過去十年才略有上升；亞洲在歷經「日本第一」、「四小龍」時代之後，現在於全球經濟成長率圖表上所呈現的數值，則是1980年代末期至今，中國大陸開放後所帶動的經濟成長。反觀台灣，1987年起，經濟成長率持續下降，現在還在3.6%到4.4%之間掙扎。
預測也指出未來50年，歐洲、日本的國內生產毛額（GDP）將明顯被壓縮；美國雖受影響，但還是舉足輕重。面對全球的變化，台灣卻沒有轉型的策略，也沒有配套工作，只能停滯在原地不動。
亞洲開發中國家最具潛力
專業人才成長率是一個國家的競爭力指標之一，若從金融、工程及生命科學這三個最需要專業人才的產業來看，中國與印度成長均相當快速，因為這兩個地區人口年輕、有成長和消費的空間；技術人員量多質佳，能適任高科技、高附加價值的工作。
因此，世界上最具競爭力的製造平台已然成形，就在中國大陸；然而近來他們也開始意識到，不引進好的管理、技術人才與國外資金，是沒有辦法建立品牌的。中國大陸會繼續開放，他們的人才也會朝這方向來培訓。
價格是中國對其他國家的另一項威脅。中國製造不只便宜，而是非常便宜，微利甚至無利的時代已經來臨；與歐美國家相比，不管是機械模組，或是皺紋紙等各項產品的價差，都相差幾十個百分點。產業外移不是愛不愛國的問題，因為中國大陸在世界製造業的平台已經成形，一旦放棄中國大陸，就會失去成為供應鏈要角的機會。
台灣下一步該怎麼走？
台灣的機會點在哪裡呢？生物科技會是將來的趨勢，但台灣一直無法達到國外的水準，主因是生技產業需要的是非常資深、有經驗的人，但台灣目前都是沒有經驗、剛畢業的人，總數連美國加州大學舊金山分校的一個校園研究中心都不如。
但台灣也有機會，因為中國大陸做生技藥物實驗，美國人經常無法放心；藥一旦出事，賠上的都是幾十億、幾百億美元。所以他們開始對台灣有興趣，希望用台灣的水準與人才來平衡兩者之間的差距。
台灣快速工業化，卻也急速遞降工業化程度；不僅台灣，全世界的製造業都持續衰退；這是沒有好壞的問題，只是經濟成形後，自然就會走的方向。今年6月，服務業的GDP占比已經超過70%，遠高於工業的27%。
IT整合金融平台
產業正朝向服務業轉型，只有活化金融業才能帶動服務業；因為金融業是服務業的龍頭產業。要讓金融產業與國際接軌，就需要新科技的投入。目前正在發展的網路銀行或行動銀行還沒成形，就是因為安全問題；如果說為了安全，ATM只能領現金，不該有其他功能，這是絕對不正確的。
未來的金融平台應提供更智慧、更便捷的交易模式，並扮演整合供應鏈的核心角色。
微生物也能小兵立功
然而，台灣金融產業要創新，就得靠IT平台；且由於平台具有不可限制的延展性，必須依據不同商業模式的特性來進行規劃，這樣才是在做服務業。
全球的用紙量持續增加，特別是未來亞洲經濟體成形後，耗紙量更是難以估計，到那時根本沒有足夠的木頭或纖維可以供應。據此，我們做了兩個努力：一個是快生樹種的栽植，一是微生物在製漿、造紙上的應用。
過去20多年的經驗，讓我們可以將15年生的闊葉樹生長期縮減為六年。另外一個突破則是非木纖維的使用，除了因應上述情況，更是為了長遠的環保問題而進行研發。
現在我們可以利用酵素破解植物的表層結構、去纖維化、漂白與脫墨；後端副產品及廢水二次生物處理的過程中，隨時適性地調整微生物的種類與比例。
突破性的產品和製程，只能靠科技；而這個科技必須靠自己認真地往前走，才不會使已經不景氣的產業無法繼續發展。創新，才能成功轉型。我們已經不做銅版紙，而是非常精純的奈米級相片紙，就是一個例子；能夠跳脫，才能找到產業的另外一個起點。
（主講人是永豐餘集團董事長，圖與文摘自12月號《遠見雜誌》）
【2005/12/01 經濟日報】
我們正面臨世界經濟版圖的轉型；放眼世界，全球的經濟成長率持續下降，一直到過去十年才略有上升；亞洲在歷經「日本第一」、「四小龍」時代之後，現在於全球經濟成長率圖表上所呈現的數值，則是1980年代末期至今，中國大陸開放後所帶動的經濟成長。反觀台灣，1987年起，經濟成長率持續下降，現在還在3.6%到4.4%之間掙扎。
預測也指出未來50年，歐洲、日本的國內生產毛額（GDP）將明顯被壓縮；美國雖受影響，但還是舉足輕重。面對全球的變化，台灣卻沒有轉型的策略，也沒有配套工作，只能停滯在原地不動。
亞洲開發中國家最具潛力
專業人才成長率是一個國家的競爭力指標之一，若從金融、工程及生命科學這三個最需要專業人才的產業來看，中國與印度成長均相當快速，因為這兩個地區人口年輕、有成長和消費的空間；技術人員量多質佳，能適任高科技、高附加價值的工作。
因此，世界上最具競爭力的製造平台已然成形，就在中國大陸；然而近來他們也開始意識到，不引進好的管理、技術人才與國外資金，是沒有辦法建立品牌的。中國大陸會繼續開放，他們的人才也會朝這方向來培訓。
價格是中國對其他國家的另一項威脅。中國製造不只便宜，而是非常便宜，微利甚至無利的時代已經來臨；與歐美國家相比，不管是機械模組，或是皺紋紙等各項產品的價差，都相差幾十個百分點。產業外移不是愛不愛國的問題，因為中國大陸在世界製造業的平台已經成形，一旦放棄中國大陸，就會失去成為供應鏈要角的機會。
台灣下一步該怎麼走？
台灣的機會點在哪裡呢？生物科技會是將來的趨勢，但台灣一直無法達到國外的水準，主因是生技產業需要的是非常資深、有經驗的人，但台灣目前都是沒有經驗、剛畢業的人，總數連美國加州大學舊金山分校的一個校園研究中心都不如。
但台灣也有機會，因為中國大陸做生技藥物實驗，美國人經常無法放心；藥一旦出事，賠上的都是幾十億、幾百億美元。所以他們開始對台灣有興趣，希望用台灣的水準與人才來平衡兩者之間的差距。
台灣快速工業化，卻也急速遞降工業化程度；不僅台灣，全世界的製造業都持續衰退；這是沒有好壞的問題，只是經濟成形後，自然就會走的方向。今年6月，服務業的GDP占比已經超過70%，遠高於工業的27%。
IT整合金融平台
產業正朝向服務業轉型，只有活化金融業才能帶動服務業；因為金融業是服務業的龍頭產業。要讓金融產業與國際接軌，就需要新科技的投入。目前正在發展的網路銀行或行動銀行還沒成形，就是因為安全問題；如果說為了安全，ATM只能領現金，不該有其他功能，這是絕對不正確的。
未來的金融平台應提供更智慧、更便捷的交易模式，並扮演整合供應鏈的核心角色。
微生物也能小兵立功
然而，台灣金融產業要創新，就得靠IT平台；且由於平台具有不可限制的延展性，必須依據不同商業模式的特性來進行規劃，這樣才是在做服務業。
全球的用紙量持續增加，特別是未來亞洲經濟體成形後，耗紙量更是難以估計，到那時根本沒有足夠的木頭或纖維可以供應。據此，我們做了兩個努力：一個是快生樹種的栽植，一是微生物在製漿、造紙上的應用。
過去20多年的經驗，讓我們可以將15年生的闊葉樹生長期縮減為六年。另外一個突破則是非木纖維的使用，除了因應上述情況，更是為了長遠的環保問題而進行研發。
現在我們可以利用酵素破解植物的表層結構、去纖維化、漂白與脫墨；後端副產品及廢水二次生物處理的過程中，隨時適性地調整微生物的種類與比例。
突破性的產品和製程，只能靠科技；而這個科技必須靠自己認真地往前走，才不會使已經不景氣的產業無法繼續發展。創新，才能成功轉型。我們已經不做銅版紙，而是非常精純的奈米級相片紙，就是一個例子；能夠跳脫，才能找到產業的另外一個起點。
（主講人是永豐餘集團董事長，圖與文摘自12月號《遠見雜誌》）
【2005/12/01 經濟日報】
2005年11月30日 星期三
美學經濟》工業設計 一門軟硬兼具的學問
■ 陳珮馨
台灣從過去比速度、拚效率的時代，走到「被迫學美」的時代，懂得抓住「軟」性趨勢，又能設計「硬」產品的工業設計人才，愈受企業重視。
「工業設計是製造者和消費者的橋樑。」微星科技行銷業務處工業設計部經理卓有信表示，消費市場變化很快，企業必須從製造為主的思維，轉為以使用者為核心，透過工業設計，進一步觸動消費者的「渴望」，設計能觸動心靈的產品，讓消費者掏錢買回家。
明基數位時尚設計中心資深經理尹俊雄表示，這並不代表產品功能不重要，而是在標準化、數位化之後，技術取得容易，透過中國大陸立刻能大量生產。
於是，產品功能以外的價值，成為創造獨特性的來源，要從精神、情緒、文化、藝術各層面，尋找消費者的需求。尹俊雄表示，必須考慮很多和「人」有關的因素，不能只靠前端研發新材料，要從應用的觀點，發揮更大的創意。
尹俊雄強調，必須從設計、工程、社會等不同角度，抓出市場趨勢，觀察消費者使用產品會遇到哪些問題，才能從中看出發揮創意的機會。也因此，明基數位時尚中心的成員，背景相當多元，從工業設計、純藝術、人因工程、社會學到心理學等。
明基數位時尚中心，是國內最完整的工業設計團隊，從2002年底六名成員，一直增加到90人，還是不敷需求。
微星科技兩年前，從主機板跨足消費性產品，也開始加重工業設計的角色，今年初從消費性產品事業群部門，獨立出一組工業設計團隊，逐步提升自主設計的能力。
事實上，台灣作ODM代工，本來就有很強的工業設計能力，如果能以設計為主軸，將有很大的發展空間。卓有信表示，一旦提升工業設計能力，就能提供客戶「整套服務」，從設計、製造、行銷一手包辦，客戶也不需要忙著協調製造、設計，一來可以協助客戶省設計費、縮短時程，二來也能留住客源。
不過，協助設計部門激盪創意點子，必須耗費一番功夫。韓國三星組成工業設計團隊，第一件事就是把這批設計師送去周遊列國，強迫體驗差異文化。卓有信也要求工業設計團隊，輪流分享創意，從趨勢分享、資料蒐集，到遊山玩水、逛故宮、參加童玩節等，希望拓展工業設計師的生活經驗。
2003年，台灣創意設計中心成立，每年送國內設計師到歐美培訓，從實務面培養國際化的設計人才。台灣創意設計中心執行長張光民表示，要有好的設計，要先能「親身體驗」，透過和國外設計師一起工作，可以培養國際視野，也能促進日後的交流互動，目前該中心已經補助100多位設計師。
培養好的人才，還必須企業環境配合，否則忽然加入一批創意人才，難免衝突四起。工業設計師認為有創意的產品，可能因為太炫，得不到認同；為了追求質感、必須抬高成本時，又擔心產品太貴沒有人買，但壓低成本，就只能做出普通、沒有設計感的產品。
為了化解兩端矛盾，明基從根本處著手，徹底轉化公司文化，透過美學講座、藝術展覽等，培養員工欣賞「美」的能力。尹俊雄表示，設計不能只有單一部門在作，如果研發、行銷部門不覺得有價值，就算有很強的設計團隊，還是會遇到許多阻力，決策也難以達成共識。
如同《美學經濟》作者數位時代雙週總編輯詹偉雄所言，「台灣工業設計潮流興起，蘊藏非常大的痛苦。」過去揮汗、埋頭趕訂單，現在卻要四處找靈感'，和看不見的「美」賽跑，何時才能轉換步伐？終點未知，但絕非一朝一夕。（系列完）
【2005/11/30 經濟日報】
台灣從過去比速度、拚效率的時代，走到「被迫學美」的時代，懂得抓住「軟」性趨勢，又能設計「硬」產品的工業設計人才，愈受企業重視。
「工業設計是製造者和消費者的橋樑。」微星科技行銷業務處工業設計部經理卓有信表示，消費市場變化很快，企業必須從製造為主的思維，轉為以使用者為核心，透過工業設計，進一步觸動消費者的「渴望」，設計能觸動心靈的產品，讓消費者掏錢買回家。
明基數位時尚設計中心資深經理尹俊雄表示，這並不代表產品功能不重要，而是在標準化、數位化之後，技術取得容易，透過中國大陸立刻能大量生產。
於是，產品功能以外的價值，成為創造獨特性的來源，要從精神、情緒、文化、藝術各層面，尋找消費者的需求。尹俊雄表示，必須考慮很多和「人」有關的因素，不能只靠前端研發新材料，要從應用的觀點，發揮更大的創意。
尹俊雄強調，必須從設計、工程、社會等不同角度，抓出市場趨勢，觀察消費者使用產品會遇到哪些問題，才能從中看出發揮創意的機會。也因此，明基數位時尚中心的成員，背景相當多元，從工業設計、純藝術、人因工程、社會學到心理學等。
明基數位時尚中心，是國內最完整的工業設計團隊，從2002年底六名成員，一直增加到90人，還是不敷需求。
微星科技兩年前，從主機板跨足消費性產品，也開始加重工業設計的角色，今年初從消費性產品事業群部門，獨立出一組工業設計團隊，逐步提升自主設計的能力。
事實上，台灣作ODM代工，本來就有很強的工業設計能力，如果能以設計為主軸，將有很大的發展空間。卓有信表示，一旦提升工業設計能力，就能提供客戶「整套服務」，從設計、製造、行銷一手包辦，客戶也不需要忙著協調製造、設計，一來可以協助客戶省設計費、縮短時程，二來也能留住客源。
不過，協助設計部門激盪創意點子，必須耗費一番功夫。韓國三星組成工業設計團隊，第一件事就是把這批設計師送去周遊列國，強迫體驗差異文化。卓有信也要求工業設計團隊，輪流分享創意，從趨勢分享、資料蒐集，到遊山玩水、逛故宮、參加童玩節等，希望拓展工業設計師的生活經驗。
2003年，台灣創意設計中心成立，每年送國內設計師到歐美培訓，從實務面培養國際化的設計人才。台灣創意設計中心執行長張光民表示，要有好的設計，要先能「親身體驗」，透過和國外設計師一起工作，可以培養國際視野，也能促進日後的交流互動，目前該中心已經補助100多位設計師。
培養好的人才，還必須企業環境配合，否則忽然加入一批創意人才，難免衝突四起。工業設計師認為有創意的產品，可能因為太炫，得不到認同；為了追求質感、必須抬高成本時，又擔心產品太貴沒有人買，但壓低成本，就只能做出普通、沒有設計感的產品。
為了化解兩端矛盾，明基從根本處著手，徹底轉化公司文化，透過美學講座、藝術展覽等，培養員工欣賞「美」的能力。尹俊雄表示，設計不能只有單一部門在作，如果研發、行銷部門不覺得有價值，就算有很強的設計團隊，還是會遇到許多阻力，決策也難以達成共識。
如同《美學經濟》作者數位時代雙週總編輯詹偉雄所言，「台灣工業設計潮流興起，蘊藏非常大的痛苦。」過去揮汗、埋頭趕訂單，現在卻要四處找靈感'，和看不見的「美」賽跑，何時才能轉換步伐？終點未知，但絕非一朝一夕。（系列完）
【2005/11/30 經濟日報】
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