2004年10月16日 星期六

i-Bench平台 落實標竿學習【2004/10/16 經濟日報】

■ 吳麗真

「標竿學習」這項管理工具,在美、德等先進國家推展已經有二十餘年的歷史,在國內也日益受到重視。有心追求卓越的企業,無不積極地援引標竿學習的觀念及手法,希望藉由將企業內部各項流程與世界上居領導地位的企業相比較,了解自己在產業中的相對地位,並更進一步獲取協助企業改善營運績效的資訊,透過持續改善以強化本身的競爭優勢。
然而,企業在進行標竿學習時,首先面對的困難點是如何界定標竿的對象,並取得所需要的資訊。雖然透過財務報表可以找出市場上的「模範生」,但非財務面表現良好的企業卻不容易出列。其次,即使找到所要學習的對象,彼此間的差距卻難以衡量,規模較大的企業或許還能負擔得起聘請一組員工蒐集相關的資訊,但對中小型企業而言,在資訊取得不易的情況下,標竿學習就只能停留在觀念啟發階段,無法落實到經營面的實際改善。
有鑑於此,在經濟部技術處的指導下,中國生產力中心 (CPC)成立了我國產業國際標竿學習平台 (i-Bench),希望藉此極大化標竿學習的擴延性,讓更多企業能夠加入標竿學習的行列,更進一步讓標竿學習成為台灣企業提升競爭力的有效工具。
i-Bench平台究竟能提供什麼功能呢?從字義上就可以略知一二。"i"包含了產業 ( Industry)、資訊 (Informa-tion)等意義,也具有互動 (Interactive)及國際性 ( International)的意涵,因此,i-Bench平台除了提供標竿學習概念及手法等相關資訊,也將蒐集許多國內外最佳實務案例供企業參考。最重要的是,i-Bench將建置一個互動式線上標竿資料庫,企業只要透過填寫相關資料,就可即時了解到自己在產業所處之地位與標竿對象的差距。如同為企業做健康檢查一樣,了解企業體的健康狀況,作為改善的依據。爾後,企業可以在i-Bench平台下,組成相關社群進行線上討論,或透過線上專家諮詢的方式,得到改善的建議,從而跨出邁向卓越的第一步。
i-Bench平台的成立,除可減少企業搜尋資料的時間、降低業務與行政的成本,增進標竿學習的品質,未來也將透過國際結盟,建立起本國企業與外國企業直接評比的管道。事實上,亞洲生產力組織 (APO)近年來推動標竿學習不遺餘力,除在定期會議中排定績優廠商研討會,讓各會員國彼此交流。2000年更成立了標竿學習網絡 (BPN),每年舉辦一次最佳典範學習研習會,由國際標竿企業在研習會中分享經驗,成為各會員國標竿學習交流的平台。在APO的鼓勵下,各會員國紛紛建置標竿學習平台,提供會員企業進行區域及國際性標竿學習。
i-Bench平台的建立,正好可以讓台灣躋身全球標竿學習網絡的一環,使得台灣企業能更直接與國際企業一較長短,除能有效擴展本土企業的國際視野外,更能為企業及國家競爭力的提升,挹注源源不絕的動力。

好書導讀》企業DNA適者生存 【2004/10/16 經濟日報】

■ 湯明哲

台灣每年有數十萬家企業新設立,也有數十萬家企業歇業,如果今天有100家新創企業,兩年後存活的有幾家?五年後?十年後?答案是五年後存活的機率不到10%(高科技公司可以到20%),十年後存活不到五家,存活百年以上更屬鳳毛麟角。中小企業存活的機會本來就不高,這可以從生物競爭的觀點來解釋。
中小企業創業時,就像植物的種子落地,找到立基開始生存發芽,過程中歷經經濟循環、技術變遷、競爭者模仿、台幣升值、創業團隊歧見導致內訌,時間愈長,歷經的考驗愈多。尤其企業壯大以後,一定會面對大企業的競爭,有競爭能力的,會被大企業併購,利用大企業的行銷通路,創造更多價值;沒有能力和大型企業競爭的,就難逃倒閉命運。運氣好的,找對了產業、經營團隊,一面成長,一面吸收外在資源,創造再成長的契機,最後成為大企業。
在這過程中,能夠熬過來的,確屬少數。一般企業如此,中小企業能夠在傳統產業存活、長大、獲利的更是少見。本書提供的案例,正是少數中的少數,值得大家學習。
中小企業能否逃脫不是倒閉就是被購併的宿命,端賴企業的DNA。企業的DNA如同大樹的種子,是能否成為大企業的關鍵。企業DNA就是企業的經營模式、文化和慣例。企業創立時有其立身之基,有些企業的經營模式是成為價值整合者,本身的經營價值在於整合其他供應商的價值,創造更多價值,例如本書中的聚陽、香港的利豐洋行、整合撞球台零件的瀚歆。這些公司看起來是貿易公司,但在交易過程中,創造其整合各方的價值,也因為只在價值鏈中做最後的整合,所用的資本投入也少,雖然利潤微薄,但周轉率高,資本生產力和股東報酬率也高。
其次的典範是連鎖店快可立、將珍珠奶茶發陽光大的休閒小站,提供的不只是產品,還有管理能力。價值整合者看起來容易,但不易模仿,其中最重要的是全球供應鏈的管理能力,是典型賺管理錢的代表。
不做研發無法存活
相對於只執行價值鏈中最重要一環的價值整合,本書的案例也有全部垂直整合的公司,其目的在於保護技術機密和保證品質,不得不投資生產零件,因此垂直整合與否並不是決定中小企業成功的關鍵。是否垂直整合要視經營模式而定。
書中的企業幾乎全部採取聚焦策略,在小池塘養大魚,瞄準企業利基,一頭栽下去專心經營20年,例如競泰的號碼鎖、光隆的鴨絨、成霖的水龍頭、至笙的雪板靴、關中的烤肉爐、喬山的運動器材、德林的義肢,這些專注的廠商競爭武器就是研發,而且是專注的研發。每一個案例幾乎都有研發團隊,幾乎沒有人以賺機會錢為主。唯有研發才有產品差異化、創造競爭優勢、擺脫競爭者的模仿和進入。不做研發的中小企業,將來沒有存活的空間。
正因為小池塘養大魚的經營哲學,競爭者較少,而且如果競爭者是多角化的大公司,面對小池塘內的競爭,由於策略重要性低,不會堅持下去,而由專注的公司取得市場占有率,這是以小搏大的策略。因此專注的策略比較容易成功。
有了正確的經營模式後,企業DNA還包括文化、價值觀和做事方式,這些會決定公司成長的速度和幅度。公司創業一定是從一群創業夥伴開始,這一批創業團隊,自然形成一些牢不可破的價值觀,例如節省、勤勞、樸實、忠誠,在雇用及晉升人員時,也以這些價值觀評斷員工的良窳,久而久之,只有認同這種價值觀的員工會留下。
複製成功經驗
企業競爭環境物競天擇,憑藉正確的經營模式只能達到初步的成功,還必須發展出一套套做事方法,例如新產品開發作業程序、顧客服務作業程序、策略形成程序,這一套套的程序接受市場的考驗,不適合市場的公司即遭淘汰,能應付考驗的公司,將成功的經驗加以精鍊,又形成新的文化和慣例。文化和慣例就是公司複製自己的基礎,公司成長時就不斷的複製本身的文化和程序,因此管理學派有一派理論認為,公司的成就大小其實取決於一開始創業團隊的組合。
本書的公司個個都以創業老闆為核心,每個創業老闆都是「專注和熱情」,對於企業的經營邏輯都能娓娓道來,也幾乎以公司為家,以經營企業為樂。和生物一樣,組織也有成長壓力和動機,當創業團隊在市場上獲得初步成功,公司開始擴張,和生物以DNA複製自己一樣,公司擴張時也將原來的一套文化和慣例加以複製,逐漸成長,終於成為大企業。這時最大的挑戰就是防止競爭者進入或模仿。
追求文化深耕與變革
公司成長到大型企業時,也要面對管理的問題,如何複製原來的成功經驗,是一大管理挑戰,應付之道無他:制度化和追求細節的決心。
公司成長愈快,複製的速度愈快,愈會保留原來的文化和慣例。但當外界環境開始改變時,公司的文化和慣例也要改變,通常公司並不了解策略轉折點的到來,仍堅持過去的DNA,無法突變,終至無法生存而被淘汰,這就是「成功為失敗之母」的道理。
公司文化和慣例能夠突變的公司,才能適合新環境生存,再行複製、成長,到下一波變革的到來。環境中一波波變革的浪潮,就像生物面臨一波波疾病的挑戰,因此公司能創業百年而屹立不搖者幾稀,大型公司莫不著重於文化的深耕和變革,而不是汲汲營營於機會的追求。
就算管理的挑戰靠老闆窮個人之力可以解決,如何跨越小池塘的侷限才是更大的挑戰。本書的案例都還是中小企業,雖然短期成功,是否曇花一現,尚未可知。要能屹立不搖,一定要會利用核心競爭力多角化。
1900年全美12大公司幾乎都是原料為主的公司,例如美國棉花公司、美國糖業公司、勝家縫紉機,到了2000年能存活的不過兩家,只剩奇異電器和美國鋼鐵,奇異早就成為多角化公司,美國鋼鐵也早在1980年代多角化到能源產業,否則也難逃敗亡之路。
管理決策沒有絕對公式
本書以個案為主,每一個個案都可以提供讀者思考的空間。如同一位哈佛教授所言:「一個個案可以告訴你1,000個故事。」(A case tells you a thousand stories.)但讀者千萬不要抱著追求「魔術子彈」(Magic bullet)的期望來讀這本書,以為企業像人一樣,有病就一定有藥可治。
企業要轉型,一定有最佳的轉型策略、最好的小池塘養大魚策略,管理學上也一定有最佳的組織設計,換言之,許多管理者追求的是一顆魔術子彈,認為找到魔術子彈,企業就可長治久安。事實上,管理不同於科學,沒有絕對的公式適用於所有的管理決策情境
既然追求不到魔術子彈,讀者就會去追尋其他企業成功的模式,但時空條件不同,已無法炮製成功企業當年的做法。必須視本身現有的環境和條件,導出自己獨特的策略。
(作者是台大國際企業研究所教授,本文摘自商智文化出版的《舊產業,新舞台──以專業創造獨占優勢》導論)

2004年10月15日 星期五

標竿十年為台灣帶來什麼【2004/10/15 經濟日報】

■ 官振萱
《天下雜誌》舉行台灣最佳聲望標竿企業選評,今年正式邁入第十屆。十年,台灣的產業面貌已大大改寫。
企業風起雲湧寫歷史,天下雜誌「標竿企業」調查及專題,忠實記錄了這段歷程。從1994到2004年,是台灣企業能量爆發的十年。企業從台灣走向世界,從製造走向服務。這也是深耕研發、建立制度、精進運籌、提升生活便利與品質的十年。
標竿企業,更是帶動台灣企業向上的力量。它們為台灣帶來什麼?會將台灣帶向什麼樣的嶄新境界?
還記得十年前的台灣嗎?哪些人物正活躍?哪些企業在崛起?你的公司又正為了什麼而奔波努力?
這十年,對許多企業家而言,有的是大躍進的十年,有的則如大夢一場。天下雜誌舉行標竿企業評選,今年,正式邁入第十個年頭。
1994年迄今,企業風起雲湧寫歷史,天下雜誌「標竿企業」專題,則忠實記錄了這段高手過招的歷史。
拉開歷史的縱深,這十年,對許多企業來說,也是真正「建立制度」的太初十年。「早期我們是混戰中求生存,邊戰邊學,這十年,才開始好好想,要怎樣建立一個好的企業體制,」統一超商總經理徐重仁回憶。
在這十年當中,台灣的標竿企業為這塊土地開創了什麼?帶來什麼重大創新與成就?
一、帶進國際視野與管理制度
去年初,花旗銀行發生集體跳槽風暴,然而,今年花旗依舊穩坐銀行業龍頭,整體聲望甚至大幅回升,教人見識了「屬於組織的知能,花旗的基礎是多麼紮實,」司徒達賢讚許。
相較於根基尚淺的台灣本土企業,像花旗這樣的外商公司帶進了屬於百年老店的經營智慧。192歲的花旗,與113歲的飛利浦、90歲的IBM等,在台分公司都是標竿企業常勝軍。他們示範了何謂企業文化、專業態度、對人才的尊重,以及能經歷景氣循環、挺過風暴的「制度」。
二、保留本土美好的事物
在向西方學習的同時,屬於在地的美好事物,卻也沒有被標竿企業遺忘。譬如中國人的國飲--茶,就被食品業龍頭統一企業視如珍寶,投資上百萬資金研發、添購設備,發展出留住清香的「單細胞淬取」技術,誕生了連年輕世代也愛喝的「茶裏王」。
還有統一超商的奮起湖便當、鐵路便當、台灣鄉鎮特色土產……,「並沒有因為時代進步,這些記憶裡美好的滋味就被遺忘,」奧美廣告副董事長葉明桂臉上掛著幸福。
三、台灣研發重鎮地位確立
1995年,宏碁董事長施振榮第一次提出「微笑曲線」理論,很有石破天驚的味道,猛擊陶醉在龐大製造利潤裡的台灣企業。當時他甚至認為台灣的研發能力30到40分,國際行銷能力只有5到30分。十年後施振榮說,台灣的研發有50到70分,行銷20到60分。成績仍不夠漂亮,但提升研發與行銷的觀念,已深植各行各業。
事實上,台灣的研發人才備受國際重視。近年來,已有20家重量級跨國企業來台,設立23個研發中心。日產、豐田、福特等大車廠,也都在台灣成立研發中心。中華、裕隆汽車的亞洲技術中心,也備受肯定。廣達董事長林百里也大手筆規劃7,000人的研究院,為下一個十年的策略作定位。台灣企業非常清楚,製造優勢已西移,必須利用研發體質轉型。
四、不斷有新的、有競爭力的產業群聚出現,對世界有影響力
這十年,台灣得天獨厚孕育出一個個工程師企業家,如曹興誠、林百里、施崇棠、李焜耀、蔡明介…,串連出一個個世界舉足輕重的產業群聚-半導體與IC設計、桌上型電腦、筆記型電腦、以至於新興的TFT-LCD群聚,為台灣寫下眾多「世界第一」。除了光芒四射的科技業群聚,台灣還有隱身在中南部鄉間角落,卻散發大氣勢的產業群聚。
譬如以巨大捷安特為首,產值超過600億元,出口世界第一的腳踏車。還有外銷量世界第一的蘭花,也為台灣寫下美麗的競爭力。
根據波特的產業群聚理論,台灣因為有專注本業的龍頭企業,帶著上下游供應商,以高品質的人才、技術為後盾,彼此激烈競爭,還有內行而挑剔的顧客,才能誕生一個個充滿生命力的產業群聚。
五、以創新的運籌管理,創造全球供應鏈傳奇
產品生命周期愈來愈短,交期愈趕、客戶要求愈彈性多變、甚至逼迫供應商吃下庫存風險時,台灣企業反而化苦境為優勢。
台灣有出名的「九八二」,意即98%的貨可在兩天內出完,還可以直接送到顧客手上。
這樣的精準與速度,背後是靈活整合協力廠、彈性調配生產線,以及對流程的不斷分析、改善。
當全球大企業蜂擁搶進中國,台商憑著和全球品牌大廠合作多年,累積的默契與信賴感,「讓台灣躍為系統整合者、資源整合者、企業整合者,」神通集團董事長苗豐強對媒體指出,「我們跟全世界網絡、市場相通,台灣掌握客戶,然後分配產品在哪裡設計、交貨、接單、生產。」
七、跨國營運進入新境界
地理上,台商布局從第三世界挺進第一世界美國、歐洲,譬如德州有「台塑街」。戰線繼續延伸,市場甫洞開的東歐,鴻海、華碩也早就佈局,寫下布拉格的春天。
經營深度上,也從運用各國勞力到運用腦力。譬如屏東小孩張明正創立的趨勢科技,在日本掛牌,全球23個分公司,14人核心團隊中,有六個國籍。
明年元月一日,台灣更將出現「台灣人創業、老外接班」的首例,義大利人蘭奇將正式接掌施振榮創立的宏碁。「日本人、韓國人做不到(讓老外接班),我們做到了,」永遠充滿開創精神的施振榮說。
八、台灣經濟向「軟」行,漸漸有世界級的服務
帶領台灣製造業「服務化」,台積電是領航者。台積電始終在半導體業稱雄,「關鍵之一就是它的服務,創造了很難被取代的附加價值,」經濟部技術處長黃重球說。台積電的服務,例如「虛擬晶圓廠」,隨時讓客戶掌握自己產品在台積電的製造進度。台積電投資開發豐富的IC設計工具資料庫,也是為了服務客戶,「就是為客戶赴湯蹈火,」台積電董事長張忠謀說。
在汽車業,世界級的服務也慢慢開出成果。譬如中華汽車,車主從訂車到交車,只需七天。目前BMW還要十天,豐田也要七到十天。
當硬梆梆的「製造人」變臉為柔軟體貼的「服務人」時,代表台灣企業清楚意識到,未來,必須用服務來進行差異化競爭。
九、中產階級新生活開始
台灣人在追求規模、速度的同時,另一方面,也開始享受從容、便利、品味的生活。中產階級大忙人們,幾乎已離不開便利商店這個不斷創新的萬用通路。2003年時,台灣平均每3,357人就有一間便利商店,密度世界第一。
周休二日後,也帶動中產階級休閒生活起飛。新光三越、SO-GO百貨都進行大手筆商圈再造;飯店業也有後起之秀如涵碧樓,專提供高價位、超精緻享受;航空公司各類套裝假期推陳出新,點點滴滴都讓台灣的中產階級更懂得享受生活。
十、金融產品的創新實驗
在台灣充滿豐沛活力的沃土上,金融機構也做了很多創新實驗,信用卡、白金卡、現金卡、各類型房貸、財富管理……,金融商品多到令人眼花撩亂,也讓台灣從儲蓄走向消費年代。
台灣的信用卡發卡量,從十年前的270萬張,成長到今年7月的4,115萬。同時,台灣的迷你卡、白金卡,成長量也都是世界第一。刷卡幾乎成為「全民運動」。然而,消費胃口愈養愈大,過度借錢消費,為台灣帶來的副作用也會很可怕。
標竿十年,對檢視一個企業、一種脈動,下一論斷,畢竟還是太短,台灣企業還十分年輕,未來的可能性無限。
(本文轉載節錄自天下雜誌標竿專題報導)

2004年10月13日 星期三

非常規交易查核原則巫 鑫

非常規交易查核原則

我國於民國93年1月2日修正營所稅查核準則,稽徵機關將查核企業間的交易,區分為下列兩大類:1、「關係企業間交易」:查核關係企業間交易,是否有以不合營業常規安排,規避或減少納稅義務者;如有,稽徵機關得依下列方法依序適用,正確計算納稅義務人所得額,並報經財政部核准,按營業常規予以調整:(1)可比較未受控價格法(2)再售價格法(3)成本加成法(4)其他財政部規定方法。2、「非關係企業間交易」:(1)銷貨交易:銷貨予關係企業以外的營利事業,其銷貨價格顯較時價為低者,經查明其銷貨價格與進貨廠商列報成本或費用金額相符者,應予認定;其查對不符者,應按時價核定其銷貨價格。(2)進貨交易:進貨價格顯較時價為高者,如能提出正當理由,仍應依帳證核定;其未能提出正當理由或證明文件者,稽徵機關應按時價核定其進貨成本。是以,我國對關係企業交易的查核,採用「常規交易價格」觀念,對非關係企業交易的查核,採用「時價」觀念,兩者並不相同。舉例而言,甲公司銷貨予非關係企業乙公司,銷貨價格為100元,銷貨予關係企業A公司,銷貨價格為60元。稽徵機關針對甲公司銷貨的查核為:1、銷貨予關係企業:(1)將甲公司銷貨予A公司的「可受控制交易」,選定為應予查核的「目標交易」,而其交易價格50元為「目標交易價格」。(2)利用「可比較未受控價格法」,將甲公司銷貨予非關係企業乙公司的交易,選定為「可比較未受控制交易」,並將該交易價格100元,直接推算為「常規交易價格」(此時,「常規交易價格」100元,與該貨品「時價」為多少,並無任何直接關係)。(3)將「目標交易」的交易價格60元,與常規交易價格100元相比較,判定目標交易,有以不合營業常規安排規避納稅義務,稽徵機關得報經財政部核准,按營業常規價格100元,調整增加甲公司課稅所得40元。2、銷貨予非關係企業:(1)若貨品時價為120元時,經查明甲公司銷貨價格100元與進貨廠商乙公司列報成本100元金額相符者,應予認定甲公司銷貨價格為100元;惟若查對不符者,應按時價120元核定為甲公司銷貨價格。(2)若貨品的時價為120元,並經查對進貨廠商乙公司列報成本不符,並按時價120元核定為甲公司銷貨價格時,則上開推定甲公司銷貨予關係企業A公司的「常規交易價格」可能亦為「時價」120元。(系列一)
【2004-03-18/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


非常規交易查核步驟


我國於民國60年12月增訂所得稅法第43條之1,導入稽徵機關得針對「關係企業間非常規交易」進行查核、並得按「營業常規」予以調整課稅的法源依據,其要點如下:

嗣我國於民國93年1月增訂營所稅查核準則第114條之1,規定稽徵機關依所得稅法第43條之1,調整相關納稅義務人所得額時,得依下列方法依序適用推算「營業常規交易價格」:

1、可比較未受控價格法:按非關係企業間相同或類似交易的未受控制交易價格,推算常規交易價格。

2、再售價格法:按再銷售給非關係企業的售價,減除合理費用及利潤後的金額,推算常規交易價格。

3、成本加價法:按來自非關係企業的購入成本或自行製造的實際成本,加計合理費用及利潤後的金額,推算常規交易價格。

4、其他財政部規定的方法。

是以,稽徵機關在依所得稅法第43條之1、進行查核關係企業間交易時,其實施的稽徵步驟應為:

1、掌握重要集團關係企業資料。

2、選定關係企業相互間有關收入、成本、費用與損益的攤計等交易(是為受控制交易),進行查核該等受控制交易,是否涉有以不合營業常規安排,規避或減少納稅義務者;被選定進行查核的「受控制交易」即為「目標交易」。

3、依序適用「可比較未受控價格法」「再售價格法」「成本加價法」等方法,在非關係企業間(獨立未受控制企業間),尋找與目標交易相同或類似的交易,作為「可比較未受控制交易」;並將「可比較未受控制交易」的交易價格,直接或作適當調整後,推算為「常規交易價格」。

4、將「目標交易」的交易價格(目標交易價格),與常規交易價格相比較,判定目標交易是否有以不合營業常規安排,規避或減少納稅義務。

5、如判定目標交易有以不合營業常規安排,規避或減少納稅義務者,稽徵機關為正確計算該事業之所得額,得報經財政部核准按營業常規予以調整。(系列二)

【2004-03-23/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


非常規交易查核目標


關係企業間交易,是否藉由不合營業常規安排,以規避或減少納稅義務者,稽徵機關應予查核。而稽徵機關進行查核的首要工作是,篩選可能涉有非常規安排的關係企業間交易,作為查核目標。

雖然我國目前尚乏查核經驗統計,惟筆者認為首要重點查核目標,可設定為「與設籍在國外租稅天堂(免稅國家、營所稅率遠低於我國的輕稅負國家、提供大量租稅優惠國家)的關係企業間,有大量往來交易的企業(而且該企業帳載海外轉投資收益金額通常亦相當龐大)」。此時,稽徵機關可合理懷疑該等關係企業間交易,可能藉由不合營業常規安排,將應納我國營所稅的所得,移轉至國外租稅天堂國家,規避我國稅負。

舉例而言,台灣公司生產一批化妝品,成本1億元;現有法國廠商願意以1.4億元購買該批化妝品。此時,若由台灣公司直接以1.4億萬元出售化妝品予法國廠商者,台灣公司將在我國產生4,000萬元課稅所得,繳交1,000萬元營所稅(25%營所稅率),稅後淨利為3,000萬元。

惟台灣公司,若先將化妝品,以1億元銷售予其100%持股的BVI(英屬維京群島)子公司,再由BVI子公司以1.4億元轉售化妝品予法國廠商時。該化妝品4,000萬元的利潤,將由應課徵25%營所稅的中華民國,轉移到BVI子公司所在的「免稅天堂」,規避我國1,000萬元營所稅,嚴重影響我國稅收。

台灣公司若透過上開非常規交易安排,將銷售化妝品的實際利潤4,000萬元,留存在BVI子公司,嗣於編製台灣公司財務報表時,尚得依權益法按100%持股比例,認列投資BVI子公司投資收益4,000萬元,且是項投資收益4,000萬元,並未實際匯回臺灣公司,依營所稅查核準則規定,得免列投資收益課稅。

是以,台灣公司透過與關係企業間非常規交易安排,既可少繳1,000萬元營所稅,帳載稅後淨利4,000萬元,又比在常規交易下認列的稅後淨利3,000萬元來得高。

而投資收益4,000萬元,若自BVI公司實際匯回臺灣公司時,是項投資收益視為已實現,應課徵25%營所稅1,000萬元。故許多諸如台灣公司的企業,為了規避上開投資收益匯回台灣即須課稅的規定,實務上均將4,000萬元的投資收益保留於BVI子公司,盈餘資金並不實際匯回台灣,台灣公司僅是在帳上依權益法認列4,000萬元投資收益的「紙上富貴」而已。(系列三)

【2004-03-25/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


非常規交易查核方法


稽徵機關查核關係企業間交易,是否藉由不合營業常規安排規避或減少納稅義務者,必須先找出可比較的「營業常規交易及其交易價格」。

我國財政部於民國93年1月,修正增訂營所稅查核準則第114條之1,其中第1項規定,稽徵機關依所得稅法第43條之1,查核關係企業間交易時,得依下列方法依序適用,推算常規交易價格:

1、可比較未受控價格法:按非關係企業間相同或類似交易的未受控制交易價格,推算常規交易價格。

2、再售價格法:按再銷售給非關係企業的售價,減除合理費用及利潤後的金額,推算常規交易價格。

3、成本加價法:按來自非關係企業的購入成本或自行製造的實際成本,加計合理費用及利潤後的金額,推算常規交易價格。

4、其他財政部規定的方法。

我國上開營所稅查核準則第114條之1第1項規定,與中國大陸於1991年6月發布的「外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則」第53條規定:「企業與關聯企業(我國稱為關係企業)之間的購銷業務,不按獨立企業之間的業務往來(所謂「獨立企業之間的業務往來」,是指沒有關聯關係的企業之間,按照公平成交價格和營業常規所進行的業務往來)作價的,當地稅務機關可以依照下列順序和確定的方法進行調整:1、按獨立企業之間進行相同或者類似業務活動的價格(又稱可比非受控價格法)2、按再銷售給無關聯關係的第三者價格所應取得的利潤水平(又稱再銷售價格法)3、按成本加合理的費用和利潤(又稱成本加成法)4、按其他合理的方法。」相比較,幾乎是完全一樣的。

而不論是我國「營所稅查核準則」抑或中國大陸「外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則」,針對關係企業間非常規交易,所導入的「公平獨立核算原則」,均是師法「OECD移轉訂價指南」所訂可行方法中的「傳統交易基礎訂價法」。

至於「OECD移轉訂價指南」所訂的另一系列可行方法:「交易利潤法」(包括交易淨利潤法以及利潤分割法等),在「傳統交易基礎訂價法」所訂的三種方法(可比較未受控價格法、再售價格法、成本加價法)均無法採用時,是否得以援用乙節,我國目前授權財政部規範;而中國大陸則是直接規定:「在傳統交易基礎訂價所訂的三種調整方法均不能適用時,可採用其他合理的替代方法進行調整,如可比利潤法,利潤分割法,淨利潤法等。」(系列四)

【2004-03-30/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


可比較未受控價格法


所謂「可比較未受控價格法」,我國營所稅查核準則規定為:「可比較未受控價格法,是按非關係企業間相同或類似交易的未受控制交易價格,推算常規交易價格」,與中國大陸規定:「可比非受控價格法,是按獨立企業之間(沒有關聯關係的企業之間)進行相同或者類似業務活動的價格;亦即將企業與其關聯企業間的業務往來價格,與其與非關聯企業間的業務往來價格進行分析比較,從而確定公平成交價格」,大致相同。

實施「可比較未受控價格法」時,稽徵機關應先選擇可比較的「獨立未受控交易」,再將該可比較獨立未受控交易的交易價格(或作些微調整)作為「可比較未受控價格」,從而推算公平成交價格(常規交易價格);若發現關係企業銷售公司涉有以低於公平成交價格,銷貨予關係企業進貨公司者(涉有非常規交易),即可報經財政部核准,調整增加關係企業銷售公司的銷貨價格,從而調整增加關係企業銷售公司的課稅所得。

舉例而言,假設關係企業甲公司將A商品銷售予關係企業乙公司(目標交易),對於關係企業甲公司與關係企業乙公司之間,有關A商品的交易價格(目標交易價格)是否涉有非常規交易安排,依OECD移轉訂價指南,可與下列可比較的「獨立未受控交易」所推算的「可比較未受控價格」來比較:

是以,所謂「獨立未受控交易」,並不限於獨立企業間的純粹「獨立交易」而已,關係企業與獨立企業間的交易(可稱為非關係企業間交易),亦可作為「獨立未受控交易」。

若查核甲公司(關係企業)銷售A商品予乙公司(關係企業),是否有以低於常規交易價格進行交易隱匿所得規避稅負時,選擇「(1)甲公司銷售A商品予丁公司」交易,作為可比較的獨立未受控交易,比選擇另兩種「(2)丙公司銷售A商品予乙公司(3)丙公司銷售A商品予丁公司」的獨立未受控交易,似乎更具有可比較性;另依中國大陸法規文義,似乎也僅限於採用選擇「(1)甲公司銷售A商品予丁公司」交易,作為可比較的獨立未受控交易。(系列五)
【2004-04-01/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


再售價格法


所謂「再售價格法」,我國營所稅查核準則規定為:「按再銷售給非關係企業的售價,減除合理費用及利潤後的金額,推算常規交易價格」,與中國大陸規定:「按再銷售給無關聯第三者價格所應取得的利潤水平進行調整(又稱再銷售價格法);即關聯企業買方將從關聯企業賣方購進的商品,再銷售給無關聯第三者時所取得的銷售收入,減去關聯企業買方從非關聯企業購進類似商品、再銷售給無關聯第三者時所發生的合理費用和按正常利潤水平計算的利潤後的餘額,為關聯企業賣方的正常銷售價格」,大致相同。

舉例而言,假設關係企業甲公司將A商品銷售予關係企業乙公司,對於關係企業甲公司與關係企業乙公司之間,有關A商品的交易價格,是否涉有非常規交易安排,依OECD移轉訂價指南,可將關係企業乙公司再出售A商品予獨立客戶的毛利,與下列可比較的「獨立未受控交易」依「再售價格法」所計算的公平毛利水平來比較(見附表)

關係企業乙公司從關係企業甲公司進貨後,再行轉售予獨立客戶所獲得的受控交易毛利,與乙公司從獨立企業丙公司進貨後再行轉售予獨立客戶所獲得的可比較公平毛利水平(1),具有較高的可比較性,可稱之為「內部轉售價格法」;依中國大陸法規文義,似乎亦僅限於採用「內部轉售價格法」。

「再售價格法」的調整方法為:

關係企業進貨公司將商品轉售予獨立企業的再售價格-可比較公平毛利水平=關係企業進貨公司向關係企業銷貨公司進貨應有的常規進貨交易價格

關係企業進貨公司向關係企業銷貨公司進貨實際進貨交易價格-應有的常規進貨交易價格=應調整降低的進貨交易價格。(系列六)
【2004-04-06/經濟日報/11版/稅務、中小企業】


成本加價法


所謂「成本加價法」,我國營所稅查核準則規定:「按來自非關係企業購入成本或自行製造的實際成本,加計合理費用及利潤後金額,推算常規交易價格」,與中國大陸規定:「按成本加合理費用和利潤進行調整(又稱成本加成法),即將關聯企業中賣方的商品(產品)成本加上正常的利潤作為公平成交價格。」大致相同。

在「成本加價法」中,主要透過參考獨立非受控企業間(即非關係企業間或獨立企業間),在可比非受控制交易中,非受控製造商(分銷公司)所獲得的成本加成毛利水平,來比較某一受控交易所產生的受控製造商(分銷公司)成本加成毛利水平,是否符合公平獨立核算原則,從而推算公平成交價格(或稱之為常規交易價格)。

例如,假設關係企業甲公司(製造商)將A商品銷售予關係企業乙公司,對於關係企業甲公司與關係企業乙公司之間,有關A商品的交易價格是否涉有非常規交易安排,依OECD移轉訂價指南,可以其交易價格所含成本加成毛利水平,與下列可比較的「獨立未受控交易」,依「成本加價法」所計算的公平成本加成毛利水平來比較(見附表)。

若查核甲公司(關係企業)銷售A商品予乙公司(關係企業),是否有以低於常規交易價格進行交易隱匿所得規避稅負時,選擇「(1)甲公司銷售A商品予丁公司」交易所產生的未受控成本加成毛利,作為可比較的獨立未受控交易,比選擇另兩種「(2)丙公司銷售A商品予乙公司(3)丙公司銷售A商品予丁公司」獨立未受控交易所產生的未受控成本加成毛利,似乎更具有可比較性。

另若關係企業甲公司為分銷公司時,通常以比較貝里比率(BR)來代替比較成本加成毛利率:貝里比率=毛利÷ 經營性支出(銷售管理費用);貝里比率=(經營性支出+淨利)÷經營性支出(銷售管理費用)。(系列七)
【2004-04-08/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

移轉訂價系列 經濟日報 郭心潔

(一)台商運用免稅天堂的風險

利用位於免稅天堂的境外公司,進行跨國貿易,是目前台商普遍常見的運作模式。其目的不外乎是將海外貿易利潤累積在境外免稅天堂,且不將是項累積利潤匯回台灣,以規避中華民國營利事業所得稅。

惟探究其業務實質,境外公司的註冊地雖位處於免稅天堂,但其訂單的編製、寄送、報價以及核准流程等,多半全部交由國內營利事業的員工甚至大陸地區員工進行,該等貿易所賺得的利潤,得否全部歸屬於免稅天堂的境外公司?實有疑慮。

因此,位於免稅天堂境外公司的運用,與現在熱門的移轉訂價調查追稅的議題,有十分密切關係。

以中國大陸為例,其在國稅發59號文,特別提及與位於避稅港(即免稅天堂)關聯企業交易較大的中國企業,有可能被選作移轉訂價調查追稅的對象。

因此,跨國投資的台商,在面臨移轉訂價調查追稅的熱潮下,可能面臨下列的處境:1、稅務風險:高稅賦國家的聯屬公司,成為國稅局嚴格稅務稽查的對象,補繳稅款或遭受額外罰款,反增加稅賦。2、舉證責任:納稅義務人負舉證責任,以支持所有與聯屬公司的交易符合常規,引來冗長繁複的稅負紛爭。3、重複課稅:不同國家均制定符合特殊社經環境的移轉訂價法規,要求納稅義務人製作文件內容的深度、廣度均有差異,跨國企業需投入極大成本,應付重複性稅務管理需求,也無法完全避免不同租稅領域內稅務單位的見解與認定不同,造成重複課稅。

更有甚者,就課稅管轄地而言,若各國稅務機關追究為免稅天堂公司提供服務的實際地點,台灣或大陸企業實有被認定為免稅天堂公司的營業代理人之虞,而有被要求代理申報所得稅甚至營業稅、增值稅的風險。

在現今世界各國均針對移轉訂價進行立法的趨勢下,台商應認真思考運用免稅天堂公司作為貿易轉單公司的適法性及移轉訂價調查追稅的風潮。

目前少數台商已將其境外免稅貿易公司,移轉至有營運實質的低稅率地區,並進行移轉訂價專案研究,以符合世界各國移轉訂價的規定。

就低稅率貿易公司的選擇,須考慮:1、地理位置的便利性2、公司維持成本及稅負的高低3、高階人員僱用的可行性4、交易的實質性。目前常用的低稅率貿易公司,包括新加坡、香港、澳門及馬來西亞等國家。

而一旦選定低稅率貿易公司,仍需自全球觀點,針對交易價格的擬定及功能分析,進行移轉訂價的高階覆核,以符合相關交易國家的移轉訂價法規。

惟移轉訂價問題若要完全解決,仍須透過與當地稅捐稽徵機關的事前預先定價協議及事後的移轉訂價整體評估才能解決。
【2004-03-04/經濟日報/12版/稅務、中小企業】

(二)台商全球布局的稅務挑戰

隨著經濟全球化的發展,台商為降低成本、增加競爭力、接近市場爭取商機等目的,莫不於全球布局各項營業活動,以追求利潤最大化的目標。

然而,伴隨台商全球佈局而來的是,在不同租稅管轄區中,所須遵循的各國稅務法規日益複雜。因此,如何妥善規劃一個健全且符合營運目標的租稅架構,使台商在激烈的市場競爭中脫穎而出,實為相當重要的議題。而台商跨國集團公司間的移轉訂價問題,更是建構健全租稅架構中最重要的一環。

移轉訂價的基本精神,是要求關係企業間的交易條件,也要符合一般常規交易條件。而現行實施關係企業移轉訂價查核的各個國家,對企業應自行準備及舉證的文件內容和形式,要求均有所不同,跨國企業若未能遵循各國所訂標準,將面臨補稅甚至更高金額罰鍰的風險。

跨國布局的台商,理應妥善因應各國移轉訂價要求,有效控制降低面對不同稅務機關查核時的風險。然而,台商實際上常因成本考慮或不熟諳當地法令規定,面臨移轉訂價查核時,無法提出符合要求的佐證資料,而須付出更大的稅務代價,營運風險也隨之提高。

面對上開問題,台商可能採取的因應措施有以下二種:

一、要求海外關係企業自行準備專案報告,以符合所在國移轉訂價規定:這種方法雖減輕集團中其他關係企業(包括總公司)準備專案報告成本,但也可能同時降低集團(尤其是總公司)對海外關係企業的訂價控管。且若海外國家積極徵稅,而必須調高海外企業利潤時,勢必傷害到母公司的獲利,從而提高母公司的租稅風險。

二、使用總公司彙總的集團全球文件,作為關係企業準備專案報告的依據:總公司彙總的集團全球文件,是由總公司彙總集團中所有關係企業間交易的背景及通用資料,供相關關係企業於準備專案報告時使用。其優點在於所有使用資料基礎的一致性、編輯的有效率性以及調整的機動性。

適逢我國重視移轉訂價查核的今日,台商更應兼顧各個關係企業在價值鍵中扮演的角色,尋求合理的利潤分配。台商未來在智慧財產權的授權和使用、降低代工成本以及有效營運管理等多重考量下,如何參考國際主流趨勢,循序漸進健全關係企業間成本分攤及利潤分配,配合政府制定的移轉訂價規定,以維護企業辛苦經營果實並鞏固我國租稅主權,實為刻不容緩之事。

【2004-03-09/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

(三)簽署APA 降低風險

許多國家為維護稅收,均積極查核境內企業與其境內外關係企業間,是否藉由非常規交易移轉價格安排,規避當地國家稅負。因此,集團企業於進行跨國關係企業間交易,應審慎評估交易模式、並參照各當地國移轉訂價法令規定,以求有效降低相關稅務風險。

為遵循各國有關移轉訂價法令規定,一般而言,企業可就其個案情形,依下列方式擇一而行:

一、準備移轉訂價報告供查核:企業通常藉專家協助,依各國移轉訂價法令規定,列舉關係企業間交易內容,自行分析交易條件是否符合常規,並將分析結果作成「移轉訂價報告」,待當地國稅務機關提出質疑時,提出報告供查核。

二、簽署預先訂價協議(簡稱APA):企業亦可藉由專家協助,自行檢具關係企業間交易相關文件,先行送交當地國稅務機關審核,以確認交易價格是否符合常規交易。當地國稅務機關審核通過時,即與企業簽署書面協議,核准關係企業間交易價格。

以上兩種方式相比較,簽署APA的主要優點為:提供企業一個有效消除移轉訂價稅務風險與不確定因素的途徑;企業可藉由與稅務機關簽署APA,確認稅務機關對移轉交易價格的認可,有效消除日後移轉訂價遭到調整而補稅風險。

我國財政部於民國93年1月增訂營所稅查核準則第114條之1第2項規定:「納稅義務人得於交易所屬會計年度終了前,向稽徵機關申請核定其常規交易價格,據以申報或繳納所得稅。」此即為參照國際趨勢,明訂納稅義務人得向稽徵機關申請APA的規定。

然目前財政部並未明確規範稽徵機關與納稅義務人訂定APA相關辦法,致納稅義務人援用營所稅查核準則時尚有下列考量與疑義:

一、納稅義務人與稽徵機關簽訂APA時,需提出相關財務成本明細資料供稽徵機關覆核,並與稽徵機關進行溝通協商以確認合理利潤範圍內的移轉價格,此一協議過程繁瑣費時,有鑑於此,美國APA相關辦法即敘明APA一旦簽訂,可享有五年有效期限,但依現行查核準則規定納稅義務人需每年會計年度終了前向稽徵機關申請核定,此將造成徵納雙方資源浪費及重複作業。

二、APA的簽訂有賴納稅義務人提供交易資料以決定常規交易條件,然而稽徵機關是否得將此資料作為查核納稅義務人其他課稅議題依據仍有疑義,若然,將嚴重影響納稅義務人簽訂APA意願,以避免因自行揭露相關資料而引起稽徵機關查核風險。

三、目前APA的規定係依查核準則第114條之1,由納稅義務人主動向稽徵機關申請核定,但若稽徵機關欲調整納稅義務人不合營業常規所得額,則須報經財政部核准。

【2004-03-11/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

(四)運用資料庫進行分析

在國際化潮流下,「常規交易原則」乃擬定移轉訂價的宗旨。而所謂常規交易原則,是指企業與關係企業的交易往來,應比照其與獨立未受控企業往來時所採用的公平交易價格,兩者不應有顯著差異。

援此,企業從事移轉訂價研究時,應依相關國家稅法規定,慎選訂價方法,並蒐集適當且足夠的可比較公司樣本為評量基準,計算並證明其交易條件係屬常規交易下合理範圍,以降低稅務機關對於其是否藉由關係企業進行非常規交易的質疑。

在移轉訂價研究中,除選用的方法不同,可能影響評估結果外,其於資料庫中搜尋篩選可比較公司的方式,亦為稅務機關考量移轉訂價是否具客觀性的依據。

可比較公司的選擇,大多透過市場上具公信力的產業資料庫進行搜尋,例如移轉訂價法令相當完備的美國,即有Disclosure Inc.及Standard and Poor等機構,將美國上市公司向美國證期會申報並公開的財務資料彙總整理成資料庫,供從事移轉訂價的專業人士使用。

通常可供從事移轉訂價分析使用的資料庫,至少須包括五年以上的歷史財務資訊,且以上市上櫃公司為主,以確保被挑選公司財務及營運資料的透明度、真實性以及可比較性。另因未公開發行公司的財務資訊,無法自公開透明管道取得,通常不被列入可比較公司樣本。

待選定資料庫以後,為搜尋可比較公司,須再依據產業別分類,篩選出從事相同或相近產業的企業,然後再以企業的經濟規模、產品類別等條件標準,逐一剔除不適當或沒有足夠資料可進行財務分析的公司,或剔除本身即已從事大量關係企業交易的公司,並列出不適當的理由,以完成合理及可信賴的移轉訂價研究。

如果篩選出來的公司樣本,不具可比較性或樣本數不足,有時亦可從其他國家產業資料庫選擇可比較公司樣本,作為移轉訂價研究的參考依據。

目前台灣尚未建立完整具公信力的產業資料庫,未來在可比較公司樣本的蒐集選擇上,勢必有其困難度。財政部未來可能考量以財稅資料中心過去的歷史資料,作為查核移轉訂價的依據。然而該資料庫的參考性、客觀性及是否適宜開放予一般企業作為可比較公司資料庫的使用,甚或該資料庫資訊是否符合國際上要求的公開透明等問題不無疑義。

為有效執行移轉訂價法令規定,政府或民間發展我國產業資料庫刻不容緩,然遠水救不了近火,現在運用國際上具公信力的資料庫進行比較分析,似亦不失為良策。

【2004-03-16/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

經濟書坊》IT的明天【2004/10/13 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名:IT有什麼明天?
作者:尼可拉斯.卡爾
譯者:杜默
出版:大塊文化
隨著全球各大企業每年在電腦設備與服務上投入鉅資,資訊科技(IT)儼然成為最大宗的資本支出,IT對企業的策略意義也跟著提升。
作者質疑這種深植於企業CEO心中的看法,他主張IT之於企業的策略意義,已隨著IT的核心作用人人唾手可得而逐漸消失。作者在《哈佛商業評論》寫的《IT沒有明天》 (IT Doesn't Matter.)曾引起全球論戰,後來擴而充之的《IT有什麼明天?》(Does It Matter?)一文指出,早先類似IT般的基礎科技,諸如電力和鐵路,不斷由獲利型專利資源,演變成單純的業務成本。
作者援引信而有徵的史實與當代例證,說明硬體、軟體和網際網路上的創意,何以會迅速為競爭者所模倣複製,並抵銷它們使企業脫穎而出的策略動力。
面對一個全新的局勢,作者強調成本管控和風險管理優於創意與投資,並指出IT投資管理的四大原則:減少支出;追隨即可,不必主導;風險低時求新求變;鎖定弱點多過於機會。此外,他也探討更廣泛的IT意涵,點出經理人容易誤蹈的陷阱。

石滋宜談競爭力》分享 莫忘價值溝通 【2004/10/13 經濟日報】

■ 黃祖強整理
一提組織學習,很多老闆都鼓勵員工分享,認為分享可以得到新知,並避免累犯相同錯誤。我曾輔導一家全球性企業,該老闆表示,每次一有新想法,他就會立即用email和員工分享,他覺得這樣做,組織學習會有不錯的成效。
但據我實際訪問該家企業的中國大陸分支機構,一位不願公開姓名的員工透露,他覺總裁能言善道,常常分享歐美新觀念,但是總裁推動的政策都很少採納下面的意見,一次、兩次、幾次之後,即使上面表示有傾聽的意願,但員工都已心灰意冷,懶得表達意見,只求有飯碗就好了。
聽到這,頓時我了解這家企業推動組織學習的盲點,就是經營者口口聲聲說會分享,卻不懂得和員工價值溝通(Valu ecommunication)!
溝通,顧名思義就是設一個溝渠讓水流通,使意見交流有如水一樣自由暢通。但有些經營者的舉止,就像是開放前段溝渠、卻在後段設下閘門堵住,完全沒有傾聽意願,不讓員工表達異見,或是政策只要下屬執行而不說明理由,如此,意見沒辦法價值溝通,分享也無法達到真正的目的。
分享不是把想法丟出來就好,而是要懂得運用因時因地的情境,說出適宜的話,讓對方容易了解,而願意從中思考與回饋,達到價值溝通的目的。透過這樣的溝通,才能產生組織的創意與行動力,而且領導者有雅量接納別人不同的意見,也可贏得員工的信服!這也是全球化企業面對多元文化時,勝敗的關鍵。
我認為身為國際企業領導者可以強勢主導,卻不能忘了價值溝通,要讓員工充分知道你的政策是什麼,為什麼要這麼做,才能使組織學習成為變革的動力。像奇異公司前總裁魏爾契(Jack Welch)、日產雷諾汽車社長高恩(Carlos Ghosn)、IBM前總裁葛斯特納(Lou Gerstner),他們都具有強勢領導的作為,卻很重視與員工溝通的機會,使企業行動力方案與員工整合在一起。
我的老友宏碁董事長施振榮曾經花了1億美元代價學了一堂課:進軍美國卻發生與當地員工溝通問題最後失敗,他說:「這不是語言問題,而是太多文化、概念、習慣都非常不同。」
所以我在「情境式組織學習」強調價值溝通的重要性,不是領導作秀,而是一種實際行動,也是在培養國際化的人才。

2004年10月12日 星期二

叫我模範生》拜耳 改造組織 著眼長線【2004/10/12 經濟日報】

■ 湯淑君

要一一細數德國拜耳集團(Bayer Group)旗下的產品,恐怕任何人都會覺得頭疼,不由得想吞一錠阿斯匹靈(Aspirin)。對了,這顆問世105年的著名鎮痛劑也是拜耳的產品。
拜耳集團成立於1863年,由拜耳(Friedrich Bayer)與威斯考特(Johann Friedrich Weskott)聯手創辦,早年是一家顏料公司,生產苯胺染料。如今,拜耳集團旗下約350個分支機構遍布全球,2003年底員工總數逾11.5萬人,業務從醫藥與診斷器材、塑膠與化學產品,乃至於軟片及電子圖像處理,包羅萬象。
研發商品 不勝枚舉
西元1900年之前,拜耳以長翅的雄獅為企業圖案,但構圖繁複且不易辨認。到1904年,拜耳註冊十字商標(Bayer Cross),並壓印在藥錠上,特別是1899年推出後大受歡迎的阿斯匹靈。借助於這招高明的行銷策略,拜耳十字商標迅速向世界各地傳播,成為如今家喻戶曉、象徵高品質的標誌。
成立141年來,拜耳始終以勇於研發和創新自我期許,成果輝煌。除享譽世界的阿斯匹靈外,拜耳歷年來也推出第一種合成化學農作物保護產品Antinonnin、第一種量產合成橡膠甲基橡膠(Methyl rubber)、第一款材料保護產品Preventol、第一種治療細菌感染的磺胺藥物,乃至於治療炭疽熱的抗生素Cipro,琳瑯滿目,不勝枚舉。
美國公關公司愛德曼(Edelman)對美國、德國、英國、法國、中國大陸和巴西等地1,000多位意見領袖做電話訪問後發現,拜耳深受國際消費者信賴。特別是在美國,拜耳獲58%的受訪者高度信賴,比2002年的調查結果高出5個百分點,排名在福特(Ford)、蜆殼(Shell)、耐吉(Nike)、麥當勞(McDonald's)等知名企業前面。
今年適逢拜耳十字商標100周年,與此同時,這家醫藥與化學集團也走到攸關未來發展的重要十字路口。
化學事業 獨立門戶
現年57歲的執行長溫寧(Werner Wenning)2002年掌舵以來,便不斷求新求變,整頓旗下各大事業群。近一年來,在溫寧領導下,拜耳已把占營業額五分之一的化學事業群獨立為朗盛化工公司(Lanxess),又與先靈葆雅公司(Schering-Plough)組成策略聯盟,並收購羅氏藥廠(Roche)的非處方藥部門。
溫寧在2003年財報中坦承,去年拜耳遭遇多事之秋,尤其因為降膽固醇藥Baycol傳出病患致死案例,衍生訴訟糾紛,一度造成拜耳股價跌到10歐元(10月初已回升到22歐元左右)。他並指出,著眼於長期成長,拜耳必須調整組織結構與經營策略,但這些改革必須付出高昂的代價,以致2003年拜耳陷入成立以來首見的赤字———淨損14億歐元。
如今情況已好轉。這位資歷38年的拜耳老將說:「我很高興證實,本公司已成功完成拜耳有史以來規模最大的組織改造工程。」溫寧強調,創新和成長,是拜耳新策略的焦點所在。他說:「未來本公司將專注於三大領域:醫療保健(Bayer Health Care)、農業生技(Bayer Crop Science)與創新材料(Bayer Ma-terial Science)。」
溫寧並解釋讓化學事業群獨立門戶的理由。他說:「依我之見,拜耳與朗盛化工分家無疑對兩家公司都有益。拜耳未來的核心事業以研發密集的成長型業務為主,朗盛則主要涵蓋受成本主導的成熟型業務。所以,以不同的模式來經營這兩家公司,顯然是長期成功的關鍵。」
他說,藉這項分割行動,拜耳可釋出更多資源投入創新與成長。朗盛化工公司預定2005年初股票上市。
溫寧8月31日公布第二季財報時表示,他預期,不計一時性費用的盈餘繼上半年躍升4.5%後,下半年也可望「大幅」成長。他並維持今年全年成長率超過10%的預測不變。拜耳集團第二季純益維持在1.28億歐元(1億5,460萬美元),或每股0.18歐元,連續第五季盈餘成長率停滯,反映原物料行情上漲推升成本,以及抗生素Cipro專利到期後遭同類藥品競爭,銷售額受影響。
改造組織 專注核心
分析師普遍認為,老字號的拜耳集團勇於大舉整頓組織結構,擺脫易受景氣榮枯循環牽連的業務,集中資源發展有潛力的核心事業,值得喝采。在分析師眼中,以往拜耳的一大弱點,是未能跳脫同業紛紛揚棄的綜合集團式經營模式,以合併綜效為由,堅持不讓醫療保健、農業和化學部門分家,容易形成各部門相互拖累的窘態。
Helaba Trust分析師奈肯(Dennis Nacken)說:「製藥部門是一大問題。拜耳已大刀闊斧整頓,日後還會繼續整頓。」拜耳製藥部門最近飽受回收降膽固醇藥Baycol和高昂的訴訟費用所擾,加上抗生素Cipro面臨非專利藥加入競爭,治陽萎藥樂威壯(Levitra)上半年銷售額1.06億歐元也不盡理想。
如何因應變局、再創事業高峰?拜耳已成竹在胸。
例如,授權先靈葆雅在美國行銷拜耳的產品,包括樂威壯在內,此舉有助擴大美國銷售額、增強行銷聲勢。收購羅氏藥廠的非處方藥部門,若整合得當,則可壯大拜耳的產品陣容,並強化競爭力。
摩根士丹利公司分析師愛德華(Peter Edwards)建議投資人「加碼」拜耳股票,並預期拜耳股價上看27歐元。他說,與先靈葆雅簽署合作協議,加上產業展望改善,可望顯著提升拜耳下半年甚至未來數年的盈餘成長潛力。(綜合外電)

談判教室》自曝其短 換取對手信任【2004/10/12 經濟日報】

■ 王麗莎今

天要談的是談判理論中十分重要的「自曝其短」法則。
自曝其短,顧名思義,就是在談判桌上先把自己的短處掀出來,換取談判對手的信任,並相信我方有誠意解決問題。
這就好比一家曾出過品管問題的公司,現在想爭取新客戶;雖然業界十分清楚,這家公司不再發生類似問題,但對不了解最新動態的新客戶而言,他們一定還很在意過去的種種傳言。因此,為了避免日後困擾,這家公司最好將品管流程列入討論議題,力求消弭對方的懷疑,爭取信任。
還記得上周提過的美僑商會白皮書嗎?美國人發表白皮書時,先對我方表明的,就是自己並非無所不知,所以接下來只談自己精通的經貿問題,至於國防安全兩岸關係等部分,則尊重此地政府的判斷。這就是一種自曝其短,先承認不知道的,比知道的多,讓聽者感覺,發表意見的一方,的確有誠意與我方溝通,而不是來教訓人的。一旦說話的人在聽者心目中,留下這種印象,雙方後來的溝通過程,就會順利得多。
事實上,自曝其短這個法則的運用相當普遍。像講稿、說帖、報告等等,都能在開頭處,找到一兩處表達自謙自抑之意的段落。但自曝其短之所以在溝通談判理論中,占了如此重要的地位,還有別的原因。因為這麼做,可以讓溝通談判過程裡,最令人頭痛的事情,不會那麼容易發生。
寫到這裡,相信讀者都明白筆者所指為何。溝通談判過程的最大阻礙,就是事前無法預知的不確定因素。這就是為什麼訓練有素的專業人員,在談判之前都會先做演練,把所有漏洞、不是那麼十拿九穩的部分,通通抓出來,預先補足或排除。
自曝其短也是基於同樣的道理,除了軟化對方的抗拒心理,還能把可能授對手以柄的地方先封住。就像美僑商會白皮書,先告訴別人,我只談經濟,別跟我談政治軍事一樣。就算讓別人知道自己的弱點,自己因為一開始就昭告天下,舉出但書,而免去遭對手反制的危險。所以,預先曝光自己的短處,能使自己從頭到尾,都在自己最熟悉的戰場作戰,絕不會跳進別人預設的陷阱。

產業趨勢》超級複合體 漸成媒體主宰者 【2004/10/12 經濟日報】

■ 蔡翼擎

進入資訊科技時代,媒體產業的興衰起伏更快速而激烈。原本專家認為,立基於科技優勢,電子媒體競爭力會大於平面媒體,實際情況卻是勝敗互見。雖然根據有關單位的統計,今年營運情況較佳者,以包括第四台等電子媒體占多數,但平面媒體如雜誌等也有獲利頗佳者,似乎難以分辨出這個產業據以獲利的競爭優勢所在。
對國內媒體發展甚感興趣的中央大學企管系教授蔡明宏觀察媒體產業多時,他認為媒體產業的競爭有個十分特殊的現象,產業競爭力的消失是「被吸收」的過程,而不像其他產業,產業競爭力的消失是「被替代」的過程。
類似的看法有麥克魯漢(McLughan)所提出的「冷媒體與熱媒體現象」。麥克魯漢即認為,前一代媒體與後一代媒體,不是替代的問題,而是前一代媒體部分內涵被後一代媒體吸收,導致被吸收的部分成了「冷媒體」,而新一代的媒體逐漸成為「熱媒體」。
吸收型的科技變遷,其變異遠大於替代型科技。由於不是完全替代,媒體產業間的變異就會加大,新一代媒體因吸收前一代媒體的部分不同、或吸收的程度不同,而能不斷推陳出新,展現動態而多元的媒體面貌;前一代媒體則因新一代媒體多元動態的面貌,必須面對多重而分歧的壓力,很難找出明確而有效的一致性對策,容易顧此失彼,陷入進退維谷的尷尬狀態。
媒體產業吸收型的科技變異,又因產業本身的特質而更增添其複雜性。新一代媒體吸收的部分,包括媒體內容(content)、資訊載具(carrier)或媒體通路(channel)。像前一陣子喧騰一時的Yahoo!與Google解約事件,Yahoo!擬獨立推出新的搜尋引擎,旁觀者會認為這是慣見的商場你死我活取代戰爭,其實它有更深一層的競爭意涵可觀察。
Yahoo!推出的新搜尋引擎,其競爭優勢的建構並不在技術,而是在內容。一般認為Yahoo!會以更快的搜尋技術來與Google競爭,其實它挑戰Google的是提供更攸關的資訊內容。Yahoo!是「依語意結構搜尋」,不同於Google的「依關鍵字搜尋」,此種方式搜尋結果切合搜尋者資訊需求的程度會大幅提高,改正了原先動輒出現幾千筆資訊的無效率現象。
由Yahoo!與Google的搜尋引擎競爭,也可窺知媒體產業的另一種性格。媒體產業是高知識密度的產業,此種產業有一重要「性格」,即霸主收刮市場利得的現象。如果能有效克服知識的不對稱性(asymme-try),所產生的利潤可以很高,此種「資訊透通性」的獨占利潤往往只有市場領導者得到,導致整個產業會往「大者恆大」的極端發展。
為迎合產業高變異的發展趨勢,並掌握高知識產業「大者恆大」的產業性格,全球媒體業興起併購風,新一代的媒體競爭者以雄厚的財力收購多元媒體,以期快速組成超級媒體複合體(Syndication),此種超級媒體組織結構,尤以娛樂媒體產業為核心的集團為主。
哈佛商業評論曾探討超級複合性組織出現的原因,認為此種巨型的企業組織模式之所以在網際網路時代興起,主要是資訊科技的驅動。在由固定資產及流動緩慢的資訊所組成的「工業經濟」,巨型企業複合體的營運無法產生經濟效益,因此不太可能出現;但在資訊經濟時代,巨型企業複合體所賴以架構的快速資訊網絡不但可能,且已成為企業營運的要素。
可以預期的是,超級媒體複合體將從媒體產業組織結構的邊緣模式,快速移往中心,成為媒體產業的強勢領導者。