■ 黃祖強整理
一提組織學習，很多老闆都鼓勵員工分享，認為分享可以得到新知，並避免累犯相同錯誤。我曾輔導一家全球性企業，該老闆表示，每次一有新想法，他就會立即用email和員工分享，他覺得這樣做，組織學習會有不錯的成效。
但據我實際訪問該家企業的中國大陸分支機構，一位不願公開姓名的員工透露，他覺總裁能言善道，常常分享歐美新觀念，但是總裁推動的政策都很少採納下面的意見，一次、兩次、幾次之後，即使上面表示有傾聽的意願，但員工都已心灰意冷，懶得表達意見，只求有飯碗就好了。
聽到這，頓時我了解這家企業推動組織學習的盲點，就是經營者口口聲聲說會分享，卻不懂得和員工價值溝通（Valu ecommunication）！
溝通，顧名思義就是設一個溝渠讓水流通，使意見交流有如水一樣自由暢通。但有些經營者的舉止，就像是開放前段溝渠、卻在後段設下閘門堵住，完全沒有傾聽意願，不讓員工表達異見，或是政策只要下屬執行而不說明理由，如此，意見沒辦法價值溝通，分享也無法達到真正的目的。
分享不是把想法丟出來就好，而是要懂得運用因時因地的情境，說出適宜的話，讓對方容易了解，而願意從中思考與回饋，達到價值溝通的目的。透過這樣的溝通，才能產生組織的創意與行動力，而且領導者有雅量接納別人不同的意見，也可贏得員工的信服！這也是全球化企業面對多元文化時，勝敗的關鍵。
我認為身為國際企業領導者可以強勢主導，卻不能忘了價值溝通，要讓員工充分知道你的政策是什麼，為什麼要這麼做，才能使組織學習成為變革的動力。像奇異公司前總裁魏爾契（Jack Welch）、日產雷諾汽車社長高恩（Carlos Ghosn）、IBM前總裁葛斯特納（Lou Gerstner），他們都具有強勢領導的作為，卻很重視與員工溝通的機會，使企業行動力方案與員工整合在一起。
我的老友宏碁董事長施振榮曾經花了1億美元代價學了一堂課：進軍美國卻發生與當地員工溝通問題最後失敗，他說：「這不是語言問題，而是太多文化、概念、習慣都非常不同。」
所以我在「情境式組織學習」強調價值溝通的重要性，不是領導作秀，而是一種實際行動，也是在培養國際化的人才。
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