即使是一起長大的同卵雙胞胎，做同一件事時大腦活化的迴路也不盡相同。每個人都是獨特的，只要放對地方、能力發展出來，就會出頭。
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
一個朋友說他讓一個能力很好的博士後研究員走了，因為這個人只想做他自己有興趣的研究，「工作不由東，累死也無功」，他有期限的壓力，沒辦法，只好請他走路。我聽了很難過，他們兩人都浪費了兩年的寶貴時光。人生最怕就是放錯位置，一個理想的工作是做自己喜歡做的事，有人付錢給你做，還要求著你做，但是大多數人找不到這個niche，有人甚至一輩子都沒找到。
我曾問過一位開披薩店的朋友，為什麼敢登三十分鐘送不到就免費的廣告，台灣交通情況這麼糟，晚一分鐘就免費，不怕倒店嗎？他說披薩的成本不高，生意要成功靠的是符合顧客的需求。他曾做過調查，發現客人最在意的不是披薩冷了走味，而是打電話後多久可以送達，若要等很久，就不如叫便當，但是如果三十分鐘之內一定到，而且過時就免費，這時訂披薩就變成了遊戲，大家眼睛瞪著壁鐘，摒息著等待，看今天運氣如何。
心中的期待會增加大腦報酬中心多巴胺的分泌，多巴胺是個正向的神經傳導物質，分泌多時人會愉悅（海洛英等毒品就是使大腦充斥著多巴胺）。當訂披薩變成一個愉悅的經驗時，他的生意就好了。因此，不論什麼行業，只要找到賣點就會成功。人也是一樣，只要放對了地方，能力能夠發展出來就會出頭。
有一本書叫《The Element》（中譯名為《讓天賦自由》）談的就是這個觀念。為什麼叫「元素」呢？因為構成每一個人的元素都相同，但組合的方式不同，所以每個人都不一樣。這個多樣性使世界繽紛有趣，如果每一個人都一模一樣，這世界還有什麼味道呢？人一路求學這麼辛苦就是為了學以致用，若不能施展長才，生命不是虛度了嗎？
在神經學上，沒有兩個腦的發展速率是相同，而且一起長大的同卵雙胞胎做同一件事時，大腦活化的迴路也不盡相同，因為如此，科學家才說每個人都是獨特的。很不幸的是，教育制度始終忽略了這一點，從Ｋ到12，都用同一把尺去評量所有孩子，要求全班一定要達到某個進度。很多被編到放牛班的孩子並沒有笨，他們只是開竅的晚，或天賦的能力不在主流的科目而已。我們的教育用十九世紀工業革命生產線的概念刷掉了很多我們以為的瑕疵品，其實他們是還沒劈開的和闐玉。教育是心智的啟發，它不能「大量製造」（mass production），我們怎麼還在用十九世紀機械的觀念去教二十一世紀創意的孩子？
我很高興看到最近私立大學開始個別招生了，個別招生會招到符合學校特長的學生。聯招雖然節省了很多人力和經費，但是為了行事方便，犧牲了教育的目的，這是捨本逐末。學生尋找他的人生位置就好像企業尋找它的顧客需求，只有雙方契合、鑰匙對上了鎖時，天賦才能自由。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
2010年8月26日 星期四
2010年8月23日 星期一
麥克風與吊帶：賴瑞金傳奇
2010-08-17
作者／賴瑞 金、卡爾 福斯曼 出版／漫遊者 《新書簡介》
世界上沒有人不認識他和他的吊帶。
他出身布魯克林的貧窮猶太家庭，高中差一點畢不了業，連軍隊也拒他於門外。除了懷抱一分夢想，他孑然一身。
後來他成為美國脫口秀界的天王，不審判來賓，不作跳樑小丑，只問簡單的問題，而西方世界每一號大人物，無不欣然掏心接受他的專訪，連躲避媒體唯恐不及的當紅爭議人物，也主動叩應他的節目。
四萬多場廣播與電視專訪，半世紀的媒體人生。這就是賴瑞‧金。
從廣播名嘴起家，到跳槽CNN主持全球第一個Call in談話節目，賴瑞‧金創下電視史上無人能敵的紀錄──同一主持人，同一時段，連續播放25年，獲列入《金氏世界紀錄》。他的主持年薪高達四‧四億台幣，曾贏得一座「艾美獎」、兩座國際性傳播獎項「皮博迪獎」，以及十座「有線頻道王牌獎」。
他以獨一無二的嗓音風靡全球無數觀眾。每天晚上，世界各地家庭裡的電視機上都可以看到他奇特的面孔，以及打著招牌吊帶、略顯駝背的身形。《時代》雜誌封他為「麥克風大師」，半世紀以來，他訪問過全球最具影響力的人物，包括尼克森以降的每一屆美國總統伉儷，邀請過普亭到曼德拉等各國領袖，也請到辛普森、李文斯基等當下最具爭議性的人物，以及無數體壇巨星、藝人、歷史時刻的見證人。
長達半世紀的媒體生涯，賴瑞‧金在麥克風前，和所有聽眾╱觀眾一同經歷了美國歷史上的重大事件，諸如約翰‧藍儂遇刺身亡、伊朗大使館人質事件、雷根總統遇刺、「挑戰者號」太空梭升空爆炸、辛普森殺妻案、柯林頓性醜聞與彈劾案、九一一事件、美國出兵伊拉克、卡崔娜颶風、雷曼兄弟破產、歐巴馬當選美國總統……他甚至會不小心「走進事件中心」，例如在辛普森受審期間意外闖入法庭，而且男主角還出聲跟他打招呼。
他有什麼魅力，他的節目又有什麼特質，讓一向喜新厭舊的觀眾25年來對他不離不棄？或許這是因為出身社會底層的賴瑞‧金就代表每一個平凡大眾：也或許，這是因為他知道幽默的力量，深信無論時局多麼艱苦，喜劇總能逆轉勝，也成功將它傳達到觀眾的心中。
錄音室與攝影棚之外的賴瑞‧金，生活也充滿戲劇性……他曾意外開車撞上約翰‧甘迺迪的車，和李文斯基的阿姨約會過，跟七個女人結過八次婚，追求現任妻子時還勞駕艾爾‧帕西諾助陣；他被開除過，也被警察收押過，曾經一天三包菸，甚至一度潦倒到身上只剩42元，然後在馬場上翻盤獨贏8千美元。或許老天覺得這一切還不夠驚奇，因此在他年過六十時，送給他一份大禮：三十三歲的賴瑞．金二世，他素未謀面的兒子……
透過賴瑞‧金細數這七十多年來公私生活上值得回味的時刻，並闡述鏡頭前後的逸事，我們不僅看到他趣味橫生的人生經歷，以及美國半世紀以來的重大事件發展與相關人物回顧，更可以看到他憑著資質與努力把握住機運，秉持堅守原則的態度，贏得業界的尊重和觀眾的支持。
儘管因為時不我予，其節目在稱霸電視界25年後終於將吹起熄燈號，但嚴肅而不失幽默、尖銳卻從不刻薄的賴瑞‧金，已經在全球觀眾心中樹立了一種難以被超越的典範。這是一個時代的結束，但典範永遠都會在，也永遠不會過時。
《內容摘錄》
我的小兒子，一個八歲，另一個九歲。他們可能知道辛普森案是世紀大審判，只不過那已經是上個世紀，大家現在根本懶得談辛普森了。他的審判當年有多轟動，我很難向兩個兒子解釋，頂多只是舉例說：柯林頓告訴我，當他和俄羅斯總統葉爾欽見面時，葉爾欽湊近他的耳朵問，「人是不是他殺的？」
辛普森原本答應主動向警方說明，當天下午卻失信，大家開始覺得不對勁。他留下一封自殺遺言，由律師好友勞伯‧卡戴申（Robert Kardashian）上電視宣讀。聽到「我無路可走了……」，我不寒而慄。
那天晚上，我請辛普森前妻妮可生前的朋友辛蒂‧賈維（Cindy Garvey）上節目，同時也請有色人種協進會的代表當來賓。打從一開始，這樁新聞牽扯的就不只是凶殺。無論後續發展如何，你知道這個案子絕對和種族問題脫不了關係。
訪問接近尾聲時，白色福特野馬吉普車在公路上奔馳的直播畫面切了進來。直升機從空中拍攝好幾輛警車正在井然有序地追逐著吉普車。起初，我根本不知道辛普森坐在那輛白色吉普車上。這對我是全新的領域。我從沒做過這種節目。平常我做起節目來左右逢源，現在卻完全無法掌握，因為我不知道眼前將會發生什麼事。一開始，我還希望辛普森不要做傻事自盡。五十分鐘後，我卻希望自己知道他想從五號州際公路逃到哪裡去。節目繼續做下去，製作人為我找來一張公路地圖，以便我描述方位。我們得到消息，駕駛是辛普森的朋友艾爾‧考林斯（Al Cowlings），辛普森坐在後座。看熱鬧的民眾站在路邊，手持「衝啊，辛普森，衝啊！」的標語，念念不忘赫茲租車廣告中的這句廣告詞。最後，白色車子駛抵辛普森家，他向警方投降。當晚的節目做了三小時。
事件能改變人生，而辛普森案讓我的私生活轉向我從沒料到的方向：為了報導審判，我移師洛杉磯。我以前去過洛杉磯，對當地卻不是很熟悉，只知道比佛利山莊有一間奈特艾爾熟食餐廳。我第一次光顧那裡是在一九八五年，玻璃櫃檯內的左手邊有白鮭、鹹牛肉、五香煙燻牛肉，到今天也還是一模一樣。收銀機旁是甜點哈爾瓦（halvah），而我的童年老友希德正坐在第二個雅座裡。我坐進他對面的位子說，「嘿，希德。」感覺彷彿重回布魯克林的摩茲糖果店。
原來，希德曾和辛普森打過網球。辛普森的律師之一勞伯‧沙皮洛（Robert Shapiro），偶爾會到奈特艾爾餐廳吃早餐。辛普森的牧師羅希‧葛來爾（Rosey Grier）也是這裡的常客。當時有個甚囂塵上的傳聞說辛普森曾向他告解，但葛來爾否認了。他是出版商麥可‧凡納（Michael Viner）的朋友。凡納曾經和我們坐同桌，出版過好萊塢時裝設計師菲‧瑞斯尼克（Faye Resnick）的書。後者在書中自稱是妮可的知己，也爆料說辛普森曾經跟蹤並騷擾過妮可。我們安排她接受專訪，法官藍斯‧伊藤（Lance Ito）卻要求我們暫時別播出，等陪審團員選完之後再說。我們照做了，事後伊藤法官邀請我進法官室向我道謝。
我和名叫藍斯的人交情一向不深，卻和伊藤法官一拍即合，聊了將近一個鐘頭。和他告別之後，我走錯門，直接走進法庭裡，聽到的第一句話是，「嘿，賴瑞！」是辛普森在跟我打招呼。因為審判休息時間即將結束，眾家攝影機已經都打開了。我真是尷尬到了極點。「嗨，果汁。」我喊他的綽號。然後我也跟沙皮洛問好，再逐一和檢方席的人打招呼，一個也不漏，因為我不想讓觀眾認為我傾向哪一邊。但這說起來容易，做起來很難。當我走出法庭時，被記者團團包圍住，問題從四面八方而來。「賴瑞，聽說你要為辛普森的人格作證，是真的嗎？」我至少重複了十一遍「無可奉告」，才總算脫身。
後來，我再一次無意間走進新聞的中心點。那時我單身，交往的對象之一是辯方律師團的陪審團顧問，另一位則是檢方的公關。她們好像不知道我在劈腿，和我在奈特艾爾餐廳同桌用餐的朋友卻知道。早上我一走進奈特艾爾，大家都想知道我前晚問出什麼新的小道消息。回首當時，浮現我腦海的不是「我是怎麼搞的？怎麼和案子雙方的女人同時交往？」而是柯林頓發現我劈腿時的反應：「我欣賞你對女人的彈性。」當時我玩得很開心，而且不得不承認那些關係很好用，因為我們成功透過陪審團顧問傳話給辛普森，問他願不願意在審判結束後來電接受訪問。
作者／賴瑞 金、卡爾 福斯曼 出版／漫遊者 《新書簡介》
世界上沒有人不認識他和他的吊帶。
他出身布魯克林的貧窮猶太家庭，高中差一點畢不了業，連軍隊也拒他於門外。除了懷抱一分夢想，他孑然一身。
後來他成為美國脫口秀界的天王，不審判來賓，不作跳樑小丑，只問簡單的問題，而西方世界每一號大人物，無不欣然掏心接受他的專訪，連躲避媒體唯恐不及的當紅爭議人物，也主動叩應他的節目。
四萬多場廣播與電視專訪，半世紀的媒體人生。這就是賴瑞‧金。
從廣播名嘴起家，到跳槽CNN主持全球第一個Call in談話節目，賴瑞‧金創下電視史上無人能敵的紀錄──同一主持人，同一時段，連續播放25年，獲列入《金氏世界紀錄》。他的主持年薪高達四‧四億台幣，曾贏得一座「艾美獎」、兩座國際性傳播獎項「皮博迪獎」，以及十座「有線頻道王牌獎」。
他以獨一無二的嗓音風靡全球無數觀眾。每天晚上，世界各地家庭裡的電視機上都可以看到他奇特的面孔，以及打著招牌吊帶、略顯駝背的身形。《時代》雜誌封他為「麥克風大師」，半世紀以來，他訪問過全球最具影響力的人物，包括尼克森以降的每一屆美國總統伉儷，邀請過普亭到曼德拉等各國領袖，也請到辛普森、李文斯基等當下最具爭議性的人物，以及無數體壇巨星、藝人、歷史時刻的見證人。
長達半世紀的媒體生涯，賴瑞‧金在麥克風前，和所有聽眾╱觀眾一同經歷了美國歷史上的重大事件，諸如約翰‧藍儂遇刺身亡、伊朗大使館人質事件、雷根總統遇刺、「挑戰者號」太空梭升空爆炸、辛普森殺妻案、柯林頓性醜聞與彈劾案、九一一事件、美國出兵伊拉克、卡崔娜颶風、雷曼兄弟破產、歐巴馬當選美國總統……他甚至會不小心「走進事件中心」，例如在辛普森受審期間意外闖入法庭，而且男主角還出聲跟他打招呼。
他有什麼魅力，他的節目又有什麼特質，讓一向喜新厭舊的觀眾25年來對他不離不棄？或許這是因為出身社會底層的賴瑞‧金就代表每一個平凡大眾：也或許，這是因為他知道幽默的力量，深信無論時局多麼艱苦，喜劇總能逆轉勝，也成功將它傳達到觀眾的心中。
錄音室與攝影棚之外的賴瑞‧金，生活也充滿戲劇性……他曾意外開車撞上約翰‧甘迺迪的車，和李文斯基的阿姨約會過，跟七個女人結過八次婚，追求現任妻子時還勞駕艾爾‧帕西諾助陣；他被開除過，也被警察收押過，曾經一天三包菸，甚至一度潦倒到身上只剩42元，然後在馬場上翻盤獨贏8千美元。或許老天覺得這一切還不夠驚奇，因此在他年過六十時，送給他一份大禮：三十三歲的賴瑞．金二世，他素未謀面的兒子……
透過賴瑞‧金細數這七十多年來公私生活上值得回味的時刻，並闡述鏡頭前後的逸事，我們不僅看到他趣味橫生的人生經歷，以及美國半世紀以來的重大事件發展與相關人物回顧，更可以看到他憑著資質與努力把握住機運，秉持堅守原則的態度，贏得業界的尊重和觀眾的支持。
儘管因為時不我予，其節目在稱霸電視界25年後終於將吹起熄燈號，但嚴肅而不失幽默、尖銳卻從不刻薄的賴瑞‧金，已經在全球觀眾心中樹立了一種難以被超越的典範。這是一個時代的結束，但典範永遠都會在，也永遠不會過時。
《內容摘錄》
我的小兒子，一個八歲，另一個九歲。他們可能知道辛普森案是世紀大審判，只不過那已經是上個世紀，大家現在根本懶得談辛普森了。他的審判當年有多轟動，我很難向兩個兒子解釋，頂多只是舉例說：柯林頓告訴我，當他和俄羅斯總統葉爾欽見面時，葉爾欽湊近他的耳朵問，「人是不是他殺的？」
辛普森原本答應主動向警方說明，當天下午卻失信，大家開始覺得不對勁。他留下一封自殺遺言，由律師好友勞伯‧卡戴申（Robert Kardashian）上電視宣讀。聽到「我無路可走了……」，我不寒而慄。
那天晚上，我請辛普森前妻妮可生前的朋友辛蒂‧賈維（Cindy Garvey）上節目，同時也請有色人種協進會的代表當來賓。打從一開始，這樁新聞牽扯的就不只是凶殺。無論後續發展如何，你知道這個案子絕對和種族問題脫不了關係。
訪問接近尾聲時，白色福特野馬吉普車在公路上奔馳的直播畫面切了進來。直升機從空中拍攝好幾輛警車正在井然有序地追逐著吉普車。起初，我根本不知道辛普森坐在那輛白色吉普車上。這對我是全新的領域。我從沒做過這種節目。平常我做起節目來左右逢源，現在卻完全無法掌握，因為我不知道眼前將會發生什麼事。一開始，我還希望辛普森不要做傻事自盡。五十分鐘後，我卻希望自己知道他想從五號州際公路逃到哪裡去。節目繼續做下去，製作人為我找來一張公路地圖，以便我描述方位。我們得到消息，駕駛是辛普森的朋友艾爾‧考林斯（Al Cowlings），辛普森坐在後座。看熱鬧的民眾站在路邊，手持「衝啊，辛普森，衝啊！」的標語，念念不忘赫茲租車廣告中的這句廣告詞。最後，白色車子駛抵辛普森家，他向警方投降。當晚的節目做了三小時。
事件能改變人生，而辛普森案讓我的私生活轉向我從沒料到的方向：為了報導審判，我移師洛杉磯。我以前去過洛杉磯，對當地卻不是很熟悉，只知道比佛利山莊有一間奈特艾爾熟食餐廳。我第一次光顧那裡是在一九八五年，玻璃櫃檯內的左手邊有白鮭、鹹牛肉、五香煙燻牛肉，到今天也還是一模一樣。收銀機旁是甜點哈爾瓦（halvah），而我的童年老友希德正坐在第二個雅座裡。我坐進他對面的位子說，「嘿，希德。」感覺彷彿重回布魯克林的摩茲糖果店。
原來，希德曾和辛普森打過網球。辛普森的律師之一勞伯‧沙皮洛（Robert Shapiro），偶爾會到奈特艾爾餐廳吃早餐。辛普森的牧師羅希‧葛來爾（Rosey Grier）也是這裡的常客。當時有個甚囂塵上的傳聞說辛普森曾向他告解，但葛來爾否認了。他是出版商麥可‧凡納（Michael Viner）的朋友。凡納曾經和我們坐同桌，出版過好萊塢時裝設計師菲‧瑞斯尼克（Faye Resnick）的書。後者在書中自稱是妮可的知己，也爆料說辛普森曾經跟蹤並騷擾過妮可。我們安排她接受專訪，法官藍斯‧伊藤（Lance Ito）卻要求我們暫時別播出，等陪審團員選完之後再說。我們照做了，事後伊藤法官邀請我進法官室向我道謝。
我和名叫藍斯的人交情一向不深，卻和伊藤法官一拍即合，聊了將近一個鐘頭。和他告別之後，我走錯門，直接走進法庭裡，聽到的第一句話是，「嘿，賴瑞！」是辛普森在跟我打招呼。因為審判休息時間即將結束，眾家攝影機已經都打開了。我真是尷尬到了極點。「嗨，果汁。」我喊他的綽號。然後我也跟沙皮洛問好，再逐一和檢方席的人打招呼，一個也不漏，因為我不想讓觀眾認為我傾向哪一邊。但這說起來容易，做起來很難。當我走出法庭時，被記者團團包圍住，問題從四面八方而來。「賴瑞，聽說你要為辛普森的人格作證，是真的嗎？」我至少重複了十一遍「無可奉告」，才總算脫身。
後來，我再一次無意間走進新聞的中心點。那時我單身，交往的對象之一是辯方律師團的陪審團顧問，另一位則是檢方的公關。她們好像不知道我在劈腿，和我在奈特艾爾餐廳同桌用餐的朋友卻知道。早上我一走進奈特艾爾，大家都想知道我前晚問出什麼新的小道消息。回首當時，浮現我腦海的不是「我是怎麼搞的？怎麼和案子雙方的女人同時交往？」而是柯林頓發現我劈腿時的反應：「我欣賞你對女人的彈性。」當時我玩得很開心，而且不得不承認那些關係很好用，因為我們成功透過陪審團顧問傳話給辛普森，問他願不願意在審判結束後來電接受訪問。
業務最前線／應收帳款管理三部曲
【經濟日報╱吳育宏】
應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。
每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。
第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。
除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。
確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。
第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。
例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。
或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。
用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。
第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。
我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。
要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。
優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/23 經濟日報】
應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。
每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。
第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。
除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。
確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。
第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。
例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。
或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。
用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。
第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。
我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。
要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。
優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/23 經濟日報】
2010年8月20日 星期五
從富士康事件探討科技產業人力資源管理的瓶頸與挑戰
林瓊瀛 資誠企業管理顧問(股)公司執行董事
今年上半年富士康的跳樓事件，對台灣企業傳統的人員管理方式產生一大震撼，由於時空背景和員工世代的變化，讓過去過於重視效率的軍事化管理方式出現警訊，成為企業經營上的一大挑戰。富士康跳樓事件所透露的管理瓶頸不僅是單一企業的危機，而是所有處於科技產業的台商在經營管理上必須面對的課題。無疑從此事件，應是企業重新檢視其基本管理哲學及人之於組織的關係與價值之契機。
人的工具性 vs. 主體性
代工廠商賺取的利潤微薄，必須靠壓低勞動成本，並且大量生產，才能擁有利潤。工廠往往將工作流程「泰勒化」，將生產動作的流程拆解成若干程序，每個工人只要重複做兩至三個動作，所以工人熟練後，動作可以達到最快，工人機械化地工作，藉此提高效率。而所有工人在生產線上雖然靠得很近，但彼此之間可能沒有互動交流，唯一的動作就是輸送帶送到眼前的工作，是零碎且沒有成長空間的重複動作。
在毛利「保三總隊」﹙確保至少有3%毛利﹚的壓力下，台灣科技產業將追求生產效率的泰勒化生產模式發揮得淋漓盡致，卻少了人性化的管理與對人主體性的尊重。在生產線上，勞動者都變成了機器，不需要思考，只需要一成不變地做著重複的動作。因此，為了適度提高員工在工作上的自主性及成就感，企業可以考慮透過工作流程再設計的方式，重新安排員工的工作內容，例如採行由一小群員工組成一個小團體，獨立負責比較多的工作程序來完成工作。此外，產品品質也可經由員工間的提議而獲得改善，員工也得以在問題出現的同時而停止生產線的運作，讓員工能有參與感與「當責」，有機會動腦思考，而不是一昧地聽指令動作。
越來越多科技產業已考慮以自動化及機械化取代人工，未來生產線的員工將會愈來愈少，但即便此結構性調整能使員工由量的成長轉變為質的提升，讓員工的附加價值提高，但此措施並未針對人員管理議題進行根本性的解決，減少生產線的員工數量，並不代表就是為員工創造了一個身心平衡的工作環境。
賺錢餬口 vs. 自我實現
管理學上對於人性的假設也影響著企業的管理模式，就麥格里﹙McGregor﹚的XY理論而言，持「X理論」的管理者會趨向設定嚴格的規章制度，以對員工施加壓力的方式降低員工對工作的消極性態度。持「Y理論」的管理者會趨於對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。究竟採行「X理論」的管理風格是否適合現在的年輕員工，這確實值得重新思考。
從馬斯洛﹙Maslow﹚的需求理論來看，馬斯洛認為：人的需要和動機是一種層級結構，即自低至高分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊嚴與自我實現。每一個人在滿足了低層次的需求之後，就會開始追求更高一階的滿足。薪資福利僅是較低層次的生理與安全需求，對於滿足更高層次的需求卻是不足夠的。因此，要平息員工跳樓事件，不單單是提高工資就可以彌補的。
近年來中國的房價和物價上漲，加上沿海地區的生活費用高，工廠裡的勞工對所得的比較基礎已明顯不同，他們開始了解到，工廠裡的薪資已不像十幾年前足以讓他們買車買房，只足夠維持基本的生活開銷，於是開始失去對離鄉打拼的憧憬，這情況促成許多原本是工廠裡的勞工寧願待在老家找機會，也不願再回到工廠，今年年初的缺工潮即顯示人心變動的警訊。
年輕的一代離鄉背井工作，卻發現前途茫然，無法實現目標或夢想。在單調乏味的工作中因為看不到未來，沒有自我的差異性，所以個人價值被埋沒在重複又重複的產線分工之中。自我價值何在？可能變成無法回答之奢侈問題。再加上這一代的年輕人出生於一胎化政策之後，成長條件都較上一代良好，對於未來的期待自然比過去更高，他們背負著獨立養育父母的責任，已不願意永遠都做一個最底層的小螺絲釘。而身處在大工廠的疏離冷漠氛圍下，數萬人聚集的地方，彼此的情緒互相傳染，缺乏情緒宣洩的管道，一有情緒上的壓抑爆發，就快速蔓延。此時，主管應負有適時發揮回饋指導，引導員工、協助其發掘自我價值的責任。
鐵的紀律 vs. 愛的教育
在一個非常競爭，追求極致效率的環境中，台灣科技產業常不吝給予優秀員工金錢上的酬賞。如郭台銘曾說過：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。」這樣的價值觀，搭配上「魔鬼就在細節裡」的執行力，長久以來，以軍事化管理的方式來運作，由上至下的層層壓力和組織文化也就造成基層管理者的領導方式就是：對基層員工的要求嚴苛，賞罰分明，以徹底達到更上層的要求，這導致最底層的員工在壓力大、人際疏離、工作單調、缺乏關懷的情況下，作出極端的抉擇。如此可知，除強調紀律與執行力外，企業實有調整人員管理思維的必要。過去「忍辱吞金」的環境，已非現今年輕員工所能接受，而台商企業的版圖急速擴張，但管理員工的哲學卻跟不上企業成長的速度。
在動輒上萬人的廠區裡，企業應該從「中低階主管」的人員管理能力改造作起，尤其是在軟性管理方面，中低階主管與產線員工接觸的時間最長，是最能發現員工情緒異常的第一線管理人員，若這些主管能加強回饋與指導人員管理能力，並多花一些心思關懷員工，效果將最為顯著。否則，企業投入了大筆的時間和金錢在員工心理諮商等措施，員工只要一回到崗位又被領班罵，同樣的問題還是會發生。因此，企業必須加強主管的軟性領導技巧，過去的鐵血治軍、軍事化管理已不適用這批年輕勞工，讓冰冷的工廠多一點家的感覺，創造員工對公司的歸屬感，才能夠留住員工的心。畢竟，「愛、肯定與接納」是人性亙古以來之基本需求。
對員工來說，工作的酬賞除了金錢之外，還有心靈薪水，如鼓勵、成就感、尊重和認同等激勵方式。企業應該多一點人性化的管理，讓員工也能滿足自尊和希望，否則光是加薪，也不足以減少嚴格紀律所帶來的工作壓力。企業對於執行力上的貫徹與追求有其必要，然亦有其極限。若組織成員的各項需求沒有達到基本的滿足，照顧到員工的身心平衡，那麼執行力帶給員工的壓力將成為難以承受之重，企業的永續經營也會受到限制與挑戰。
極致效率vs.創新永續
鴻海此次的調薪決定帶來另一個值得探討的問題是：台灣代工產業的長期競爭力是否能繼續維持？效率的追求是否有其極致？根據天下雜誌報導，一台499美元的iPad，代工廠每組一台可獲得11塊2美元的加工費，這個金額包括了組裝廠的利潤、勞工薪資與水電，佔iPad售價的2.2%。鴻海的高效率來自於規模經濟加上執行力，將龐大的組織運作有如部隊般的效率，成為世界代工龍頭。但如今代工之路越來越難走，除了中國今年起已出現缺工情形，中國政府也希望提高工資水準，因此，在用人成本不斷拉高的趨勢下，以效率為主的代工產業如何能繼續維持競爭優勢？台商在這波變動中首當其衝，是否應該利用這個時點考慮轉型，進行產業升級，努力利用大陸的龐大內需市場發展「微笑曲線」兩端的產業與競爭力，值得深思。而企業如何在強調工具性的「效率管理」與尊重人的主體價值的「人性管理」之間取得一個雙贏的平衡，都將考驗企業管理高層的智慧。而可想而知的是，未來戰場勢必也將從殺價競爭轉向以創新、轉型與創造新的利基致勝的局面。
再者，由於歐美客戶對於社會公益與責任愈來愈重視，對於代工廠商來說，企業社會責任﹙CSR﹚已是不可避免的趨勢。社會公益有助於公司的品牌形象，獲得訂單，甚至於創造新商機。《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書中提到：企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任。蘋果、戴爾、惠普等知名品牌之消費者都擁有較高水準的企業社會責任意識，對企業同樣的高要求也將落到產業供應鏈的每一個成員身上，因此，避免成為「血汗工廠」，正視與尊重員工的身心狀況、善盡社會責任，將會是左右企業未來能否永續經營之關鍵因素。
﹙本文由資誠企管公司賴雯婷資深顧問協助整理﹚
本文原刊載於2010年7月13日工商時報經營知識版
今年上半年富士康的跳樓事件，對台灣企業傳統的人員管理方式產生一大震撼，由於時空背景和員工世代的變化，讓過去過於重視效率的軍事化管理方式出現警訊，成為企業經營上的一大挑戰。富士康跳樓事件所透露的管理瓶頸不僅是單一企業的危機，而是所有處於科技產業的台商在經營管理上必須面對的課題。無疑從此事件，應是企業重新檢視其基本管理哲學及人之於組織的關係與價值之契機。
人的工具性 vs. 主體性
代工廠商賺取的利潤微薄，必須靠壓低勞動成本，並且大量生產，才能擁有利潤。工廠往往將工作流程「泰勒化」，將生產動作的流程拆解成若干程序，每個工人只要重複做兩至三個動作，所以工人熟練後，動作可以達到最快，工人機械化地工作，藉此提高效率。而所有工人在生產線上雖然靠得很近，但彼此之間可能沒有互動交流，唯一的動作就是輸送帶送到眼前的工作，是零碎且沒有成長空間的重複動作。
在毛利「保三總隊」﹙確保至少有3%毛利﹚的壓力下，台灣科技產業將追求生產效率的泰勒化生產模式發揮得淋漓盡致，卻少了人性化的管理與對人主體性的尊重。在生產線上，勞動者都變成了機器，不需要思考，只需要一成不變地做著重複的動作。因此，為了適度提高員工在工作上的自主性及成就感，企業可以考慮透過工作流程再設計的方式，重新安排員工的工作內容，例如採行由一小群員工組成一個小團體，獨立負責比較多的工作程序來完成工作。此外，產品品質也可經由員工間的提議而獲得改善，員工也得以在問題出現的同時而停止生產線的運作，讓員工能有參與感與「當責」，有機會動腦思考，而不是一昧地聽指令動作。
越來越多科技產業已考慮以自動化及機械化取代人工，未來生產線的員工將會愈來愈少，但即便此結構性調整能使員工由量的成長轉變為質的提升，讓員工的附加價值提高，但此措施並未針對人員管理議題進行根本性的解決，減少生產線的員工數量，並不代表就是為員工創造了一個身心平衡的工作環境。
賺錢餬口 vs. 自我實現
管理學上對於人性的假設也影響著企業的管理模式，就麥格里﹙McGregor﹚的XY理論而言，持「X理論」的管理者會趨向設定嚴格的規章制度，以對員工施加壓力的方式降低員工對工作的消極性態度。持「Y理論」的管理者會趨於對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。究竟採行「X理論」的管理風格是否適合現在的年輕員工，這確實值得重新思考。
從馬斯洛﹙Maslow﹚的需求理論來看，馬斯洛認為：人的需要和動機是一種層級結構，即自低至高分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊嚴與自我實現。每一個人在滿足了低層次的需求之後，就會開始追求更高一階的滿足。薪資福利僅是較低層次的生理與安全需求，對於滿足更高層次的需求卻是不足夠的。因此，要平息員工跳樓事件，不單單是提高工資就可以彌補的。
近年來中國的房價和物價上漲，加上沿海地區的生活費用高，工廠裡的勞工對所得的比較基礎已明顯不同，他們開始了解到，工廠裡的薪資已不像十幾年前足以讓他們買車買房，只足夠維持基本的生活開銷，於是開始失去對離鄉打拼的憧憬，這情況促成許多原本是工廠裡的勞工寧願待在老家找機會，也不願再回到工廠，今年年初的缺工潮即顯示人心變動的警訊。
年輕的一代離鄉背井工作，卻發現前途茫然，無法實現目標或夢想。在單調乏味的工作中因為看不到未來，沒有自我的差異性，所以個人價值被埋沒在重複又重複的產線分工之中。自我價值何在？可能變成無法回答之奢侈問題。再加上這一代的年輕人出生於一胎化政策之後，成長條件都較上一代良好，對於未來的期待自然比過去更高，他們背負著獨立養育父母的責任，已不願意永遠都做一個最底層的小螺絲釘。而身處在大工廠的疏離冷漠氛圍下，數萬人聚集的地方，彼此的情緒互相傳染，缺乏情緒宣洩的管道，一有情緒上的壓抑爆發，就快速蔓延。此時，主管應負有適時發揮回饋指導，引導員工、協助其發掘自我價值的責任。
鐵的紀律 vs. 愛的教育
在一個非常競爭，追求極致效率的環境中，台灣科技產業常不吝給予優秀員工金錢上的酬賞。如郭台銘曾說過：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。」這樣的價值觀，搭配上「魔鬼就在細節裡」的執行力，長久以來，以軍事化管理的方式來運作，由上至下的層層壓力和組織文化也就造成基層管理者的領導方式就是：對基層員工的要求嚴苛，賞罰分明，以徹底達到更上層的要求，這導致最底層的員工在壓力大、人際疏離、工作單調、缺乏關懷的情況下，作出極端的抉擇。如此可知，除強調紀律與執行力外，企業實有調整人員管理思維的必要。過去「忍辱吞金」的環境，已非現今年輕員工所能接受，而台商企業的版圖急速擴張，但管理員工的哲學卻跟不上企業成長的速度。
在動輒上萬人的廠區裡，企業應該從「中低階主管」的人員管理能力改造作起，尤其是在軟性管理方面，中低階主管與產線員工接觸的時間最長，是最能發現員工情緒異常的第一線管理人員，若這些主管能加強回饋與指導人員管理能力，並多花一些心思關懷員工，效果將最為顯著。否則，企業投入了大筆的時間和金錢在員工心理諮商等措施，員工只要一回到崗位又被領班罵，同樣的問題還是會發生。因此，企業必須加強主管的軟性領導技巧，過去的鐵血治軍、軍事化管理已不適用這批年輕勞工，讓冰冷的工廠多一點家的感覺，創造員工對公司的歸屬感，才能夠留住員工的心。畢竟，「愛、肯定與接納」是人性亙古以來之基本需求。
對員工來說，工作的酬賞除了金錢之外，還有心靈薪水，如鼓勵、成就感、尊重和認同等激勵方式。企業應該多一點人性化的管理，讓員工也能滿足自尊和希望，否則光是加薪，也不足以減少嚴格紀律所帶來的工作壓力。企業對於執行力上的貫徹與追求有其必要，然亦有其極限。若組織成員的各項需求沒有達到基本的滿足，照顧到員工的身心平衡，那麼執行力帶給員工的壓力將成為難以承受之重，企業的永續經營也會受到限制與挑戰。
極致效率vs.創新永續
鴻海此次的調薪決定帶來另一個值得探討的問題是：台灣代工產業的長期競爭力是否能繼續維持？效率的追求是否有其極致？根據天下雜誌報導，一台499美元的iPad，代工廠每組一台可獲得11塊2美元的加工費，這個金額包括了組裝廠的利潤、勞工薪資與水電，佔iPad售價的2.2%。鴻海的高效率來自於規模經濟加上執行力，將龐大的組織運作有如部隊般的效率，成為世界代工龍頭。但如今代工之路越來越難走，除了中國今年起已出現缺工情形，中國政府也希望提高工資水準，因此，在用人成本不斷拉高的趨勢下，以效率為主的代工產業如何能繼續維持競爭優勢？台商在這波變動中首當其衝，是否應該利用這個時點考慮轉型，進行產業升級，努力利用大陸的龐大內需市場發展「微笑曲線」兩端的產業與競爭力，值得深思。而企業如何在強調工具性的「效率管理」與尊重人的主體價值的「人性管理」之間取得一個雙贏的平衡，都將考驗企業管理高層的智慧。而可想而知的是，未來戰場勢必也將從殺價競爭轉向以創新、轉型與創造新的利基致勝的局面。
再者，由於歐美客戶對於社會公益與責任愈來愈重視，對於代工廠商來說，企業社會責任﹙CSR﹚已是不可避免的趨勢。社會公益有助於公司的品牌形象，獲得訂單，甚至於創造新商機。《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書中提到：企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任。蘋果、戴爾、惠普等知名品牌之消費者都擁有較高水準的企業社會責任意識，對企業同樣的高要求也將落到產業供應鏈的每一個成員身上，因此，避免成為「血汗工廠」，正視與尊重員工的身心狀況、善盡社會責任，將會是左右企業未來能否永續經營之關鍵因素。
﹙本文由資誠企管公司賴雯婷資深顧問協助整理﹚
本文原刊載於2010年7月13日工商時報經營知識版
季度盈利報告制度是否功大於過？
2010年第二季度，隨著季度盈利報告發佈期的到來，就上市公司擺脫經濟衰退的表現，及將會給股票市場造成什麼影響的問題，投資者、分析師和媒體正在拭目以待。考慮到失業率依然高企，聯邦政府刺激經濟增長的舉措尚不確定，觀察人士希望從盈利資料中看到經濟復蘇已得到證實的跡象。
“去年，每家公司的盈利報告都顯示出了空前的虧損。人們對此表示理解，因為那是個非常糟糕的時期。今年，公司就不應該再出現空前的虧損了，因為人們希望看到企業的狀況有所改善，對它們的期望值也有所提高。”沃頓商學院會計學教授布賴恩·布希（Brian Bushee
）談到。“但是，盈利的訴求始終都是目標；盈利狀況表明的還不僅是你做了什麼，而是分析師和投資者對本季度的預期，以及你是否達到了這個預期。”
雖然大部分專家都認為，過分專注于短期業績表現會給公司造成負面影響，不過，他們也指出，指責盈利報告本身則是“斬殺信使”（shooting the messenger）（原指兩國交戰斬殺信使的行為，本文意指遷怒於無辜的人或物、尋找替罪羊。——譯者注）的行為。儘管季度盈利報告制度已經飽受詬病，然而，要取代這個制度並非易事，而且可能會給公司造成追逐短期結果的更大壓力。
“為投資者提供更少的資訊，可能造成經理人不負責任的後果。如果提供的資訊很少……當投資者意識到企業出了某些問題的時候，往往為時已晚。”沃頓會計學教授凱西克·巴拉克南（Karthik Balakrishnan）談到。“從這個角度來說，資訊總是越多越好……不過，其前提是公司可以為投資者提供完整的資訊。可是，我們的世界充斥著不精確的資訊。所以，情況有所不同（並不是資訊越多越好）。你需要在過多的不精確資訊與較少的精確資訊之間進行權衡。”
“是結果，而不是戰略”
今年3月，《金融時報》（Financial Times）引述通用電氣公司（General Electric）前首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）的話說，企業界對股東價值的強調是“誤入歧途”，他的這個表述引發了熱議。
韋爾奇在《商業週刊》（Business Week）隨後刊發的一篇訪談中稱，股東價值“是結果，而不是戰略”。他還表示，公司只專注於短期表現不能鼓舞和激勵員工創造切實的成果。“借用壓縮、壓縮再壓縮的方式，任何傻瓜都能提交不錯的短期成果。同樣地，任何人也都可以靠著‘幾年以後你再來看看我們的狀況吧，我們可是在實施長期戰略啊。’的論調來幻想。但這兩種方式都無法為股東持續創造價值，你必須兩者（短期和長期）兼顧。”
對公司造成短期成果壓力的一個因素是季度盈利報告，以及人們所感知到的企業未能達標或者超預期的結果。近年來，可口可樂、麥當勞以及美國電話電報公司（AT&T）等企業不再提供企業的業績預測，它們稱，這種實踐有損於創建長期可持續發展的公司目標。
經濟衰退以及對經濟形勢的擔憂，造成公司的盈利狀況會受到錙銖必較的審查，使得公司很難隱藏自己的缺陷，沃頓的金融學教授亞利克斯·艾德曼斯（Alex Edmans）談到。“在經濟繁榮時期，如果你所在的行業增長了10%，可你只增長了8%，就說明你的表現不佳，但是投資者依然很高興，因為你畢竟給他們帶來了投資回報。而在經濟衰退時期，如果其他企業都下跌了3%，可你下跌了5%，情況就不同了。雖然也是和對手相差2%，但在衰退時期，這會使投資者真地虧錢。所以，公司在這種時候需要掩蓋的東西就更多了。”
在經濟衰退時期，投資者還會從公司尋求更多的資訊，因為他們希望消除疑慮，要確認公司不會破產，沃頓管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）表示。去年，就在經濟衰退時期如何改變自己的領導力風格問題，尤西姆對一組在職和最近退休的首席執行官進行了訪談。大多數人都談到，在這種時候，他們會花更多的時間與投資者、分析師以及公司的董事會進行交流，就公司的健康狀況提供更多的資訊，籍此表明他們“正在採取恰當的措施挺過危機。”
在“經濟穩定增長或者穩定衰退的時期，公司的季度運營結果更容易預測，信息也較少。” 尤西姆補充談到。“而當出現反常變化時——這時候，很多人都希望即將到來的是積極的變化——企業季度間盈利狀況的比較就更加重要了。股票分析師以及投資者的工作，就是跟蹤，然後預測公司未來一年的走向。而在做出預測時，公司今後2-3個季度的運營趨勢會顯得非常重要。”
會計欺詐 vs. 真正的削減
盈利報告在一定程度上為公眾提供了公司運作狀況的透明度，但是觀察人士指出，要想瞭解公司運作狀況的全景，人們應該對公司報告持保留態度。在接近季度末的時候，為了增加銷售額，經理人可以做出諸如折價銷售一類的決策。為了將費用降到最低，公司可以採用裁員或者延遲某個研發項目的措施。會計處理實務的變化以及會計欺詐也可以被用來操縱資料。此外，企業還可能改變其盈利目標，將分析師的預期引向公司可以完成甚至超越的目標上去。另外，經理人也會小心謹慎地擬訂盈利報告，通常，他們會隱藏那些不夠良好的資訊。
如果某公司取消了研發項目，但競爭對手卻在這個領域投入大筆資金，那麼從長期來看，該公司獲得的短期收益將會被因為缺乏創新型新產品而吞沒。此外，當投資者覺得無法相信公司的盈利資料時，“公司的股價也會大打折扣。”埃默里大學（Emory University）會計學教授施夫拉姆·羅基戈帕（Shivaram Rajgopal）說道。羅基戈帕已經發表了數篇有關公司財務報告的研究論文。經理人很清楚，如果對盈利資料操縱過度，投資者就會做出消極反應，所以他們會儘量保證對資料的修補不會失控。“就操縱公司盈利狀況而言，經理人更多地會通過實際行動來實現，而不是過分倚重會計處理招數，實際行動是指砍掉研發項目或者削減人員費用，這也是我們看到這種結果的原因所在。” 他指出，雖然這種真正的削減，相比於操縱財務資料，不太可能引起審計人員的注意，但是它們對企業發展同樣會造成重要影響。
艾德曼斯指出，大多數企業要麼剛好完成了分析師預測的盈利目標，要麼沒有完成目標。“對經理人來說，完成盈利目標非常重要，為了確保達標，他們會調用削減投資或者改變會計政策等許多手段。雖然你握有可以完成目標的所有工具，可如果你依然沒能達標，那就意味著公司一定是出了大問題，將會遭受猛烈攻擊。”
完成盈利預期的壓力既來自企業內部，也來自企業以外。公司的財務總監和其他經理人往往需要滿足不同投資者相互矛盾的要求。此外，還要滿足分析師的要求，還要確保公司以正面形象出現在媒體上。艾德曼斯談到：“現在，對沖基金已經越來越積極地介入公司管理了，而他們非常關心企業的短期表現……因為如果公司無法完成這些目標，股票價格就會下跌。但是如果你是個長期投資者，比如，大學的捐贈基金，你就不會在意股票在短期內是否達到了預期價位，因為將來股價還是會漲上去的。另外，由於近年來的公司醜聞，人們對資訊披露也更重視。以前如果某公司提交了收益水準較低的結果，你會考慮一下自己是否要投資。可現在，你會認為，公司的經理人就是個騙子，他或她簡直就是在偷竊。”
盈利狀況會影響到股票價格，兩者不僅提供了一扇觀察公司健康狀況的視窗，而且還會影響到公司高管的薪酬及其工作的穩定性。“想到這一點，你就會明白，實際上，他們之所以要披露資訊，更多是因為他們深受維持股價高企的壓力，因為股票價格與他們的薪酬息息相關。”巴拉克南談到。“激勵手段對公司盈利報告的品質具有顯著的影響。很多研究都表明，給予首席執行官的激勵在公司報告的品質、資訊披露的風格和方式中都扮演著重要角色。”
2005年，埃默里大學的羅基戈帕教授在與人合作的一項研究中，調查了401位元財務總監的情況，並對另外20位財務總監進行了深度訪談，他們發現，大多數受訪者都認為，公司的盈利狀況是公司之外的人用以判斷公司健康狀況的重要指標。四分之三的經理稱，為了順利完成盈利目標，他們會犧牲企業的經濟價值。如果即將錯失季度盈利目標，那麼，大多數經理都會推遲某個會帶來長期效益的專案。“那些經典的分析模式認為，公司經理人擁有長遠的觀點，如果他們沉溺於破壞公司價值的行動，那麼市場最終會發現這一點，他們未來的薪酬水準也會被降低。” 羅基戈帕談到，“這簡直就是一派胡言。這些傢伙根本就沒有長遠觀點，他們想到的可能只是今後2-3個季度的情況。”
他將經理人對企業盈利狀況的關注，與受分數激勵的學生進行了類比。“如果我會公佈你的分數，所有人都會知道你的表現如何，那麼你就會比以往更關注分數。公司經理人則會將企業的盈利狀況視為自己表現的記分板。季度報告顯示的是明白無誤的資訊，媒體會花費很多時間來質疑他們是否完成或者超過了盈利預期，此外，網上評論也會對公司股票議論紛紛。如果他們總是無法完成盈利預期，那就會被視為不稱職的經理人。從而會給他們的錢包造成嚴重的影響。”
即便沒有薪酬或者股票價格作為激勵手段，當接近完成某個目標時，人類的天性也會驅使人們更加努力地工作，沃頓的運營和資訊管理教授馬利斯·施維澤（Maurice Schweitzer）談到。“人們既可能以富有建設性的方式也可能以不道德的方式更加努力地工作。他們會覺得，因為我很快就能完成目標了，所以，不管怎樣，只要把生產率‘擠壓’得更高就會帶來更高收益。”經理人認為重要的東西，會滲透到整個企業文化中，他告誡說，領導者必須確保自己的行為是由正確目標推動的，“而正確的目標往往都是長期的目標。”
“你一定聽說過安然公司（Enron）企業文化的故事，聽說過它多麼富有競爭性，多麼殘酷，多麼注重短期利益，聽說過它獎勵給公司帶來短期利益的那些員工的故事。我認為這就是災難的原因所在。”他表示，“公司管理的重要挑戰之一，就是要根據整體目標的完成情況對員工給予獎勵和評價。經理人須臾不能忘記的是，不可過於強調某一個方面。”
施維澤認為，可口可樂和其他公司不再提供企業盈利預測或者減少盈利預測，“向整個組織傳達出這樣的資訊：他們不注重短期利潤水準……為了免受短期業績的壓力，同時也為了專注於公司的長期目標，很多公司走向了非公眾公司之路，儘管這是一種極端而且代價不菲的策略。”
但是，羅基戈帕認為，不再發佈公司盈利預測的公司，也可能是因為有其他隱憂。他在今年與人合作進行的一項研究中發現，如果經理人確信，公司在未來的報告中需要披露糟糕的消息，那麼企業就更可能不予披露。在這些公司中，長期投資者往往占很大比例。“經理人會說，盈利預測有害，會讓我們短視。但是，如果你仔細研究這類公司便會發現，最大的潛臺詞完全在於企業的業績表現，因為他們幹得不好，所以，他們很難預測出什麼東西。” 羅基戈帕談到。“他們抱定的宗旨就是不預測任何東西……（因為一旦你做出了預測）而又沒有達標，那麼你就被人們視為糟糕的管理者。”
如果不發佈盈利報告，那發佈什麼呢？
布希表示，話說回來，對公司短期業績提出要求也不一定是壞事。“所有的經理人都會告訴你，如果他們擁有穩定的長期投資者，而投資者又能放手讓他們運營公司，就再好不過了。如果你相信管理層會立足長遠，讓股東價值最大化，這種觀點聽起來確實不錯。”但是，他指出，“（對公司施加）短期業績壓力也是件好事情，因為它會迫使管理者專注於公司運營，因為他們始終面臨著業績的壓力。如果他們沒有持續不斷的壓力，他們當然可以專注於長期投資；但是，沒有了這種短期的懲罰，他們也可能因此而懈怠。”
如果丟棄了盈利報告，那麼，隨之而來的問題是，什麼方式可以取而代之呢？一種觀點認為，可以改變公司提供資訊的頻度——要求公司高管更頻繁或者更少地披露資訊和更新資料。不過，布希認為，這兩種選擇都有其潛在問題。
技術手段使公司的財務總監在一天或者一周的時間裏總計公司的盈利資料和其他績效資料成為可能，但是，（如果如此頻繁地發佈資訊）“對投資者和分析師來說，需要處理的資訊就太多了。同時，對經理人而言，如果隔天就需要做出解釋，工作量顯然太大了。”不過，布希也指出，更少的資訊同樣也會在市場中造成更多的不可預測性。
“不妨想像一下，如果通用汽車公司（General Motors）每年只發佈一次財務報告，那麼，這就意味著在一年中的其他時間裏，股票價格可能會更具波動性，因為股價會根據謠傳、投機行為以及內部消息而動。直到一年即將結束時，沒人掌握可以用於股票價值評估模型的事實依據。所以說，要想按時以及適量向公眾公佈公司運營狀況的資訊，季度報告是個理想的均衡選擇。”
雖然有人建議轉變成歐洲的公司治理模式，不過，羅基戈帕強調說，歐洲的方式未必更好，歐洲的公司治理模式關注範圍更廣的利益相關者，能消除為了短期目標而裁員或者削減研發專案的行為。“但這種方式也有其自身的問題。原因在於，你到底是在為誰工作呢？採用目前的方式，你至少還有一個目標，那就是讓股票價格上漲到最大限度。可是，如果你試圖將員工的福利、社區和其他利益相關者的利益最大化，你會發現，很多目標是相互矛盾的。”
歸根結底，每個企業都需要自行確定最佳的溝通強度，需要確定溝通中是否包括提供公司的盈利預測，巴拉克南談到。“我們應該後退一步，審視強制性的報告制度。這個制度要求經理人提供過去一個季度的資訊，這些資訊區別於盈利預測，後者是對企業下個季度業績的觀點。而企業盈利報告的資訊是精准的，我們沒有任何理由遷怒於這樣的報告。至於說企業的盈利預測，因為是經理人自願披露的資訊，因此他們可以確定披露資訊的依據、內容、數量和時間。”
有關公司盈利的任何干預政策都必須“關注相互勾連的各個環節”，這些環節包括公司經理人、投資者以及分析師，艾德曼斯表示。“公司盈利目標的內涵及盈利目標自身並不是壞事情，但是如果人們過於倚重它們，認為‘噢，我們只需查閱盈利報告就可以了，大可不必真地去監督公司。’那麼盈利目標就會變成壞事。” 艾德曼斯認為公司的觀察者應該仿效球隊經理人的做法。“如果他們想評估一位棒球手或者一位足球隊員，他們可以只看這個球員的統計資料……但是，這不是現實。在現實中，他們會暗中觀察那個球員在場上的表現，會去捕捉他們展現出來的但在統計資料中沒有記錄的某些特質。”
發佈日期 : 2010.08.18
“去年，每家公司的盈利報告都顯示出了空前的虧損。人們對此表示理解，因為那是個非常糟糕的時期。今年，公司就不應該再出現空前的虧損了，因為人們希望看到企業的狀況有所改善，對它們的期望值也有所提高。”沃頓商學院會計學教授布賴恩·布希（Brian Bushee
）談到。“但是，盈利的訴求始終都是目標；盈利狀況表明的還不僅是你做了什麼，而是分析師和投資者對本季度的預期，以及你是否達到了這個預期。”
雖然大部分專家都認為，過分專注于短期業績表現會給公司造成負面影響，不過，他們也指出，指責盈利報告本身則是“斬殺信使”（shooting the messenger）（原指兩國交戰斬殺信使的行為，本文意指遷怒於無辜的人或物、尋找替罪羊。——譯者注）的行為。儘管季度盈利報告制度已經飽受詬病，然而，要取代這個制度並非易事，而且可能會給公司造成追逐短期結果的更大壓力。
“為投資者提供更少的資訊，可能造成經理人不負責任的後果。如果提供的資訊很少……當投資者意識到企業出了某些問題的時候，往往為時已晚。”沃頓會計學教授凱西克·巴拉克南（Karthik Balakrishnan）談到。“從這個角度來說，資訊總是越多越好……不過，其前提是公司可以為投資者提供完整的資訊。可是，我們的世界充斥著不精確的資訊。所以，情況有所不同（並不是資訊越多越好）。你需要在過多的不精確資訊與較少的精確資訊之間進行權衡。”
“是結果，而不是戰略”
今年3月，《金融時報》（Financial Times）引述通用電氣公司（General Electric）前首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）的話說，企業界對股東價值的強調是“誤入歧途”，他的這個表述引發了熱議。
韋爾奇在《商業週刊》（Business Week）隨後刊發的一篇訪談中稱，股東價值“是結果，而不是戰略”。他還表示，公司只專注於短期表現不能鼓舞和激勵員工創造切實的成果。“借用壓縮、壓縮再壓縮的方式，任何傻瓜都能提交不錯的短期成果。同樣地，任何人也都可以靠著‘幾年以後你再來看看我們的狀況吧，我們可是在實施長期戰略啊。’的論調來幻想。但這兩種方式都無法為股東持續創造價值，你必須兩者（短期和長期）兼顧。”
對公司造成短期成果壓力的一個因素是季度盈利報告，以及人們所感知到的企業未能達標或者超預期的結果。近年來，可口可樂、麥當勞以及美國電話電報公司（AT&T）等企業不再提供企業的業績預測，它們稱，這種實踐有損於創建長期可持續發展的公司目標。
經濟衰退以及對經濟形勢的擔憂，造成公司的盈利狀況會受到錙銖必較的審查，使得公司很難隱藏自己的缺陷，沃頓的金融學教授亞利克斯·艾德曼斯（Alex Edmans）談到。“在經濟繁榮時期，如果你所在的行業增長了10%，可你只增長了8%，就說明你的表現不佳，但是投資者依然很高興，因為你畢竟給他們帶來了投資回報。而在經濟衰退時期，如果其他企業都下跌了3%，可你下跌了5%，情況就不同了。雖然也是和對手相差2%，但在衰退時期，這會使投資者真地虧錢。所以，公司在這種時候需要掩蓋的東西就更多了。”
在經濟衰退時期，投資者還會從公司尋求更多的資訊，因為他們希望消除疑慮，要確認公司不會破產，沃頓管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）表示。去年，就在經濟衰退時期如何改變自己的領導力風格問題，尤西姆對一組在職和最近退休的首席執行官進行了訪談。大多數人都談到，在這種時候，他們會花更多的時間與投資者、分析師以及公司的董事會進行交流，就公司的健康狀況提供更多的資訊，籍此表明他們“正在採取恰當的措施挺過危機。”
在“經濟穩定增長或者穩定衰退的時期，公司的季度運營結果更容易預測，信息也較少。” 尤西姆補充談到。“而當出現反常變化時——這時候，很多人都希望即將到來的是積極的變化——企業季度間盈利狀況的比較就更加重要了。股票分析師以及投資者的工作，就是跟蹤，然後預測公司未來一年的走向。而在做出預測時，公司今後2-3個季度的運營趨勢會顯得非常重要。”
會計欺詐 vs. 真正的削減
盈利報告在一定程度上為公眾提供了公司運作狀況的透明度，但是觀察人士指出，要想瞭解公司運作狀況的全景，人們應該對公司報告持保留態度。在接近季度末的時候，為了增加銷售額，經理人可以做出諸如折價銷售一類的決策。為了將費用降到最低，公司可以採用裁員或者延遲某個研發項目的措施。會計處理實務的變化以及會計欺詐也可以被用來操縱資料。此外，企業還可能改變其盈利目標，將分析師的預期引向公司可以完成甚至超越的目標上去。另外，經理人也會小心謹慎地擬訂盈利報告，通常，他們會隱藏那些不夠良好的資訊。
如果某公司取消了研發項目，但競爭對手卻在這個領域投入大筆資金，那麼從長期來看，該公司獲得的短期收益將會被因為缺乏創新型新產品而吞沒。此外，當投資者覺得無法相信公司的盈利資料時，“公司的股價也會大打折扣。”埃默里大學（Emory University）會計學教授施夫拉姆·羅基戈帕（Shivaram Rajgopal）說道。羅基戈帕已經發表了數篇有關公司財務報告的研究論文。經理人很清楚，如果對盈利資料操縱過度，投資者就會做出消極反應，所以他們會儘量保證對資料的修補不會失控。“就操縱公司盈利狀況而言，經理人更多地會通過實際行動來實現，而不是過分倚重會計處理招數，實際行動是指砍掉研發項目或者削減人員費用，這也是我們看到這種結果的原因所在。” 他指出，雖然這種真正的削減，相比於操縱財務資料，不太可能引起審計人員的注意，但是它們對企業發展同樣會造成重要影響。
艾德曼斯指出，大多數企業要麼剛好完成了分析師預測的盈利目標，要麼沒有完成目標。“對經理人來說，完成盈利目標非常重要，為了確保達標，他們會調用削減投資或者改變會計政策等許多手段。雖然你握有可以完成目標的所有工具，可如果你依然沒能達標，那就意味著公司一定是出了大問題，將會遭受猛烈攻擊。”
完成盈利預期的壓力既來自企業內部，也來自企業以外。公司的財務總監和其他經理人往往需要滿足不同投資者相互矛盾的要求。此外，還要滿足分析師的要求，還要確保公司以正面形象出現在媒體上。艾德曼斯談到：“現在，對沖基金已經越來越積極地介入公司管理了，而他們非常關心企業的短期表現……因為如果公司無法完成這些目標，股票價格就會下跌。但是如果你是個長期投資者，比如，大學的捐贈基金，你就不會在意股票在短期內是否達到了預期價位，因為將來股價還是會漲上去的。另外，由於近年來的公司醜聞，人們對資訊披露也更重視。以前如果某公司提交了收益水準較低的結果，你會考慮一下自己是否要投資。可現在，你會認為，公司的經理人就是個騙子，他或她簡直就是在偷竊。”
盈利狀況會影響到股票價格，兩者不僅提供了一扇觀察公司健康狀況的視窗，而且還會影響到公司高管的薪酬及其工作的穩定性。“想到這一點，你就會明白，實際上，他們之所以要披露資訊，更多是因為他們深受維持股價高企的壓力，因為股票價格與他們的薪酬息息相關。”巴拉克南談到。“激勵手段對公司盈利報告的品質具有顯著的影響。很多研究都表明，給予首席執行官的激勵在公司報告的品質、資訊披露的風格和方式中都扮演著重要角色。”
2005年，埃默里大學的羅基戈帕教授在與人合作的一項研究中，調查了401位元財務總監的情況，並對另外20位財務總監進行了深度訪談，他們發現，大多數受訪者都認為，公司的盈利狀況是公司之外的人用以判斷公司健康狀況的重要指標。四分之三的經理稱，為了順利完成盈利目標，他們會犧牲企業的經濟價值。如果即將錯失季度盈利目標，那麼，大多數經理都會推遲某個會帶來長期效益的專案。“那些經典的分析模式認為，公司經理人擁有長遠的觀點，如果他們沉溺於破壞公司價值的行動，那麼市場最終會發現這一點，他們未來的薪酬水準也會被降低。” 羅基戈帕談到，“這簡直就是一派胡言。這些傢伙根本就沒有長遠觀點，他們想到的可能只是今後2-3個季度的情況。”
他將經理人對企業盈利狀況的關注，與受分數激勵的學生進行了類比。“如果我會公佈你的分數，所有人都會知道你的表現如何，那麼你就會比以往更關注分數。公司經理人則會將企業的盈利狀況視為自己表現的記分板。季度報告顯示的是明白無誤的資訊，媒體會花費很多時間來質疑他們是否完成或者超過了盈利預期，此外，網上評論也會對公司股票議論紛紛。如果他們總是無法完成盈利預期，那就會被視為不稱職的經理人。從而會給他們的錢包造成嚴重的影響。”
即便沒有薪酬或者股票價格作為激勵手段，當接近完成某個目標時，人類的天性也會驅使人們更加努力地工作，沃頓的運營和資訊管理教授馬利斯·施維澤（Maurice Schweitzer）談到。“人們既可能以富有建設性的方式也可能以不道德的方式更加努力地工作。他們會覺得，因為我很快就能完成目標了，所以，不管怎樣，只要把生產率‘擠壓’得更高就會帶來更高收益。”經理人認為重要的東西，會滲透到整個企業文化中，他告誡說，領導者必須確保自己的行為是由正確目標推動的，“而正確的目標往往都是長期的目標。”
“你一定聽說過安然公司（Enron）企業文化的故事，聽說過它多麼富有競爭性，多麼殘酷，多麼注重短期利益，聽說過它獎勵給公司帶來短期利益的那些員工的故事。我認為這就是災難的原因所在。”他表示，“公司管理的重要挑戰之一，就是要根據整體目標的完成情況對員工給予獎勵和評價。經理人須臾不能忘記的是，不可過於強調某一個方面。”
施維澤認為，可口可樂和其他公司不再提供企業盈利預測或者減少盈利預測，“向整個組織傳達出這樣的資訊：他們不注重短期利潤水準……為了免受短期業績的壓力，同時也為了專注於公司的長期目標，很多公司走向了非公眾公司之路，儘管這是一種極端而且代價不菲的策略。”
但是，羅基戈帕認為，不再發佈公司盈利預測的公司，也可能是因為有其他隱憂。他在今年與人合作進行的一項研究中發現，如果經理人確信，公司在未來的報告中需要披露糟糕的消息，那麼企業就更可能不予披露。在這些公司中，長期投資者往往占很大比例。“經理人會說，盈利預測有害，會讓我們短視。但是，如果你仔細研究這類公司便會發現，最大的潛臺詞完全在於企業的業績表現，因為他們幹得不好，所以，他們很難預測出什麼東西。” 羅基戈帕談到。“他們抱定的宗旨就是不預測任何東西……（因為一旦你做出了預測）而又沒有達標，那麼你就被人們視為糟糕的管理者。”
如果不發佈盈利報告，那發佈什麼呢？
布希表示，話說回來，對公司短期業績提出要求也不一定是壞事。“所有的經理人都會告訴你，如果他們擁有穩定的長期投資者，而投資者又能放手讓他們運營公司，就再好不過了。如果你相信管理層會立足長遠，讓股東價值最大化，這種觀點聽起來確實不錯。”但是，他指出，“（對公司施加）短期業績壓力也是件好事情，因為它會迫使管理者專注於公司運營，因為他們始終面臨著業績的壓力。如果他們沒有持續不斷的壓力，他們當然可以專注於長期投資；但是，沒有了這種短期的懲罰，他們也可能因此而懈怠。”
如果丟棄了盈利報告，那麼，隨之而來的問題是，什麼方式可以取而代之呢？一種觀點認為，可以改變公司提供資訊的頻度——要求公司高管更頻繁或者更少地披露資訊和更新資料。不過，布希認為，這兩種選擇都有其潛在問題。
技術手段使公司的財務總監在一天或者一周的時間裏總計公司的盈利資料和其他績效資料成為可能，但是，（如果如此頻繁地發佈資訊）“對投資者和分析師來說，需要處理的資訊就太多了。同時，對經理人而言，如果隔天就需要做出解釋，工作量顯然太大了。”不過，布希也指出，更少的資訊同樣也會在市場中造成更多的不可預測性。
“不妨想像一下，如果通用汽車公司（General Motors）每年只發佈一次財務報告，那麼，這就意味著在一年中的其他時間裏，股票價格可能會更具波動性，因為股價會根據謠傳、投機行為以及內部消息而動。直到一年即將結束時，沒人掌握可以用於股票價值評估模型的事實依據。所以說，要想按時以及適量向公眾公佈公司運營狀況的資訊，季度報告是個理想的均衡選擇。”
雖然有人建議轉變成歐洲的公司治理模式，不過，羅基戈帕強調說，歐洲的方式未必更好，歐洲的公司治理模式關注範圍更廣的利益相關者，能消除為了短期目標而裁員或者削減研發專案的行為。“但這種方式也有其自身的問題。原因在於，你到底是在為誰工作呢？採用目前的方式，你至少還有一個目標，那就是讓股票價格上漲到最大限度。可是，如果你試圖將員工的福利、社區和其他利益相關者的利益最大化，你會發現，很多目標是相互矛盾的。”
歸根結底，每個企業都需要自行確定最佳的溝通強度，需要確定溝通中是否包括提供公司的盈利預測，巴拉克南談到。“我們應該後退一步，審視強制性的報告制度。這個制度要求經理人提供過去一個季度的資訊，這些資訊區別於盈利預測，後者是對企業下個季度業績的觀點。而企業盈利報告的資訊是精准的，我們沒有任何理由遷怒於這樣的報告。至於說企業的盈利預測，因為是經理人自願披露的資訊，因此他們可以確定披露資訊的依據、內容、數量和時間。”
有關公司盈利的任何干預政策都必須“關注相互勾連的各個環節”，這些環節包括公司經理人、投資者以及分析師，艾德曼斯表示。“公司盈利目標的內涵及盈利目標自身並不是壞事情，但是如果人們過於倚重它們，認為‘噢，我們只需查閱盈利報告就可以了，大可不必真地去監督公司。’那麼盈利目標就會變成壞事。” 艾德曼斯認為公司的觀察者應該仿效球隊經理人的做法。“如果他們想評估一位棒球手或者一位足球隊員，他們可以只看這個球員的統計資料……但是，這不是現實。在現實中，他們會暗中觀察那個球員在場上的表現，會去捕捉他們展現出來的但在統計資料中沒有記錄的某些特質。”
發佈日期 : 2010.08.18
假日閱讀
本期的夏季閱讀專輯中，首先是請美國資深出版人哈樂德·埃文斯（Harold Evans）介紹自己的事業、新書，以及紙媒在數位時代的未來。我們還邀請凱文·薩爾溫（Kevin Salwen）和他的女兒漢娜一起來聊一聊他們家如何決定把豪宅賣掉，自掏腰包參與加納“消除饑餓計畫”的故事。品酒專家喬治·塔伯（George Taber）在走遍全球各地最優美迷人的葡萄種植區之後，向我們講述途中的故事。另一篇書評介紹了好時、雀巢、吉百利、瑪氏和費列羅等巧克力巨頭在中國市場的挫敗和成功。此外，沃頓金融學教授佛蘭克林·艾倫（Franklin Allen）在播客中介紹了關於金融創新及其在推動經濟增長過程中發揮的歷史性作用。
雖然傷痕累累但並未過時：對未來金融創新的樂觀觀點
本次金融危機使金融創新的工具名譽掃地。債務擔保債券（也稱為“債務抵押債券”）（collateralized debt obligation，簡稱CDO）、合成衍生產品（synthetic derivative）以及其他一度頗為神秘的投資工具，現在都成了誤入歧途的典型代表——它們是住房市場和股市崩潰這類從繁榮走向毀滅現象的“毒藥”。但是，沃頓商學院金融學教授弗蘭克林•艾倫（Franklin Allen）在與金融研究機構米爾肯研究所（Milken Institute）常務董事格林·亞戈（Glenn Yago）合著的《為未來融資：基於市場的增長創新》（Financing the Future: Market-Based Innovations for Growth）一書中指出，這些非常晦澀難解的複雜工具並不代表真正的金融創新，真正的金融創新要重點解決透明問題和風險管理的責任問題。艾倫談到，幾個世紀以來，金融創新的恰當使用一直是增長的引擎，而現在，讓世界經濟再度走向正軌對金融創新的需求則尤顯迫切。
清點一切——除了對改革的抵抗
從發達國家到發展中國家，本可避免的最普通錯誤和疏忽，每年都會奪去數千名病人的生命。安圖爾•伽萬德（Atul Gawande）他其最新著作《清單宣言：如何不犯錯誤》（The Checklist Manifesto: How to Get Things Right）中堅稱，解決這一問題有個簡明的解決方案。身為外科醫生和作家的伽萬德，為我們說明了在醫療、建築、航空以及工作環境仰賴複雜的程式、技術和設備的領域，有效的“清單”（checklist）如何減少由人類易錯的特性造成損失的過程。那麼，為什麼清單不能在所有的手術室和重症監護室（ICU）中推廣使用呢？答案很簡單：在現有的醫療機構中，有太多的醫生不喜歡別人告訴他們幹什麼。所以，清單還要增加一個條目——需要進行思維方式上的改革。
苦樂甘甜：巧克力行業五巨頭如何打入中國市場
在名為《巧克力生意經：中國消費者的心靈、頭腦與錢包爭奪戰》（Chocolate Fortunes: The Battle for the Hearts, Minds, and Wallets of China's Consumers）一書中，作者勞倫斯·L·艾倫（Lawrence L. Allen）講述了好時、雀巢、吉百利、瑪氏和費列羅如何競相開闢中國龐大的潛在巧克力市場（並進而壟斷這一領域）。作為好時和雀巢的前首席執行官，艾倫用文字記錄下這項任務的艱巨。這不僅是因為中國人對巧克力並不熟悉，也因為各家公司在急於進行全球擴張的過程中，出現了戰略和管理上的失誤。
酒莊明信片：探秘世界葡萄酒旅遊業
《尋找酒神：徜徉世界品酒旅遊勝地》（In Search of Bacchus: Wanderings in the Wonderful World of Wine Tourism）一書作者喬治·泰博，遍遊全球最美的葡萄酒產區，然後為那些品酒家們出一本旅行指南，介紹全球葡萄酒商如何將自己的酒莊變成觀光景點。另外，泰博還將帶領我們體驗正在發展的葡萄酒旅遊業，並再次證明競爭優勢和行銷策略適用於所有消費類行業。
開券有益：埃文斯爵士的職業生涯和新聞出版業的未來
過去40多年裏，哈樂德·埃文斯（Harold Evans）是一位享譽大西洋兩岸的媒體大人物。埃文斯16歲在英格蘭北部初涉記者行當，1967年近40的埃文斯成為一份倫敦報紙《星期天泰晤士報》）（The Sunday Times）的編輯，並開始了他在這家報社長達14年的職場生涯。1984年，他移居美國並在雜誌社和出版社任高層，後來專注著述立傳。最近，沃頓知識線上與埃文斯討論他的近作《我的報業人生：追憶似水年華》（My Paper Chase: True Stories of Vanished Times）並談論到新聞出版業風光的歷史和眼下新數碼時代下的前途未蔔。
用“二分之一”的力量來行善
薩爾溫一家決定採用隆重的方式，從住宅入手來開展慈善工作。他們賣掉了自己的豪宅，搬進了價值只有原來一半的房屋，並將賣房所得全部捐給了 “反饑餓計畫”，以及用來解決加納的貧困問題。之後，他們將這個簡單但令人震驚的傳奇故事寫入了書作《二分之一的力量：一家人決定不再索取並開始給予》，這部書使得越來越多的讀者受到啟發，他們紛紛尋求自己的方法，與他人分享自己的所得，同時人與人之間更加親密、形同一家。沃頓商學院管理學教授，學院工作 /生活融合專案總監斯圖爾特•弗裏德曼（Stewart Friedman）最近與凱文·薩爾溫和他還在念初中的女兒漢娜進行了一次對話，談話內容是關於他們賣房救濟別人的故事。
雖然傷痕累累但並未過時：對未來金融創新的樂觀觀點
本次金融危機使金融創新的工具名譽掃地。債務擔保債券（也稱為“債務抵押債券”）（collateralized debt obligation，簡稱CDO）、合成衍生產品（synthetic derivative）以及其他一度頗為神秘的投資工具，現在都成了誤入歧途的典型代表——它們是住房市場和股市崩潰這類從繁榮走向毀滅現象的“毒藥”。但是，沃頓商學院金融學教授弗蘭克林•艾倫（Franklin Allen）在與金融研究機構米爾肯研究所（Milken Institute）常務董事格林·亞戈（Glenn Yago）合著的《為未來融資：基於市場的增長創新》（Financing the Future: Market-Based Innovations for Growth）一書中指出，這些非常晦澀難解的複雜工具並不代表真正的金融創新，真正的金融創新要重點解決透明問題和風險管理的責任問題。艾倫談到，幾個世紀以來，金融創新的恰當使用一直是增長的引擎，而現在，讓世界經濟再度走向正軌對金融創新的需求則尤顯迫切。
清點一切——除了對改革的抵抗
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苦樂甘甜：巧克力行業五巨頭如何打入中國市場
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酒莊明信片：探秘世界葡萄酒旅遊業
《尋找酒神：徜徉世界品酒旅遊勝地》（In Search of Bacchus: Wanderings in the Wonderful World of Wine Tourism）一書作者喬治·泰博，遍遊全球最美的葡萄酒產區，然後為那些品酒家們出一本旅行指南，介紹全球葡萄酒商如何將自己的酒莊變成觀光景點。另外，泰博還將帶領我們體驗正在發展的葡萄酒旅遊業，並再次證明競爭優勢和行銷策略適用於所有消費類行業。
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過去40多年裏，哈樂德·埃文斯（Harold Evans）是一位享譽大西洋兩岸的媒體大人物。埃文斯16歲在英格蘭北部初涉記者行當，1967年近40的埃文斯成為一份倫敦報紙《星期天泰晤士報》）（The Sunday Times）的編輯，並開始了他在這家報社長達14年的職場生涯。1984年，他移居美國並在雜誌社和出版社任高層，後來專注著述立傳。最近，沃頓知識線上與埃文斯討論他的近作《我的報業人生：追憶似水年華》（My Paper Chase: True Stories of Vanished Times）並談論到新聞出版業風光的歷史和眼下新數碼時代下的前途未蔔。
用“二分之一”的力量來行善
薩爾溫一家決定採用隆重的方式，從住宅入手來開展慈善工作。他們賣掉了自己的豪宅，搬進了價值只有原來一半的房屋，並將賣房所得全部捐給了 “反饑餓計畫”，以及用來解決加納的貧困問題。之後，他們將這個簡單但令人震驚的傳奇故事寫入了書作《二分之一的力量：一家人決定不再索取並開始給予》，這部書使得越來越多的讀者受到啟發，他們紛紛尋求自己的方法，與他人分享自己的所得，同時人與人之間更加親密、形同一家。沃頓商學院管理學教授，學院工作 /生活融合專案總監斯圖爾特•弗裏德曼（Stewart Friedman）最近與凱文·薩爾溫和他還在念初中的女兒漢娜進行了一次對話，談話內容是關於他們賣房救濟別人的故事。
2010年8月16日 星期一
創新經營／危機管理須有同理心
【經濟日報╱張寶誠】
管理大師諾爾．提區（Noel Tichy）與華倫．班尼斯（Warren Bennis）在《做對決斷》（Judgement）提及：「高效能的領導人，甚至在還不知道哪種危機會發生前，就已經做好因應危機的準備。自己做好準備，也為組織做好準備，當危機真正發生時，能以高效能和高效率來因應。」
然而近來幾樁危機處理案例顯示，不要說預應式的危機管理，許多領導人在面對危機時，連危機處理的心態與方法都不及格，遑論落實危機管理。
其一是英國石油（BP）墨西哥灣漏油事件，執行長海華（Tony Hayward）的危機處理被專家評為荒腔走板，先是低估情勢，遲未提出解決辦法，也不承認是因安全程序疏失造成災難，因而引發眾怒。他說：「我沒有參與鑽探油井的決策過程」、「決定不是我做的」，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責任，完全沒有為受害人著想，也因此將下台。但在漏油事件發生前，BP連三年業績亮眼，顯見具專業能力與績效良好的管理者，未必能妥善處理危機。
再者是台塑六輕廠20天內兩次失火，造成居民與農民恐慌，台塑化似乎應有更積極的危機處理作為。首先，高階層負責人於第一時間就應以謙卑的心態向當地民眾致歉，畢竟火災是事實；其次，確實說明失火原因，提出改善配套措施；後續則徹底體檢，系統性調查、分析與檢視，預防再發，方能安定人心。
其三是桃園機場連續發生重挫形象的事件，諸如督導在中控室飲酒作樂，行李手推車數量不足又缺乏保養 ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機坪移動式空橋倒塌，一期航站機場停車場封閉，未能事前完善宣導，加強設置指標，接駁車替代路線引導指標繁複等，在在引發民怨，民航局被評為不夠用心，危機處理不及格。
當危機發生時，領導者應於第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔責任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導致更嚴重的後果。迅速掌握資訊，針對危機找出根本原因，提出整體因應對策據以執行，並向社會大眾、員工及相關關係人說明，請求諒解與配合。
在危機發生時要能立即啟動應變管理系統與指揮系統，平時就需擬定具體的危機應變計畫，實地演練，持續研析改善，調整出最適的計畫，確保組織、資源及因應程序都已準備妥當，以便危機發生時迅速應變。
當危機過後也應進行事後檢討，探討為什麼危機會發生？組織回應的優缺點為何？學到的經驗是什麼？組織流程如何改變以避免危機再次發生？讓組織成員共同學習，提升應變能力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/08/16 經濟日報】
管理大師諾爾．提區（Noel Tichy）與華倫．班尼斯（Warren Bennis）在《做對決斷》（Judgement）提及：「高效能的領導人，甚至在還不知道哪種危機會發生前，就已經做好因應危機的準備。自己做好準備，也為組織做好準備，當危機真正發生時，能以高效能和高效率來因應。」
然而近來幾樁危機處理案例顯示，不要說預應式的危機管理，許多領導人在面對危機時，連危機處理的心態與方法都不及格，遑論落實危機管理。
其一是英國石油（BP）墨西哥灣漏油事件，執行長海華（Tony Hayward）的危機處理被專家評為荒腔走板，先是低估情勢，遲未提出解決辦法，也不承認是因安全程序疏失造成災難，因而引發眾怒。他說：「我沒有參與鑽探油井的決策過程」、「決定不是我做的」，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責任，完全沒有為受害人著想，也因此將下台。但在漏油事件發生前，BP連三年業績亮眼，顯見具專業能力與績效良好的管理者，未必能妥善處理危機。
再者是台塑六輕廠20天內兩次失火，造成居民與農民恐慌，台塑化似乎應有更積極的危機處理作為。首先，高階層負責人於第一時間就應以謙卑的心態向當地民眾致歉，畢竟火災是事實；其次，確實說明失火原因，提出改善配套措施；後續則徹底體檢，系統性調查、分析與檢視，預防再發，方能安定人心。
其三是桃園機場連續發生重挫形象的事件，諸如督導在中控室飲酒作樂，行李手推車數量不足又缺乏保養 ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機坪移動式空橋倒塌，一期航站機場停車場封閉，未能事前完善宣導，加強設置指標，接駁車替代路線引導指標繁複等，在在引發民怨，民航局被評為不夠用心，危機處理不及格。
當危機發生時，領導者應於第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔責任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導致更嚴重的後果。迅速掌握資訊，針對危機找出根本原因，提出整體因應對策據以執行，並向社會大眾、員工及相關關係人說明，請求諒解與配合。
在危機發生時要能立即啟動應變管理系統與指揮系統，平時就需擬定具體的危機應變計畫，實地演練，持續研析改善，調整出最適的計畫，確保組織、資源及因應程序都已準備妥當，以便危機發生時迅速應變。
當危機過後也應進行事後檢討，探討為什麼危機會發生？組織回應的優缺點為何？學到的經驗是什麼？組織流程如何改變以避免危機再次發生？讓組織成員共同學習，提升應變能力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/08/16 經濟日報】
2010年8月12日 星期四
領導與做人
開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA學生，心中難免興奮地等待教授的出現。
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括「奇異」的傑克威爾，「英特爾」的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：
『少不多是 』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：
『少說多聽 』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。
「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：
『少我多你 』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」
「成為高階主管時，我練習的第四件事是：
『少舊多新 』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」
「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：
『少會多讀 』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實--「若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先學習『 把人做好』。」
自己都無法「把人做好」的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！
智慧會使人謙虛 無知會使人驕傲
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括「奇異」的傑克威爾，「英特爾」的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：
『少不多是 』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：
『少說多聽 』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。
「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：
『少我多你 』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」
「成為高階主管時，我練習的第四件事是：
『少舊多新 』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」
「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：
『少會多讀 』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實--「若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先學習『 把人做好』。」
自己都無法「把人做好」的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！
智慧會使人謙虛 無知會使人驕傲
將要被淘汰的8種人
不景氣的社會，一定會淘汰不爭氣的人。如何不被淘汰，只要你不在這八種人之內。如
果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~
1》八小時之外不學習的人。
胡適先生說：人與人的區別在於八小時之外如何運用。有時間的人不能成功，擠時間的
人才能成功。八小時之內決定現在，八小時之外決定未來。什麼樣的想法什麼樣的生
活。有學習才有選擇權，沒有知識，要有常識，沒有常識，走進教室。不是社會發展太
快，是我們思維反應太慢，為什麼我們思維太慢，是我們沒有跟上學習。人生有兩大悲
哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。
拒絕學習，就是拒絕成長。家長不學習，會被孩子看不起並且和孩子有代溝。夫妻一方
不學習，就會有隔閡，學習的人如同長高的樹，自然會有高藤來纏。一個人不學習，就
會與社會脫節，跟不上時代步伐，人活在21世紀，思想在20世紀，究竟學什麼？不是學
打工的技術，而是學創業的本領。
思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功從這個公式裡找自己的短板，缺啥學啥，
社會需要啥你就學啥，不只是學感興趣的，而是學有利於社會，有利於成功的。
人要有二畝田，白天是果腹的，晚上是耕種未來的。不學習是21世紀被淘汰的八種人首
選第一的人。
2》對新生事物反應遲鈍的人。
任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鉤。任何一個新生事物的誕生，又都在一片
反對懷疑拒絕中悄然來臨。2 1世紀的新生事物一定和趨勢有關，而趨勢不是用眼睛看
的，是要用眼光來判斷的。誰抓住趨勢誰就抓住了未來。 不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，最終一定被社會淘汰。
3》靠個人能力單打獨鬥的人。
21世紀是英雄退位團隊進位的時代，抱團打天下已是趨勢，誰擁有人群，誰擁有市場，
1+1=2叫數學，1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，十雙筷子折不斷。
4》玻璃心，心理脆弱容易受傷害的人。
事情發生的大小不重要，而你的想法看法很重要。事情本身不傷害人，而你的想法會傷
害你。就象第四章中小故事，老和尚和小和尚下山的故事一樣，那個小和尚被自己的想
法折磨的死去活來。百折不撓千錘百煉是中國人發明的詞。
5》技能單一沒有特長的人。
就像貓與老鼠的故事一樣，貓說：“什麼年代了，一種技術能活嗎？”據經濟學家預
測：到2015年中國將有50個行業要淘汰。沒有危機是最大危機，滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，不要等失意時再找出路。
6》計較眼前目光短淺的人。
計較眼前會失去未來，計較小錢會失去大錢。沒有遠見必尋短見。全世界最好的投資最
沒有風險的投資就是投資學習，學習可以讓人有遠見，學習才知道未來的趨勢。
7》情商低下的人。
很多人翻臉比翻書快。古人說：小不忍要亂大謀。脾氣來了，福氣走了。IQ是智商高可
以找一個好工作， EQ是情商高可以有未來，AQ是逆境商可以變成登峰造極的人。
世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。
世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。
世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。
心理學家總結四種情商的結局：
1有能力有脾氣的人--懷才不與
2有能力沒脾氣的人--春風得意
3沒能力有脾氣的人--一事無成
4沒能力沒脾氣的人--貴人相助
8》觀念落後知識陳舊的人。
過期的食品不能吃，過期的觀念也不能用。21世紀的成功學，不是你贏過多少人，而是
你幫過多少人。學助人成功的本領。
世界上最大的敵人，不是別人就是自己。
人成功在短板上人失敗在短板上。人成功在缺點上人失敗在缺點上。成功是優點的發揮
失敗是缺點的累計。
六大劣根斷送一生：自以為是，不以為然，以老賣老，老氣橫秋，格格不入，每況愈
下。只要你把人做好，這個世界都屬於你。
果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~
1》八小時之外不學習的人。
胡適先生說：人與人的區別在於八小時之外如何運用。有時間的人不能成功，擠時間的
人才能成功。八小時之內決定現在，八小時之外決定未來。什麼樣的想法什麼樣的生
活。有學習才有選擇權，沒有知識，要有常識，沒有常識，走進教室。不是社會發展太
快，是我們思維反應太慢，為什麼我們思維太慢，是我們沒有跟上學習。人生有兩大悲
哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。
拒絕學習，就是拒絕成長。家長不學習，會被孩子看不起並且和孩子有代溝。夫妻一方
不學習，就會有隔閡，學習的人如同長高的樹，自然會有高藤來纏。一個人不學習，就
會與社會脫節，跟不上時代步伐，人活在21世紀，思想在20世紀，究竟學什麼？不是學
打工的技術，而是學創業的本領。
思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功從這個公式裡找自己的短板，缺啥學啥，
社會需要啥你就學啥，不只是學感興趣的，而是學有利於社會，有利於成功的。
人要有二畝田，白天是果腹的，晚上是耕種未來的。不學習是21世紀被淘汰的八種人首
選第一的人。
2》對新生事物反應遲鈍的人。
任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鉤。任何一個新生事物的誕生，又都在一片
反對懷疑拒絕中悄然來臨。2 1世紀的新生事物一定和趨勢有關，而趨勢不是用眼睛看
的，是要用眼光來判斷的。誰抓住趨勢誰就抓住了未來。 不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，最終一定被社會淘汰。
3》靠個人能力單打獨鬥的人。
21世紀是英雄退位團隊進位的時代，抱團打天下已是趨勢，誰擁有人群，誰擁有市場，
1+1=2叫數學，1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，十雙筷子折不斷。
4》玻璃心，心理脆弱容易受傷害的人。
事情發生的大小不重要，而你的想法看法很重要。事情本身不傷害人，而你的想法會傷
害你。就象第四章中小故事，老和尚和小和尚下山的故事一樣，那個小和尚被自己的想
法折磨的死去活來。百折不撓千錘百煉是中國人發明的詞。
5》技能單一沒有特長的人。
就像貓與老鼠的故事一樣，貓說：“什麼年代了，一種技術能活嗎？”據經濟學家預
測：到2015年中國將有50個行業要淘汰。沒有危機是最大危機，滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，不要等失意時再找出路。
6》計較眼前目光短淺的人。
計較眼前會失去未來，計較小錢會失去大錢。沒有遠見必尋短見。全世界最好的投資最
沒有風險的投資就是投資學習，學習可以讓人有遠見，學習才知道未來的趨勢。
7》情商低下的人。
很多人翻臉比翻書快。古人說：小不忍要亂大謀。脾氣來了，福氣走了。IQ是智商高可
以找一個好工作， EQ是情商高可以有未來，AQ是逆境商可以變成登峰造極的人。
世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。
世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。
世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。
心理學家總結四種情商的結局：
1有能力有脾氣的人--懷才不與
2有能力沒脾氣的人--春風得意
3沒能力有脾氣的人--一事無成
4沒能力沒脾氣的人--貴人相助
8》觀念落後知識陳舊的人。
過期的食品不能吃，過期的觀念也不能用。21世紀的成功學，不是你贏過多少人，而是
你幫過多少人。學助人成功的本領。
世界上最大的敵人，不是別人就是自己。
人成功在短板上人失敗在短板上。人成功在缺點上人失敗在缺點上。成功是優點的發揮
失敗是缺點的累計。
六大劣根斷送一生：自以為是，不以為然，以老賣老，老氣橫秋，格格不入，每況愈
下。只要你把人做好，這個世界都屬於你。
讓創意不再「卡卡」 7招開好動腦會議
許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多創意。想找到好點子，企業不僅要讓動腦會議成為企業文化的一部份，也要用對動腦的方法。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
獲得一個好點子的最佳方法，就是先變出一大堆點子吧！」─諾貝爾獎得主萊納斯．鮑林（Linus Pauling）
「今年初，紐西蘭航空宣布將推出由三個座椅改裝、可以讓人平躺的經濟艙「空中沙發床」（Skycouch），革命性的創舉，立刻引來全球矚目。而負責為紐航設計這種嶄新座位的，是知名的美國設計公司IDEO。
IDEO的設計團隊以旅客需求為起點，從實用、技術等角度，研究座椅的可能形狀、材質與尺寸，源源不絕的設計創意，幾乎全來自動腦會議。
不論是新商品開發、業務提案或行銷企劃，動腦會議都是團隊發想創意的思考利器。「在IDEO，動腦會議簡直就是我們每天都要做的宗教儀式，」總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）形容，「它是我們的點子發動機。」
凱利直言，許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多價值、能量與創意。想找到好點子，企業不僅要多多動腦，「讓動腦會議成為企業文化的一部份，」還要用對動腦的方法。
一、會議前
新書《建構創新軟實力》的作者永田豐志指出，動腦的目的，是希望創意能不斷延伸出其他的創意。想要獲得好成效，就必須確實遵守進行動腦會議的基本原則：
˙理想的參加人數為五到十人
˙最好由不同性質的人組成
˙團隊裡至少要有兩位腦筋動得很快的人
˙主持人（facilitator）由團隊的某個成員擔任，負責營造出容易產生意見的氣氛
˙在輕鬆的環境裡進行
˙集中在單一目的上，不要進行多個主題
˙由專人把所有意見都記錄起來，在會議結束時，發給所有人。
二、進行動腦
凱利在《IDEA物語》（The Art of Innovation）一書中指出，利用早上的時間動腦，效果最好；每次開會不要超過一小時，「但是欲罷不能時，我們偶爾也會延長到一個半小時。」他還喜歡巧克力和餅乾，據說能幫創意加分。
他說IDEO是一家沒有繁文縟節的公司，但每個人都懂得遵守動腦會議的七項要訣：
1. 聚焦明確：動腦會議的第一步，就是訂出一個具體、清晰的開放式主題，讓參加者可以自由聯想、思考，且答案不設限。最好的主題應該「向外」聚焦在顧客需求或服務的提升上（例如，我們如何加快客戶上網搜尋速度），而非侷限於內部的組織目標（例如，我們如何搶回市佔率）。
2. 明訂遊戲規則：IDEO的會議室牆上，用斗大的字體，貼著七項人人都要遵守的動腦規則：
˙不要急著下定論：不要評論他人創意的好壞，創意的評價留在事後再進行
˙歡迎自由奔放的想法
˙搭別人想法的便車：鼓勵接棒發想，再提出更新的點子
˙討論務必切題
˙每次只進行一個主題的討論
˙視覺化
˙量比質重要：點子的數量很重要，愈多愈好
3. 把點子編號：這麼做有兩個好處，一是可以激發與會者的發想效率，二是有助於掌握進度，不致迷失焦點。他們的動腦會議如果開得好，平均每小時可以產生一百個點子。
4. 築底和跳躍：大部份的動腦會議都按一種曲線進行：剛開始很慢，接著加速發展到高峰，然後逐漸走平。所以，主持人應該因勢利導，「築底」（build）能讓創意動能源源不斷，而在討論變冷淡時，「跳躍」（jump）可另闢全新的話題以保持新的動能。
5. 善用空間的記憶：地點和場所會留下記憶，所以動腦會議應該善用這種力量。無論是利用最新數位科技，或只用簡單的、貼滿牆面的白紙，主持人應該把源源不絕的點子，寫在全體人員都看得到的地方，讓團隊能夠看到進展，回顧值得注意的點子，以產生綜效。
6. 伸展心靈肌肉：動腦就像跑馬拉松一樣，剛開始都要暖身，而要讓團隊淨空心境、暫時拋開雜念的方法之一，是利用快節奏的小遊戲，啟動腦力，以利進入討論氣氛。另個暖身方法，則是要求團體成員，做好相關議題的事前準備與蒐集工作。
7. 具象化：最好的動腦會議，應該超越平面，盡量立體化、具象化。一個方法是把跟主題相關的所有東西都拿來──競爭同業的產品、其他行業別出心裁的設計、新技術等。另個具象化的方法，是利用手邊的材料打造簡單的概念模型；此外，還可以利用身體激盪法（bodystorming），實際演練顧客的行為與使用情形，以了解問題，尋找任何可能改善產品的機會。
另外，凱利也警告，最好別做下面六件事，它們是破壞動腦會議的殺手：
˙老闆率先發言 ˙大家輪流發言
˙只讓專家發言 ˙遠離辦公室去動腦
˙不允許愚蠢想法 ˙會議內容無所不記
三、會議後
英國品質基金會創新專家史龍指出，動腦會議是一種擴展創意的發散思考（divergent thinking），而創意經過了無拘無束的自由揮灑後，接下來必須進行整理，也就是進入收斂思考（convergent thinking）。
˙訂出篩選條件：找出大家都認可的標準，將所有的點子進行初步過濾，例如，選出能夠讓顧客滿意、增加認知，且能在一年內執行的點子。
˙討論入圍名單：針對篩選出的十到十二個點子，進行討論。如果大家對於哪些點子最好，依舊沒有共識，就利用投票，選出幾個最可行的。
˙交付執行：找出了最好的點子後，還要有後續行動：將點子列入執行事項，分配必要的資源，儘早落實。「動腦發想很重要，但這只是創新的一小部份，」麻省理工學院管理教授安可娜提醒，「你得把點子落實，真正做出來，」否則下次動腦，大家就可能不再當真了。
開好動腦會議的7個要訣
1. 聚焦明確
2. 明訂遊戲規則
3. 把點子編號
4. 築底和跳躍
5. 善用空間的記憶
6. 伸展心靈肌肉
7. 具象化
動腦會議必讀
《IDEA物語》，湯姆．凱利著，大塊文化出版，2002年
《建構創新軟實力：55個提升大腦思考力的創意發想術》，永田豐志著，博誌出版，2010年
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
獲得一個好點子的最佳方法，就是先變出一大堆點子吧！」─諾貝爾獎得主萊納斯．鮑林（Linus Pauling）
「今年初，紐西蘭航空宣布將推出由三個座椅改裝、可以讓人平躺的經濟艙「空中沙發床」（Skycouch），革命性的創舉，立刻引來全球矚目。而負責為紐航設計這種嶄新座位的，是知名的美國設計公司IDEO。
IDEO的設計團隊以旅客需求為起點，從實用、技術等角度，研究座椅的可能形狀、材質與尺寸，源源不絕的設計創意，幾乎全來自動腦會議。
不論是新商品開發、業務提案或行銷企劃，動腦會議都是團隊發想創意的思考利器。「在IDEO，動腦會議簡直就是我們每天都要做的宗教儀式，」總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）形容，「它是我們的點子發動機。」
凱利直言，許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多價值、能量與創意。想找到好點子，企業不僅要多多動腦，「讓動腦會議成為企業文化的一部份，」還要用對動腦的方法。
一、會議前
新書《建構創新軟實力》的作者永田豐志指出，動腦的目的，是希望創意能不斷延伸出其他的創意。想要獲得好成效，就必須確實遵守進行動腦會議的基本原則：
˙理想的參加人數為五到十人
˙最好由不同性質的人組成
˙團隊裡至少要有兩位腦筋動得很快的人
˙主持人（facilitator）由團隊的某個成員擔任，負責營造出容易產生意見的氣氛
˙在輕鬆的環境裡進行
˙集中在單一目的上，不要進行多個主題
˙由專人把所有意見都記錄起來，在會議結束時，發給所有人。
二、進行動腦
凱利在《IDEA物語》（The Art of Innovation）一書中指出，利用早上的時間動腦，效果最好；每次開會不要超過一小時，「但是欲罷不能時，我們偶爾也會延長到一個半小時。」他還喜歡巧克力和餅乾，據說能幫創意加分。
他說IDEO是一家沒有繁文縟節的公司，但每個人都懂得遵守動腦會議的七項要訣：
1. 聚焦明確：動腦會議的第一步，就是訂出一個具體、清晰的開放式主題，讓參加者可以自由聯想、思考，且答案不設限。最好的主題應該「向外」聚焦在顧客需求或服務的提升上（例如，我們如何加快客戶上網搜尋速度），而非侷限於內部的組織目標（例如，我們如何搶回市佔率）。
2. 明訂遊戲規則：IDEO的會議室牆上，用斗大的字體，貼著七項人人都要遵守的動腦規則：
˙不要急著下定論：不要評論他人創意的好壞，創意的評價留在事後再進行
˙歡迎自由奔放的想法
˙搭別人想法的便車：鼓勵接棒發想，再提出更新的點子
˙討論務必切題
˙每次只進行一個主題的討論
˙視覺化
˙量比質重要：點子的數量很重要，愈多愈好
3. 把點子編號：這麼做有兩個好處，一是可以激發與會者的發想效率，二是有助於掌握進度，不致迷失焦點。他們的動腦會議如果開得好，平均每小時可以產生一百個點子。
4. 築底和跳躍：大部份的動腦會議都按一種曲線進行：剛開始很慢，接著加速發展到高峰，然後逐漸走平。所以，主持人應該因勢利導，「築底」（build）能讓創意動能源源不斷，而在討論變冷淡時，「跳躍」（jump）可另闢全新的話題以保持新的動能。
5. 善用空間的記憶：地點和場所會留下記憶，所以動腦會議應該善用這種力量。無論是利用最新數位科技，或只用簡單的、貼滿牆面的白紙，主持人應該把源源不絕的點子，寫在全體人員都看得到的地方，讓團隊能夠看到進展，回顧值得注意的點子，以產生綜效。
6. 伸展心靈肌肉：動腦就像跑馬拉松一樣，剛開始都要暖身，而要讓團隊淨空心境、暫時拋開雜念的方法之一，是利用快節奏的小遊戲，啟動腦力，以利進入討論氣氛。另個暖身方法，則是要求團體成員，做好相關議題的事前準備與蒐集工作。
7. 具象化：最好的動腦會議，應該超越平面，盡量立體化、具象化。一個方法是把跟主題相關的所有東西都拿來──競爭同業的產品、其他行業別出心裁的設計、新技術等。另個具象化的方法，是利用手邊的材料打造簡單的概念模型；此外，還可以利用身體激盪法（bodystorming），實際演練顧客的行為與使用情形，以了解問題，尋找任何可能改善產品的機會。
另外，凱利也警告，最好別做下面六件事，它們是破壞動腦會議的殺手：
˙老闆率先發言 ˙大家輪流發言
˙只讓專家發言 ˙遠離辦公室去動腦
˙不允許愚蠢想法 ˙會議內容無所不記
三、會議後
英國品質基金會創新專家史龍指出，動腦會議是一種擴展創意的發散思考（divergent thinking），而創意經過了無拘無束的自由揮灑後，接下來必須進行整理，也就是進入收斂思考（convergent thinking）。
˙訂出篩選條件：找出大家都認可的標準，將所有的點子進行初步過濾，例如，選出能夠讓顧客滿意、增加認知，且能在一年內執行的點子。
˙討論入圍名單：針對篩選出的十到十二個點子，進行討論。如果大家對於哪些點子最好，依舊沒有共識，就利用投票，選出幾個最可行的。
˙交付執行：找出了最好的點子後，還要有後續行動：將點子列入執行事項，分配必要的資源，儘早落實。「動腦發想很重要，但這只是創新的一小部份，」麻省理工學院管理教授安可娜提醒，「你得把點子落實，真正做出來，」否則下次動腦，大家就可能不再當真了。
開好動腦會議的7個要訣
1. 聚焦明確
2. 明訂遊戲規則
3. 把點子編號
4. 築底和跳躍
5. 善用空間的記憶
6. 伸展心靈肌肉
7. 具象化
動腦會議必讀
《IDEA物語》，湯姆．凱利著，大塊文化出版，2002年
《建構創新軟實力：55個提升大腦思考力的創意發想術》，永田豐志著，博誌出版，2010年
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