【經濟日報╱黃祖強整理】
如何建立團隊合作的企業文化，最常提到的就是透過傾聽員工的聲音，建立互信。不過，很多企業經營者做決策時卻不願意納入員工的異見，反而忽略掉有價值的訊息。
事實上，傾聽員工聲音，不是為了樹立卓越領導人的形象，而是身為領導人必備的人本態度，這種心態最重要的附加價值，是幫公司創造機會，提升整體競爭力。
即使迪士尼公司這樣以人為本的企業，也曾發生高層不信賴員工，彼此關係緊張的窘境。
迪士尼原本有個「高爾夫度假飯店」，位於迪士尼世界裡的軍方休閒中心，屬於聯邦政府的資產，只服務軍人及其眷屬。在改造之前，住房率雖有90%，但住房率還是不如集團內經常客滿的其他飯店。
經營高層想要瞭解其中原因，由管理部召集訂房部員工討論，員工認為是命名出了問題。他們指出，通常訂房都由妻子負責，看到飯店有「高爾夫」三個字，不免擔心任軍職的先生來這裡會只顧著打高爾夫球，不陪家人到遊樂園玩，因而改選別家飯店。
但是經營高層不採納第一線員工的意見，反而向外部的行銷顧問公司取經，沒想到行銷顧問提供相同的建議。
經營高層坦然面對這個錯誤，回頭找員工，請他們為飯店命名，最後由「迪士尼飯店」出線，這個品牌一直用到飯店易主更名為「綠蔭度假村」為止。
迪士尼經營者亡羊補牢，避免與員工間的信賴關係毀於一旦，也讓自己的損失減至最低。
所以，養成傾聽的習慣，贏得員工的信賴，讓他們勇於呈報事實，幫助你減少判斷盲點，是領導者的必修課！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人，黃祖強整理）
【2008/01/16 經濟日報】
2008年1月20日 星期日
管理智慧》打破砂鍋問到底
【經濟日報╱摘自《解碼郭台銘語錄》】
郭台銘用全球第一大半導體公司英特爾做例子，來解釋為什麼英特爾這家公司受人尊敬。最主要的，就是英特爾人做事實事求是、了解每一個細節，最後反而會得到別人的尊敬。
英特爾的主要產品是晶片，製造晶片一定要用到半導體設備，而半導體設備公司會把同樣的產品上午賣給英特爾，下午可能就會賣給英特爾在美國的競爭對手超微或德儀，第二天上午，再賣給日本的廠商，下午再賣給台灣的聯電、台積電……。
同樣的設備，英特爾的產品為什麼還是領先競爭對手，做到世界第一？因為，如果只是花錢把設備買來安裝好，然後按鈕一按，傻子都會做，這只是科技業的勞工所為。
英特爾是怎麼做的呢？英特爾向半導體設備商買了製造機器之後，先讓供應商在生產線上試車，試車完畢之後就把布窗拉上，再請供應商的工程師退出去，英特爾自己的技術人員過來改裝。例如，設備原來是做到90奈米的產品，英特爾自己改裝之後，甚至可以再縮小一半，到達45奈米；原來一分鐘做八個，改裝後一分鐘可以做40個。
想了解細節須追根究柢
英特爾工程師會生產，還會修改設備，更有科技創新的內涵，所以才有第一名的效率，贏得同業的尊敬。「我們有能力做到嗎？我們不過是一個靠公司花費買設備的低級勞力工作者！」郭台銘語重心長地指出，在賣設備的人眼中，許多客戶其實不值得尊敬，因為這些客戶不懂，他們才賣給這些客戶。
郭台銘曾在洛杉磯聽到一個笑話：一個老外去買廣東人的叉燒，廣東人用粵語對夥計說：「鬼佬來買叉燒，就給他昨天的！」但他沒想到那個老外在香港住了20年，會講一口流利的廣東話，所以「鬼佬」就回答他：「對不起！我不要昨天的，我要今天的！」廣東人嚇了一跳！
「今天，只有懂技術，別人才會把一流的東西給你，」郭台銘提醒員工，不懂技術，別人不但不尊敬你，而且給你的都是二流貨。
要懂技術、了解細節，就要不恥下問、追根究柢。郭台銘強調，承認錯誤絕不是丟臉，而是要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉。」特別是資深主管會議時，要把案例都拿出來檢討，因為唯有真誠地面對錯誤，打破砂鍋問到底，才會得到真正的知識。
郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」他甚至在公司內部指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門可以分門別類，做一本《錯誤大典》，說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善？
把握每一次發問的機會
郭台銘自己，也把握每一次發問的機會。2006年4月，郭台銘有一趟美國的商務之旅，除了觀察景氣變動之外，最重要的行程之一是和回鍋戴爾電腦的「新任」執行長邁可‧戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問他當初交棒給羅林斯（Kevin Rollins），之後卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對員工表示。
戴爾電腦曾是全球最大的PC公司，但是2007年遭到惠普電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾電腦的規模大約是900億美元，約新台幣3兆元，正好可以給2008年準備邁向2兆元的鴻海一個借鏡，思考要如何接班，才能穩住第一的寶座。
（本文摘自天下文化出版
《解碼郭台銘語錄 》）
【2008/01/16 經濟日報】
郭台銘用全球第一大半導體公司英特爾做例子，來解釋為什麼英特爾這家公司受人尊敬。最主要的，就是英特爾人做事實事求是、了解每一個細節，最後反而會得到別人的尊敬。
英特爾的主要產品是晶片，製造晶片一定要用到半導體設備，而半導體設備公司會把同樣的產品上午賣給英特爾，下午可能就會賣給英特爾在美國的競爭對手超微或德儀，第二天上午，再賣給日本的廠商，下午再賣給台灣的聯電、台積電……。
同樣的設備，英特爾的產品為什麼還是領先競爭對手，做到世界第一？因為，如果只是花錢把設備買來安裝好，然後按鈕一按，傻子都會做，這只是科技業的勞工所為。
英特爾是怎麼做的呢？英特爾向半導體設備商買了製造機器之後，先讓供應商在生產線上試車，試車完畢之後就把布窗拉上，再請供應商的工程師退出去，英特爾自己的技術人員過來改裝。例如，設備原來是做到90奈米的產品，英特爾自己改裝之後，甚至可以再縮小一半，到達45奈米；原來一分鐘做八個，改裝後一分鐘可以做40個。
想了解細節須追根究柢
英特爾工程師會生產，還會修改設備，更有科技創新的內涵，所以才有第一名的效率，贏得同業的尊敬。「我們有能力做到嗎？我們不過是一個靠公司花費買設備的低級勞力工作者！」郭台銘語重心長地指出，在賣設備的人眼中，許多客戶其實不值得尊敬，因為這些客戶不懂，他們才賣給這些客戶。
郭台銘曾在洛杉磯聽到一個笑話：一個老外去買廣東人的叉燒，廣東人用粵語對夥計說：「鬼佬來買叉燒，就給他昨天的！」但他沒想到那個老外在香港住了20年，會講一口流利的廣東話，所以「鬼佬」就回答他：「對不起！我不要昨天的，我要今天的！」廣東人嚇了一跳！
「今天，只有懂技術，別人才會把一流的東西給你，」郭台銘提醒員工，不懂技術，別人不但不尊敬你，而且給你的都是二流貨。
要懂技術、了解細節，就要不恥下問、追根究柢。郭台銘強調，承認錯誤絕不是丟臉，而是要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉。」特別是資深主管會議時，要把案例都拿出來檢討，因為唯有真誠地面對錯誤，打破砂鍋問到底，才會得到真正的知識。
郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」他甚至在公司內部指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門可以分門別類，做一本《錯誤大典》，說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善？
把握每一次發問的機會
郭台銘自己，也把握每一次發問的機會。2006年4月，郭台銘有一趟美國的商務之旅，除了觀察景氣變動之外，最重要的行程之一是和回鍋戴爾電腦的「新任」執行長邁可‧戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問他當初交棒給羅林斯（Kevin Rollins），之後卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對員工表示。
戴爾電腦曾是全球最大的PC公司，但是2007年遭到惠普電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾電腦的規模大約是900億美元，約新台幣3兆元，正好可以給2008年準備邁向2兆元的鴻海一個借鏡，思考要如何接班，才能穩住第一的寶座。
（本文摘自天下文化出版
《解碼郭台銘語錄 》）
【2008/01/16 經濟日報】
產業觀測》開闢台灣產業變革新路
【經濟日報╱劉仁傑】
最近，我陸續在一些交流或演講場合，介紹2000年以來台灣的產業群聚與新近受矚目的自行車與工具機產業。這兩個過去未受到太多關注的傳統產業，如今峰迴路轉，成為台灣產業成長或升級最不容忽視的力量。
我們持續研究發現，齊集在中台灣的這兩大產業，近年如火如荼地相繼推動產業體系變革。他們的變革不僅牽動台灣整體產業的變革，甚至帶動國內外有識之士，從中洞察台灣產業未來的風潮。
A-Team 活絡中台灣產業
台灣自行車的產業體系變革，源自2002年A-Team的誕生，以及業界領導人的強烈危機意識與發展願景。
回顧新世紀的產業環境，台灣成車廠、零件廠紛紛外移大陸，一樣的生產技術，卻面臨更激烈的價格戰，大陸取代台灣的速度愈來愈快。由巨大與美利達兩大成車廠結合一群零件廠共同籌組的A-Team，在國瑞汽車的輔導下，第一階段達成降低零組件庫存、縮短交期，以及調適多樣少量高附加價值產品生產，績效顯著。
2004年開始的協同研發，巨大的高功能車Re-vive系列、美利達的輕量車Juliet系列，都交出亮麗的成績單。巨大與美利達所帶動的產業製造體系變革，不僅創造產值與獲利的歷史高峰，也使台灣成為全球高級自行車的研發及製造重鎮。
A-Team堪稱台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，調適多樣少量高附加價值產品生產成效，已普獲肯定，會員已超過20家。
同時，A-Team團隊的高品級形象，對外不僅得到國外知名廠商青睞，Colnago、Shimano相繼成為國外贊助會員；對內也直接影響工具機、面板、鋼鐵、扣件與PC產業，帶動台灣產業體系變革。
幾乎在同一時間，東海大學產業創新經營研究室，連續八年發表精密機械產業研究報告。儘管台灣工具機產業產銷值連年創新高，最近三年我們一直呼籲，工具機業應該「居安思危」，積極進行產業體系的變革。
研究發現，2000年前後以來，台灣一直與日本並列為中國大陸兩大工具機進口國。然而，最近兩年日本已大幅領先，德國後來居上，台灣跌落到第三，主要可歸因於大陸本土工具機中低價位機種日漸成熟。此外，1990年台灣曾是日本第四大工具機進口國，僅次於美、德、瑞；不過，2005年已被中國大陸、南韓與泰國趕上，淪落為日本的第七大工具機進口國。
M-Team 帶動產業變革
事實顯示，屢創產銷高峰的台灣工具機產業，已經面臨歷史性的危機。
因此，過去三年，東海大學產業創新經營研究室積極舉辦研討會，結合中衛發展中心與生產力中心，推動台灣工具機產業的體系變革。2006年9月，台中精機與永進機械領軍21家體系廠商，所籌組的M-Team正式起跑，堪稱重要的里程碑。
M-Team的最重要精神，就是從TPS的消除浪費做起，進行製造及供應鏈體系的變革，試圖同時達成產品差異化與製程差異化。
一年多來，M-Team所帶動的產業體系變革，已經在M-Team體系內外全面發酵。例如，擁有東台精機、榮田機器與亞太菁英三家企業，產品特質完整的東台集團，就積極關注M-Team的發展，規劃製造體系變革。
最近納入勝傑、松穎、眾程的友嘉麗偉集團，也正積極規劃產業製造體系的整合與變革。友嘉麗偉與日本高松機械2004年成立杭州友佳高松，第二年即開始獲利，在日本工具機業界傳為美談。高松機械是日本推動TPS最成功的企業之一。最近，高松機械的一組高層人員，巡視友嘉麗偉的五家廠商。與日本夥伴的綿密互動，是否能使友嘉麗偉加速產業製造體系的變革，值得觀察。
產業創新 未必要花大錢
工具機及零組件同業公會理事長楊德華所領導的程泰亞崴集團，最近也快速成長，積極性似不亞於上述三大集團。
工具機產業四大集團的體系變革競爭，已經蓄勢待發。最近財團法人工具機發展基金會董事會，也通過除既有的產品研發創新獎項之外，新設「製程創新獎」。一位業者表示，製程創新獎的設立，除了強調製程創新與產品創新同等重要外，由於工具機模組廠或其他協力廠也能參與，對產業升級的實質影響將更為深遠。
事實上，這股源自自行車，由中台灣所帶動的產業體系變革，影響已經擴及全台。例如，財團法人金屬工業研究發展中心和中鋼公司成立「用鋼產業升級研發推動辦公室」，致力於用鋼產業分析及產業高值化轉型升級等研發工作，目前已有瑞利等八項專案正在進行。
金屬工業研究發展中心也協助奇美電子，整合FPD製程設備及零組件廠商，考慮推動TPS與協同研發。此外，由友信國際號召恒耀工業、穎明工業等三大中心廠、八家專業供應廠商所組成的扣件產業S-Team；由佳聯與普發等12家小型機械廠、貿易商、加工廠商所籌組的MITeam；尚未浮上檯面的還有工業用PC廠…。
創新對台灣產業非常重要，但不一定要花大錢。目前進行中的產業體系變革，聚焦於透過體系廠商間的磨合，達成很困難或很麻煩的差異化目標。這項變革非常困難，花的錢卻不多。
日本工具機發展經驗顯示，製造體系精進才能使產品與科技創新真正落實。過去政府長期鼓吹各項科技專案，重點大都放在需要龐大預算的尖端與昂貴科技創新，已經到需要改弦易轍的時候了。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授）
【2008/01/16 經濟日報】
最近，我陸續在一些交流或演講場合，介紹2000年以來台灣的產業群聚與新近受矚目的自行車與工具機產業。這兩個過去未受到太多關注的傳統產業，如今峰迴路轉，成為台灣產業成長或升級最不容忽視的力量。
我們持續研究發現，齊集在中台灣的這兩大產業，近年如火如荼地相繼推動產業體系變革。他們的變革不僅牽動台灣整體產業的變革，甚至帶動國內外有識之士，從中洞察台灣產業未來的風潮。
A-Team 活絡中台灣產業
台灣自行車的產業體系變革，源自2002年A-Team的誕生，以及業界領導人的強烈危機意識與發展願景。
回顧新世紀的產業環境，台灣成車廠、零件廠紛紛外移大陸，一樣的生產技術，卻面臨更激烈的價格戰，大陸取代台灣的速度愈來愈快。由巨大與美利達兩大成車廠結合一群零件廠共同籌組的A-Team，在國瑞汽車的輔導下，第一階段達成降低零組件庫存、縮短交期，以及調適多樣少量高附加價值產品生產，績效顯著。
2004年開始的協同研發，巨大的高功能車Re-vive系列、美利達的輕量車Juliet系列，都交出亮麗的成績單。巨大與美利達所帶動的產業製造體系變革，不僅創造產值與獲利的歷史高峰，也使台灣成為全球高級自行車的研發及製造重鎮。
A-Team堪稱台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，調適多樣少量高附加價值產品生產成效，已普獲肯定，會員已超過20家。
同時，A-Team團隊的高品級形象，對外不僅得到國外知名廠商青睞，Colnago、Shimano相繼成為國外贊助會員；對內也直接影響工具機、面板、鋼鐵、扣件與PC產業，帶動台灣產業體系變革。
幾乎在同一時間，東海大學產業創新經營研究室，連續八年發表精密機械產業研究報告。儘管台灣工具機產業產銷值連年創新高，最近三年我們一直呼籲，工具機業應該「居安思危」，積極進行產業體系的變革。
研究發現，2000年前後以來，台灣一直與日本並列為中國大陸兩大工具機進口國。然而，最近兩年日本已大幅領先，德國後來居上，台灣跌落到第三，主要可歸因於大陸本土工具機中低價位機種日漸成熟。此外，1990年台灣曾是日本第四大工具機進口國，僅次於美、德、瑞；不過，2005年已被中國大陸、南韓與泰國趕上，淪落為日本的第七大工具機進口國。
M-Team 帶動產業變革
事實顯示，屢創產銷高峰的台灣工具機產業，已經面臨歷史性的危機。
因此，過去三年，東海大學產業創新經營研究室積極舉辦研討會，結合中衛發展中心與生產力中心，推動台灣工具機產業的體系變革。2006年9月，台中精機與永進機械領軍21家體系廠商，所籌組的M-Team正式起跑，堪稱重要的里程碑。
M-Team的最重要精神，就是從TPS的消除浪費做起，進行製造及供應鏈體系的變革，試圖同時達成產品差異化與製程差異化。
一年多來，M-Team所帶動的產業體系變革，已經在M-Team體系內外全面發酵。例如，擁有東台精機、榮田機器與亞太菁英三家企業，產品特質完整的東台集團，就積極關注M-Team的發展，規劃製造體系變革。
最近納入勝傑、松穎、眾程的友嘉麗偉集團，也正積極規劃產業製造體系的整合與變革。友嘉麗偉與日本高松機械2004年成立杭州友佳高松，第二年即開始獲利，在日本工具機業界傳為美談。高松機械是日本推動TPS最成功的企業之一。最近，高松機械的一組高層人員，巡視友嘉麗偉的五家廠商。與日本夥伴的綿密互動，是否能使友嘉麗偉加速產業製造體系的變革，值得觀察。
產業創新 未必要花大錢
工具機及零組件同業公會理事長楊德華所領導的程泰亞崴集團，最近也快速成長，積極性似不亞於上述三大集團。
工具機產業四大集團的體系變革競爭，已經蓄勢待發。最近財團法人工具機發展基金會董事會，也通過除既有的產品研發創新獎項之外，新設「製程創新獎」。一位業者表示，製程創新獎的設立，除了強調製程創新與產品創新同等重要外，由於工具機模組廠或其他協力廠也能參與，對產業升級的實質影響將更為深遠。
事實上，這股源自自行車，由中台灣所帶動的產業體系變革，影響已經擴及全台。例如，財團法人金屬工業研究發展中心和中鋼公司成立「用鋼產業升級研發推動辦公室」，致力於用鋼產業分析及產業高值化轉型升級等研發工作，目前已有瑞利等八項專案正在進行。
金屬工業研究發展中心也協助奇美電子，整合FPD製程設備及零組件廠商，考慮推動TPS與協同研發。此外，由友信國際號召恒耀工業、穎明工業等三大中心廠、八家專業供應廠商所組成的扣件產業S-Team；由佳聯與普發等12家小型機械廠、貿易商、加工廠商所籌組的MITeam；尚未浮上檯面的還有工業用PC廠…。
創新對台灣產業非常重要，但不一定要花大錢。目前進行中的產業體系變革，聚焦於透過體系廠商間的磨合，達成很困難或很麻煩的差異化目標。這項變革非常困難，花的錢卻不多。
日本工具機發展經驗顯示，製造體系精進才能使產品與科技創新真正落實。過去政府長期鼓吹各項科技專案，重點大都放在需要龐大預算的尖端與昂貴科技創新，已經到需要改弦易轍的時候了。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授）
【2008/01/16 經濟日報】
ECO交流道》張仁敦午餐會 聆聽基層心聲
【經濟日報╱王家英】
全家便利商店總經理張仁敦，接下經營重任之後，為了加強與員工互動溝通，特別利用午休時間，開闢每周一次的「總經理午餐會」，每次十人，一起吃著自家的便當。半年下來已經陸續與180位經理級以下員工共進過午餐，由於效果很好，今年將繼續推動，希望總部數百名員工都可輪流參加。
負責這項企業內活動的全家便利商店公關及品牌經理林翠娟指出，一般主管透過會議，經常有機會和總經理碰面交流，但基層員工反而很難和總經理直接面對面，久而久之，自然覺得總經理高高在上，難以親近。
「總經理午餐會，最初用意就是加強組織內部溝通，讓基層同仁有機會和總經理輕鬆雙向對話，提出他們的意見和想法，也讓經營者更能了解員工的需求和管理的方向。」她說。
根據全家過去半年舉辦午餐會的經驗，大部分員工提出的意見，多半是針對工作環境或管理制度方面，所以，今年起，負責管理與財務的全家執行副總葉榮廷，也同時出席午餐會，立即具體回應員工的建議與疑問。
有趣的是，總經理午餐會的「周邊效益」開始發酵；林翠娟指出，這種直接溝通模式，讓員工覺得自己的聲音被重視，也是自我表現的好機會，所以，已經有不少員工，特別準備投影片，在午餐會時提出專題報告。
從經營者的角度來看，這種非正式的組織活動，也是發掘人才的好管道；從互動中，可以看出員工的積極性、表達能力、創意、領導或團隊魅力，讓企業在選才、養才、用人方面，多了更多元的選擇與思考。看來，小小午餐會，效果還不容輕忽呢！
【2008/01/17 經濟日報】
全家便利商店總經理張仁敦，接下經營重任之後，為了加強與員工互動溝通，特別利用午休時間，開闢每周一次的「總經理午餐會」，每次十人，一起吃著自家的便當。半年下來已經陸續與180位經理級以下員工共進過午餐，由於效果很好，今年將繼續推動，希望總部數百名員工都可輪流參加。
負責這項企業內活動的全家便利商店公關及品牌經理林翠娟指出，一般主管透過會議，經常有機會和總經理碰面交流，但基層員工反而很難和總經理直接面對面，久而久之，自然覺得總經理高高在上，難以親近。
「總經理午餐會，最初用意就是加強組織內部溝通，讓基層同仁有機會和總經理輕鬆雙向對話，提出他們的意見和想法，也讓經營者更能了解員工的需求和管理的方向。」她說。
根據全家過去半年舉辦午餐會的經驗，大部分員工提出的意見，多半是針對工作環境或管理制度方面，所以，今年起，負責管理與財務的全家執行副總葉榮廷，也同時出席午餐會，立即具體回應員工的建議與疑問。
有趣的是，總經理午餐會的「周邊效益」開始發酵；林翠娟指出，這種直接溝通模式，讓員工覺得自己的聲音被重視，也是自我表現的好機會，所以，已經有不少員工，特別準備投影片，在午餐會時提出專題報告。
從經營者的角度來看，這種非正式的組織活動，也是發掘人才的好管道；從互動中，可以看出員工的積極性、表達能力、創意、領導或團隊魅力，讓企業在選才、養才、用人方面，多了更多元的選擇與思考。看來，小小午餐會，效果還不容輕忽呢！
【2008/01/17 經濟日報】
經營智慧》總有改善空間
【經濟日報╱摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》】
天下沒有完美的辦法，
但總有更好的辦法。
當鴻海規模愈來愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」
企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。經過內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保「彈性」。
保持彈性 維持優勢
「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，和速度相較之下，彈性會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。
「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。
接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。
踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，克服組織規模過大所失去的彈性。
鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。
打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。
為品牌客戶提供更多服務
為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。
大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。
過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只做代工業務，可能讓鴻海陷入組織僵化的困境。
但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
【2008/01/17 經濟日報】
天下沒有完美的辦法，
但總有更好的辦法。
當鴻海規模愈來愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」
企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。經過內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保「彈性」。
保持彈性 維持優勢
「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，和速度相較之下，彈性會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。
「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。
接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。
踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，克服組織規模過大所失去的彈性。
鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。
打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。
為品牌客戶提供更多服務
為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。
大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。
過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只做代工業務，可能讓鴻海陷入組織僵化的困境。
但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
【2008/01/17 經濟日報】
人資平台》菁英人才管理五大現象
【經濟日報╱陳珮馨】
企業急著找管理人才、領導者急著找接班人，這是缺乏領導力的時代，菁英人才管理成為炙手可熱的話題。
深耕台灣十年，DDI美商宏智國際顧問公司觀察長期趨勢，發現2005年以來，台灣企業對於中高階人才評鑑和發展的需求，持續直線上升，清楚指出人才培育的方向。
DDI台灣分公司總經理葉庭君舉例，近二到三年，DDI協助評鑑的主管人才，超過5,000人次，協助企業作好菁英人才管理的營業收入，已經超過總營業收入一半。她強調，13年前麥肯錫顧問公司喊出的「人才戰爭」，顯然有愈演愈激烈的趨勢。
探討背後原因，葉庭君表示，愈來愈多的在地企業，尤其是高科技產業必須全球布局，亟須優秀的中高階主管人才，但是外界的空降部隊陣亡率實在太高。根據統計，64.8%的企業認為，從內部晉升主管遠比外部挖角還好。
高科技企業的領導幹部即將退休，逐漸邁入傳承接班的階段，也是促成菁英人才管理，變成企業當務之急的原因。除此之外，許多企業嘗試將傳承接班、建立菁英人才管理，視為留住人才的策略。
只是，企業都意識到菁英人才管理的重要性，真正付諸行動的卻不多。負責全球行銷暨業務發展的DDI資深副總裁魏林斯（Richard Wellins），即從企業領導人的角度，觀察菁英人才管理的趨勢，並從中歸納五大現象：
現象一 選才 CEO首要挑戰
根據DDI研究報告，38.6%的亞洲企業CEO承認，「找到適任人才」是最大挑戰，甚至比「維持企業獲利成長」還急迫。其次，36.5%的高階經理人認為，「錯置人才」是企業推動策略和業務的最大阻礙。
值得關注的是，亞洲市場蓬勃成長，形成中高階主管人才缺口，使得亞洲企業的菁英人才荒格外嚴重。魏林斯表示，CEO十大挑戰排名中，亞洲CEO將找到適任人才列為首位，但是在美國或歐洲國家，這項挑戰排在六、七名。
其次，「錯置人才」躍居最大挑戰，並非代表企業缺乏策略，魏林斯說，很多企業具備完備制度，卻沒有合適的人來推動，結果仍是枉然。
現象二 人才供給和企業需求落差擴大
菁英人才管理的第二大現象，就是人才供需嚴重失衡，以不同的工作階層劃分，低階的工作職務供過於求，但是中、高階職務需求遠大於供給，尤其是航太、生化科技、軟體工程和醫藥等高度專業的人才極為搶手。
台灣地區的情況尤其嚴重，DDI發現五成的台灣企業主表示，尋覓人才過程遭遇困難，比例僅次於澳洲，情況比香港、美國、英國、中國和印度還嚴重。
現象三 人才爭奪的戰國時代來臨
人才爭奪戰無可避免，可惜的是，大部分企業還未做好準備，高達55%的CEO認為，企業未來的表現，極可能受到領導人不足影響，其中只有五分一的主管表示，花費大量時間關注人才議題，但是只有3%的主管認為，企業的人才管理優異。
「當CEO願意參與，事情就會改觀！」魏林斯指出關鍵。他認為CEO大喊人才荒、認定人才培育很重要，但實質上說的遠比做的多。他以奇異前執行長威爾許花70%的時間，投入企業人才培育為例，勉勵CEO起身帶頭。
現象四 職涯異動考驗人才與企業智慧
令人訝異的是，19%的受訪者表示，職務調動是生涯中最大的挑戰，甚至比失去親友、離婚和搬遷都還棘手。根據DDI全球領導人職涯異動研究報告，全球高達八成以上的經理人認為，企業並未在他們升遷之前，提供必要的協助或心理建設。
失去親友、離婚可以找專家協助，經理人面對升遷挑戰，卻茫然不知如何求援，魏林斯表示，企業有責任協助菁英人才，克服職涯異動的心理壓力，才能為組織帶來良性效果。
現象五 高層與人資部門須緊密合作
企業高層與人資部門的互動，將是解開人才難題的關鍵。DDI調查發現，僅有19%的企業高層，願意把人資部門視為策略夥伴。
為了在全球人才戰中勝出，魏林斯建議，善加運用科技，是提升人資策略角色的有效途徑，不但能協助企業，更有效率管理人才，也可以幫助人資部門，進一步分析資料，進行更好的人力資源預測。
新一代年輕人的生活形態，截然不同於上一世代，年輕人習於網路世界，悠遊在虛擬的學習情境下，企業人資部門不能睜眼不見，必須起身因應，嘗試為年輕員工尋找適合的學習方式。
菁英人才管理是「企業議題」，魏林斯提醒，企業必須跳脫人才層次，從更深遠的眼光，尋求積極的策略和作法，才能在全球人才爭奪戰中，脫穎而出。
【2008/01/17 經濟日報】
企業急著找管理人才、領導者急著找接班人，這是缺乏領導力的時代，菁英人才管理成為炙手可熱的話題。
深耕台灣十年，DDI美商宏智國際顧問公司觀察長期趨勢，發現2005年以來，台灣企業對於中高階人才評鑑和發展的需求，持續直線上升，清楚指出人才培育的方向。
DDI台灣分公司總經理葉庭君舉例，近二到三年，DDI協助評鑑的主管人才，超過5,000人次，協助企業作好菁英人才管理的營業收入，已經超過總營業收入一半。她強調，13年前麥肯錫顧問公司喊出的「人才戰爭」，顯然有愈演愈激烈的趨勢。
探討背後原因，葉庭君表示，愈來愈多的在地企業，尤其是高科技產業必須全球布局，亟須優秀的中高階主管人才，但是外界的空降部隊陣亡率實在太高。根據統計，64.8%的企業認為，從內部晉升主管遠比外部挖角還好。
高科技企業的領導幹部即將退休，逐漸邁入傳承接班的階段，也是促成菁英人才管理，變成企業當務之急的原因。除此之外，許多企業嘗試將傳承接班、建立菁英人才管理，視為留住人才的策略。
只是，企業都意識到菁英人才管理的重要性，真正付諸行動的卻不多。負責全球行銷暨業務發展的DDI資深副總裁魏林斯（Richard Wellins），即從企業領導人的角度，觀察菁英人才管理的趨勢，並從中歸納五大現象：
現象一 選才 CEO首要挑戰
根據DDI研究報告，38.6%的亞洲企業CEO承認，「找到適任人才」是最大挑戰，甚至比「維持企業獲利成長」還急迫。其次，36.5%的高階經理人認為，「錯置人才」是企業推動策略和業務的最大阻礙。
值得關注的是，亞洲市場蓬勃成長，形成中高階主管人才缺口，使得亞洲企業的菁英人才荒格外嚴重。魏林斯表示，CEO十大挑戰排名中，亞洲CEO將找到適任人才列為首位，但是在美國或歐洲國家，這項挑戰排在六、七名。
其次，「錯置人才」躍居最大挑戰，並非代表企業缺乏策略，魏林斯說，很多企業具備完備制度，卻沒有合適的人來推動，結果仍是枉然。
現象二 人才供給和企業需求落差擴大
菁英人才管理的第二大現象，就是人才供需嚴重失衡，以不同的工作階層劃分，低階的工作職務供過於求，但是中、高階職務需求遠大於供給，尤其是航太、生化科技、軟體工程和醫藥等高度專業的人才極為搶手。
台灣地區的情況尤其嚴重，DDI發現五成的台灣企業主表示，尋覓人才過程遭遇困難，比例僅次於澳洲，情況比香港、美國、英國、中國和印度還嚴重。
現象三 人才爭奪的戰國時代來臨
人才爭奪戰無可避免，可惜的是，大部分企業還未做好準備，高達55%的CEO認為，企業未來的表現，極可能受到領導人不足影響，其中只有五分一的主管表示，花費大量時間關注人才議題，但是只有3%的主管認為，企業的人才管理優異。
「當CEO願意參與，事情就會改觀！」魏林斯指出關鍵。他認為CEO大喊人才荒、認定人才培育很重要，但實質上說的遠比做的多。他以奇異前執行長威爾許花70%的時間，投入企業人才培育為例，勉勵CEO起身帶頭。
現象四 職涯異動考驗人才與企業智慧
令人訝異的是，19%的受訪者表示，職務調動是生涯中最大的挑戰，甚至比失去親友、離婚和搬遷都還棘手。根據DDI全球領導人職涯異動研究報告，全球高達八成以上的經理人認為，企業並未在他們升遷之前，提供必要的協助或心理建設。
失去親友、離婚可以找專家協助，經理人面對升遷挑戰，卻茫然不知如何求援，魏林斯表示，企業有責任協助菁英人才，克服職涯異動的心理壓力，才能為組織帶來良性效果。
現象五 高層與人資部門須緊密合作
企業高層與人資部門的互動，將是解開人才難題的關鍵。DDI調查發現，僅有19%的企業高層，願意把人資部門視為策略夥伴。
為了在全球人才戰中勝出，魏林斯建議，善加運用科技，是提升人資策略角色的有效途徑，不但能協助企業，更有效率管理人才，也可以幫助人資部門，進一步分析資料，進行更好的人力資源預測。
新一代年輕人的生活形態，截然不同於上一世代，年輕人習於網路世界，悠遊在虛擬的學習情境下，企業人資部門不能睜眼不見，必須起身因應，嘗試為年輕員工尋找適合的學習方式。
菁英人才管理是「企業議題」，魏林斯提醒，企業必須跳脫人才層次，從更深遠的眼光，尋求積極的策略和作法，才能在全球人才爭奪戰中，脫穎而出。
【2008/01/17 經濟日報】
經營智慧》爭取榮譽的新競賽
【經濟日報╱天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》】
成長，你的名字就叫痛苦。
鴻海內部定期會有頒獎典禮，獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為他在工廠一向都穿制服。郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42周，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘以老虎伍茲不斷超越顛峰的運動精神，提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果。他也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手六桿。
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以發展高科技就變成一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
（本文摘自 天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》
【2008/01/18 經濟日報】
成長，你的名字就叫痛苦。
鴻海內部定期會有頒獎典禮，獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為他在工廠一向都穿制服。郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42周，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘以老虎伍茲不斷超越顛峰的運動精神，提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果。他也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手六桿。
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以發展高科技就變成一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
（本文摘自 天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》
【2008/01/18 經濟日報】
品牌之鑰》品牌說故事 形象再升級
【經濟日報╱鄭秋霜】
面對國外品牌不斷進入台灣，今年邁入第15年的生活雜貨產業本土品牌生活工場，在反求諸己，重新認識自己後，決定透過訴求故事行銷、減量經營等策略，重建品牌形象，提升品牌定位。
受到卡債風暴、內需市場萎縮及競爭者眾等因素影響，生活工場過去兩年營業額都負成長，今年正逢生活工場15周年，總經理許宏榮除了希望營運績效提升外，更希望品牌再升級。
許宏榮表示，生活工場早年的品牌風格定位是「NBS」，也就是Natural（自然）、Basic（基本）及Simple（簡單）；五、六年前調整成現「F4」，分別是Fashion（時尚）、Family（家庭）、Fun（好玩）及Friendly（友善）。今年將透過15周年的整體活動，深化及提升品牌定位。
經典商品 重新包裝
故事行銷，將是生活工場品牌升級策略重要的一環，其中重新包裝「八大經典商品」，是重頭戲。
生活工場每一季都推出新品，一年估計推出2,000個新品，目前全省總共販售6,000個品項，換句話說，幾乎每三年商品就會全部翻新，但也有些經典長銷商品，經得起時間考驗，至今仍受消費者喜愛。
生活工場將由消費者、店長及資深員工所票選出來「都會皮質收納」、「西班牙玻璃」等八大經典商品，重新包裝設計，更符合現代生活的需求。
為了加深消費者對經典商品的認識，生活工場推出15周年特刊，介紹這些商品的起源，以及名人的使用經驗分享，藉此豐富商品的故事性。
其次，有鑑於近年來超商打得火熱的公仔行銷戰，業績提振效益可觀，生活工場也將在5月推出「家居貓系列」專屬公仔，以九大行星命名的家居貓，每隻都有獨特鮮明的性格，未來可單獨販售，也可搭配經典商品消費滿額送，被視為故事行銷的另一波重頭戲。
身為生活雜貨業的本土品牌先驅，生活工場今年也將凸顯本土特色，推出「原鄉時尚」設計比賽得獎隊伍作品，開發一系列以台灣「紅龜粿」為創意發想元素的居家設計商品。這個名為「On-good」的系列，將是生活工場提倡台灣文化創意時尚的新嘗試。
為了吸引消費者在非促銷檔期購買，生活工場挑選出200項商品，推出「Best Buy」推薦商品活動，讓消費者時時都能撿便宜，不必等到年中慶及周年慶才下手。
減量經營 傾聽顧客聲音
雖然原物料成本已漲近兩成，生活工場透過「Best Buy」策略擴大進貨，較易向供應商取得較有利價格，壓低的售價則由生活工場與供應商共同吸收，以互相扶持走過景氣低迷。
生活工場也將採取「減量經營」策略，以提升品牌價值。針對現有門市汰弱留強，例如位在沒落商圈的門市，租約到期，就順勢結束不再續約，但在好的地段，則可以適時開新點。許宏榮說，未來生活工場將不強求店數，但希望藉減量經營策略，讓每個門市都位在最適合的區位，締造佳績。
為了提升服務品質，傾聽顧客需求，生活工場今年也將舉辦為期一個月的「神秘客」活動，採取網路報名，被選上的人可以獲得某個額度的購物禮券，扮演神秘客，到指定的生活工場門市購物，並將購物期間發現的服務人員態度等問題，填好問卷，供生活工場改善參考。
「顧客的聲音，就是天使的聲音。」許宏榮說，生活工場目標客層為20到40多歲的女性，最核心客層是25到35歲的女性上班族及家庭主婦，目前有190萬會員，會員每年貢獻約六成五的營業額，所以生活工場積極傾聽他們的心聲，以滿足他們的需求。
【2008/01/18 經濟日報】
面對國外品牌不斷進入台灣，今年邁入第15年的生活雜貨產業本土品牌生活工場，在反求諸己，重新認識自己後，決定透過訴求故事行銷、減量經營等策略，重建品牌形象，提升品牌定位。
受到卡債風暴、內需市場萎縮及競爭者眾等因素影響，生活工場過去兩年營業額都負成長，今年正逢生活工場15周年，總經理許宏榮除了希望營運績效提升外，更希望品牌再升級。
許宏榮表示，生活工場早年的品牌風格定位是「NBS」，也就是Natural（自然）、Basic（基本）及Simple（簡單）；五、六年前調整成現「F4」，分別是Fashion（時尚）、Family（家庭）、Fun（好玩）及Friendly（友善）。今年將透過15周年的整體活動，深化及提升品牌定位。
經典商品 重新包裝
故事行銷，將是生活工場品牌升級策略重要的一環，其中重新包裝「八大經典商品」，是重頭戲。
生活工場每一季都推出新品，一年估計推出2,000個新品，目前全省總共販售6,000個品項，換句話說，幾乎每三年商品就會全部翻新，但也有些經典長銷商品，經得起時間考驗，至今仍受消費者喜愛。
生活工場將由消費者、店長及資深員工所票選出來「都會皮質收納」、「西班牙玻璃」等八大經典商品，重新包裝設計，更符合現代生活的需求。
為了加深消費者對經典商品的認識，生活工場推出15周年特刊，介紹這些商品的起源，以及名人的使用經驗分享，藉此豐富商品的故事性。
其次，有鑑於近年來超商打得火熱的公仔行銷戰，業績提振效益可觀，生活工場也將在5月推出「家居貓系列」專屬公仔，以九大行星命名的家居貓，每隻都有獨特鮮明的性格，未來可單獨販售，也可搭配經典商品消費滿額送，被視為故事行銷的另一波重頭戲。
身為生活雜貨業的本土品牌先驅，生活工場今年也將凸顯本土特色，推出「原鄉時尚」設計比賽得獎隊伍作品，開發一系列以台灣「紅龜粿」為創意發想元素的居家設計商品。這個名為「On-good」的系列，將是生活工場提倡台灣文化創意時尚的新嘗試。
為了吸引消費者在非促銷檔期購買，生活工場挑選出200項商品，推出「Best Buy」推薦商品活動，讓消費者時時都能撿便宜，不必等到年中慶及周年慶才下手。
減量經營 傾聽顧客聲音
雖然原物料成本已漲近兩成，生活工場透過「Best Buy」策略擴大進貨，較易向供應商取得較有利價格，壓低的售價則由生活工場與供應商共同吸收，以互相扶持走過景氣低迷。
生活工場也將採取「減量經營」策略，以提升品牌價值。針對現有門市汰弱留強，例如位在沒落商圈的門市，租約到期，就順勢結束不再續約，但在好的地段，則可以適時開新點。許宏榮說，未來生活工場將不強求店數，但希望藉減量經營策略，讓每個門市都位在最適合的區位，締造佳績。
為了提升服務品質，傾聽顧客需求，生活工場今年也將舉辦為期一個月的「神秘客」活動，採取網路報名，被選上的人可以獲得某個額度的購物禮券，扮演神秘客，到指定的生活工場門市購物，並將購物期間發現的服務人員態度等問題，填好問卷，供生活工場改善參考。
「顧客的聲音，就是天使的聲音。」許宏榮說，生活工場目標客層為20到40多歲的女性，最核心客層是25到35歲的女性上班族及家庭主婦，目前有190萬會員，會員每年貢獻約六成五的營業額，所以生活工場積極傾聽他們的心聲，以滿足他們的需求。
【2008/01/18 經濟日報】
他山之石》減法設計 編輯生活的高手
【經濟日報╱王家英】
在奢華極品與低調奢華二股流行勢力的夾攻下，日本無印良品代表的是一種低調無為的生活美學，刻意用「減法」消除不必要的設計，簡化製程與包裝，沒有設計師的名字在商品間流動，長期以來，吸引許多追求簡約、平實的消費者，並且獲得不少設計大獎。
弔詭的是，無印良品許多暢銷品，雖然沒有打上設計師的名字，但忠實顧客和設計內行人士，幾乎一看就知道出自那一位名家之手。讓人不禁好奇，為什麼許多國際級大師願意匿名與之長期合作？
商品價值 取決使用者感受
2008年2月起將接任日本良品計劃社長，現任專務兼商品總部部長的金井政明指出，為無印良品設計產品的設計師，基本上都認同它的品牌理念，認為過度的設計過時了，設計的用意在呈現商品「原來如此」的本質，至於商品的價值，不應由廠商用包裝堆疊出來，而是取決於使用者的感受。
此外，許多設計師出名之後也會反思，「消費者究竟是為了自己的名氣而購買商品，還是因為真心喜愛或需要 」金井說，「匿名」正是設計師自我檢驗的方法。
早期，無印良品是採取「素人設計師」方式（即門外漢式的做法），商品開發人員設身處地，以消費者的心情和需求設計商品。這種做法固然形塑了特有的品牌風格，但隨著環境及生活形態改變，以及競爭者的出現，無印良品開始借重專業設計師的創意，讓消費者更能理解無印良品一脈相承的「All value no frills」（不裝飾）概念，同時強化商品開發的精確度。
曾任無印良品早期創意總監的設計師田中一光，設計的牛皮紙材質「沒有日期的桌曆」，就是代表性商品，由於沒有年度、日期，顧客「愛怎麼用就怎麼用」，很受歡迎。對無印良品來說，因為沒有日期，也就沒有過期庫存的問題。
不過，無印良品去年底首次推出「有日期和月份」的2008年桌曆，和「沒有日期的桌曆」同時陳售，銷售數字顯示，前者占八成，後者只有二成。
這個現實反映時代和需求在改變，所以，無印良品必須在事業經營和「原來如此」的傳統理念之間，求取平衡。金井指出，最好的方法就是借重設計師的專業，在更多暢銷品中賦予「無意識設計，卻讓人心有同感」的精神；日本設計師深澤直人設計的壁掛式CD Player是最佳範例。
無印良品商品總部生活雜貨部企劃設計室長安井敏，本身就是個出色的設計師，他曾多次獲得腳踏車設計大賽，為無印良品設計的角紙管組合收納，甚至獲得2005年iF金牌獎。
他指出，28年來，無印良品開發設計商品，一直在推動「簡略工程」的概念，大部分廠商開發商品是創造新需求，無印良品是在消費者既有的需求和既有的產品中，尋找可以簡化、改善的空間，「反覆探究商品的原形」。16年前上市的附床板床墊即為一例，當時家具店賣的床墊與床台各自獨立，但是，「就床而言，最基本的需求就是床墊而已」。
工廠原本不願意生產這種產品，沒想到上市後大賣，每周都以貨櫃大量進貨，還供不應求。
台灣廠商生產製造的SUS多功能組合收納架，是無印良品另一個長銷品，分析其成功因素，在於以最少的零件組合達到多變化、輕便靈巧的功能，非常適合辦公室和SOHO族的空間需求，在台灣生產，則讓它具備價格競爭優勢。
觀察生活樣貌 徵求妙點子
近五年來，因應環境改變，及更貼近消費者的需求，無印良品的商品開發方式也不斷創新；五年前，成立網站供網友提出各種點子，找出具潛力的開發設計，再上網展示，讓消費者票選，只要有超過1,000人票選的，就由商品開發人員和外部設計師合作，將之商品化。
無印良品生活雜貨中的人氣商品「懶骨頭沙發」及可攜式照明，就是如此產生的。
在這個同時，無印良品開始舉辦「MUJI AWARD國際設計競賽」，第一屆就募集來自各國的5,000件作品，等於提供無印良品豐富的靈感，調整既有的觀點，以不同的角度開發新商品。
另一個做法則是觀察真實的消費者生活樣貌，找出問題與需求，再透過專業的設計，提出解決方案。無印良品商品企劃室設計師桑野陽平指出，新推出的一系列方形瓶身沐浴補充瓶，就是拜訪400戶家庭，進行浴室現狀調查後，開發出來的，「這種設計工作，比較像編輯生活，解決不便之處，也去除不必要的部分。」
他說明，「一般家庭浴室充斥各式各樣的包裝，視覺上容易雜亂無章，外觀整齊清爽的方形補充瓶，易於收納整理，透明的材質則可呈現各種液體原色之美，讓空間更舒適。」
就是這種細膩的觀察能力，讓無印良品培養出Over Zoning 的生活提案開發能力，套用安井的話，這種「脫離原有的框架，創造新的商品類別」的能力，成為它的一大優勢與競爭門檻。
便宜有道理 價格競爭具優勢
近年來，無印良品開發World MUJI、Found MUJI二條新產品線。安井敏解釋，「前者是透過國際設計師開發出兼具世界觀和無印良品精神的商品，如從捷克傳統手工藝發想出來的直角襪；後者則是從日本設計師的角度，開發符合品牌理念的全球化設計，無垢材原木訂製家具即屬此類。」
其實，外界對無印良品更好奇的是它的商品設計開發流程管理，十餘個商品開發企劃人員，面對8,000項產品，到底是如何分工運作，並做好品管？
桑野指出，通常商品開發以半年為單位，其間每隔二個月，商品採購和企劃設計人員會舉行「first」、「second」、「final」三場檢討會，先後討論創意概念、模型製作以及最後的確認設計、製作模具。通常由設計師組成的外部顧問委員會也會參與，提出客觀的意見。
在這種會議上，經常出現激烈爭辯的場面，商品開發主管角田徹指出，設計企劃人員都希望開發的商品能夠生產，但是商品的汰換更新，必須經過嚴格務實的檢視，有足夠的市場性、獨特性及接受度，才有商品化的條件。
商品一旦設計好，決定生產，採購人員在安全性、環保節約、簡化包裝等原則下，嚴選合適素材，找到合適的工廠，以合理的價格生產供應，並與工廠充分溝通，讓製程合理化，做好品管。角田帶領三位採購人員，加上品管人員，總計七人，負責的家具品項數有600多種，工廠遍及全球，分散在海角天涯，以遷就特殊原物料產地，就近生產加工的原則。
商品生產後，採購人員接著進行商品行情調查，做為訂價的依據，並針對價格接受度、產品獨特性進行問卷調查。
最近原物料行情上漲，無印良品如何保持低成本及「有道理的便宜」的價格競爭優勢？
角田指出，一方面從設計上刪除不必要的材質，節省物料，一方面尋找合適的替代素材。有些產品因為設計的考量，導致生產成本增加，但又要維持合理售價，這時就得和代工廠協調溝通，盡量壓低供貨成本，另外增加有利潤的其他訂單，讓工廠可以截長補短。由於無印良品的訂單通常都很可觀，工廠多半樂於配合。
由此可見，除了靠感性的設計、美好的創意，商品化之前一關關務實的檢驗、嚴格的生產管理、深入的市場調查，才是確保商品暢銷的不二法則，無印良品就是這樣一點一滴地累積出品牌魅力及業績的。
【2008/01/18 經濟日報】
在奢華極品與低調奢華二股流行勢力的夾攻下，日本無印良品代表的是一種低調無為的生活美學，刻意用「減法」消除不必要的設計，簡化製程與包裝，沒有設計師的名字在商品間流動，長期以來，吸引許多追求簡約、平實的消費者，並且獲得不少設計大獎。
弔詭的是，無印良品許多暢銷品，雖然沒有打上設計師的名字，但忠實顧客和設計內行人士，幾乎一看就知道出自那一位名家之手。讓人不禁好奇，為什麼許多國際級大師願意匿名與之長期合作？
商品價值 取決使用者感受
2008年2月起將接任日本良品計劃社長，現任專務兼商品總部部長的金井政明指出，為無印良品設計產品的設計師，基本上都認同它的品牌理念，認為過度的設計過時了，設計的用意在呈現商品「原來如此」的本質，至於商品的價值，不應由廠商用包裝堆疊出來，而是取決於使用者的感受。
此外，許多設計師出名之後也會反思，「消費者究竟是為了自己的名氣而購買商品，還是因為真心喜愛或需要 」金井說，「匿名」正是設計師自我檢驗的方法。
早期，無印良品是採取「素人設計師」方式（即門外漢式的做法），商品開發人員設身處地，以消費者的心情和需求設計商品。這種做法固然形塑了特有的品牌風格，但隨著環境及生活形態改變，以及競爭者的出現，無印良品開始借重專業設計師的創意，讓消費者更能理解無印良品一脈相承的「All value no frills」（不裝飾）概念，同時強化商品開發的精確度。
曾任無印良品早期創意總監的設計師田中一光，設計的牛皮紙材質「沒有日期的桌曆」，就是代表性商品，由於沒有年度、日期，顧客「愛怎麼用就怎麼用」，很受歡迎。對無印良品來說，因為沒有日期，也就沒有過期庫存的問題。
不過，無印良品去年底首次推出「有日期和月份」的2008年桌曆，和「沒有日期的桌曆」同時陳售，銷售數字顯示，前者占八成，後者只有二成。
這個現實反映時代和需求在改變，所以，無印良品必須在事業經營和「原來如此」的傳統理念之間，求取平衡。金井指出，最好的方法就是借重設計師的專業，在更多暢銷品中賦予「無意識設計，卻讓人心有同感」的精神；日本設計師深澤直人設計的壁掛式CD Player是最佳範例。
無印良品商品總部生活雜貨部企劃設計室長安井敏，本身就是個出色的設計師，他曾多次獲得腳踏車設計大賽，為無印良品設計的角紙管組合收納，甚至獲得2005年iF金牌獎。
他指出，28年來，無印良品開發設計商品，一直在推動「簡略工程」的概念，大部分廠商開發商品是創造新需求，無印良品是在消費者既有的需求和既有的產品中，尋找可以簡化、改善的空間，「反覆探究商品的原形」。16年前上市的附床板床墊即為一例，當時家具店賣的床墊與床台各自獨立，但是，「就床而言，最基本的需求就是床墊而已」。
工廠原本不願意生產這種產品，沒想到上市後大賣，每周都以貨櫃大量進貨，還供不應求。
台灣廠商生產製造的SUS多功能組合收納架，是無印良品另一個長銷品，分析其成功因素，在於以最少的零件組合達到多變化、輕便靈巧的功能，非常適合辦公室和SOHO族的空間需求，在台灣生產，則讓它具備價格競爭優勢。
觀察生活樣貌 徵求妙點子
近五年來，因應環境改變，及更貼近消費者的需求，無印良品的商品開發方式也不斷創新；五年前，成立網站供網友提出各種點子，找出具潛力的開發設計，再上網展示，讓消費者票選，只要有超過1,000人票選的，就由商品開發人員和外部設計師合作，將之商品化。
無印良品生活雜貨中的人氣商品「懶骨頭沙發」及可攜式照明，就是如此產生的。
在這個同時，無印良品開始舉辦「MUJI AWARD國際設計競賽」，第一屆就募集來自各國的5,000件作品，等於提供無印良品豐富的靈感，調整既有的觀點，以不同的角度開發新商品。
另一個做法則是觀察真實的消費者生活樣貌，找出問題與需求，再透過專業的設計，提出解決方案。無印良品商品企劃室設計師桑野陽平指出，新推出的一系列方形瓶身沐浴補充瓶，就是拜訪400戶家庭，進行浴室現狀調查後，開發出來的，「這種設計工作，比較像編輯生活，解決不便之處，也去除不必要的部分。」
他說明，「一般家庭浴室充斥各式各樣的包裝，視覺上容易雜亂無章，外觀整齊清爽的方形補充瓶，易於收納整理，透明的材質則可呈現各種液體原色之美，讓空間更舒適。」
就是這種細膩的觀察能力，讓無印良品培養出Over Zoning 的生活提案開發能力，套用安井的話，這種「脫離原有的框架，創造新的商品類別」的能力，成為它的一大優勢與競爭門檻。
便宜有道理 價格競爭具優勢
近年來，無印良品開發World MUJI、Found MUJI二條新產品線。安井敏解釋，「前者是透過國際設計師開發出兼具世界觀和無印良品精神的商品，如從捷克傳統手工藝發想出來的直角襪；後者則是從日本設計師的角度，開發符合品牌理念的全球化設計，無垢材原木訂製家具即屬此類。」
其實，外界對無印良品更好奇的是它的商品設計開發流程管理，十餘個商品開發企劃人員，面對8,000項產品，到底是如何分工運作，並做好品管？
桑野指出，通常商品開發以半年為單位，其間每隔二個月，商品採購和企劃設計人員會舉行「first」、「second」、「final」三場檢討會，先後討論創意概念、模型製作以及最後的確認設計、製作模具。通常由設計師組成的外部顧問委員會也會參與，提出客觀的意見。
在這種會議上，經常出現激烈爭辯的場面，商品開發主管角田徹指出，設計企劃人員都希望開發的商品能夠生產，但是商品的汰換更新，必須經過嚴格務實的檢視，有足夠的市場性、獨特性及接受度，才有商品化的條件。
商品一旦設計好，決定生產，採購人員在安全性、環保節約、簡化包裝等原則下，嚴選合適素材，找到合適的工廠，以合理的價格生產供應，並與工廠充分溝通，讓製程合理化，做好品管。角田帶領三位採購人員，加上品管人員，總計七人，負責的家具品項數有600多種，工廠遍及全球，分散在海角天涯，以遷就特殊原物料產地，就近生產加工的原則。
商品生產後，採購人員接著進行商品行情調查，做為訂價的依據，並針對價格接受度、產品獨特性進行問卷調查。
最近原物料行情上漲，無印良品如何保持低成本及「有道理的便宜」的價格競爭優勢？
角田指出，一方面從設計上刪除不必要的材質，節省物料，一方面尋找合適的替代素材。有些產品因為設計的考量，導致生產成本增加，但又要維持合理售價，這時就得和代工廠協調溝通，盡量壓低供貨成本，另外增加有利潤的其他訂單，讓工廠可以截長補短。由於無印良品的訂單通常都很可觀，工廠多半樂於配合。
由此可見，除了靠感性的設計、美好的創意，商品化之前一關關務實的檢驗、嚴格的生產管理、深入的市場調查，才是確保商品暢銷的不二法則，無印良品就是這樣一點一滴地累積出品牌魅力及業績的。
【2008/01/18 經濟日報】
生活智慧》啜一口 酒瓶裡的詩
【經濟日報╱陳珮馨】
台灣人周旋工作，努力從忙碌中，萃取人生精華，其實人生道理無所不在，一桌佳餚或是一杯紅酒，背後隱藏的是數不完、品味不盡的生活滋味。
元大金控董事長顏慶章是箇中高手，從一杯紅酒追溯到1855 年的巴黎世界博覽會、剖析波爾多酒莊分級制度緣起，話鋒一轉，吟起英國詩人的頌讚詞，形容酒彷彿裝入瓶子的詩（Wine is bottled poetry.）。
曾任財政部長、世界貿易組織（WTO）常駐代表，顏慶章人生戰績輝煌，卸下政壇角色後，旋即轉任金融界，去年親身參與復華合併案，他承認背後很辛苦，每一關卡都是挑戰，但是人前的他仍從容以對。
現代人忙得理所當然，顏慶章反其道而行，不希望自己掉入忙碌的陷阱，他認為只有「速度」、沒有深度的日子，沒有多大意義，不如放慢腳步，培養深度，才能真正品味人生。
在他眼中，任何人事物，只要有系統、有條理的鑽研下去，就算是吃喝玩樂，都可以是一門大學問，一杯紅酒端到他眼前，透露的是文人的深奧哲理、也是詩人的情懷。
紅酒研究久了，忍不住滔滔思緒，顏慶章決定下筆為文，寫的不是關務、租稅法，也無關WTO或國際經濟，卻是從紅酒談起，十年前他出版《法國葡萄酒品賞》，從歷史角度暢述葡萄酒發展史。
去年開始，他再度舉筆，從長期蒐集與紅酒相關的詩人文句中，挑出有感動的片段，配合隨筆散文，發表於雜誌專欄，近期決定集結出書，為這一段人與紅酒的奇遇，留下美好註腳。
【2008/01/20 經濟日報】
台灣人周旋工作，努力從忙碌中，萃取人生精華，其實人生道理無所不在，一桌佳餚或是一杯紅酒，背後隱藏的是數不完、品味不盡的生活滋味。
元大金控董事長顏慶章是箇中高手，從一杯紅酒追溯到1855 年的巴黎世界博覽會、剖析波爾多酒莊分級制度緣起，話鋒一轉，吟起英國詩人的頌讚詞，形容酒彷彿裝入瓶子的詩（Wine is bottled poetry.）。
曾任財政部長、世界貿易組織（WTO）常駐代表，顏慶章人生戰績輝煌，卸下政壇角色後，旋即轉任金融界，去年親身參與復華合併案，他承認背後很辛苦，每一關卡都是挑戰，但是人前的他仍從容以對。
現代人忙得理所當然，顏慶章反其道而行，不希望自己掉入忙碌的陷阱，他認為只有「速度」、沒有深度的日子，沒有多大意義，不如放慢腳步，培養深度，才能真正品味人生。
在他眼中，任何人事物，只要有系統、有條理的鑽研下去，就算是吃喝玩樂，都可以是一門大學問，一杯紅酒端到他眼前，透露的是文人的深奧哲理、也是詩人的情懷。
紅酒研究久了，忍不住滔滔思緒，顏慶章決定下筆為文，寫的不是關務、租稅法，也無關WTO或國際經濟，卻是從紅酒談起，十年前他出版《法國葡萄酒品賞》，從歷史角度暢述葡萄酒發展史。
去年開始，他再度舉筆，從長期蒐集與紅酒相關的詩人文句中，挑出有感動的片段，配合隨筆散文，發表於雜誌專欄，近期決定集結出書，為這一段人與紅酒的奇遇，留下美好註腳。
【2008/01/20 經濟日報】
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