智慧大富翁》數大不美

【經濟日報╱林富元】
數大便是美。景點喜歡人多，餐廳想要人氣鼎盛，工廠需要大量客戶。不過，數太大了，服務就會變差，數大便不美了。
最近我們一群旅美華僑到九寨溝旅遊，特別避開10月初黃金周假期。當我們興高采烈的抵達九寨溝時，才發現世界各地的觀光客、大陸本地的遊客都不約而同的在10月中旬上山。
當地的主管機構只管賣票，讓大家在園裏自生自滅、自找生路，根本沒有處理大量人潮的智慧。
這時候，我才了解，原來數大也有不美的時刻。九寨溝觀光旺季管理不善的例子，至少可以帶來幾個啟示：
1. 任何產業都要靠專業敬業經營。
隨著人類見識與觀念的改變，觀光業潛力無窮。但觀光業要蓬勃發展，就得用專業與敬業的精神來經營，確實做好服務。絕不可以仗著美景，搭幾座橋，蓋幾個塔，就大賣門票，讓遊客吃不消。
2. 任何產業都有景氣起伏。
製造業產能滿載時不可一世，空載時就到處卑躬屈膝求人。餐廳有時門可羅雀，有時人滿為患。有些公司上一季猛招人，下一季又猛裁員。如何經營這種數小與數大之間的變化，還真是一門學問。
3. 企業經營應有突發狀況應變計畫。
例如觀光景點對於大量顧客瞬間湧入，要有完善的規劃。可以將整個區塊規劃為幾大塊，一旦出現大量人潮，可以引導遊客分區、分時參觀。這不是什麼創見，很多觀光地區早就如此做了。
觀光業只是一個例子，任何企業也都必須回到服務的本質。不能只想拚命增加顧客，而犧牲了品質。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；
Blog 網站:www.happyboblin.com; email: happyboblin@yahoo.com)
【2007/11/05 經濟日報】

聆聽大師》管理模式 如何跟上時代？

【經濟日報╱摘錄自11月號《遠見雜誌》】
被《經濟學人》雜誌稱譽為「世界一流策略大師」的哈默爾（Gary Hamel），在新書《管理大未來》中大膽主張：到了21世紀，管理這門學問已經有點「不敷使用」，它跟不上本世紀許多重要變化的原因，並不在「發展得不夠完備」，而是舊管理學中的許多根本信念已經動搖，需要被重新思考強調。《遠見》特別越洋專訪哈默爾，一探大師思維──到底為什麼管理學此刻有重新檢討的必要？為什麼有極待創新的危機？以下是專訪內容摘要。
問：請簡介你在《管理大未來》這本新書中的幾個主要論點？
答：我們當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。因此，我們需要「管理的創新」。但我發現，管理創新面臨三項難題的挑戰：
第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。現在，產品生命周期愈來愈短，企業管理策略的生命周期也同樣縮短。然而這麼多年來，企業管理卻始終停留在協助企業重複做著同樣的事情，陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」，卻忽視了「調整適應」。
第二個難題在於世界不僅變化迅速，競爭也加劇。以往，貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷對產業提供強有力的保護，但這些因素目前都日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間，只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而，我們現有的管理模式，卻都不利於企業創新。
強調自主 發揚人性光明面
第三個難題是，知識已經成為商品，產業間的競合往往取決於知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工，但重要的是，企業如何讓人力資本每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工，更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。此外，新世代的年輕人陸續加入職場，也促使企業管理必須急速創新。
他們成長於網路時代，知道真正引人矚目的是「意見品質」，而不是證照、學歷、職位，重要的是自己的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場，提供寬廣的創新空間。
問：你提到「管理2.0」的未來管理模式，認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質，該如何自主管理？
答：這可以分成兩方面來說。首先，我認同人性確實有些負面特質，像懶惰、想走捷徑等。但更值得重視的是人性的光明面特質，例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、爭取更好的成就、擔負一家的生計等。
當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜，我們設計了一大套評量績效的方法，卻少有人去重視員工有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會，他們也難有機會為企業做出貢獻。於是，被界定為「懶惰」的員工，也將必然多得滿街都是了。
我同意人性中確實有偷懶的特質存在，但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說，如何挖掘人性中的正面特質，並以此發展出有效的管理策略，這勢必帶來一波新挑戰。
同時運用管制與創意
不論在哪一領域，創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來，管理創新的一項挑戰，是如何同時靈活運用管制與創意，找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點，在於要把「什麼（what）」和「如何（how）」區分開來。
對一個企業體來說，毫無疑問地，紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。
要創新管理模式，我們可以不再硬性規定工作的程序，強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法，讓員工可以免除過多的束縛，熱情地投入工作並發揮創意，但卻又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。
只要能確保績效衡量指標和工作酬勞相連結，公司制度清楚而透明，我不認為還需要太多的管理。
我在書中提到巴西的Semco公司，他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南，完全自主管理。如員工出差，沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等，費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司，即使吃了大餐、坐了商務艙，只要交出差開支表，公司就會支付費用。
不過，公司會把開支表公布在所屬的部門或單位，讓同事都能一目了然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法，不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能，也同時巧妙地約束著員工，促使他們不忘自律。
（本文摘錄自 11月號《遠見雜誌》）
【2007/11/05 經濟日報】

策略解讀》平價公式算出最大成功率

【經濟日報╱摘自11月號EMBA雜誌】
馬來西亞的亞洲航空公司（AirAsia），今年的年報總共有140頁厚，其中參雜了16則廣告，包含了AIG人壽、奇異等公司。
亞航的創辦人，也是現任執行長費南德斯（Tony Fernandes），6月接受富比世雜誌（Forbes）訪問時表示，亞航是全世界唯一在年報上刊登廣告的公司，「對別人來說，年報是一項支出，我們卻賺了5萬美元。」
深諳開源節流之道，讓成立六年的亞航，不僅挺過了營運初期外界的不看好，還表現得有聲有色。
每個人都能搭飛機
2001年，費南德斯與一名合夥人買下了一家馬來西亞的航空公司，當時這家公司只擁有兩架飛機，還負債數千萬美元。費南德斯買下公司改名之後，不到一周就發生911事件，航空業陷入寒冬。
那時候，費南德斯的創業行動有如自毀前程，他卻利用業界不景氣，以划算的價格購買與租用飛機，一步步打下亞航的基礎。
亞航至今累積逾3,000萬人次的旅客，公司股票已在馬來西亞上市，國內市占率超過50%。公司原本只飛短程，今年也開始進入長程市場。
富比世雜誌估算，43歲的費南德斯，因為創辦亞航成功，目前擁有2.3億美元身價，在馬來西亞首富排行榜上名列第24。合夥人也同時出現榜上。當初的不被看好的亞航，如今成了創業標竿。
提到亞航，就讓人聯想到平價。費南德斯在馬來西亞出生，但在英國長大，1980年代曾在英國知名創業家布蘭森的公司擔任會計兩年。布蘭森的維京集團旗下，就有主打平價的維京航空。後來費南德斯回到故鄉，創立了亞洲第一家平價航空公司，平均票價只有37美元。
和許多平價航空公司一樣，亞航也儘量壓低營運成本。因此，機上只有一種艙等，不提供免費餐飲，也沒有里程累積優惠。公司甚至砍掉清潔人員編制，改由空服員在乘客下機後，負責清理機艙。
亞航只使用波音公司的一種機型，以降低訓練和維修相關費用，也是亞洲第一家提供網路或手機購票的航空公司。
富比世雜誌引用荷蘭銀行的數據指出，亞航每位乘客飛行每公里的平均成本為2美分，約為平價航空始祖美國西南航空的一半。
除了節流，亞航也善於開源。亞航機上的行李箱、椅背上的折疊小桌等，只要是適合的空間，全部都拿來刊登廣告，以增加收入。
費南德斯認為，平價是消費者想要的，因為市場在那裡，所以公司才會成功。8月接受巴黎歐洲工商管理學院（INSEAD）電子報專訪時，他解釋，電視、全球化等都讓世界變得更小，人們有出去看世界的欲望，但不是每個人都負擔得起昂貴的機票，因此平價航空廣受歡迎。他說：「我們提供市場想要的產品。」
費南德斯強調，亞航不是在搶大型航空公司的有錢顧客，而是在做大市場的餅。公司吸引的不是過去搭乘飛機的人，而是原本搭巴士、不在意服務的消費群。亞航打出的口號是：「現在每個人都能搭飛機。」
美國商業周刊引用的數據顯示，去年平價航空已占全球航空客運市場的14%，預計到2010年，平價航空就會占亞洲航空客運市場的二成。
以掛勾代替衣櫃
亞航相當看好東南亞市場。費南德斯指出，美國西南航空所在的市場有3.5億人，相較之下，亞航所在的東南亞市場是二、三倍之大。加上這個區域的經濟興起，卻缺乏跨國高速公路與高速鐵路，因此航空市場潛力可觀。事實上，在亞航站穩腳步之後，東南亞各國紛紛跟進，推出平價航空公司。
引領了亞洲航空業的革命之後，費南德斯計劃將平價策略延伸至飯店及金融服務。
他的創業靈感來自顧客。亞航乘客終於負擔得起機票，卻負擔不起住宿費。平價連鎖旅館在歐美存在已久，像美國的Motel 6，或者歐洲的Formule 1，但是在亞洲，卻還沒有出現知名的平價連鎖品牌，因此費南德斯覺得這是一個好機會。
去年4月，費南德斯的第一家平價旅館Tune Hotels在吉隆坡開幕，最低價的房間一晚只要3美元。和亞航一樣，住宿費之所以能夠壓到這麼低，都靠開源與節流雙管齊下。
旅館盡可能在每個樓層塞進最多的房間，客房裡掛勾取代衣櫃，地板是水泥地。房客想要使用冷氣或電視，可以選擇價格更高的房間。不過，旅館什麼都省，卻不敢省下安全性，在每一扇房間大門上，都裝置了電子鎖系統，加倍維護房客的安全。
也為了壓低成本，客房裡不提供毛巾、香皂，也沒有電話，但是旅館大廳有24小時營業的便利商店。這樣做除了省錢，換個角度來看，也是增加營收的方法。
所有空間都能賣廣告
為了增加營收，旅館將大廳出租給速食餐廳，一方面提供旅客服務，一方面增加收入。旅館內任何可用的空間都開放廠商刊登廣告，包括房間的牆面、房間的鑰匙、旅館的大廳以及走廊。
費南德斯相信，目標顧客只想找個便宜、乾淨、安全的地方過夜。他們在乎的是可以好好地洗澡，然後舒服地睡覺，不見得還需要其他的東西。旅館給了顧客想要的，他們應該就會上門。
後來的數字證明了費南德斯的看法是對的。開幕前一年半，住房率高達92%。這家旅館當初的造價是100萬美元，公司預計兩年內就可以回本。
同樣的平價公式，費南德斯也想套用在金融服務業。他發現，三成的亞航顧客沒有信用卡，因此籌備成立Tune Money，透過網站直接賣給顧客預付型信用卡、平價保險與基金等產品。
費南德斯專挑還存在著許多浪費環節的產業進軍。這些產業中現有的公司，成本結構難以服務平價市場。只要公司提供的產品是這群平價顧客想要的，費南德斯的平價公式就有成功的機會。
（本文摘自11月號EMBA雜誌，網址：http://www.emba.com.tw/）
【2007/11/05 經濟日報】

競合策略》大店帶小店 創造商圈好生意

【經濟日報╱石珮琪】 依照經營規模，商圈可區分為購物中心、量販店等大店，以及超商等小店。通常，大店與社區之間的關係較為薄弱；小店缺乏資金及行銷資源，做的是老顧客的生意。雙方大多關係疏離且缺乏互動，甚至處於對立的競爭態勢。 不過，一旦商圈受到外部因素衝擊、面臨經營危機時，大店與小店就不得不發展出微妙的競合關係，攜手找尋一線生機。宜蘭東門商圈的友愛百貨，面臨因幾個大型購物商圈進駐、商圈轉移的危機，與周邊的店家化敵為友，為商圈經營做了良好的示範。 人潮湧進 競爭加劇 雪山隧道開通為宜蘭帶來了人潮、車潮及錢潮，開啟了宜蘭觀光產業發展的新契機，其乘數效應也刺激周邊各項消費產業繁榮活絡。目前，宜蘭縣已有多項大型建案陸續興建完成，其中，又以預定2008年5月落成的蘭城新月購物中心最具指標性。 這個集合五星級飯店、大賣場、百貨公司、電影院及異國餐廳的大型購物中心，預期將吸引大批宜蘭在地消費者及外來觀光客，並造成既有商圈的移轉。 對消費者來說，這是一項令人期待的好消息，但對周邊商圈的店家來說，卻是影響生計的壞消息。衝擊最大的是位於火車站前的宜蘭市東門商圈。東門商圈一直是宜蘭溪北地區的商業重心，商圈內業種相當多元化，舉凡百貨、服裝、美食等應有盡有，東門觀光夜市更是體驗宜蘭夜生活的著名地區。面對蘭城新月計畫所帶來的商業危機，這些原本互相競爭的店家開始積極尋求轉型的對策。 發掘特色 整合資源 友愛百貨儘管占有先天優勢，以及地利之便，但消費客群及購物形態卻與新購物中心重疊，因此近兩年來，已經展開樓面的翻新整修，並積極地配合地方社區辦理節慶行銷活動，希望與商圈建立良好的合作關係。友愛百貨體認到，必須結合周邊小店的龐大資源來建立商圈的競爭優勢，才能創造差異化。 從這個例子來看，未來東門商圈的競爭策略，將由商圈的大店來扮演火車頭，運用行銷資源，提高商圈的整體形象及知名度；小店則發揮獨特創意與魅力，兩者之間既競爭又合作。 也就是在競爭面，商圈內的店家互相刺激，發掘自我特色；在合作面，整合運用資源，連結成綿密的消費購物網，塑造具在地特色的商圈意象，共同提升整體消費環境及服務品質。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/11/04 經濟日報】

企業文化》匯豐銀行 真情管理打造好業績

【經濟日報╱黃麗秋】 「黃小姐妳好，我是某某銀行信用卡理財專員XXX，耽誤妳幾分鐘，我們現在…」，相信你也接到類似的電話行銷。多數人當下的反應是語氣冷漠地表示正在忙，然後掛了電話。不過，也有很多人耐性多聽一兩句，皮包就多了張信用卡，或辦了貸款……。 高規格精神激勵 匯豐銀行一群聲音甜美、態度熱情的「電話行銷星光幫」，透過專業的話術行銷衝出百萬信用卡業績。 匯豐的電話行銷團隊，成員大多是二度就業的婦女。 這群媽媽業務員重回職場就是為了賺錢，因此，反而比年輕人更為投入。為了激勵電話行銷人員的表現，匯豐除了給予誘人的高額獎金外，更給予「高規格」的精神激勵。例如，透過每天的業務早會，讓績優人員上台分享時間管理、顧客管理等業務銷售技巧；接著由她們的上司上台，讚揚優秀員工的「紀律」，談談她們如何既能符合公司要求又能達到銷售業績、如何處理客戶抱怨等……。 匯豐樂於利用公開表揚方式，明白告訴員工，企業文化鼓勵什麼價值？不鼓勵哪些行為？例如，準時是業務團隊重視的紀律，若經常遲到還屢勸不聽，匯豐就會先象徵性規定晚到須加班，若還是無法改善，則祭出懲罰性條款，直接禁止業務員參與大型行銷活動，以昭炯戒。 數字管理加入真情 傳統上，業務主管習慣讓能力較好的業務員多做一點，彌補能力差業務員的不足，以期達到整體績效。 但是匯豐銀行認為，傳統做法讓主管失去領導價值，也會讓一流人才提早陣亡。因此，匯豐為主管建立一套績效改善計畫，作為奧援，透過數字管理，協助績效不彰的業務員找出工作死角，並限期改善。 以電話行銷技巧來說，事先經過專業的評估：業務員一天可以打多少電話、一通電話可以講多久、碰到有意願的消費者可講多久、碰到沒意願的消費者可講多久，都計算出精確的數字，以此為基準進行檢視。 匯豐也運用「同儕」的力量，來協助績效不佳員工改善。以表現優異的業務員為中心，在他們附近安插績效不好還可以補救的人、對公司制度認同度不夠的人、新人等。讓這些人坐在超級業務員旁邊，聆聽、感受對方工作的方式，達到學習的效果。 匯豐銀行以文化作為薰陶，在數字管理中加入真情，進而打造出好業績。 （作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2007/11/04 經濟日報】

經營理念》豐田人本管理 駛向全球第一

【經濟日報╱梁源湘】 對卓越企業而言，最高榮譽莫過於獲選《財星》雜誌（Fortune）「全球最受推崇的企業」，亞洲企業中唯一連續擠進前15名的是日本豐田汽車，並連續兩年榮獲第二名的殊榮。 自主創新TOYOTA Way 豐田汽車一向以豐田式生產系統聞名世界，強調以持續改善的精神與態度，推動及時生產（JIT）。也就是接單後才開始依訂單的樣式、數量，在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。以下是豐田著名的14項避免浪費的原則： 1.管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。 2.建立不間斷的作業流程，以使問題浮現，促成真正持續改善的流程和員工發展。 3.採行顧客導向且零浪費的「後拉式生產制度」。 4.工作負荷平準化：彈性且敏捷的運用供應商處理突發需求。 5.建立馬上解決問題，一開始就重視品質的文化與習慣。 6.職務工作的標準化，是持續改善與授權賦能的基礎。 7.視覺化管控機制，使問題無從隱藏。 8.使用可靠、經過充分測試的技術，以支援人員及流程。 9.栽培徹底認同並積極擁抱公司理念的員工，成為領導者。 10.發展信奉公司價值主張的傑出人才與優質團隊。 11.重視事業夥伴與供應商網絡，幫助他們挑戰與突破自我。 12.強調親臨現場、檢核現物、尊重現實，以徹底了解與釐清實情。 13.決策以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。 14.透過不斷地系統化省思與持續改善，變成學習型組織。 深究其中的核心精神，就是兼容並蓄的TOYOTA Way。其內涵包括建立一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，讓所有成員堅持追求世界級頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新、專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。 人腦人心的關係管理 豐田的經營典範，其實也提供國內企業人資管理創新的思維與做法。企業儘管面對快速變動的環境，用人選才更應該轉變為人腦／人心的關係管理（Head/Heart Relationship Manage-ment）。「選才」方面，應該拋棄短期功能與技術性需求思維的招募人才，提升為符合組織文化與企業長期願景與策略重點的深耕人才；「訓才」方面，應提升為跟隨組織核心能力發展與時俱進的發展人才。 此外，在「養才」方面，應該由消極性的評鑑與稽核人員績效的評價人才，提升為以激勵與引導自主創新的鼓舞人才；在「用才」方面，應該由以指示與命令人才的威權式交易型領導，提升為以信賴與承諾人才的威信式轉換型領導；在「留才」方面，應該由以金錢、職位等有形報酬支付留住人才的補償方式，提升為善用成就感與歸屬感等無形報酬來創造優秀人才的完全滿意。 尊重每個人的獨特性 人腦／人心的關係管理的具體實踐，依據的是重視人本的觀點，尊重個性化的員工性格與特質，以組織特有的文化與核心價值為基石，以威信式的領導風格、參與式的經營決策為原則，善用多元化的鼓舞與激勵來攏絡人心、引導自主創新。 另外，建立完善的管理系統，包括：公平的績效管理、平衡的工作生活、充分的學習機會、融洽的團隊運作，以善待人才，才是剛柔並濟、兼容並蓄的卓越組織人本管理（Humanagement）新思維與新作為。 （作者是中國生產力中心產業經管組經理） 【2007/11/04 經濟日報】

視野觀點》團隊力 高紀律打造高績效

【經濟日報╱瓊．卡然巴哈(Jon R. Katzenbach)】 團隊必須遵守基本的紀律，才能運作，而且「團隊」和「好績效」是不可分的，兩者缺一不可。但人們使用「團隊」這個詞太過浮濫，反而阻礙我們學習和應用紀律以創造好績效。 經理人必須更精確地了解團隊是什麼、不是什麼，才能夠判斷是否、何時或如何鼓勵（或運用）團隊。 團隊績效 大於各部總和 要了解團隊如何創造更好的績效，必須區分團隊和其他形式的工作團體（working group）。團隊既要求個人負起責任，也要求共同負責。團隊的運作不只依賴團體商量、辯論和決策，也不只是分享資訊和建立最佳實務的績效標準。團隊經由成員的合力貢獻，創造出團隊獨有的工作成果。因此，團隊的績效水準，才有可能高於團隊成員所有個人最佳績效總和。簡單地說，團隊大於它各個部分的總和。 團隊的要素，是共同的承諾（common commit-ment）。少了它，便只是看個人表現的團體；有了它，團隊才會成為可以創造集體績效的強大單位。這種承諾，首先需要一個團隊成員都相信的目的（purpose）。 團隊致力塑造一個有意義的目的，才能發展出方向、動力和承諾。管理階層要負責釐清團隊的規章、理論依據和績效挑戰，但也必須給團隊夠大的彈性，允許他們自行思考詮釋團隊的目的、明確的各項目標、時程和做法。 確定目標 創造績效根本 一流團隊會投入龐大的時間和心力，去探討、形塑某個屬於他們全體，也屬於個人的目的，並取得共識。在團隊存續期間，都要持續調整塑造目的。一流團隊也會把它們的共同目的，化為具體明確的績效目標。如果目的和績效目標相得益彰，再結合團隊的共同努力，這些目的和績效目標便會成為推升團隊績效的有力引擎。 團隊目的和明確的目標結合起來，是創造優異績效的根本。兩者唇齒相依，有了明確的目標，目的才能維持重要性，反之亦然。 清楚的績效目標，能幫助團隊追蹤工作進度，並負起責任；而團隊目的中涵蓋的更廣泛、甚至更崇高的期望，能讓成員感到自己的投入意義重大。 團隊需要的技能，包括三種。團隊技能 1：技術性或功能性專長團隊技能 2：解決問題和決策的能力團隊技能 3：擅長人際關係 若沒有最基本的技能互補，尤其是技術性和功能性的技能，團隊顯然難以起步。不過，選擇團隊成員時，過度強調技能的重要性，也是常見的問題。我們發現，要取得達成團隊績效目標所需的各項技能，在團隊中培養那些能力是個好方法。因此，在選擇成員時，除了要看他原有的技能，也應該看他是否有潛力發展其他技能。 一個團體必須像團隊那樣要求自己負起責任，才能成為團隊。共同的責任，就像共同的目的和做法一樣，也是個嚴厲的考驗。不妨想想「老闆要我負起責任」和「我們自己負起責任」這兩句話之間微妙卻十分重要的差別。前者可以導致後者，但少了後者，就不會有團隊。 承諾信任 團隊組成要素 團隊責任感的核心在於，真心誠意地對我們自己和其他人立下約定。創造高績效團隊的兩項要素「承諾」和「信任」，都必須以這種約定為基礎。 我們無法強迫人們彼此信任，同樣也無法強迫團隊產生共同的責任感。但當人們攜手共事，朝向共同的目標邁進，自然就會產生信任和承諾。這種共同的責任感，也會為團隊締造佳績，贏得豐厚的獎勵，讓全員共享。 大部分團隊可以分成三類： 類型1：提出建議的團隊類型 類型2：動手做事的團隊類型 類型3：管理事情的團隊 我們相信，團隊能使績效水準更上一層樓，這一點對愈來愈多的公司日益重要，特別是當公司正在進行重大變革，許多同仁都必須改變行為才能提振績效時，團隊尤其重要。 在高績效組織中，「團隊」會成為創造績效的首要單位。但這並不表示團隊會排擠個人的機會。團隊不但不會取代現有的結構，還會強化它們。只要階層或部門界限阻礙各種技能和觀點產生，以致無法獲得最佳成果，團隊便有存在的價值。 因此，新產品創新需要藉由組織架構，來確保產品功能的優異性，但同時也要透過團隊，消除部門的偏見。第一線員工的生產力，需要由階層主管來指示方向，同時透過自我管理的團隊，發揮成員的活力和彈性。 我們深信，每一家公司都面對獨特的績效挑戰，團隊正好是最高管理階層可以善加運用、最切合實際的強力工具。因此高階經理人的重任是關心公司的績效，以及哪一種團隊能創造所需的績效。 這表示，最高管理階層必須認清團隊創造成果的獨特潛力；如果情況最適合採用團隊來執行工作，就策略性地部署運用團隊；培養團隊的基本紀律，以發揮功效。 若能做到這些，最高管理階層就可以營造一種環境，讓團隊順利運作，也讓個人和組織都能創造績效。 （卡然巴哈是策略與組織顧問諮詢公司Katzenbach Partners創辦人兼資深合夥人，曾任麥肯錫顧問公司高階主管，著有《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money: The Power of the World's Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。史密斯是組織顧問，曾任麥肯錫合夥人。著有《談價值和價值觀：在自我中心的時代中用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004） 【2007/11/04 經濟日報】

專家分析》即時、真誠 挽回顧客的心

【經濟日報╱陳珮馨】 1984年日本驚爆全世界第一起「千面人」下毒案，台灣也在1987年，爆發首宗千面人案例，截至2004年4月，台灣共發生65起千面人勒索案件，平均每年有三到五起。 一切資料顯示，保力達公司遇到的毒蠻牛事件，除了急迫性、嚴重性和不確定性，還具有一定程度的「普遍性」，不僅是歹徒蓄意犯案，可能會引發企業危機，包括食材處理疏失、製造流程失誤等，都有可能引起食物中毒、腹瀉等類似毒蠻牛的事件。 不管原因為何，危機處理的原則是共通的：首先、一定要有人出面，積極向社會說明，第二、務必在第一時間做出回應，第三、表達真誠關懷、提供事實，第四、平時就和利益關係人建立良好互動關係，危機時才能展現實力，博取社會大眾的信心。 個案摘要 兩年前，哈佛大學商學院的個案式教學方法與理念，透過國內管理學者赴美研習引進台灣後，逐漸引起學界對於個案教學適用性的討論，少數學校也開始推動個案教學環境的建置。2005年10月，國科會產學個案發展計畫開始起跑，兩年下來，已經有兩個計畫團隊、超過35所公私立大學的近50位管理領域學者，投入發展台灣本土個案的行列。 今年10月「掌握關鍵決策‧2007台灣管理個案發表會」，正是產官學界合力展現的傲人成果，也是台灣一般管理學界，首次大規模發表個案的先例，成為台灣管理學界跨入個案教學的重大里程碑。 國科會產學個案發展計畫將持續扮演開放平台，協助台灣管理學界與產業界，推動本土個案生根，本版即日起定期刊登。 2005年5月18日清晨，保力達公司總經理呂百倉起床，訝異地盯著新聞：「保力達公司的『蠻牛』產品遭人下毒，並且已有多人受害。」他腦中閃過一連串揣測，是錯誤報導？被歹徒下毒？還是公司製程受到汙染？若報導是真的，該怎麼辦？ 擁有50多年歷史，經營穩健的保力達公司，1968年針對勞工族群，推出藥酒「保力達B」；1997年推出的「蠻牛」飲料，不到一年就擊敗競爭者———三洋活力旺與葡萄王的康貝特，登上機能性飲料寶座。 身為飲料業大廠，保力達重視研發與市場的配合，從上游原料採購、製程細節到成品出貨，全程嚴格控管，務求零缺點；其次，從夾玻璃瓶、洗瓶、充填、封蓋、貼標到紫外線掃瞄和裝箱，全部採自動化作業，大幅降低生產成本。 保力達公司作風低調，卻投入大筆預算作廣告促銷，積極建立品牌形象；產品通路包括傳統的雜貨店、檳榔攤和餐飲店，以及現代化的超商、超市、量販店等；除了網路購物，所有產品都是透過經銷商，轉交中盤與零售商販售，配銷網路順暢，通路存貨維持一至二星期的銷售量。 蠻牛和保力達B大獲市場青睞，兩項產品貢獻公司九成營收（2004年推估業績），但沒想到竟會爆發如此詭異事件，沒人知道歹徒為何要下毒，又為何要針對保力達公司而來？ 呂百倉很清楚，損失無可避免了，甚至關係公司存亡，眼前的狀況十萬火急，接下來該如何才能降低負面衝擊？進而平息危機？ （陳珮馨摘自2007年國科會個案研究與發展計畫成果） 【2007/11/04 經濟日報】

管理個案》蠻牛危機 讓保力達更健壯

【經濟日報╱陳珮馨】 「保力達是一家什麼樣的公司？」個案主持人台灣科技大學企業管理系副教授林孟彥，一開始就丟出直接的問題。 憑著印象與對個案的事先研讀，學員們指出保力達是機能性飲料公司、品牌形象貼近基層、懂得打電視廣告；有人指出，保力達歷史悠久、經營穩健、公司向心力高、員工流動率很低；另外也有人認為，保力達是一家神秘的公司。 老師接著進入第二個問題：「保力達碰到什麼危機？」也就是蠻牛被下毒的事件。學員一致同意，此事會對保力達造成極大衝擊，尤其蠻牛是其主力產品，也是主要利潤來源，一旦產品必須下市，將立刻影響營運；其次，公司的品牌形象、商譽也將受到質疑，顧客會懷疑公司製程、忠誠度下降，甚至引發內部員工恐慌等。 「若是你，將如何處理危機？」林老師接著追問第三個問題。有學員表示，公司總經理要以誠實的態度，透過單一窗口，直接面對大眾；要向社會大眾說明保力達的處理方式；另有學員認為，總經理不一定要站到最前線，可由公司發言人，代為向大眾說明。 有學員提醒，對外廣告必須停止，內部成立緊急小組。儘管案情撲朔，責任歸屬仍未明朗，有學員認為，應該從情理的角度，主動關懷受害者家屬，甚至負起賠償責任，盡力表達企業誠意。 深入思考 就在大家熱烈討論的當下，林老師話峰一轉，請大家深層思考蠻牛個案的本身，有哪些獨特性質？ 學員表示，過去的千面人案件，除了產品遭人下毒，企業也會收到恐嚇、勒索的要求，但保力達公司自始至終，並沒有接到任何恐嚇，這不合常理的現象，提高案情的不確定性；其次，產品遭人下毒，是一件急迫嚴重的事情，萬一處理失當，公司很可能倒閉；也有學員質疑，消費大眾太大意了，毒蠻牛瓶身貼著「我有毒，請勿喝」，竟然照喝不誤。 發掘問題 「除此之外，還有哪些值得討論的問題？」林老師換個角度「問問題」。有人提出：觀察歹徒放置毒飲料的時間和位置，可發現，毒飲料的放置遍及各大通路，顯然歹徒並非針對特定通路商。 林老師接著問：「它怎麼能通過結帳台？」被下毒且貼著警告標籤的飲料，被偷偷放到各大便利商店的架上，竟然能通過結帳台，也沒被店員發現，這難道不是嚴重的問題嗎？店員平常有沒有訓練呢？一連串學員未曾想到的問題被提出來，可見，毒蠻牛事件能延伸的討論空間很大，每一環節都值得警惕。 個案借鏡 林老師表示，保力達公司當年的處置方式，有相當多值得效法的地方。保力達在第一時間成立危機處理小組，透過公司內部密集討論，決定從損害控制、社會責任、企業形象以及產品再出發四大方向，採取一系列措施。 具體作法包括，結合通路商緊急回收產品、妥善處理產品的銷毀、致贈受害者慰問金和撫卹金、構思再出發的廣告、更改外包裝紙箱、加強產品安全防護、發感謝函給上下游協力廠商和通路商等。 保力達公司經理陳威元，在現場說明當時的處理方式，他的現身說法，讓大家更能感受保力達在當時所面臨的情境與危機。 整個事件始末，保力達損失2億元，但因體質強健、處置得當，很快就走過危機，順利回到事發前的獲利水準。林孟彥建議企業平日應建立危機處理標準作業規範（SOP），以因應突發狀況，突破難關。 【2007/11/04 經濟日報】

趨勢觀察》本土個案運動 大步向前走

【經濟日報╱蔡翼擎】 銀幕上，趨勢科技總經理張明正解析公司的發展策略：「8萬隻病毒，一隻抓不到就掛了！病毒從何而來？以什麼面貌出現？如何拆解？趨勢科技抓病毒抓了十幾年，每個環節都知道。」「我們研定策略，考量產業鏈、競爭情勢、核心能力、消費者行為等四個面向。其中最重要的就是core competence，這是別人做不到，我們做得到；或是策略中最重要的compo-nent，別人沒有，而我們有的！」 在他十多分鐘的現身說法後，燈光亮起，負責帶動個案研討的台大管理學院副院長、EMBA執行長李吉仁準時下結語：「core competence需要長時間累積，很難一下子建立，趨勢科技的core competence太強了；另一方面，他們選擇策略聯盟的方式，結合外部資源來因應市場變動，保有高度的彈性。」「這個個案如果用SWOT或波特的五力分析，討論到後來會碰到瓶頸，我建議用Value Net來帶領討論。」 個案討論會結束後，來自全國各大學的教師及研究生每人拿著厚厚一本個案集，魚貫走出台大管院冠德講堂，一位女教師忍不住感嘆：「教得真好！我覺得收穫頗大的。這個活動很有意義，這是台大第一次對外開放嗎？」 10月27、28日，由李吉仁主持的國科會「商管產學個案研究與發展計畫」研究團隊，以「掌握關鍵決策」為主題舉行「2007台灣管理個案發表會」。台大管院無償提供國際會議廳及兩間哈佛式的標準個案教室玉山廳、冠德講堂，全力贊助個案運動的推廣。在聲光兼俱的最新簡報科技設備烘托下，李吉仁領導的跨校研發團隊精銳盡出，以兩年來長期研究與訓練所淬煉的精湛教學功力，完美呈現團隊苦心研發的本土企業個案，掀起現場參與者對本土個案的熱情。 國科會扮推手 不久前，由政大商學院會計系教授吳安妮帶領的另一個國科會跨校研發團隊，也舉行成果發表會，提出第一年的研發成果。 這兩個國科會研究團隊已成功的把65個台灣企業經驗研發成教學個案，為建立本土個案教學與研究的平台打下根基。 面對這些豐碩成果，應邀到台大的國科會人文及社會科學發展處處長廖炳惠，在個案企業頒獎典禮上許下諾言：「未來五年，國科會將作更大規模、更深遠的推動！」 2005年哈佛商學院來亞洲推動其獨步全球的個案教學法，立即在亞洲獲得很大的回響，各大學紛紛派出教師赴美取經，導入個案教學與研究方法。但李吉仁、吳安妮等國內學者認為，要深化以參與者為中心的個案教學，關鍵在有無具國際水準的本土企業個案，因此爭取國科會計畫來推動本土的個案運動。 2005年國科會先投入資源協助台大李吉仁主持的本土個案發展計畫；2006年再投入資源協助政大吳安妮主持的個案教學與研究的整合計畫。這兩個計畫不但跨校組織研究團隊，並相互觀摩與學習，吳安妮表示，「這也是商管學界共生成長的一個成功實例。」 台大李吉仁主持的計畫兩年已研發40個個案，政大吳安妮第一年也研發了25個個案。李吉仁表示，第一階段除了建立量的規模，也初步形成社群；下一階段將從使用者回饋的角度來追求個案影響的擴散，打造堅實的本土個案交換平台。 打造交換平台 本土個案運動推動二年，帶頭的學者親眼目睹個案教學對商管教育深遠的質變影響，李吉仁頗有感觸：「個案教學讓學生曝露在多元化的社會中，告訴他們，真實的社會就是這個樣子！這對教育是很大的衝擊。」以前，學生等著老師「教」，遇到問題，他們也只急著「算答案」而非「思考」。個案教學對大學教師也帶來衝擊，「偏頗的評估制度建立偏頗的學者，個案教學讓大家認知『平衡式的學術養成』之必要性。」 吳安妮觀察到的是產學兩邊的深遠影響，「沒本土，就不生根！」她表示，本土個案建立了相互學習的機制，既活化台灣產業界的知識，也讓學術界的研究找到攸關性，認知到台灣管理的重要特殊性。 國科會認同學者推動本土個案發展的精神，也肯定本土個案在商管教育及產學合作上的影響。廖炳惠表示，推動本土個案的學者大可以將心力投入擔任企業顧問，賺取豐碩的所得，他們卻願意為推動本土個案犧牲，尤其令人感動的是「他們得到了企業的信任，讓企業經營者願意把心裡的話講出來！」他認為本土個案研發運動，為產學合作跨出一大步，雙方由互信、對話，找出共同方向。 深化產學合作 廖炳惠指出，面對知識經濟時代，「企業應該要有論述能力」，像Google、微軟可以從管理去深化知識、技術、人類生活，找到未來的發展模式，減輕人類的負擔。他認為，台灣比南韓和新加坡民主、靈活，也沒中國大陸的政治壓力，只要整合社會、人文、產業資源並找到板塊切入，「未來三到五年，台灣必須站到重要的位置上！」 國科會將委由李吉仁及吳安妮以五年的時間架構提出前瞻性的計畫，擴大本土個案發展運動的參與層面，納入不同領域的人才、不同層面的議題，例如選舉、新移民、當代中國的研究。廖炳惠表示，經濟必須與人文結合，才能激發創意、找到出路。 另一方面，國科會已檢討「SCI、SSCI等期刊論文發表導向」的學術激勵制度。廖炳惠指出，近年政府極力鼓勵學術研究，表面看來似乎成效不錯，理工學院的國際論文發表量排名全世界第18，但被引用的次數卻很低，排名第108名。另根據統計，我國給予教授研發的學術獎金是新加坡的1.5倍，但新加坡發表的研究，被國際學術社群引用或正式列入教科書的量，是我們的五倍。這些數據都是警訊，值得檢討。 以往國科會的傑出獎只頒給傑出的學術論文，現已決定設置固定名額給產業傑出貢獻者；另一方面，國科會也將研究啟動另一項重大革命的可行性，將個案研發等實務性的研究績效，導入教師升等及獎勵的評估體系。 顯然，在國科會更積極投入下，本土個案運動可能進入新的境界，由商管領域結合人文研究，跨入區域整合，政府有關單位也將致力體制改革，釋放產學合作的能量。 【2007/11/04 經濟日報】