【經濟日報／台北訊】
書名：強迫排名
作者：迪克．葛羅特（Dick Grote）
出版：臉譜
30多年來，我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。這幾年間 ，這個被稱為強迫排名的流程，吸引各界的目光。奇怪的是，幾乎所有焦點都放在該流程的缺失上。
強迫排名的爭論，始於奇異公司2000年股東年報。當時的執行長威爾許解釋並讚揚這套該公司行之有年的制度。他在報告中寫道：「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現員工，以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從心靈與薪資兩大層面，留住並培訓前20%的員工，同時解雇最後10%的員工，才能建立真正的菁英團隊。
這個流程的評量方式，是比較員工之間的績效，而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許的公開背書與讚揚引發了全國性的爭論，大家都在問，這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞，批評者說每年找出並解雇組織內殿後的10%員工，不僅不切實際，而且不甚道德，因為這群人一直被告知自己的表現還可以接受。
因此，我希望透過本書讓讀者知道，強迫排名也能成為企業人才管理方法中重要的一環。幾乎每個組織都有績效評估制度，強迫排名只是輔助要件，而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程，能區別出組織內的才能高低，並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。
當然，要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」，他們一定會抗拒。其實，公司是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中，找出表現最佳與最差的人。而不是要求他們挑出表現低於標準的人，畢竟在所有接受評量的員工中，可能找不到任何一個人表現是完全滿意的。
一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良，但事實並非如此。他們或許是廢人，但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。
老實說，我不認為強迫排名是萬靈丹，是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況，並清楚說明在哪些情況下，採用其他人才管理方法是比較好的選擇。
【2006/12/30 經濟日報】
2006年12月30日 星期六
先讀為快》火攻化解衝突 當心兩敗俱傷
【經濟日報／台北訊】
書名：管理大師的孫子兵法
作者：維爾納‧史旺菲勒德爾
出版：知識流
如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？
火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他將火攻的可能性劃分為五種，「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」
先確保自家的公司
在今日，「火攻」通常指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。
我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？我希望他們有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，才可以開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例———可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂與百事的戰爭
可口可樂最先上市且廣受歡迎。人人都想喝可樂，可樂當時變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位之前未受挑戰，因此有相當好的利潤。許多後起之秀紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘屈居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。
當百事可樂以1公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售5美分時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
1985年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在當時百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是再度迎頭趕上，但仍未超越可口可樂。廠商一向擅於利用政治機會，可口可樂在1989年鐵幕瓦解時，也推出六瓶裝可樂。
在其他市場，雙方也廝殺激烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，可能是百事可樂的管理者。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。但競爭者得洋洋的日子並不久：百事可樂也被許多公司抵制，最後也退出該市場。
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。
錯估風險 漁翁得利
比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發另一回合的競爭。如今，百事可樂雖然能夠提升市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。
兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：甘乃迪愛好可口可樂，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，於是有人提出「打永久戰爭是否值得」的疑問。過去可口可樂的市場占有率曾高達80%左右，如今已降至50%。百事可樂曾只有2%市場占有率，現在或許已達到10%。其他飲料公司雖然未加入戰役，但仍大幅提升市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，讓第三者漁翁得利———也就是錯估了風險。
【2006/12/30 經濟日報】
書名：管理大師的孫子兵法
作者：維爾納‧史旺菲勒德爾
出版：知識流
如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？
火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他將火攻的可能性劃分為五種，「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」
先確保自家的公司
在今日，「火攻」通常指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。
我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？我希望他們有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，才可以開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例———可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂與百事的戰爭
可口可樂最先上市且廣受歡迎。人人都想喝可樂，可樂當時變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位之前未受挑戰，因此有相當好的利潤。許多後起之秀紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘屈居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。
當百事可樂以1公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售5美分時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
1985年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在當時百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是再度迎頭趕上，但仍未超越可口可樂。廠商一向擅於利用政治機會，可口可樂在1989年鐵幕瓦解時，也推出六瓶裝可樂。
在其他市場，雙方也廝殺激烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，可能是百事可樂的管理者。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。但競爭者得洋洋的日子並不久：百事可樂也被許多公司抵制，最後也退出該市場。
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。
錯估風險 漁翁得利
比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發另一回合的競爭。如今，百事可樂雖然能夠提升市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。
兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：甘乃迪愛好可口可樂，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，於是有人提出「打永久戰爭是否值得」的疑問。過去可口可樂的市場占有率曾高達80%左右，如今已降至50%。百事可樂曾只有2%市場占有率，現在或許已達到10%。其他飲料公司雖然未加入戰役，但仍大幅提升市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，讓第三者漁翁得利———也就是錯估了風險。
【2006/12/30 經濟日報】
2006年12月29日 星期五
經營智慧》供應鏈管理 建立於互信基礎
【經濟日報／林育新】
欠缺互信，是企業導入供應鏈管理最大的障礙。供應商和客戶彼此猜忌，溝通到最後，通常以失敗收場。
即使世界一流的晶圓代工業者聯華電子，也曾因對內對外溝通不當，導致運作流程欠缺透明度及效率。2000年10月聯電啟用「MY UMC」線上客戶服務入口網站後，終於為客戶及本身帶來實質效益。
再看看國外的例子。1984年成立的戴爾電腦公司，率先根據顧客個人需求組裝電腦，以直接銷售模式賣電腦給最終客戶端，不假經銷商之手。戴爾電腦結合客戶、上中下游供應商，將合作夥伴視為企業一份子，運用資訊科技讓彼此即時分享資訊，因此能引領業界。
「信任合作夥伴，導入供應鏈管理，藉此保有競爭優勢及提升經營效率」，中興大學電子商務研究所副教授何建達，日前在中華民國物流協會舉辦的研討會上，分析供應鏈管理成功的關鍵。
隨著網路普及，供應鏈管理系統從單一工廠的管理，逐漸擴展由網路整合上、中、下游間的原料採購、產品製造、運輸、銷售等功能，資訊流、物流、金流也貫穿其間。
一般來說，供應鏈管理的目的在求取經營成本最小化、利潤最大化、價值最大化。何建達指出，大部分企業格局太小，只著重降低成本、創造最大利潤，忽略企業價值的重要性。
政治人物常掛在嘴上的一句話：「民之所欲，常在我心」。在何建達眼中，這句話更適合套用在企業主身上，諸如「股東、顧客想要什麼，常存在企業心中」。
何建達以聯電「MY UMC」為例，它所提供的服務內容，因為擁有個人化的設計、充實的資料庫、高透明度的流程檢視能力，因此對顧客在訂單管理上所創造的價值便是快速、便利、透明化。
例如MY UMC提供後勤資訊，協助客戶掌握訂單流程與進度資訊；提供技術資料服務，讓客戶確保設計與生產過程沒有問題；提供工程資料分析，讓客戶可即時分析線上資料，共同致力提升產品良率。另外依品質報告結果，客戶可監督產品品質，提供即時產能計算服務，也讓客戶即時線上預定產能。
戴爾以直效行銷的營運模式，節省中間經銷商的利潤及庫存風險，將降低成本回饋給消費者，在短短13年創造高達120億美元的價值。
除了加強和客戶的關係，戴爾電腦與供應商的關係，也是一大創新。何建達說明，戴爾和供應商建立長期聯盟的關係，透過協議取得供應商固定的供貨產能。戴爾將實體零件供應和服務都虛擬化，讓公司及時追蹤顧客的需求，並且迅速回應，為顧客創造最大的價值，「戴爾變得非常輕巧，但客戶感覺不出來」。
但不是每家企業都能成功導入供應鏈管理，其中最大挑戰在於「人」。何建達談到流程變革，勢必引發人為因素的組織與文化議題，首要解決的就是凝聚員工的共識與建立使用習慣。
何建達最後強調，「企業和供應商、客戶三方須有共同的目標和政策、願意分享資訊、分享利益、尊重各自的商業機密…」，一言以蔽之，「建立彼此的信任感罷了。」
【2006/12/29 經濟日報】
欠缺互信，是企業導入供應鏈管理最大的障礙。供應商和客戶彼此猜忌，溝通到最後，通常以失敗收場。
即使世界一流的晶圓代工業者聯華電子，也曾因對內對外溝通不當，導致運作流程欠缺透明度及效率。2000年10月聯電啟用「MY UMC」線上客戶服務入口網站後，終於為客戶及本身帶來實質效益。
再看看國外的例子。1984年成立的戴爾電腦公司，率先根據顧客個人需求組裝電腦，以直接銷售模式賣電腦給最終客戶端，不假經銷商之手。戴爾電腦結合客戶、上中下游供應商，將合作夥伴視為企業一份子，運用資訊科技讓彼此即時分享資訊，因此能引領業界。
「信任合作夥伴，導入供應鏈管理，藉此保有競爭優勢及提升經營效率」，中興大學電子商務研究所副教授何建達，日前在中華民國物流協會舉辦的研討會上，分析供應鏈管理成功的關鍵。
隨著網路普及，供應鏈管理系統從單一工廠的管理，逐漸擴展由網路整合上、中、下游間的原料採購、產品製造、運輸、銷售等功能，資訊流、物流、金流也貫穿其間。
一般來說，供應鏈管理的目的在求取經營成本最小化、利潤最大化、價值最大化。何建達指出，大部分企業格局太小，只著重降低成本、創造最大利潤，忽略企業價值的重要性。
政治人物常掛在嘴上的一句話：「民之所欲，常在我心」。在何建達眼中，這句話更適合套用在企業主身上，諸如「股東、顧客想要什麼，常存在企業心中」。
何建達以聯電「MY UMC」為例，它所提供的服務內容，因為擁有個人化的設計、充實的資料庫、高透明度的流程檢視能力，因此對顧客在訂單管理上所創造的價值便是快速、便利、透明化。
例如MY UMC提供後勤資訊，協助客戶掌握訂單流程與進度資訊；提供技術資料服務，讓客戶確保設計與生產過程沒有問題；提供工程資料分析，讓客戶可即時分析線上資料，共同致力提升產品良率。另外依品質報告結果，客戶可監督產品品質，提供即時產能計算服務，也讓客戶即時線上預定產能。
戴爾以直效行銷的營運模式，節省中間經銷商的利潤及庫存風險，將降低成本回饋給消費者，在短短13年創造高達120億美元的價值。
除了加強和客戶的關係，戴爾電腦與供應商的關係，也是一大創新。何建達說明，戴爾和供應商建立長期聯盟的關係，透過協議取得供應商固定的供貨產能。戴爾將實體零件供應和服務都虛擬化，讓公司及時追蹤顧客的需求，並且迅速回應，為顧客創造最大的價值，「戴爾變得非常輕巧，但客戶感覺不出來」。
但不是每家企業都能成功導入供應鏈管理，其中最大挑戰在於「人」。何建達談到流程變革，勢必引發人為因素的組織與文化議題，首要解決的就是凝聚員工的共識與建立使用習慣。
何建達最後強調，「企業和供應商、客戶三方須有共同的目標和政策、願意分享資訊、分享利益、尊重各自的商業機密…」，一言以蔽之，「建立彼此的信任感罷了。」
【2006/12/29 經濟日報】
服務迷霧》訴求服務三利
【經濟日報／林婉如】
「明明是低單價的商品，消費者卻要求使用年限要像高價品一樣長。碰到缺乏價格與價值等量基本認知的消費者，要如何教育他們？」客服人員經常會遇到這種困境，難道「價格與價值」永遠像「企業與顧客」只能處於天枰的兩端？
消費行為也有「槓桿原理」，顧客儘量壓低價格，卻期望享有更高的附加價值。與其就價格和顧客糾纏不清，不如清楚地向顧客訴求服務的價值。對消費者而言，有價值感的服務，必須符合「三利」標準。
利己：顧客關心的是，產品對「自己」有什麼好處。以電器為例，「台灣製」價格通常高過「大陸製」，台灣製產品能帶給顧客什麼不同於大陸製產品的利益，必須向顧客明確揭示。
利多：提供消費者額外的價值。例如，飛機班機延誤，航空公司贈送餐點，主動協助乘客訂其他航空公司的機位，或協助乘客與家人、公司聯繫等，提供一些額外的服務，以彌補班機延誤帶來的不便。這類特殊狀況是否處理得當，往往讓顧客印象深刻。
又如，當顧客說：「先生，你的服務真好！」，服務人員回答：「這是我應該做的，您付了10%的服務費，這是您應得的，也是我份內該做的事。謝謝您的體貼！」顧客總是希望以有限的價格，得到無限的價值，提升與顧客互動時的價值感，便能創造服務的價值感。
利基：消費者也會在意在服務的競賽中，廠商的利基何在。未來服務將朝「移動式客服」邁進，隨時隨地提供服務，將成為廠商的一項差異化優勢。未來，主管也將可以同步聽到客服人員和顧客的互動情形，更能主動發掘問題、防範問題發生。移動式客服將使企業更有利基點。
低價策略不是企業唯一的出路，創造服務的價值感，提升產品的附加價值，高價值策略還是會勝過低價格策略。當消費者對價格不滿時，服務人員不妨從顧客的三個利益點切入，將訴求重點轉移到價值感，不但能幫自己解套，且能讓服務加分。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/29 經濟日報】
「明明是低單價的商品，消費者卻要求使用年限要像高價品一樣長。碰到缺乏價格與價值等量基本認知的消費者，要如何教育他們？」客服人員經常會遇到這種困境，難道「價格與價值」永遠像「企業與顧客」只能處於天枰的兩端？
消費行為也有「槓桿原理」，顧客儘量壓低價格，卻期望享有更高的附加價值。與其就價格和顧客糾纏不清，不如清楚地向顧客訴求服務的價值。對消費者而言，有價值感的服務，必須符合「三利」標準。
利己：顧客關心的是，產品對「自己」有什麼好處。以電器為例，「台灣製」價格通常高過「大陸製」，台灣製產品能帶給顧客什麼不同於大陸製產品的利益，必須向顧客明確揭示。
利多：提供消費者額外的價值。例如，飛機班機延誤，航空公司贈送餐點，主動協助乘客訂其他航空公司的機位，或協助乘客與家人、公司聯繫等，提供一些額外的服務，以彌補班機延誤帶來的不便。這類特殊狀況是否處理得當，往往讓顧客印象深刻。
又如，當顧客說：「先生，你的服務真好！」，服務人員回答：「這是我應該做的，您付了10%的服務費，這是您應得的，也是我份內該做的事。謝謝您的體貼！」顧客總是希望以有限的價格，得到無限的價值，提升與顧客互動時的價值感，便能創造服務的價值感。
利基：消費者也會在意在服務的競賽中，廠商的利基何在。未來服務將朝「移動式客服」邁進，隨時隨地提供服務，將成為廠商的一項差異化優勢。未來，主管也將可以同步聽到客服人員和顧客的互動情形，更能主動發掘問題、防範問題發生。移動式客服將使企業更有利基點。
低價策略不是企業唯一的出路，創造服務的價值感，提升產品的附加價值，高價值策略還是會勝過低價格策略。當消費者對價格不滿時，服務人員不妨從顧客的三個利益點切入，將訴求重點轉移到價值感，不但能幫自己解套，且能讓服務加分。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/29 經濟日報】
管理典範》導入整合式的企業報告
【經濟日報／薛明玲】
在全球化營運環境下，頂尖企業會透過一套整合式的報告架構，引進各類外部報告與資訊，協助利害關係人分析企業績效，企業也常在分析攸關環境及聲譽的風險因素時，發現許多未被挖掘的寶貴管理資訊。
讓利害關係人瞭解整合報告計畫：最佳實務企業會平衡各利害關係人所需要的資訊，朝整合式報告發展。但在提供一份滿足所有重要利害關係人需求的報告前，須先整合由不同部門管理的內部系統。企業要發展一套蒐集、使用新資訊的過程，並非一蹴可幾，因此在內部系統整合期間，頂尖企業會隨時讓利害關係人瞭解進度。
提供特定利害關係人補充資訊：最佳實務企業為了協助特定利害關係人，諸如主管機關或媒體等，獲得並分析其所需要的非財務數據，通常會提供一份索引或指示，導引他們從特定報告或附屬出版品中尋找這類資料。企業也會提供網際網路連結，協助特定利害關係人到公司網站搜尋非財務資料，藉以滿足所有利害關係人的資訊需求。
整合財務、環境及社會績效報告：除了財務結果，頂尖企業也會利用整合式報告，強調公司對社會及環境績效的重視，並說明其對環境與社會相關計畫的投入，諸如較乾淨的製造流程、大幅減少耗損、提升流程效率、善加利用資源，以及因為減少職業與環境安全風險，而降低聲譽與財務受損的機率等。
運用科技傳遞績效資訊：許多創新企業除提供書面年報，也運用科技，以其他形式提供資訊。例如，透過企業網站提供的線上績效報告，更具彈性地滿足更多利害關係族群的需求。
此外，線上報告也能讓讀者選擇連結至補充文件及其他相關資料。互動式的連結，能使利害關係人對企業的政策與活動有深入的認知，且讓使用者更準確、有效地比較不同企業。
【最佳實務】
丹麥生化科技業者Novozymes出版的整合式年報，融合年度財報、環境與社會相關資料。為了滿足不同利害關係族群的需求，而且避免他們淹沒於過多的數據中，公司的整合式書面報告力求簡潔，只強調九項關鍵績效指標，從年度銷售額、EBIT，到能源消耗、提供新工作數量等。至於完整且整合的資訊則在公司的網站中揭露，公司並製成CD-ROM提供給利害關係人。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/29 經濟日報】
在全球化營運環境下，頂尖企業會透過一套整合式的報告架構，引進各類外部報告與資訊，協助利害關係人分析企業績效，企業也常在分析攸關環境及聲譽的風險因素時，發現許多未被挖掘的寶貴管理資訊。
讓利害關係人瞭解整合報告計畫：最佳實務企業會平衡各利害關係人所需要的資訊，朝整合式報告發展。但在提供一份滿足所有重要利害關係人需求的報告前，須先整合由不同部門管理的內部系統。企業要發展一套蒐集、使用新資訊的過程，並非一蹴可幾，因此在內部系統整合期間，頂尖企業會隨時讓利害關係人瞭解進度。
提供特定利害關係人補充資訊：最佳實務企業為了協助特定利害關係人，諸如主管機關或媒體等，獲得並分析其所需要的非財務數據，通常會提供一份索引或指示，導引他們從特定報告或附屬出版品中尋找這類資料。企業也會提供網際網路連結，協助特定利害關係人到公司網站搜尋非財務資料，藉以滿足所有利害關係人的資訊需求。
整合財務、環境及社會績效報告：除了財務結果，頂尖企業也會利用整合式報告，強調公司對社會及環境績效的重視，並說明其對環境與社會相關計畫的投入，諸如較乾淨的製造流程、大幅減少耗損、提升流程效率、善加利用資源，以及因為減少職業與環境安全風險，而降低聲譽與財務受損的機率等。
運用科技傳遞績效資訊：許多創新企業除提供書面年報，也運用科技，以其他形式提供資訊。例如，透過企業網站提供的線上績效報告，更具彈性地滿足更多利害關係族群的需求。
此外，線上報告也能讓讀者選擇連結至補充文件及其他相關資料。互動式的連結，能使利害關係人對企業的政策與活動有深入的認知，且讓使用者更準確、有效地比較不同企業。
【最佳實務】
丹麥生化科技業者Novozymes出版的整合式年報，融合年度財報、環境與社會相關資料。為了滿足不同利害關係族群的需求，而且避免他們淹沒於過多的數據中，公司的整合式書面報告力求簡潔，只強調九項關鍵績效指標，從年度銷售額、EBIT，到能源消耗、提供新工作數量等。至於完整且整合的資訊則在公司的網站中揭露，公司並製成CD-ROM提供給利害關係人。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/29 經濟日報】
品牌授權 皮爾卡登的全球經營策略
【經濟日報／鄭秋霜】
設計師皮爾‧卡登的名字常和「創新」劃上等號；他也擅長全球化經營策略，以品牌授權從服飾跨入家具、咖啡壺、汽車、鋼筆等領域，目前旗下有900個授權商。85歲、創作生涯逾50年的皮爾卡登，如何以一人之名成就全球的國際授權事業？又有哪些經驗可供台灣參考？
「授權只有兩個字，但內容可以很複雜，授權的模式有100種，你信不信？」法商皮爾卡登台灣辦事處駐台代表林秋蘭一語道出授權的多變與專業。
一定當第一
輔大法文系畢業的林秋蘭，原本服務於外貿協會，當年負責接洽國外展覽業務的她，在一次展覽中遇見了皮爾卡登，深獲對方賞識，當皮爾卡登在台灣成立代表處時，便決定重用她。
林秋蘭觀察皮爾卡登「一個人可以成就全球事業」的秘訣要有三大關鍵。一是絕對的天份，二是擅用媒體，三是國際化。
皮爾卡登做為一個服裝設計師的天份，絕對不容置疑。他曾說：「作為一個設計師，應該去影響其他人而不是被影響，只有原創的作品能夠延續其生命。模仿其他人的創意，作品再完美也只是第二名。我只想當領先者。」皮爾卡登更直言，設計師要能預見三、四十年後的流行趨勢，天份是最重要的。
擅用媒體關係
在擅用媒體方面，皮爾卡登也有過人之處，因為他清楚知道，設計師的作品必須獲得媒體的認可，才能傳播給大眾。這可從85歲的他還經常風塵僕僕往來世界各地，親上第一線、樂於與媒體溝通，看出一二。
國際化更是皮爾卡登成就全球授權事業的主因。林秋蘭說，皮爾卡登幾乎每項授權都持續很久，因為皮爾卡登具前瞻眼光，總是率先開發新市場。搶得先機，讓他比較容易找到體質較好的當地合作夥伴。
例如，民國70年左右，皮爾卡登進駐台灣，當時品牌授權還相當罕見，皮爾卡登當時找的授權夥伴，稱得上是當時業界的一時之選。
不過，皮爾卡登的全球授權業務，不全然成功。
三階段授權經驗
林秋蘭表示，皮爾卡登在台灣的授權經驗可分三個階段來談。一開始是完美期，可以找到最好的合作夥伴，迅速打開市場。
但品牌知名度一旦打開，很多廠商會來爭取授權，此時，「很難自己拒絕自己」，很容易淪為過度授權。
一旦過度授權，碰到不良合作夥伴的概率會提高，且授權產品會有重疊現象，因此到了中期的第二階段，不乏失敗案例。這也可以歸因於皮爾卡登採「族群式（cluster）授權」，授權整個產品線如餐桌用品、運動服飾的生產，而不是單一產品，有些合作廠商會擴大解釋授權範圍，造成產品不符品牌形象或通路不當，須投入長時間修正。
第三個階段是整頓期，亞洲金融風暴重創各國經濟，皮爾卡登趁機檢視授權業務，或者結束授權合約，或者取消某些授權項目，但也有增加授權項目的情形。
目前，皮爾卡登在台灣有18家不同產品的授權代理商，由台灣辦事處負責合約管理。
皮爾卡登品牌授權通常針對區域市場，提供設計草稿、設計主題及流行顏色趨勢等建議。以前台灣廠商採納的比率很高，但隨著設計能力日益成熟，現在採納皮爾卡登原稿建議的比率已下降。
深度國際化
林秋蘭認為，皮爾卡登經驗值得台灣借鏡之處是，國際化程度要夠，因為台灣市場有限，應該要想盡辦法走出去，而且要善用國際媒體的力量。例如國內電子廠商到美國參展，曾在當地計程車上打廣告，大膽採用當地模式秀自己，就是國際化的手段。「在操作上，如果不懂，就要找當地懂媒體、行銷的專業人才來協助，才能讓國內媒體認同，也讓國際媒體願意報導。」
而皮爾卡登本人就很有國際觀、重視普世價值，經常旅行所培養的敏感度，讓他即使短暫停留一個國家，也能判斷這個國家的處境。林秋蘭透露，皮爾卡登很愛逛博物館，「目的是為了避免抄襲，不要做出跟人家一樣的東西。」
從文化創意到授權
台灣正在發展文化創意產業，林秋蘭認為這是台灣發展授權的好時機，因為有些國際大廠、尤其一些生活產業企業，很喜歡買設計，台灣設計業者或文創工作者或許可以改變一下思維：「如果可以控制權利金，為什麼一定要自己生產？」
她表示，授權字面上看起來只有兩個字，內容卻千變萬化，有部分授權、完全授權，也有專利授權、高科技授權，最好有專業人才協助，才能事半功倍。
林秋蘭建議，台灣企業若要推廣授權業務，最好先打知名度，且因為各類產品的國際通路不同，要有把產品分類國際行銷的觀念，政府若能成立基金或專責機構，整合把國際品牌帶進台灣的人才與經驗，以團體的力量協助文創產業往外走，或許是台灣的另一個契機。
【2006/12/29 經濟日報】
設計師皮爾‧卡登的名字常和「創新」劃上等號；他也擅長全球化經營策略，以品牌授權從服飾跨入家具、咖啡壺、汽車、鋼筆等領域，目前旗下有900個授權商。85歲、創作生涯逾50年的皮爾卡登，如何以一人之名成就全球的國際授權事業？又有哪些經驗可供台灣參考？
「授權只有兩個字，但內容可以很複雜，授權的模式有100種，你信不信？」法商皮爾卡登台灣辦事處駐台代表林秋蘭一語道出授權的多變與專業。
一定當第一
輔大法文系畢業的林秋蘭，原本服務於外貿協會，當年負責接洽國外展覽業務的她，在一次展覽中遇見了皮爾卡登，深獲對方賞識，當皮爾卡登在台灣成立代表處時，便決定重用她。
林秋蘭觀察皮爾卡登「一個人可以成就全球事業」的秘訣要有三大關鍵。一是絕對的天份，二是擅用媒體，三是國際化。
皮爾卡登做為一個服裝設計師的天份，絕對不容置疑。他曾說：「作為一個設計師，應該去影響其他人而不是被影響，只有原創的作品能夠延續其生命。模仿其他人的創意，作品再完美也只是第二名。我只想當領先者。」皮爾卡登更直言，設計師要能預見三、四十年後的流行趨勢，天份是最重要的。
擅用媒體關係
在擅用媒體方面，皮爾卡登也有過人之處，因為他清楚知道，設計師的作品必須獲得媒體的認可，才能傳播給大眾。這可從85歲的他還經常風塵僕僕往來世界各地，親上第一線、樂於與媒體溝通，看出一二。
國際化更是皮爾卡登成就全球授權事業的主因。林秋蘭說，皮爾卡登幾乎每項授權都持續很久，因為皮爾卡登具前瞻眼光，總是率先開發新市場。搶得先機，讓他比較容易找到體質較好的當地合作夥伴。
例如，民國70年左右，皮爾卡登進駐台灣，當時品牌授權還相當罕見，皮爾卡登當時找的授權夥伴，稱得上是當時業界的一時之選。
不過，皮爾卡登的全球授權業務，不全然成功。
三階段授權經驗
林秋蘭表示，皮爾卡登在台灣的授權經驗可分三個階段來談。一開始是完美期，可以找到最好的合作夥伴，迅速打開市場。
但品牌知名度一旦打開，很多廠商會來爭取授權，此時，「很難自己拒絕自己」，很容易淪為過度授權。
一旦過度授權，碰到不良合作夥伴的概率會提高，且授權產品會有重疊現象，因此到了中期的第二階段，不乏失敗案例。這也可以歸因於皮爾卡登採「族群式（cluster）授權」，授權整個產品線如餐桌用品、運動服飾的生產，而不是單一產品，有些合作廠商會擴大解釋授權範圍，造成產品不符品牌形象或通路不當，須投入長時間修正。
第三個階段是整頓期，亞洲金融風暴重創各國經濟，皮爾卡登趁機檢視授權業務，或者結束授權合約，或者取消某些授權項目，但也有增加授權項目的情形。
目前，皮爾卡登在台灣有18家不同產品的授權代理商，由台灣辦事處負責合約管理。
皮爾卡登品牌授權通常針對區域市場，提供設計草稿、設計主題及流行顏色趨勢等建議。以前台灣廠商採納的比率很高，但隨著設計能力日益成熟，現在採納皮爾卡登原稿建議的比率已下降。
深度國際化
林秋蘭認為，皮爾卡登經驗值得台灣借鏡之處是，國際化程度要夠，因為台灣市場有限，應該要想盡辦法走出去，而且要善用國際媒體的力量。例如國內電子廠商到美國參展，曾在當地計程車上打廣告，大膽採用當地模式秀自己，就是國際化的手段。「在操作上，如果不懂，就要找當地懂媒體、行銷的專業人才來協助，才能讓國內媒體認同，也讓國際媒體願意報導。」
而皮爾卡登本人就很有國際觀、重視普世價值，經常旅行所培養的敏感度，讓他即使短暫停留一個國家，也能判斷這個國家的處境。林秋蘭透露，皮爾卡登很愛逛博物館，「目的是為了避免抄襲，不要做出跟人家一樣的東西。」
從文化創意到授權
台灣正在發展文化創意產業，林秋蘭認為這是台灣發展授權的好時機，因為有些國際大廠、尤其一些生活產業企業，很喜歡買設計，台灣設計業者或文創工作者或許可以改變一下思維：「如果可以控制權利金，為什麼一定要自己生產？」
她表示，授權字面上看起來只有兩個字，內容卻千變萬化，有部分授權、完全授權，也有專利授權、高科技授權，最好有專業人才協助，才能事半功倍。
林秋蘭建議，台灣企業若要推廣授權業務，最好先打知名度，且因為各類產品的國際通路不同，要有把產品分類國際行銷的觀念，政府若能成立基金或專責機構，整合把國際品牌帶進台灣的人才與經驗，以團體的力量協助文創產業往外走，或許是台灣的另一個契機。
【2006/12/29 經濟日報】
2006年12月28日 星期四
李鍾熙專欄》找尋台灣矽谷的源頭
【經濟日報／李鍾熙】
很多人都說台灣高科技矽谷在新竹，可是這些科技產業的源頭又從何而來呢？日前在新竹舉行「天然瓦斯研究所」70周年紀念活動，它的故事或許提供了一些蛛絲馬跡。
1936年，日本人為了有效利用新竹地下蘊藏的天然氣，而在新竹赤土崎成立了「天然瓦斯研究所」，它的地點就在今天清華大學西側的工研院光復院區。在當時以農業為主的社會中，它是台灣第一個工業研究機構。
第二次世界大戰結束之後，天然瓦斯研究所先由中油公司代管，隨即轉為經濟部「聯合工業研究所」，簡稱「聯工所」。1973年，工研院就是以聯工所為主，加上「礦業研究所」及「金屬工業研究所」共三個單位而成立。聯工所後來改名為「化學工業研究所」。
工研院成立之初，就在聯工所成立電子小組，展開半導體積體電路計劃的籌畫工作。不久小組改制為電子中心，旋即遷入工研院當時的竹東新院區，而成立「電子所」。
電子所經過多年的研發、培訓及國際合作，1979年衍生成立了聯電，接著台積電、台灣光罩、世界先進等一系列公司，共同奠定了台灣IC半導體產業之基礎。隨後電子所並於1987年在經濟部科技專案支持下，展開台灣第一個TFT-LCD平面顯示器產業化研發計畫。
1990年，電子所將電腦通訊研發團隊獨立出來，成立了「電通所」，大力推動個人電腦（PC）及資通訊科技產業之發展，因而促成了筆記型電腦（Notebook PC）聯盟，以及敦陽、旺玖等公司。
聯工所除了成立電子小組外，也在1979年成立了「複合材料小組」，後改制為「材料所」，著力於複合材料產業之研發，帶動了網球拍、自行車、遊艇、連結器等產業，也成立了長榮超合金、鈺邦等公司。
其後材料所於1982年成立光電材料研究組，也就是後來「光電所」的前身，光電所開發了台灣第一台光碟機，加速了CD、DVD及LED等產業之發展，也造就了國際聯合、鴻景、晶元等多家公司。
聯工所改為化工所後，除了研發電子化學品等化工技術外，更將觸角延伸到醫藥合成及生物科技，由該所「醫藥組」擴大，到成立「生醫中心」，也陸續衍生了華聯、達凱等生技公司。
由這些故事，如果說「聯工所是工研院及這些台灣矽谷產業之源頭」並不為過；而聯工所的前身就是當年日本人成立的「天然瓦斯研究所」，這段故事並不常被人提起。
70年了，從天然瓦斯研究所到工研院，再到今天的台灣科技產業，每個時代都歷經許多艱辛，也看得到當年政府的企圖、研究人員的努力，以及產業界打拚的足跡，而台灣的科技產業，就是這樣一步一腳印地發展起來，絕不是短短幾年一蹴可及的。
70年呈現一個跨越時空的對比，有人說現在工作壓力大、日子苦，看看過去才曉得以前有更苦的日子；有人說現在成果佳、收獲大，看看過去才知道以前有更多的輝煌。從前的點點滴滴，能使我們更了解自己，更清楚工作的意義及其永恆價值的所在。
找尋矽谷的源頭，不只是想了解過去，更希望從這源遠流長的故事中，共同分享這高科技產業大家族的情感，不論你從那裡來、往何處去，它都將成為邁向未來的動力。
（作者是工研院院長）
【2006/12/27 經濟日報】
很多人都說台灣高科技矽谷在新竹，可是這些科技產業的源頭又從何而來呢？日前在新竹舉行「天然瓦斯研究所」70周年紀念活動，它的故事或許提供了一些蛛絲馬跡。
1936年，日本人為了有效利用新竹地下蘊藏的天然氣，而在新竹赤土崎成立了「天然瓦斯研究所」，它的地點就在今天清華大學西側的工研院光復院區。在當時以農業為主的社會中，它是台灣第一個工業研究機構。
第二次世界大戰結束之後，天然瓦斯研究所先由中油公司代管，隨即轉為經濟部「聯合工業研究所」，簡稱「聯工所」。1973年，工研院就是以聯工所為主，加上「礦業研究所」及「金屬工業研究所」共三個單位而成立。聯工所後來改名為「化學工業研究所」。
工研院成立之初，就在聯工所成立電子小組，展開半導體積體電路計劃的籌畫工作。不久小組改制為電子中心，旋即遷入工研院當時的竹東新院區，而成立「電子所」。
電子所經過多年的研發、培訓及國際合作，1979年衍生成立了聯電，接著台積電、台灣光罩、世界先進等一系列公司，共同奠定了台灣IC半導體產業之基礎。隨後電子所並於1987年在經濟部科技專案支持下，展開台灣第一個TFT-LCD平面顯示器產業化研發計畫。
1990年，電子所將電腦通訊研發團隊獨立出來，成立了「電通所」，大力推動個人電腦（PC）及資通訊科技產業之發展，因而促成了筆記型電腦（Notebook PC）聯盟，以及敦陽、旺玖等公司。
聯工所除了成立電子小組外，也在1979年成立了「複合材料小組」，後改制為「材料所」，著力於複合材料產業之研發，帶動了網球拍、自行車、遊艇、連結器等產業，也成立了長榮超合金、鈺邦等公司。
其後材料所於1982年成立光電材料研究組，也就是後來「光電所」的前身，光電所開發了台灣第一台光碟機，加速了CD、DVD及LED等產業之發展，也造就了國際聯合、鴻景、晶元等多家公司。
聯工所改為化工所後，除了研發電子化學品等化工技術外，更將觸角延伸到醫藥合成及生物科技，由該所「醫藥組」擴大，到成立「生醫中心」，也陸續衍生了華聯、達凱等生技公司。
由這些故事，如果說「聯工所是工研院及這些台灣矽谷產業之源頭」並不為過；而聯工所的前身就是當年日本人成立的「天然瓦斯研究所」，這段故事並不常被人提起。
70年了，從天然瓦斯研究所到工研院，再到今天的台灣科技產業，每個時代都歷經許多艱辛，也看得到當年政府的企圖、研究人員的努力，以及產業界打拚的足跡，而台灣的科技產業，就是這樣一步一腳印地發展起來，絕不是短短幾年一蹴可及的。
70年呈現一個跨越時空的對比，有人說現在工作壓力大、日子苦，看看過去才曉得以前有更苦的日子；有人說現在成果佳、收獲大，看看過去才知道以前有更多的輝煌。從前的點點滴滴，能使我們更了解自己，更清楚工作的意義及其永恆價值的所在。
找尋矽谷的源頭，不只是想了解過去，更希望從這源遠流長的故事中，共同分享這高科技產業大家族的情感，不論你從那裡來、往何處去，它都將成為邁向未來的動力。
（作者是工研院院長）
【2006/12/27 經濟日報】
張州男談工程》從英日看台灣公共建設
【經濟日報／張州男】
政府從事公共建設，觀念上已從傳統無所不包的「萬能」，改變為有活力、有效率的「小而能」。英、日兩國皆在政府財政困難時，引導民間參與公共建設，採用民間融資提案（Private Finance Initiative, PFI），由政府與民間以夥伴關係（Partnerships），因時、因地制宜，共同推動公共建設，迄今已有相當效益，並蔚為世界潮流，台灣也不能自外於國際趨勢。
PFI源自英國，其理念是興建階段由民間自力籌資，而於營運階段政府購買民間提供的公共服務與創意，相較於傳統政府自辦發包的作法，對政府而言，雖然仍是要付錢（遲延支付對價），但民間要自負興建階段預算超支、工期延誤及營運階段服務未達目標的風險，所以可讓政府預算花得更有價值（英國稱為Value for Money），可謂BOT後之創新模式。它可因應不同事業特性而採不同作法，側重於不具自償能力的公益型公共建設。
1980年代，保守黨柴契爾執政後，面臨財務困境，提出民間參與公共建設與服務的政策，具代表性案件是1984年英、法海底隧道的BOT案。
1992年，英國財政赤字膨脹，但確保公共服務品質為政府施政的重要指標。保守黨梅傑首相乃首創PFI，以解決BOT模式較適用自償性案件，難以適用於公益型公共建設之問題。故先由中央財政部主導，再逐漸轉移到地方政府，且成立民間融資小組，積極引進民間資金、技術、創意。
1997年，工黨布萊爾執政後，更擴大PFI範疇，提出PPPs（Public Private Partnerships），強化與民間合作關係，擴大公、私部門的領域，並委託貝茲爵士成立PFI特派小組，進行全面性績效評估、檢討、追蹤，同時明確宣示政府繼續執行的決心。
2000年成立協助地方政府向中央爭取經費的4Ps公司（Public Private Partner-ship Program Limited）及政府與民間協商橋樑之合作開發公司（Partnership UK,PUK）。直到2003年才進入成熟期，累積了很多PFI執行經驗，也建立完整的體制及付款機制，迄今已成英國推動公共建設的重要方式之一。
英國於PFI制度導入到成熟階段，雖歷經政黨輪替，而政策仍能一以貫之，績效斐然，對經濟貢獻很大。
日本約晚英國八年才正式導入PFI，雖然在1980年代，民間建設公司就具有東南亞地區BOT工程經驗，但到1990年日本面對泡沫經濟困境，始提出「政府緊急經濟對策綱要」，花二年半時間，致力於導入PFI法制研擬，嗣經眾議院審議通過。
1999年公布PFI法案，次年正式導入，同時在總理府內成立PFI推進室及「民間資金等活用事業推進委員會」；2004年由PFI委員會再作檢討，公布「中間報告書」，促成公共部門與民間的「新夥伴關係」，提供新事業機會及促進地域再生。
除英、日兩國外，韓國政府於2005年1月修正該國促參法，納入PFI制度（該國稱為BTL），而歐盟則於2005年11月正式通過執行PPPs之共識。
綜上，英、日係在具備完善法制及理性社會的基本條件，加上最高行政首長大力支持，是PFI政策能達到三贏的主因。
台灣在90年代前均採用傳統的「招標或發包」制度，政府全場主導，但「上有政策，下有對策」，弊端叢生，績效不彰，且有排擠預算現象。到1994年才制定「獎勵民間參與交通建設條例」，開始由民間參與公共建設的BOT事宜，如台灣高鐵、高雄捷運等；1996年公布「鼓勵民營機構興建營運垃圾焚化廠推動方案」；1998年公布「政府採購法」；2000年公布「促進民間參與公共建設法」，擴大到共同管溝、環境汙染防治設施、汙水下水道等20項範圍。
整體來看，目前行政院公共工程委員會一方面以早期案件為師，擬修訂「促參法」，另方面又擬以「促參法」為基礎，研議PFI新制，希望運用民間資源來改善公共建設的效率與品質，以獲取長期公共服務，政策之導向合時合宜。
台灣已走入服務業的經濟環境中，也具有推動「促參法」經驗，推動PFI自有其適切性，而PFI的關鍵問題在良好「夥伴關係」，而政府與民間的心牆，是「夥伴關係」的最大障礙，宜從法制、招商、行銷、契約內容及宣導層面，建立機制予以排除。
台灣高鐵即將通車，其得失的經驗都很寶貴，建議儘速掌握契機，由法律、財務及工程專業進行總體檢討、效益評估，以為擬訂PFI法規的借鏡。
（作者是中興工程顧問社高等顧問）
【2006/12/27 經濟日報】
政府從事公共建設，觀念上已從傳統無所不包的「萬能」，改變為有活力、有效率的「小而能」。英、日兩國皆在政府財政困難時，引導民間參與公共建設，採用民間融資提案（Private Finance Initiative, PFI），由政府與民間以夥伴關係（Partnerships），因時、因地制宜，共同推動公共建設，迄今已有相當效益，並蔚為世界潮流，台灣也不能自外於國際趨勢。
PFI源自英國，其理念是興建階段由民間自力籌資，而於營運階段政府購買民間提供的公共服務與創意，相較於傳統政府自辦發包的作法，對政府而言，雖然仍是要付錢（遲延支付對價），但民間要自負興建階段預算超支、工期延誤及營運階段服務未達目標的風險，所以可讓政府預算花得更有價值（英國稱為Value for Money），可謂BOT後之創新模式。它可因應不同事業特性而採不同作法，側重於不具自償能力的公益型公共建設。
1980年代，保守黨柴契爾執政後，面臨財務困境，提出民間參與公共建設與服務的政策，具代表性案件是1984年英、法海底隧道的BOT案。
1992年，英國財政赤字膨脹，但確保公共服務品質為政府施政的重要指標。保守黨梅傑首相乃首創PFI，以解決BOT模式較適用自償性案件，難以適用於公益型公共建設之問題。故先由中央財政部主導，再逐漸轉移到地方政府，且成立民間融資小組，積極引進民間資金、技術、創意。
1997年，工黨布萊爾執政後，更擴大PFI範疇，提出PPPs（Public Private Partnerships），強化與民間合作關係，擴大公、私部門的領域，並委託貝茲爵士成立PFI特派小組，進行全面性績效評估、檢討、追蹤，同時明確宣示政府繼續執行的決心。
2000年成立協助地方政府向中央爭取經費的4Ps公司（Public Private Partner-ship Program Limited）及政府與民間協商橋樑之合作開發公司（Partnership UK,PUK）。直到2003年才進入成熟期，累積了很多PFI執行經驗，也建立完整的體制及付款機制，迄今已成英國推動公共建設的重要方式之一。
英國於PFI制度導入到成熟階段，雖歷經政黨輪替，而政策仍能一以貫之，績效斐然，對經濟貢獻很大。
日本約晚英國八年才正式導入PFI，雖然在1980年代，民間建設公司就具有東南亞地區BOT工程經驗，但到1990年日本面對泡沫經濟困境，始提出「政府緊急經濟對策綱要」，花二年半時間，致力於導入PFI法制研擬，嗣經眾議院審議通過。
1999年公布PFI法案，次年正式導入，同時在總理府內成立PFI推進室及「民間資金等活用事業推進委員會」；2004年由PFI委員會再作檢討，公布「中間報告書」，促成公共部門與民間的「新夥伴關係」，提供新事業機會及促進地域再生。
除英、日兩國外，韓國政府於2005年1月修正該國促參法，納入PFI制度（該國稱為BTL），而歐盟則於2005年11月正式通過執行PPPs之共識。
綜上，英、日係在具備完善法制及理性社會的基本條件，加上最高行政首長大力支持，是PFI政策能達到三贏的主因。
台灣在90年代前均採用傳統的「招標或發包」制度，政府全場主導，但「上有政策，下有對策」，弊端叢生，績效不彰，且有排擠預算現象。到1994年才制定「獎勵民間參與交通建設條例」，開始由民間參與公共建設的BOT事宜，如台灣高鐵、高雄捷運等；1996年公布「鼓勵民營機構興建營運垃圾焚化廠推動方案」；1998年公布「政府採購法」；2000年公布「促進民間參與公共建設法」，擴大到共同管溝、環境汙染防治設施、汙水下水道等20項範圍。
整體來看，目前行政院公共工程委員會一方面以早期案件為師，擬修訂「促參法」，另方面又擬以「促參法」為基礎，研議PFI新制，希望運用民間資源來改善公共建設的效率與品質，以獲取長期公共服務，政策之導向合時合宜。
台灣已走入服務業的經濟環境中，也具有推動「促參法」經驗，推動PFI自有其適切性，而PFI的關鍵問題在良好「夥伴關係」，而政府與民間的心牆，是「夥伴關係」的最大障礙，宜從法制、招商、行銷、契約內容及宣導層面，建立機制予以排除。
台灣高鐵即將通車，其得失的經驗都很寶貴，建議儘速掌握契機，由法律、財務及工程專業進行總體檢討、效益評估，以為擬訂PFI法規的借鏡。
（作者是中興工程顧問社高等顧問）
【2006/12/27 經濟日報】
公關邁向專業路
【經濟日報／林育新】
公關一向被視為一項行銷傳播工具，但近年來，企業及公關界開始注重公關的策略性管理，此一趨勢可協助組織加強與目標大眾的關係，增進組織完成使命的效率，進而提升組織的聲望。
去年連袂從馬里蘭大學新聞學院退休的公關大師詹姆士．格魯尼（James E. Grunig）和妻子羅瑞莎，一致認為，卓越公關研究和理論是他們對公關邁向專業之路最大的貢獻。
1985年，格魯尼夫婦獲得國際企業傳播者協會 （IABC）贊助40萬美元，探討卓越公關的特色及對組織的貢獻。他們造訪英、美、加等國310個組織，訪逾3,400位執行長和員工，研究結果印證公關不只是組織的傳播工具，更具備加速社會正向發展的專業管理功能。
詹姆斯是公共關係三大學派之一「管理學派」的開山始袓，他將公關定義為組織與公眾間溝通的管理，強調「雙向對等」理念，唯有針對同一議題彼此討論對話，才能建立長期、互信的關係。
格魯尼夫婦認為公關人員有兩種角色，一是編採、宣傳、製作傳播素材的技術角色，如發公關稿、開記者會、形象包裝等；一是在企業擔任策略者的管理角色。
後者正是卓越公關成功的關鍵。此外，卓越公關部門應該由管理者而不是技術人員領導；與其他部門平起平坐，且能接近權力核心，參與公司決策。
「公關可以將不同聲音帶進公司決策，能督促組織做好社會公民，善盡企業的社會責任。」格魯尼夫婦以一家差點在學區內開設加油站的公司為例。這家公司原本打算在競爭對手還沒有駐進的地區增設加油站。結果，公關部門實地訪查，發現附近一所小學的學生走路上學都會經過加油站預定地。
公關人員詢問社區意見，發現家長都擔心蓋了加油站，雖然方便加油，但車子變多，孩童上學容易發生意外，因此大部分持反對意見。公關人員將這些正、負面資訊帶回公司，提供決策參考。最後，該公司決定另尋地點。
台灣目前的公關偏向整合行銷傳播，格魯尼夫婦認為這會阻礙公關對組織的影響力，將公關專業狹隘化。他們的遠見，帶給台灣公關界一點火花。雖然走向策略性管理，不會有立竿見影的效果，但長期來看，有助於組織與重要公眾建立關係，制定更好的決策。
【2006/12/27 經濟日報】
公關一向被視為一項行銷傳播工具，但近年來，企業及公關界開始注重公關的策略性管理，此一趨勢可協助組織加強與目標大眾的關係，增進組織完成使命的效率，進而提升組織的聲望。
去年連袂從馬里蘭大學新聞學院退休的公關大師詹姆士．格魯尼（James E. Grunig）和妻子羅瑞莎，一致認為，卓越公關研究和理論是他們對公關邁向專業之路最大的貢獻。
1985年，格魯尼夫婦獲得國際企業傳播者協會 （IABC）贊助40萬美元，探討卓越公關的特色及對組織的貢獻。他們造訪英、美、加等國310個組織，訪逾3,400位執行長和員工，研究結果印證公關不只是組織的傳播工具，更具備加速社會正向發展的專業管理功能。
詹姆斯是公共關係三大學派之一「管理學派」的開山始袓，他將公關定義為組織與公眾間溝通的管理，強調「雙向對等」理念，唯有針對同一議題彼此討論對話，才能建立長期、互信的關係。
格魯尼夫婦認為公關人員有兩種角色，一是編採、宣傳、製作傳播素材的技術角色，如發公關稿、開記者會、形象包裝等；一是在企業擔任策略者的管理角色。
後者正是卓越公關成功的關鍵。此外，卓越公關部門應該由管理者而不是技術人員領導；與其他部門平起平坐，且能接近權力核心，參與公司決策。
「公關可以將不同聲音帶進公司決策，能督促組織做好社會公民，善盡企業的社會責任。」格魯尼夫婦以一家差點在學區內開設加油站的公司為例。這家公司原本打算在競爭對手還沒有駐進的地區增設加油站。結果，公關部門實地訪查，發現附近一所小學的學生走路上學都會經過加油站預定地。
公關人員詢問社區意見，發現家長都擔心蓋了加油站，雖然方便加油，但車子變多，孩童上學容易發生意外，因此大部分持反對意見。公關人員將這些正、負面資訊帶回公司，提供決策參考。最後，該公司決定另尋地點。
台灣目前的公關偏向整合行銷傳播，格魯尼夫婦認為這會阻礙公關對組織的影響力，將公關專業狹隘化。他們的遠見，帶給台灣公關界一點火花。雖然走向策略性管理，不會有立竿見影的效果，但長期來看，有助於組織與重要公眾建立關係，制定更好的決策。
【2006/12/27 經濟日報】
顧客滿意度95％的傳奇 東森購物的長尾關鍵
【經濟日報／黃秀義】
現在，「東森嚴選」在消費者端也產生了品牌的效應，這就像一個篩選器，推薦品質、服務經驗證把關的商品。
「東森嚴選」商品最有名的要屬勞斯丹頓珠寶表、JL珠寶、格黎詩丹珠寶、侏羅紀水晶用品、Qutie Plus鈦飾品和di marzia皮衣等。
「勞斯丹頓」是本土的自創珠寶品牌，當初以高貴不貴的定位闖出名號。如今，勞斯丹頓已出走東森虛擬平台，自創專櫃和品牌店，走向實體賣場。
設計新穎的「Jecy Agna」內衣，也是本土品牌。兩位創辦人早期替名牌內衣做ODM ，後來應客戶要求，成立巴第費琳（BODY feeling）公司生產內衣。2002年，巴第費琳有意進入東森購物平台，沒想到東森提出要求：「先建立品牌再說吧。」也因此催生了「Jecy Agna」這個品牌。
與供應廠商洽談合作的過程中，東森相當堅持品質，「工廠司機經常載一卡車貨去交貨，又原樣載回來」。
宋湘嵐說，自己對廠商的選擇有幾個要求：第一，要有品牌概念，因為有了品牌，才能夠維持商品風格與品質的一致性。台灣中小企業經常盲目跟隨市場流行，「市場流行什麼，就做什麼」，因此很難維持品質一致，商品品質不穩，後端就會有退貨、重新包裝等動作，會浪費很多成本。而東森購物推出十天免費鑑賞期服務，等於讓消費者對包括品質在內的商品做全面檢驗。
其次，要有生產製造能力。過去台灣有太多的一人公司，從找貨源、組合、包裝到販賣商品，一人全包。如今，一人公司很難確保生產製造，更遑論建立品牌。
第三，重視售後服務，而且要有售後服務的能力。例如，消費者收到不良品，廠商要有補貨能力；買到尺寸不合的服飾，廠商要有改善的能力。
目前東森購物有3,000多家配合廠商，都是經過一關關嚴格篩選，才得以進入這個Home Shopping平台。東森購物輔導廠商將產品轉換成商品，並且建立品牌，不收取上架費，但商品賣出後，拆帳分享利潤。此外，提供銷售平台，以及金流、物流等系統，但廠商要自行負責退貨等成本，並配合通路商做各種促銷活動。
3,000家合作供應商，以中小企業居多。由於電視購物已繳出漂亮成績單，很多廠商把上東森購物節目的時段，視為「新產品發表會」，或者是對全省經銷商的「產品介紹」與「教育訓練」，既省力又省錢。
東森購物和供應廠商有如一個生命共同體。產品是東森購物的命脈，廠商的產品力不強，東森購物就會陷於經營困境；產品力的強化及多元化，正是電視購物公司力拚百貨公司、量販店或專賣店等競爭對手的關鍵。供貨廠商也體認到，要靠東森購物有強而有力的行銷通路，他們的業績才會成長。
難怪，宋湘嵐會信心十足的說，東森購物對台灣經濟有許多貢獻。一是創造了電視購物這個新市場，「東森不是第一個做，但卻是第一個把它做好的」；一是帶動許多中小企業建立品牌、轉型；最後則是留住許多原本要外移的企業，協助他們找到新市場和新定位。
（下）
【2006/12/27 經濟日報】
現在，「東森嚴選」在消費者端也產生了品牌的效應，這就像一個篩選器，推薦品質、服務經驗證把關的商品。
「東森嚴選」商品最有名的要屬勞斯丹頓珠寶表、JL珠寶、格黎詩丹珠寶、侏羅紀水晶用品、Qutie Plus鈦飾品和di marzia皮衣等。
「勞斯丹頓」是本土的自創珠寶品牌，當初以高貴不貴的定位闖出名號。如今，勞斯丹頓已出走東森虛擬平台，自創專櫃和品牌店，走向實體賣場。
設計新穎的「Jecy Agna」內衣，也是本土品牌。兩位創辦人早期替名牌內衣做ODM ，後來應客戶要求，成立巴第費琳（BODY feeling）公司生產內衣。2002年，巴第費琳有意進入東森購物平台，沒想到東森提出要求：「先建立品牌再說吧。」也因此催生了「Jecy Agna」這個品牌。
與供應廠商洽談合作的過程中，東森相當堅持品質，「工廠司機經常載一卡車貨去交貨，又原樣載回來」。
宋湘嵐說，自己對廠商的選擇有幾個要求：第一，要有品牌概念，因為有了品牌，才能夠維持商品風格與品質的一致性。台灣中小企業經常盲目跟隨市場流行，「市場流行什麼，就做什麼」，因此很難維持品質一致，商品品質不穩，後端就會有退貨、重新包裝等動作，會浪費很多成本。而東森購物推出十天免費鑑賞期服務，等於讓消費者對包括品質在內的商品做全面檢驗。
其次，要有生產製造能力。過去台灣有太多的一人公司，從找貨源、組合、包裝到販賣商品，一人全包。如今，一人公司很難確保生產製造，更遑論建立品牌。
第三，重視售後服務，而且要有售後服務的能力。例如，消費者收到不良品，廠商要有補貨能力；買到尺寸不合的服飾，廠商要有改善的能力。
目前東森購物有3,000多家配合廠商，都是經過一關關嚴格篩選，才得以進入這個Home Shopping平台。東森購物輔導廠商將產品轉換成商品，並且建立品牌，不收取上架費，但商品賣出後，拆帳分享利潤。此外，提供銷售平台，以及金流、物流等系統，但廠商要自行負責退貨等成本，並配合通路商做各種促銷活動。
3,000家合作供應商，以中小企業居多。由於電視購物已繳出漂亮成績單，很多廠商把上東森購物節目的時段，視為「新產品發表會」，或者是對全省經銷商的「產品介紹」與「教育訓練」，既省力又省錢。
東森購物和供應廠商有如一個生命共同體。產品是東森購物的命脈，廠商的產品力不強，東森購物就會陷於經營困境；產品力的強化及多元化，正是電視購物公司力拚百貨公司、量販店或專賣店等競爭對手的關鍵。供貨廠商也體認到，要靠東森購物有強而有力的行銷通路，他們的業績才會成長。
難怪，宋湘嵐會信心十足的說，東森購物對台灣經濟有許多貢獻。一是創造了電視購物這個新市場，「東森不是第一個做，但卻是第一個把它做好的」；一是帶動許多中小企業建立品牌、轉型；最後則是留住許多原本要外移的企業，協助他們找到新市場和新定位。
（下）
【2006/12/27 經濟日報】
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