【經濟日報／戴勝益】
有位大學生與同學打賭，約定輸的人要在晚上裸奔，他履行約定，卻被學校記過。
裸奔的舉動或許不雅，卻顯示我們的教育還跳不出傳統的框框。
學校應讓學生儘情發揮熱情與創意，讓他們展現潛力，校方卻使出鎩手←，令人扼腕。
【解讀】
報載另一所高等學府的橄欖球隊，已畢業球員回校在夜間作友誼賽，他們約定全祼上場，大家玩的盡興。這些祼身上陣的球員，都在社會上小有成就，不知他們這麼做是否算是叛經離道？
事實上，創意需要智慧，更需要勇氣；堅持需要勇氣，勇氣需要鍛鍊。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/26 經濟日報】
2006年12月26日 星期二
職場透視鏡》工作被打斷 營運損失大
【經濟日報／楊嘉凱】
研究顯示，美國上班族難以專心工作，造成企業龐大損失。
企業顧問公司Basex的研究發現，辦公室職員一天被打斷的時間多達2.1小時，占全天工時的28%；統計也發現，員工每被打斷一次平均需要5分鐘才能重新進入狀況。
在次數方面，一般主管1小時被打斷六次，職員平均一天被打斷逾70次。也有統計顯示，員工平均每工作11分鐘就被打斷一次，但其中一半是員工自己造成的。
另外一份研究也發現，常被電子郵件和電話打斷工作的員工，智力測驗成績比吸大麻的人還低。Basex估算，員工工作被打斷造成美國企業一年損失高達5,880億美元。
研究專家說，員工可能會上網瀏覽網站、收發電子郵件或上網聊天，中斷自己手邊的工作，因此員工自行打斷工作的次數，和被打斷的次數可能差不多。
商業策略公司FirStep創辦人普茲爾說，在電腦安裝即時傳訊軟體和電子郵件來信通知，等於製造工作被打斷的環境。尤其在年底期間，員工要邊上班邊上網購物，或規劃公司耶誕節、元旦派對，工作被打斷的情形只會更嚴重。
西雅圖注意力和趨勢講師史東說，員工處在「自發性忙碌感」中，不斷告訴自己「我不想錯失任何事情」，或歇斯底里地問「我的手機、我的黑莓機在哪？ 歐洲現在幾點？今天我接到幾通電話？」
員工總是預期身邊會有事情發生，然後不停尋找所有發生的可能。為何有人就是不願意關掉電子信箱或手機呢？因為他們預期隨時會有重要訊息進來。
普茲爾也批評X世代與Y世代的處事態度，他說「這群人需要討論事情時，不會打電話預約，只會魯莽地闖入」，打斷其他人的工作。
（取材自路透社）
【2006/12/26 經濟日報】
研究顯示，美國上班族難以專心工作，造成企業龐大損失。
企業顧問公司Basex的研究發現，辦公室職員一天被打斷的時間多達2.1小時，占全天工時的28%；統計也發現，員工每被打斷一次平均需要5分鐘才能重新進入狀況。
在次數方面，一般主管1小時被打斷六次，職員平均一天被打斷逾70次。也有統計顯示，員工平均每工作11分鐘就被打斷一次，但其中一半是員工自己造成的。
另外一份研究也發現，常被電子郵件和電話打斷工作的員工，智力測驗成績比吸大麻的人還低。Basex估算，員工工作被打斷造成美國企業一年損失高達5,880億美元。
研究專家說，員工可能會上網瀏覽網站、收發電子郵件或上網聊天，中斷自己手邊的工作，因此員工自行打斷工作的次數，和被打斷的次數可能差不多。
商業策略公司FirStep創辦人普茲爾說，在電腦安裝即時傳訊軟體和電子郵件來信通知，等於製造工作被打斷的環境。尤其在年底期間，員工要邊上班邊上網購物，或規劃公司耶誕節、元旦派對，工作被打斷的情形只會更嚴重。
西雅圖注意力和趨勢講師史東說，員工處在「自發性忙碌感」中，不斷告訴自己「我不想錯失任何事情」，或歇斯底里地問「我的手機、我的黑莓機在哪？ 歐洲現在幾點？今天我接到幾通電話？」
員工總是預期身邊會有事情發生，然後不停尋找所有發生的可能。為何有人就是不願意關掉電子信箱或手機呢？因為他們預期隨時會有重要訊息進來。
普茲爾也批評X世代與Y世代的處事態度，他說「這群人需要討論事情時，不會打電話預約，只會魯莽地闖入」，打斷其他人的工作。
（取材自路透社）
【2006/12/26 經濟日報】
談判秘笈》讓步的軟硬拿捏
【經濟日報／黃永猛】
讓步事關利益的消長，在雙方攻防中，避免利益的損失，是談判代表無可推卸的責任。堅持不讓，會讓對手沒有下台階而導致破局。隨意讓步，會讓對手視為軟弱可欺，毫無立場可言。讓步的結果，也會直接衝擊談判代表的績效與貢獻度。
讓步要有周詳的計畫，事先準備愈充分，愈能掌控讓步的節奏與幅度。反擊對方的要求，讓對方知所節制，並主動要求對方提出相對讓步，需要嫻熟的經驗與技巧。談判桌上，讓步的技巧如下：
確定底線：我方必須確實掌握對方會提出的最大要求，以及我方最多能接受的讓步幅度，來設定底線。
以銷售談判為例，若事先得知對方最多會要求降價20%，而我方頂多能接受的幅度為20%，就不需要把讓步的底線設在23%。
備好策略：策略就是以有限資源創造無限效益的方法，以小讓換取對方的大讓，就是讓步的最高指導原則。
擬定讓步策略時，要考慮雙方的優劣勢、是否有其他競爭者介入、讓步的次數與每次讓步的幅度。
軟硬兼施：讓步要軟硬兼施，有時需要扮豬吃老虎裝可憐，請求對方高抬貴手，有時則需要獅子大開口，要求對方大幅讓步。可衡量雙方談判態勢，交叉運用。
隨機應變：談判期間，外部環境與內部壓力會瞬間左右讓步的走向。以突然加入新的談判競爭者為例，競爭者若提供更大的讓步，勢必打亂我方的步調。此時，需立即啟動應變機制，提出新的讓步策略來加以反制。
有條件讓步：除非是我方主動讓步，若在對方壓迫下讓步，我方可以提出附帶條件，要求對方相對性讓步。
以採購筆記型電腦為例，當對方要求以現金支付時，我方即使有意讓步，也可要求對方打點折扣、免運費或延長保固期限等附加條件，並在對方未做出善意回應前，不再讓步。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/26 經濟日報】
讓步事關利益的消長，在雙方攻防中，避免利益的損失，是談判代表無可推卸的責任。堅持不讓，會讓對手沒有下台階而導致破局。隨意讓步，會讓對手視為軟弱可欺，毫無立場可言。讓步的結果，也會直接衝擊談判代表的績效與貢獻度。
讓步要有周詳的計畫，事先準備愈充分，愈能掌控讓步的節奏與幅度。反擊對方的要求，讓對方知所節制，並主動要求對方提出相對讓步，需要嫻熟的經驗與技巧。談判桌上，讓步的技巧如下：
確定底線：我方必須確實掌握對方會提出的最大要求，以及我方最多能接受的讓步幅度，來設定底線。
以銷售談判為例，若事先得知對方最多會要求降價20%，而我方頂多能接受的幅度為20%，就不需要把讓步的底線設在23%。
備好策略：策略就是以有限資源創造無限效益的方法，以小讓換取對方的大讓，就是讓步的最高指導原則。
擬定讓步策略時，要考慮雙方的優劣勢、是否有其他競爭者介入、讓步的次數與每次讓步的幅度。
軟硬兼施：讓步要軟硬兼施，有時需要扮豬吃老虎裝可憐，請求對方高抬貴手，有時則需要獅子大開口，要求對方大幅讓步。可衡量雙方談判態勢，交叉運用。
隨機應變：談判期間，外部環境與內部壓力會瞬間左右讓步的走向。以突然加入新的談判競爭者為例，競爭者若提供更大的讓步，勢必打亂我方的步調。此時，需立即啟動應變機制，提出新的讓步策略來加以反制。
有條件讓步：除非是我方主動讓步，若在對方壓迫下讓步，我方可以提出附帶條件，要求對方相對性讓步。
以採購筆記型電腦為例，當對方要求以現金支付時，我方即使有意讓步，也可要求對方打點折扣、免運費或延長保固期限等附加條件，並在對方未做出善意回應前，不再讓步。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/26 經濟日報】
長尾關鍵》顧客滿意度 95%的傳奇
【經濟日報／黃秀義】
2004年5月，東森購物客服團隊在總經理宋湘嵐率領下，前往香港喜來登酒店出席一項頒獎典禮。
在這項由香港亞太顧客服務協會（APC-SC）舉辦的「亞太顧客關係服務獎」選拔中，東森購物一舉囊括五項個人和團體大獎：包括傑出顧客服務組長、最佳客服熱線中心、最佳人力發展計畫、最佳客服中心技術運用。宋湘嵐本人勇奪「傑出CEO」獎項，一掃前一年未能獲獎的遺憾。
成立七年的東森購物，從無到有，宋湘嵐全程參與，儼然是企業代言人。在這過程中，除了業績之外，宋湘嵐最在意的是顧客滿意度、品牌和商品。
業績年年三級跳
七年來，東森購物每年業績三級跳，如今員工已超過3,400名，擁有電視購物、型錄和網路等三大通路，其中，電視購物共有四個頻道，可說是國內第一家結合有線電視頻道、網路購物和平面郵購型錄的購物業者，擁有強大的無店舖行銷通路。
在《天下雜誌》2006年500大服務業營收排名中，合計營收淨額約352億元的東森購物百貨和東森購物兩家公司，在「百貨批發零售業」排名第五，甚至超越太平洋SOGO百貨。
東森購物能夠扭轉以往購物頻道給人的不好印象，就是靠著讓顧客無話可說的服務打下基礎，包括十天鑑賞期、不滿意退錢、送貨到府、到府退貨、分期付款、24小時服務不打烊等。專業市調公司所做的調查顯示，東森購物的顧客滿意度高達95%以上，是宋湘嵐最引為自傲的。
電視購物消費者無法觸摸到商品，因此，服務成了最大的賣點。透過東森購物建構的平台，消費者只要有電視或電腦網路，就可以選擇自己想要的產品，只要打電話下單，貨品就會送到家，提供了其他百貨業者無法比擬的方便服務。
為了強化消費者對電視購物的信心，願意接近這個新的購物平台，東森在初期接連打出七大購物保證，提供無後顧之憂的購物服務。
四好一快一輕鬆
東森購物實踐「四好、一快、一輕鬆」的行銷理念，也就是要求做到「商品好，節目好，價格好，服務好，送貨快，付款輕鬆」，希望建立消費品質的新標竿，並簡化購物程序。
《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，長尾商機的出現是三股力量促成的，分別為生產大眾化、配銷大眾化與連結供給和需求，東森購物便扮演典型的整合者的角色。東森購物的許多服務機制，正是在創造一個大眾化的銷售平台，發揮其他兩股的力量。
暢銷書《世界是平的》作者佛里曼，用推土機來形容讓世界大同的十種現象或動力。東森提出的這些服務保證，以及打破媒體局限的突破，也像是一部部推土機，推倒了橫阻在電視購物消費者心中的消費障礙和媒體隔閡。當消費者心中的疑慮被破除了，才會有消費行動。
從這個平台供應商的角度，更能看出東森的長尾效應。宋湘嵐說，東森購物打造的平台，讓許多原本沒沒無聞的中小型廠商，經過東森輔導後，變成有品牌概念，打出了名號，甚至由小企業升級為中型企業。
而今，東森購物台的商品線上已有3,000家以上的簽約供應商。從近五年東森電視通路中各商品的月平均銷售數量統計，各品類知名品牌的A級廠商約300家，只占十分之一。東森開台後慢慢培養出來的廠商，有2,100多家，約占了十分之七。
2006年11月，東森購物一個月內新上檔的商品達1,933項，新品遞換率高達53%，可以看出東森購物持續開發潛力商品的企圖和效率。
目前，東森購物頻道消費數已達2,822萬人次，已有325萬人購買過東森購物的商品，更有超過1,600萬人看過東森購物頻道，改變了整個電視購物產業的形象。
政大廣電系副教授陳清河曾評論，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，都能讓民眾安心。
東森購物讓「在家看電視購物」變得容易，做到了配銷大眾化的境界。
靠著服務保證，讓消費者不排斥，願意下單購物。當購物單從電話、傳真、郵局劃撥等不同管道進來，能夠順利成交，靠的是龐大的客服中心。
位在台北縣中和總部大樓二樓的電話客服中心，門禁森嚴，是東森購物唯一要刷卡識別才能進入的部門。多年來，東森購物每年超過百億元的營業額，靠的就是中心內的1,300名客服人員，每天24小時不間斷地接聽一通通電話，一點一滴累積而來的。
電話行銷中心可說是東森購物的中樞神經。三大媒體傳來的電話、電腦訂購單和各式服務，全都匯集到這裡。
經由資訊系統的輔助，1,300位客服人員經由電話與客戶互動、接單、解決客訴問題。服務人員完成訂單後，透過電腦，再把訂單分送給銀行、物流中心、供貨商、宅配商等。
客服資訊系統串聯流程
客服中心的背後是一套龐大的資訊系統，客服中心人員的服務，只是這套複雜系統的表徵而已。
從商品開發、頻道節目製作、行銷客服，到最後的物流金流，電視購物的價值鏈，就是靠這套系統連接在一起。面對每一分鐘都有好幾萬筆資訊運作，前東森購物董事長，現任東森媒體集團副總裁周繼鵬形容：「資訊系統就是東森購物的命脈。」
這套系統是東森購物耗資數億元，與全球最大企業軟體委外設計公司TCS合作開發的。這也是全球第一個五合一多媒體虛擬通路的營運模式，整合了多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理四大模組。
開台至今，東森購物持續投資2億元，打造這套世界級的資訊系統。周繼鵬說，在這個資訊平台上，經由即時與精確的資訊流動，把整個流程全部結合在一起，組成一個全天候即時運作，跨越地理區域限制，365天全年無休的虛擬通路。
靠著資訊平台，東購購物打破了不同通路媒體間的藩籬，並成為與其他電視購物台的重大區隔和特色。
位於桃園南崁的東森購物台物流中心，則以現代化及電腦化的專業經營，提供全年無休、全島配送的貼心服務。這個物流中心，有1.2萬坪的現代化倉儲設備及139位專業物流人員，隨時保持2萬種以上的產品品項，30萬件以上的商品。
先進專業的自動化系統，提供消費者全年無休且更完善的商品包裝配送及貨品查詢服務。全島配送服務，則讓消費者足不出戶即能享受購物樂趣。
產品嚴選把關 打動消費
為了提高顧客滿意度，商品是宋湘嵐抓的另一個重點。她認為，透過三大通路銷售的購物台，無所不賣，就像是百貨公司一樣，商品可說是一切的核心，「商品好，才能吸引顧客，讓顧客滿意。」
在消費資訊氾濫的時代，東森購物為了替消費者把關，推出「東森嚴選」的制度和商品。
在新商品審查會上，準供應廠商必須做簡報，除解說商品特色，還要說明展示銷售如何打動消費者的心。
廣告業出身的宋湘嵐，深信品牌的力量。她經營東森購物，也秉持這樣的信念。例如「東森嚴選」商品，推出初期，努力打響口碑和形象，再用「嚴選」的光環替這些中小企業開發的新品牌加持。她笑稱經由東森輔導和培養出的品牌叫作「東森牌」。（上）
【2006/12/26 經濟日報】
2004年5月，東森購物客服團隊在總經理宋湘嵐率領下，前往香港喜來登酒店出席一項頒獎典禮。
在這項由香港亞太顧客服務協會（APC-SC）舉辦的「亞太顧客關係服務獎」選拔中，東森購物一舉囊括五項個人和團體大獎：包括傑出顧客服務組長、最佳客服熱線中心、最佳人力發展計畫、最佳客服中心技術運用。宋湘嵐本人勇奪「傑出CEO」獎項，一掃前一年未能獲獎的遺憾。
成立七年的東森購物，從無到有，宋湘嵐全程參與，儼然是企業代言人。在這過程中，除了業績之外，宋湘嵐最在意的是顧客滿意度、品牌和商品。
業績年年三級跳
七年來，東森購物每年業績三級跳，如今員工已超過3,400名，擁有電視購物、型錄和網路等三大通路，其中，電視購物共有四個頻道，可說是國內第一家結合有線電視頻道、網路購物和平面郵購型錄的購物業者，擁有強大的無店舖行銷通路。
在《天下雜誌》2006年500大服務業營收排名中，合計營收淨額約352億元的東森購物百貨和東森購物兩家公司，在「百貨批發零售業」排名第五，甚至超越太平洋SOGO百貨。
東森購物能夠扭轉以往購物頻道給人的不好印象，就是靠著讓顧客無話可說的服務打下基礎，包括十天鑑賞期、不滿意退錢、送貨到府、到府退貨、分期付款、24小時服務不打烊等。專業市調公司所做的調查顯示，東森購物的顧客滿意度高達95%以上，是宋湘嵐最引為自傲的。
電視購物消費者無法觸摸到商品，因此，服務成了最大的賣點。透過東森購物建構的平台，消費者只要有電視或電腦網路，就可以選擇自己想要的產品，只要打電話下單，貨品就會送到家，提供了其他百貨業者無法比擬的方便服務。
為了強化消費者對電視購物的信心，願意接近這個新的購物平台，東森在初期接連打出七大購物保證，提供無後顧之憂的購物服務。
四好一快一輕鬆
東森購物實踐「四好、一快、一輕鬆」的行銷理念，也就是要求做到「商品好，節目好，價格好，服務好，送貨快，付款輕鬆」，希望建立消費品質的新標竿，並簡化購物程序。
《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，長尾商機的出現是三股力量促成的，分別為生產大眾化、配銷大眾化與連結供給和需求，東森購物便扮演典型的整合者的角色。東森購物的許多服務機制，正是在創造一個大眾化的銷售平台，發揮其他兩股的力量。
暢銷書《世界是平的》作者佛里曼，用推土機來形容讓世界大同的十種現象或動力。東森提出的這些服務保證，以及打破媒體局限的突破，也像是一部部推土機，推倒了橫阻在電視購物消費者心中的消費障礙和媒體隔閡。當消費者心中的疑慮被破除了，才會有消費行動。
從這個平台供應商的角度，更能看出東森的長尾效應。宋湘嵐說，東森購物打造的平台，讓許多原本沒沒無聞的中小型廠商，經過東森輔導後，變成有品牌概念，打出了名號，甚至由小企業升級為中型企業。
而今，東森購物台的商品線上已有3,000家以上的簽約供應商。從近五年東森電視通路中各商品的月平均銷售數量統計，各品類知名品牌的A級廠商約300家，只占十分之一。東森開台後慢慢培養出來的廠商，有2,100多家，約占了十分之七。
2006年11月，東森購物一個月內新上檔的商品達1,933項，新品遞換率高達53%，可以看出東森購物持續開發潛力商品的企圖和效率。
目前，東森購物頻道消費數已達2,822萬人次，已有325萬人購買過東森購物的商品，更有超過1,600萬人看過東森購物頻道，改變了整個電視購物產業的形象。
政大廣電系副教授陳清河曾評論，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，都能讓民眾安心。
東森購物讓「在家看電視購物」變得容易，做到了配銷大眾化的境界。
靠著服務保證，讓消費者不排斥，願意下單購物。當購物單從電話、傳真、郵局劃撥等不同管道進來，能夠順利成交，靠的是龐大的客服中心。
位在台北縣中和總部大樓二樓的電話客服中心，門禁森嚴，是東森購物唯一要刷卡識別才能進入的部門。多年來，東森購物每年超過百億元的營業額，靠的就是中心內的1,300名客服人員，每天24小時不間斷地接聽一通通電話，一點一滴累積而來的。
電話行銷中心可說是東森購物的中樞神經。三大媒體傳來的電話、電腦訂購單和各式服務，全都匯集到這裡。
經由資訊系統的輔助，1,300位客服人員經由電話與客戶互動、接單、解決客訴問題。服務人員完成訂單後，透過電腦，再把訂單分送給銀行、物流中心、供貨商、宅配商等。
客服資訊系統串聯流程
客服中心的背後是一套龐大的資訊系統，客服中心人員的服務，只是這套複雜系統的表徵而已。
從商品開發、頻道節目製作、行銷客服，到最後的物流金流，電視購物的價值鏈，就是靠這套系統連接在一起。面對每一分鐘都有好幾萬筆資訊運作，前東森購物董事長，現任東森媒體集團副總裁周繼鵬形容：「資訊系統就是東森購物的命脈。」
這套系統是東森購物耗資數億元，與全球最大企業軟體委外設計公司TCS合作開發的。這也是全球第一個五合一多媒體虛擬通路的營運模式，整合了多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理四大模組。
開台至今，東森購物持續投資2億元，打造這套世界級的資訊系統。周繼鵬說，在這個資訊平台上，經由即時與精確的資訊流動，把整個流程全部結合在一起，組成一個全天候即時運作，跨越地理區域限制，365天全年無休的虛擬通路。
靠著資訊平台，東購購物打破了不同通路媒體間的藩籬，並成為與其他電視購物台的重大區隔和特色。
位於桃園南崁的東森購物台物流中心，則以現代化及電腦化的專業經營，提供全年無休、全島配送的貼心服務。這個物流中心，有1.2萬坪的現代化倉儲設備及139位專業物流人員，隨時保持2萬種以上的產品品項，30萬件以上的商品。
先進專業的自動化系統，提供消費者全年無休且更完善的商品包裝配送及貨品查詢服務。全島配送服務，則讓消費者足不出戶即能享受購物樂趣。
產品嚴選把關 打動消費
為了提高顧客滿意度，商品是宋湘嵐抓的另一個重點。她認為，透過三大通路銷售的購物台，無所不賣，就像是百貨公司一樣，商品可說是一切的核心，「商品好，才能吸引顧客，讓顧客滿意。」
在消費資訊氾濫的時代，東森購物為了替消費者把關，推出「東森嚴選」的制度和商品。
在新商品審查會上，準供應廠商必須做簡報，除解說商品特色，還要說明展示銷售如何打動消費者的心。
廣告業出身的宋湘嵐，深信品牌的力量。她經營東森購物，也秉持這樣的信念。例如「東森嚴選」商品，推出初期，努力打響口碑和形象，再用「嚴選」的光環替這些中小企業開發的新品牌加持。她笑稱經由東森輔導和培養出的品牌叫作「東森牌」。（上）
【2006/12/26 經濟日報】
2006年12月24日 星期日
專家評論》創意+效率 經營不敗
| 【經濟日報／溫肇東】 此個案堪稱是餐廳業的經典個案，從1972年哈佛教授W.Earl Sasser研發完成至今，仍廣被引用與研究。很少像紅花（Benihana）餐廳個案以如此短的篇幅呈現這麼多面向的議題，它幾乎把經營一個餐廳的重要問題都探討到了。 與所有成功的創業者一樣，紅花餐廳以一個獨特的創意起家，把吃的藝術擴及廚藝的表演，創造出吃的娛樂性。但是除了創意，它經營的邏輯很清楚。整個經營系統的設計、服務流程的規劃，乃至於店面現場設計、人力運用，都緊扣著它的創意並力求高度效率。 也因此，它能降低食材成本、可以用很少的廚師展現一流的廚藝與服務、以不大的經營面積創造超高的顧客週轉率，再快速反映至淨利，成為42年來不斷擴張的動力。 談經營策略往往流於理論文字的舖陳，但紅花餐廳個案顯示一個企業要經營成功，在創意發動後，也必須從策略概念、作業系統、損益項目的控管，創造出環環相扣的高績效營運系統。 （作者是政大科管所所長，蔡翼擎整理） 【2006/12/24 經濟日報】 |
政大個案教室》吃出樂子 賺飽銀子
| 【經濟日報／台北訊】 個案摘要 當1964年紅花（Benihana）第一家店開張時，日本料理在美國還很少見，而有個廚師在餐桌旁現場為你烹煮食物兼表演廚藝，更是聞所未聞。精緻的日本餐具，加上日本廚師切割煎煮牛排時神乎其技的的甩刀、甚至拋接胡椒等調味罐，可能是個令人目眩神移的好創意，但一直到紅花出現，這個創意才成為餐廳成功的因素。 紅花把日式鐵板燒帶進美國餐飲業主流，還以廚藝創造了「吃娛樂」（eatertainment)的新概念，也帶進其他的日本料理使之蔚為風潮，現在壽司已是美國十分流行的料理，而醬油更是許許多多美國餐廳的必備調味料。 紅花可說是體驗行銷的先驅，創業者─生於日本的日裔美人Rocky H. Aoki，在紐約設立的第一家牛排館就創造出被譽為「teppanyaki-style」的晚餐經驗，從1964年以一家40個座位的單店起家，目前總店數已達110家，分店橫跨北美、中南美洲、歐洲、亞洲、澳洲及中東，總計至少已服務過1億位顧客。 42年來，紅花持續提供高品質服務、新鮮食材，獲致高度忠誠的顧客關係，但創意仍不斷產生，因此午餐生意繼續成長，新餐廳每年不斷開張，這個已形成的全球餐廳連鎖事業仍不斷擴張中。究竟Benihana是如何以客單價平均25美元、樣式有限的鐵板燒，建立起全球性的連鎖事業？ （本個案作者為哈佛教授W. Earl Sasser及副研究員John Klug，出版者為HBSP） 現場討論蔡翼擎 討論一開始，政大科管所教授溫肇東先問，紅花（Benihana）直營、加盟店約各半何以不用加盟體制，快速成長？ 多數學生考量快速展店「品質不易控制」；有的學生憂慮加盟者「沒有品牌熱情」。溫肇東進一步提出問題：複製「觀念」容易嗎？ 他指出，這些在顧客面前展示精湛手藝的廚師，並不容易訓練；如果容易複製也就不是創意性的觀念。 他要學生試著用一句簡單的話來形容紅花的價值，它在賣什麼？學生紛紛回答：「快樂、享受」，「日式燒烤的料理秀」，「有限的消費，無限的享受」…。溫肇東以坊間一本新書「一個概念賺1億」為例指出，不易模仿的創意足以創造高價值，每個成功的餐廳都有據以創店的創意，但30年後，這家企業能否繼續存在，則還需要別的因素來支撐。 利潤空間概念強調現場與流程設計，開源節流。 為深入探討這些長久支撐企業成長的因素，溫肇東要學生分析紅花的成本結構與一般餐廳有何不同？ 一位學生表示，最明顯的不同在紅花的菜式很少，主要就是牛、雞、蝦三種主菜加配菜。另一位學生認為，菜式少也讓它容易管理。溫肇東補充，菜式少有不少好處，成本可以降低，進貨時食材可以仔細挑選，也可以讓預購省去等待的時間。但值得注意的是，何以紅花餐點之外的飲料毛利率很高，大都落在24-30%間？ 有學生指出，紅花主要靠推出異國風味的飲料，創造異國風味就能創造差異化的價值。另一位學生也觀察到，在等候區推出這些異國風味的飲料，就像便利商店在結帳櫃檯擺的小商品，其毛利率及週轉率都遠較貨架上的一般品項來得高。 溫肇東強調，這便是紅花以現場設計與流程設計產生的「利潤空間」。他指出，比如一般餐廳的勞力成本約在30%左右，但紅花只有10-12%，表面上你只看到它使用很少的人力作服務，但令人不解的是，一般服務人力減少服務品質會下降，但紅花的廚師與服務生一直陪在旁邊、主動提供服務，服務品質比一般餐廳只有過之而無不及，它是如何做到人力的精簡？ 時間就是金錢上菜快速，桌位周轉率明顯提高。 溫肇東要學生拿出紅花的現場設計圖，並解釋其中道理：紅花在每張鐵板燒桌子的三邊設計八個人座位，留一長邊供廚師站立煎煮牛排、快速移動以提供料理完成的餐點，這樣的桌子同時有兩張並排，將廚師圍在內邊，因此只要有一、兩位訓練精良的廚師，就可同時服務16位顧客。另一個巧妙在每位廚師與服務人員都貼身服務你、也都有特定的服務桌位，這樣的設計讓勞力成本大幅降低。 溫肇東提醒學生，餐廳經營的另一個關鍵在桌位的周轉率，紅花也利用流程的設計，把桌位周轉率明顯提高，它如何做到的？ 一位學生描述，若能湊滿八個顧客，服務人員就帶位讓一張桌子坐滿，若不能湊滿則優先帶位兩個兩個一組的顧客，這樣也容易湊滿一整張桌子，四個人組的顧客則需等候完整區塊桌位空出。另一位學生指出，等點菜的時間是經營上的一大浪費，紅花很細膩的消除掉了這項浪費。顧客一坐下來沙拉就來了，可以邊吃邊等點菜，顧客滿意、紅花也縮短了桌位使用時間，如此，可控制一組顧客的用餐時間約在一個小時。 吃飯就是娛樂廚師展手藝耍花招，還能跟客人談笑。 在這麼高效率的過程中，紅花如何建立顧客關係，又如何展現獨特的「吃娛樂」？學生表示，主要是靠廚師與顧客的互動。紅花於美國創立，目前分店數最多的也是在美國，廚師必須能與顧客聊棒球等美式話題；而廚師表演甩刀子、胡椒調味罐等「特技」，在70年代可謂新鮮至極的賣點。另一位學生指出，鐵板燒的用餐流程等於是完全控制在廚師手裡，談談笑笑間，一道接一道菜上來，一小時內就可以讓你走人，週轉率可以很快。紅花就連餐後甜點提供的冰淇淋都有縮短用餐時間的玄機在。 溫肇東指出，現場規劃是最硬碰硬的關鍵，因為錢都砸在那裡。一家餐廳簽約簽100坪，往往拿到的只有約60坪，其中廚房占掉20%，而標準的規劃，員工與顧客廁所還得分開，再扣除員工換衣間，能營業的面積有限，動線與流程規劃至為重要，因為周轉率直接關係利潤率。他問：紅花巧妙規劃的結果，週轉率如何？ 學生指出，以芝加哥店15桌、120個位置的餐廳為例，假設顧客很平均的進來，用餐一小時，則平均每4分鐘（60/15 ）可有一桌顧客出去；其等待區約可容納50個人，總座位的四成多，平均等待半個小時，若顧客喝兩杯飲料，則還可創造額外的可觀利潤。 利潤表現如何？毛利多少？學生表示，當時平均一家店稅後淨利為28萬9,000美元，幾乎一年就回本，因為一家店的投資額平均約為30萬美元，也因此，曾有銀行想投資紅花，但被拒絕。 最後，溫肇東問，紅花應該多角化嗎？它應專注本業或發展其他事業？有學生認為，多角化會把紅花的本業砸了。溫肇東也指出，事業擴展不能脫離資源，對紅花來說，物價就是一個必須克服的問題；主廚與管理人才更是問題，紅花每家店的幹部只有三人，有點one man show的味道。 溫肇東指出，企業壽命愈來愈短，1920到1930年代在財富雜誌排名百大的企業平均約有七、八十年的壽命，但現在則不到20年。組織很難避免所有的風險，組織也會產生惰性與僵固性，市場自然會去淘汰與選擇適合存在的企業，而企業存在的最大力量便是它能否持續創造價值，紅花便是其中的一個佼佼者。 【2006/12/24 經濟日報】 |
2006年12月23日 星期六
策略性公益 新競爭優勢
【經濟日報／呂玉娟】
「取之於社會、用之於社會」不再只是口號一句，而是成為衡量企業競爭力的具體指標。
企業社會責任（Corporate Social Re-sponsibility, CSR）近年來已成為國際間衡量企業成就的一把尺。遵守法律規範只是企業發展最基本的底線，當今社會對企業的期待，除了對股東負責之外，還要對所有的利害關係人，包括員工、顧客、消費者、供應商、社區、環境等負責。
過去針對善盡企業責任多以道德勸說方式，如今已演變為企業若無法善盡社會責任，便無法於競爭中立足。
何謂企業社會責任？世界企業永續發展協會)參考60個企業界及非企業界意見團的說法，所提出的定義為：「企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」
企業社會責任的觀念已逐漸內化為企業價值觀的一環，成為企業永續經營的一個嶄新的課題。國際標準化組織（ISO）也已成立CSR委員會，擬制定一套CSR標準。根據《遠見》雜誌調查，國內上市企業已有21.1%設置CSR專責人員或部門；尚未設置的企業有54.3%未來打算跟進；高達91.7%的上市企業有意更深入了解CSR的內涵；87.9%計劃將企業社會責任列為長遠發展策略。而國際投資機構如高盛、摩根士丹利等也開始將企業社會責任的績效，納入投資參考，以CSR為投資標的基金，近來在歐美市場快速崛起。
當義工不必等退休
非但企業體本身重視企業社會責任的踐履，許多社會新鮮人求職時，除了考量生涯發展、薪資福利之外，也會將企業社會責任的理念是否「志同道合」，列為考量因素。
知名市調公司Forrester Research觀察到，許多社會新鮮人面試時，除了薪資福利等相關問題，還會詢問資方是否有企業義工計畫等，顯示年輕人希望進入價值觀相近的企業。
「當義工」是許多人退休後的生涯規劃，但現在有愈來愈多的企業鼓勵員工投入公益活動。美國各大企業紛紛成立專責部門，聘請「義工協調員」、「社區關係主任」等專人規劃與協調企業公益活動的相關計畫，也有許多企業提供「義工假」，讓員工服務社區與貢獻社會。
例如：休閒鞋大廠Timberland的員工，每年可以申請40小時有薪義工假進行社會服務；花旗集團設有「全球義工日」，聯合全球100個國家地區的4.5萬名員工進行社區服務，如果某位員工在某慈善機構當義工50小時，花旗還會捐款給該機構。在國內企業方面，統一超商運用全省3,000多個零售據點進行一年四次的募款，所有募得款項全部捐贈給公益組織，十幾年如一日…。
但並非錢捐得最多、義工做得最久，就善盡企業社會責任。因為社會大眾對於企業社會責任的要求愈來愈高，企業捐助得愈多，社會的期待就愈高。面對競爭愈來愈嚴苛的環境，公益支出與企業獲利間的權衡，無異是經營上的一種挑戰。
做公益也要有策略
因此，正如同麥可‧波特所言，社會公益也要有策略。真正的「策略性公益」，是既能夠強化企業競爭力，又能增進社會福祉；將社會公益納入企業總體競爭力的一環，在社會利益和經濟利益間，尋找雙贏的「有效區間」。
因此，關鍵在於企業要能夠將公益行動結合自己的核心能力，並與企業營運做創新性的整合，當商機、經營策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長可久的效益。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/17 經濟日報】
「取之於社會、用之於社會」不再只是口號一句，而是成為衡量企業競爭力的具體指標。
企業社會責任（Corporate Social Re-sponsibility, CSR）近年來已成為國際間衡量企業成就的一把尺。遵守法律規範只是企業發展最基本的底線，當今社會對企業的期待，除了對股東負責之外，還要對所有的利害關係人，包括員工、顧客、消費者、供應商、社區、環境等負責。
過去針對善盡企業責任多以道德勸說方式，如今已演變為企業若無法善盡社會責任，便無法於競爭中立足。
何謂企業社會責任？世界企業永續發展協會)參考60個企業界及非企業界意見團的說法，所提出的定義為：「企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」
企業社會責任的觀念已逐漸內化為企業價值觀的一環，成為企業永續經營的一個嶄新的課題。國際標準化組織（ISO）也已成立CSR委員會，擬制定一套CSR標準。根據《遠見》雜誌調查，國內上市企業已有21.1%設置CSR專責人員或部門；尚未設置的企業有54.3%未來打算跟進；高達91.7%的上市企業有意更深入了解CSR的內涵；87.9%計劃將企業社會責任列為長遠發展策略。而國際投資機構如高盛、摩根士丹利等也開始將企業社會責任的績效，納入投資參考，以CSR為投資標的基金，近來在歐美市場快速崛起。
當義工不必等退休
非但企業體本身重視企業社會責任的踐履，許多社會新鮮人求職時，除了考量生涯發展、薪資福利之外，也會將企業社會責任的理念是否「志同道合」，列為考量因素。
知名市調公司Forrester Research觀察到，許多社會新鮮人面試時，除了薪資福利等相關問題，還會詢問資方是否有企業義工計畫等，顯示年輕人希望進入價值觀相近的企業。
「當義工」是許多人退休後的生涯規劃，但現在有愈來愈多的企業鼓勵員工投入公益活動。美國各大企業紛紛成立專責部門，聘請「義工協調員」、「社區關係主任」等專人規劃與協調企業公益活動的相關計畫，也有許多企業提供「義工假」，讓員工服務社區與貢獻社會。
例如：休閒鞋大廠Timberland的員工，每年可以申請40小時有薪義工假進行社會服務；花旗集團設有「全球義工日」，聯合全球100個國家地區的4.5萬名員工進行社區服務，如果某位員工在某慈善機構當義工50小時，花旗還會捐款給該機構。在國內企業方面，統一超商運用全省3,000多個零售據點進行一年四次的募款，所有募得款項全部捐贈給公益組織，十幾年如一日…。
但並非錢捐得最多、義工做得最久，就善盡企業社會責任。因為社會大眾對於企業社會責任的要求愈來愈高，企業捐助得愈多，社會的期待就愈高。面對競爭愈來愈嚴苛的環境，公益支出與企業獲利間的權衡，無異是經營上的一種挑戰。
做公益也要有策略
因此，正如同麥可‧波特所言，社會公益也要有策略。真正的「策略性公益」，是既能夠強化企業競爭力，又能增進社會福祉；將社會公益納入企業總體競爭力的一環，在社會利益和經濟利益間，尋找雙贏的「有效區間」。
因此，關鍵在於企業要能夠將公益行動結合自己的核心能力，並與企業營運做創新性的整合，當商機、經營策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長可久的效益。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/17 經濟日報】
善用RFID 抓住客戶的心
【經濟日報／廖志德】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
新世代創新設計
【經濟日報／黃中宏】
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
看時事學英文》謀定後動
【經濟日報／朱文章（陸軍官校語言中心主任）】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)