職場競賽中的自我調適

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　翁靜玉 2006/9/28 職場競爭猶如一場漫長的馬拉松賽，一開始，每個人都在同樣的起跑點上開跑，但隨著各自的工作耐力與實力的差異，若干年後，有些人可能順利升官加爵，但有些人可能仍在原職位打轉，但不論在職場競賽的過程中，自己是暫時居於領先或是暫落人後，都應該適當的調適與建立正確的心態。 有幸能如願坐上主管位階的人，應對長官的栽培與提拔，及同事讓賢懷著感恩的心，而在轉換職位的過程中，為避免職權不清、工作難以推行的狀況，在工作上也要謹守公私分明、公事公辦的原則，面對昔日戰友，一方面要適時展現領導威儀、決策魄力，另一方面要動之以情，清楚表明「我只是工作職責加重，希望大家能給予支持，結合大家的力量才能把事情做好」的態度，結合團隊的力量來達成工作任務；而下班後，則要放下主管身段，主動釋出善意與老同事交流情誼，以維持團隊合作的熱情。 但若自己未被升任，也要勇於接受事實，並從做自我的SWOT分析中，比對別人能脫穎而出的優點，藉由欣賞自己的競爭對手，來推動自己進步；此外，當同事成為自己的主管，也不該消極地反彈或憤憤不平，應坦開心胸接納，並抽絲剝繭自己的主管核心能力，一一檢視並儲備主管能力，才是為自己升官預做準備的積極做法。 當然，對新官上任的人來說，工作表現與績效往往也是眾人目光的焦點，也免不了會遇到同事不信服的狀況，但轉換為主管身分，自己也要先體認當主管應該具備的氣度： 1.當主管的人要能接受部屬放大鏡式的檢視，更要有氣度接受部屬不服從的挑戰，只要能用實戰績效來使之信服，自然帶人也能帶心。 2.只會下達指令的主管，只堪稱為號令官，唯有捲起袖子帶領部屬一起打拚，並展現規畫、執行、稽核能力，並用經驗值指點出成功關鍵的主管，才能為部屬所敬重。 3.管理部屬要懂得左手拿鞭、右手拿糖的道理，設立目標之餘，也要不斷給予鞭策力與獎勵，當部屬達成目標時，也絕不忘給予掌聲與實質回饋。 4.想讓優秀的人跟著你做事，當主管的人一定要有拔擢部屬的勇氣與使命，讓部屬看到跟著你有出頭天的機會，才能讓部屬甘心跟隨。 總之，今日成為主管的人，也要保持主管的風範與氣度，在工作上精益求精，才能從菜鳥主管蛻變成熟；而尚在努力朝金字塔頂端邁進的人，也無須過於執著一時的勝敗，只要能在往前進的路上，時時自我檢視與修正，也必能有升官加爵的一天。(作者為Career就業情報董事長)

尾巴愈長，頭就愈短？

■ 克里斯．安德森 深入量化分析長尾市場，我碰到的一個主要問題是，商品種類增加對需求曲線整體形狀有何影響。當整合者能容載的商品愈來愈多，並延長市場尾巴時，市場頭部那些相對少數的暢銷商品，銷量是否會減少？或更多？還是維持不變？ 長尾市場有三個層面的效果，能將需求從暢銷商品移轉至利基商品，一路引入長尾。第一個層面是選擇更多樣化。 第二個層面是較低廉的「尋找成本」。從實際著手搜尋，到使用推薦系統及其他篩選器，都會有尋找成本。 最後一個層面是提供樣本。從免費的30秒歌曲試聽，到書籍的線上試閱，樣本能降低購買風險，鼓勵消費者深入未知領域。 布萊紐夫森曾做過亞馬遜網路書店長尾存貨的早期研究，2005年，他領導麻省理工學院的一個團隊，研究長尾市場對一家女性服飾零售商的影響。這家公司旗下有個型錄郵購事業部門，也有個網路事業部門。兩部門賣的商品完全相同、價格也一樣，唯一的差異是，網路銷售提供搜尋功能，便於使用者瀏覽各項產品，甚至還可運用「排序」這種篩選功能，按商品資訊編排廠商提供的商品。 結果顯示，網路購物較能深入長尾，即使同時採用型錄購物和網路購物的顧客也是如此。排名後80%的商品占型錄銷售的15.7%，卻占網路銷售的28.8%。換個角度從排名前20%的商品來看，型錄事業部門符合80／20法則，但網路事業部門則接近71／20。 這就是較低尋找成本對相同存貨的影響。為了觀察存貨差異的影響（一批存貨較另一批多得多），我們對照兩家同類型的零售商，其中一家貨架空間有限，另一家則有無限的貨架空間。實際上，這就是實體商店和網路商店的比較。我們決定以娛樂事業為例，因為娛樂業的線上市場夠成熟，觀察結果較具可信度，而且還有現成資料。我們同時觀察音樂和DVD兩種市場。 我們用的不是一家實體零售商的資料，而是整體產業的資料。音樂資料取自尼爾森的SoundScan，影片資料則來自該公司專責調查DVD市場的DVD-Scan。我們把這兩套資料，分別和音樂網站Rhap-sody及網路租片商Netflix的線上資料做比較。 資料經修正之後，比較的結果十分醒目：網路需求曲線較為平坦。一般的利基型音樂專輯（也就是排名1,000以後的專輯），網路銷售為實體銷售的兩倍。而一般的利基型DVD（還是指排名1,000以後的影片），線上租售的熱門程度甚至高達實體租售的三倍。 另外，觀察熱門商品是否較難左右網路市場的銷售量。以下是音樂的銷售資料：實體零售商的整體市場有80%為1,000大專輯所占據（在只販售部分唱片的大賣場，百大專輯占銷售比例甚至超過90%）。對照之下，同樣的1,000大專輯在網路市場的市占率還不到三分之一。從另一個角度看，排名遠落於5,000 名以外的唱片，竟占了網路市場整整一半。 （本文摘自天下文化28日出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/09/28 經濟日報】

管理智慧》聰明人用更聰明的人

■ 羅耀宗 蘋果電腦公司的共同創辦人、現任執行長喬布斯不曾親自動手發明、設計或者製造任何東西。 沒有必要。他是聰明人，懂得網羅世界上的一流工程師和程式設計師好手來做那些事情。喬布斯直覺敏銳，散發領袖魅力，自然而然能把願景、構想、激情「賣」給身邊的人，然後借重他們無與倫比的才華，實現個人的願景。 幾乎每個人都想到蘋果公司做事，因為三生有幸，才能為喬布斯效力。就算他有時出言不遜，叫人氣得跳腳，最後大家還是原諒了他，因為他的構想是那麼富於創意和鏗鏘有力。 微軟公司董事長蓋茲的「怪胎」味濃於領袖魅力，很早就展現得天下英才而用之的智慧，凡有所聞，無不盡力羅致。他瞭解本身的長短處，特別留意能和自己截長補短的人才。 不管你認為蓋茲或者喬布斯為人處事有哪些毛病，他們都勇於進用至少和自己一樣聰明，或者遠比他們聰明的人才。而且，這些人無怨無悔，甘心做牛做馬，比老闆辛苦兩倍，為他們創造無數的財富。 紐約洋基隊老闆史坦布里納被問到個人衷心信奉的哲學時說：「把自己放在一堆更聰明的人裡面……和我共事的人，不只比我聰明，知性智商和情緒智商都高，也和我一樣滿懷成功的決心。我做重要的決策，沒他們不行。」 以人之長 補己之短 葛斯納比較像推銷員，不像行銷高手和科技專家，初進IBM的第一年，CNET記者法伯曾採訪他。他觀察到，葛斯納是非常認真的專業經理人，即使不曾在科技世界打滾過，也毫無所懼，因為他懂得以人之長，補己之短。 葛斯納倚重孔斯坦和伏拉達斯基．柏格。前者向他獻策，提出電子商務觀念。後者從旁協助他瞭解網際網路，然後進軍開放原始碼工具和Linux。 奇異公司前董事長兼執行長威爾許在《致勝》一書提到，組織需要延聘的高層領導人，必須具備四項特質，其中一項是「樂於網羅聰明才智勝於自己的人才」。 他說，每當奇異發生危機，他總會迅速從公司內部每個層級，有時是從外面，找來頭腦最聰明、直覺最敏銳的一群人聚在一起，倚重他們的專業知識和建議。他會要在場的每一個人，從不同的角度探討問題。 威爾許也指出，優秀的領導人大智若愚，深藏若虛，不怕組成一支團隊，有時讓自己看起來像是在座所有人當中最笨的一個。他承認，這麼說聽起來好像矛盾，因為每個人都希望領導人天縱英明。可是，如果領導人真的表現出一副精明幹練的樣子，以致於部屬不敢出聲，做成最佳決策所需的意見，恐怕很難蒐集。 倚重專業知識和建議 美國第16任總統林肯十分清楚，尺有所短，寸有所長。如果拙於某些事情，務必求助於那方面的強手，彌補自己的弱點。 歷史學家和作家，得過普立茲獎的古德溫，最近出版《政敵團隊》一書，闡述林肯的政治智慧。她說，林肯懷有一種恬靜的自信，不怕身邊簇擁一群名望更高的人。這些人愛吵鬧，喜歡和他爭論，他心知肚明。可是他也知道，這麼做可以強化本身的領導力，使他成為更好的領導人。古德溫表示，這樣的認知，不管商場，或者任何地方的領導人都適用。 知人善任 器重智者 林肯不但知人善任，器重聰明才智勝過自己的人，更願意借用政敵之長，充分體現了中國人「外舉不避仇」的古訓。他當選總統之後，誠心誠意延攬政敵入閣。國防部長一職，他不理會顧問的反對，堅持羅聘對他口誅筆伐毫不留情的史坦頓，理由是：「……環顧全國，史坦頓是擔任這個職務的不二人選。」 史坦頓就任後幾個月，林肯遇刺辭世。金恩公開布道時說：「如果你去過華盛頓，你會發現，追念林肯的悼詞中，最具震撼力的話之一，出自史坦頓之口。林肯與世長辭，史坦頓站起來說：『現在他屬於永世！』」這句話，成了不朽經典名句。 長於打造贏家團隊的鋼鐵大王卡內基非常在意身後名聲，去世前不久，要求在自己的墓誌銘寫上：「此處長眠之人，懂得置身於聰明智慧遠勝百倍的人之中。」 （作者是自由撰稿人，著有《Goog-le：Google成功的七堂課》，並設有個人網站「羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw/） 【2006/09/28 經濟日報】

高跟鞋vs.戰靴》堅強的女人最吃虧？

■ 邱文仁 幾年前，留日作家劉黎兒發表過「堅強的女人最吃虧了」這篇文章，描述日本「有能力也有魅力」的30幾歲職業婦女，即使沒有私人生活，卻不覺得為工作、事業犧牲了自己。 但是過了幾年，這些女性發現要維持這種巔峰狀態實在不易，一旦事業有了瓶頸或挫折，很容易精神崩潰。 雖然，在職場上，我的表現和女強人差得遠，不過一直努力付出的我，倒是可以體會文中表達的職業婦女辛苦。但是，我想探討的是，堅強的女人能不能避開這種悲慘的命運？成為「既堅強又柔軟」、「既努力工作又享受生活」的職業婦女？ 堅強的女人要懂得借力使力，無論公私事，絕對不要誤以為「只有自己」才能做的最好，凡事一把抓。 如此，不但會造成別人對妳的過度依賴，也會剝奪他們的成長機會及成就感。更糟的是，妳自己會累死。 「堅強的女人」必須知道，每個人都有自己可以扛的責任、義務；也都有「被他人看重」的心理需求。 所謂「堅強的女人最吃虧了」，是因為自以為不可取代，沒有留給別人「表現的空間」，因此，即使需要幫忙，也沒有人「有意願」或「有能力」伸援。 此外，女人浸淫於工作，一旦獲致成就感，很容易一不小心就一頭栽進去，不但落得身體不健康、工作沒有效率，更糟的是，因為看起來很「無聊」，而失去魅力。 日本女演員江角真紀子可說是演藝界的「女強人」，我最欣賞的是她的「多樣化」。她的臉孔可以耍酷、也可裝溫柔、扮可愛。顯然，她生活經驗豐富，否很難呈現這麼多的面貌。據說，她是戀愛高手，廚藝也很精湛。 即使妳是浸淫於工作的女性，一定要留點時間及精力給其他的興趣，生活多元發展，心情變好後，工作反而更有效率。 因此，「堅強的女人」要學習借力使力、偶然放手、向人求援，也要學習相信別人、放鬆自己。一旦做了這些改變，不但肯伸援手的人增多，周遭的人也會成長，必定可以啟動一個良性循環。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/09/28 經濟日報】

台灣品牌競爭力 自創品牌唯一出路

■ 記者薛荷玉／專訪 「台灣內需市場有限，一定要自創品牌，且是國際品牌！」即將出版「台灣品牌競爭力」一書的政大企管系教授洪順慶指出，「尤其1995年之後，華人市場的機會也出來了，如康師傅、旺旺都是很成功的例子。」洪順慶的新書剖析台灣企業的品牌競爭力，並提出七大策略，要讓台灣品牌在全世界發光。 一個品牌的價值有多高？洪順慶指出，主要是從品牌的知名度、品牌聯想、顧客忠誠度及感受到的品質、註冊商標等品牌資產等來衡量。 「我覺得台灣人的個性比較腳踏實地，也比較用心耕耘品質，很適合進軍國際。」他在觀察許多在地品牌後，對台灣企業的品質深具信心。 「有次到日本參加論壇，日本朋友很訝異地問我，在日本上市的趨勢科技是台灣公司嗎？」洪順慶也為趨勢在海外的成功同感驕傲。洪順慶在由天下雜誌出版的新書中，詳述了台灣國際品牌第一名──趨勢科技打造成功品牌的要素。 當然，要打造一個金字招牌，不只是光靠取個好名字、口號，或猛打廣告、請個明星代言人就夠。洪順慶提出自創品牌的七大策略，特別是.代工起家的企業，在自創品牌時，最好與原代工產品的市場有所區隔，以降低原委託客戶抽單的風險，並與客戶維持策略夥伴關係。 洪順慶還強調，研發能力與品質仍是企業能否在全球競爭的核心能力；公司必須對內部員工施予品牌經營的教育訓練，將品牌性格與精神「灌注」在每位員工身上，並成立專責的品牌經營小組、與當地通路商合作行銷。 對經營國際品牌，洪順慶還有些小撇步，比如說歐洲消費者較不迷信大品牌，因此，台灣初創品牌較適合先到歐洲探路，成功機會比美國市場大，且初期宜先淡化「台灣製」商標，轉而營造全球品牌形象，往往能建功。 【2006/09/28 民生報】

會計師對查核財報舞弊的考量

■ 陳伯松 會計師查核簽證財務報告時，不管為財簽或稅簽的目的，會計師都必須正視企業舞弊的問題。企業舞弊係指企業內部，治理單位、管理階層或員工中一人或多人，故意使用欺騙等方法以獲取不當或非法利益。 企業舞弊在企業體制內各層都可能發生，在治理單位或管理階層發生的，是管理舞弊；在員工層發生的是員工舞弊，員工在治理單位、管理階層指示下配合作業的，屬管理舞弊。這兩種舞弊都可能由一人為之，也可能有多人串謀；另一方面，他們可能只是企業內部人參與，但也可能內神通外鬼。 企業舞弊 型態有二 會計師查核簽證時，為何必須正視企業舞弊問題？因為企業舞弊很可能導致財務報告的不實表達。事實上，導致財務報告不實表達的企業舞弊，型態有二種：一、財務報告本身，進行報導的舞弊(Fraudulent financial Reporting)；二、挪用資產(Misappropriation of Assets)。其中，治理單位、管理階層的挪用資產，情節嚴重的，可能掏空公司，起碼也要造成企業財務上的缺口，設法在財務報告上掩飾隱瞞乃人性，也是挪用資產後的後續動作。至於員工挪用資產，大部分肇因於企業內部控制失靈，通常與治理單位無涉，也與管理階層無直接關聯。這種員工舞弊所造成的損失，情節輕者損失已經融入報表科目金額中，情節嚴重者則單獨揭露，並列示損失，兩者都不致扭曲了財務報導。 至於財務報導本身的舞弊，員工無法為之，管理階層做假帳或美化帳面，常常涉及鉅額的金融、商業利益，在管理階層，績效分紅和員工認股權制度都提供美化帳面的強烈誘因，在治理單位，扭曲財務報導的誘因更複雜，包括稅負、企業併購等。而且，企業主有時侯美化帳面，有時逆向為之，視利益所符合方向而定。 先天限制 查核不易 會計師查核財務報告的目的，在對財務報告是否依一般公認會計原則編製，並基於重大性考量，對財務報告是否允當表達表示意見。持平而論，會計師查核財報時，雖不能排除查核企業舞弊的可能，然而，會計師查核企業舞弊時則受到諸多的先天限制，使會計師無法絕對確信財務報表並無重大不實表達的原因有四：一、查核工作需要依賴專業判斷，二、查核工作以抽查方式實施，三、企業內部控制受先天限制，四、會計師所取得的大部份查核證據，其性質僅具說明力，不具結論性。 總之，會計師查核財務報告的工作，並非針對偵測企業舞弊而規劃；相對地，許多管理舞弊非常專業，非會計師的專業所能勝任。企業舞弊可能經過複雜而精細的設計，例如：偽造紀錄、故意漏列交易、共謀舞弊、從事複雜的財務金融創新的交易、交易的另一端是海外的金融機構，及利用法律形式的合約掩蓋經濟實質的真相。更何況，查核已舞弊的企業時，企業人員會處處與會計師勾心鬥角，故意提供錯誤資訊、誤導查核方向。 雖然如此，會計師查核簽證時，仍必須針對企業舞弊的風險，執行風險評估程序。會計師所應遵循的審計準則公報，本會已於今年9月1日發布第43號「查核財務報表對舞弊之考量」，取代了原第14號「舞弊與錯誤」。第43號審計準則公報特別附錄了企業舞弊風險因素，可能發生舞弊的情況及為因應企業舞弊的查核程序等各種狀況的例示，值得會計師界參考。（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登） 【2006/09/28 經濟日報】

陳立恒談創意》到記憶中尋寶

陳立恒 今年主打老歌的演唱會似乎特別流行，不僅費玉清的演唱會場場爆滿，久久未曾在台灣出現的林憶蓮、周華健，舉辦起懷念歌曲的演唱會，也是場場轟動，甚至連拆夥十年的優客李林都將在年底重聚，演唱當年大家耳熟能詳的歌曲。 他們就好像補蛇人吹起了魔笛，迅速喚起大家潛藏在心底深處的回憶，引起廣大的共鳴。 如果藝文活動能喚起集體人類「少年時」的回憶，又將帶來多大的效益？ 今年6月法國藝文界的大事，便是籌畫11年的「布利碼頭博物館（Musee du Quai Branly）」終於落成開館，布利碼頭博物館位於巴黎鐵塔附近，占地4萬平方米，耗資1.8億歐元（約新台幣75億元），是法國近年來繼龐畢度藝術中心之後，又一興建的超大型博物館，館內收藏了近30萬件來自非洲、亞洲、美洲及大洋洲的原始藝術。令人驚嘆的不只是收藏豐富的館藏，更是整體建築的設計與展出的方式，布利碼頭博物館由法國名建築師Jean Nouvel設計建造，整體建築物被占地1萬8,000平方米的樹林所包圍，甚至還有一面世界最大的植物牆，牆面上佈滿了來自世界各地150多種蕨類、灌木，蓊鬱青翠，博物館就像是位於叢林當中一般，充滿原始況味。 建築物本身則像是一件現代藝術的大型創作，蜿蜒不規則外型，綴以大片玻璃窗與各色鮮豔的鋼面建材，重塑一般人對於建築物的想像。走進內部，開始順著環型的泥色坡路往上爬，坡地上不斷有多媒體影像的投射，原始的坡路加上不時出現的科技影像，讓人彷彿進入了既原始又現代的新時空。 到了坡路頂端，進入偌大的展覽空間，發現博物館的展覽方式像是以原始藝術為素材的重新創作，不再只是以人類學或民族學的教育意味為依歸，倒像是進入了最前衛的當代美術館，數千甚至數萬年前的古物，在新穎的展示手法下，霎時間成了最時尚的當代藝術品，整個展場在昏黃晦黯的燈光籠罩下，卻又透露著原始文明的氣息。熟悉與新穎的符碼交互出現，古老與現代，記憶與當下，展場中交織著多重複雜的訊息，刺激參觀者發揮無窮想像。 原始藝術就像是集體人類青少年時期的創作，是人類共同的回憶，藉由這些回憶，不難發現世界各大部族竟有許多相似之處，並且代代相傳深藏於現代人的血脈之中。布利碼頭博物館在成立之初，即規劃隸屬於法國文化部及高等教育部暨科學研究部，除了保存及發揚藏品外，更著重於對作品及其原創社會的文化研究與探討，相信經過抽絲剝繭的仔細研究，必能從中發現許多引起全人類共鳴的蛛絲馬跡。 透過布利碼頭博物館創新的展演手法，讓現代人對於初始文明的原始藝術有了重新審視的觀察角度，不再只是將其視為不成熟的粗淺作品，甚至，還可以從中萃取出引起全人類共鳴的創意。 更重要的是，在目前世界戰火不斷，種族對立紛擾的時局下，透過回溯文明起源，重溫人類共同的年少回憶，我們將會赫然發現，不同種族之間竟然擁有如此多的共同點。各種族文化從此在這裡找到對話交流的平台，將誓不兩立的歧見，慢慢轉化為彼此包容尊重的多元觀點！ 【2006/09/27 經濟日報】

葉銀華談金融》點評金控財務的透明度

葉銀華 8月底半年報出爐，筆者特別在意金融控股公司的財務資訊透明度，因為所有產業就以金控最複雜、最難懂。在隨意瀏覽過程中，首先發現，直至今日仍有許多銀行還有出售不良債權給予資產管理公司之損失，卻掛在其他資產項下。這 是相當不合理的現象，既然是出售不良債權的損失，為何還把它掛在資產科目。所謂資產是未來能夠產生效益者，出售不良債權之損失已經是實現的損失，二者視為等同，真令人覺得十分怪異。但是這一項不合理現象又合法，其乃根據金融機構合併法第15條金融機構出售予資產管理公司之不良債權的損失，得於五年認列。亦即本來要一次認列的損失，將於未來五年攤銷。 以某金控旗下銀行為例，今年半年報上述列於其它資產的遞延損失為68億元，若將其全列於損失，則對其淨值影響超過1元，而該金控今年在處理不良債權亦是採用同樣的會計處理方式。 再者，以三家商業銀行為例，列於其它資產的遞延損失分別為130億、140億與180億元，若將其全認列於損失，則對其每股淨值影響約在3元到9元。台灣的金融業獲利日漸稀薄，上述對淨值的衝擊有可能使該金融機構本來有獲利卻變成損失，或再加大原有損失的幅度。 金融機構合併法第1條載明其不只是規範金融機構的合併與擴大經濟規模、範疇經濟，還需維護適當之競爭環境。要維護適當競爭環境則以資訊透明度為要，然而金融機構合併法第15條又破壞與模糊資訊透明度，同時此一不合理的合法現象早已被亞洲里昂證券（CLSA）評為台灣財務資訊透明的最大弊病。再者，此一弊病又容易造成不公平對待所有股東，因為外資與機構投資者早就將這些遞延損失全數認列為損益表的損失，然而一般投資者可能沒有這些知識，只看到虛增的獲利表現與資產總額。 倒是十分有趣地，上述金控的會計師查核報告直指，將出售不良債權損失列在其它資產（分五年攤銷），是不符合一般公認會計原則（GAPP）；同時，也指出其可能對獲利影響的額度。筆者強烈建議此一不合理、不合GAAP但合法的怪異條文，應及早修正，藉以維護財務資訊透明度與公平對待所有股東。 另一方面，金融整併是大勢所趨，然而如何強化財務資訊透明度也是一大工程。某金控併購一家銀行取得過半的董事席位，由於支付較高的溢價所認列的商譽達200億元，94年度的商譽攤銷自投資日起分20年平均攤銷，僅攤2.5億元（規定是按五到20年平均攤銷，其選擇20年）。 95年半年報根據財務會計準則公報新的規定，商譽不再攤銷，每年定期進行減損測試。雖然此家銀行過去股價皆低於當時購買價格，而且以9月初的股價大約低於當時購買價格7元之多，財報還是評估無重大減損之情事。值得一提的是該金控還依持股比率，認列該銀行11億元的投資收益。 筆者並無詳細資料來評估上述商譽是否有資產減損，但是總是覺得該金控94年度攤銷商譽與95年半年報資產減損，皆採取對獲利最有利的會計作法，同時整個年報只做結論敘述，認為無資產減損，未說明其計算的假設，令人無法判讀。 然而該金控9月初股價相對去年併購時點的價格已有腰斬現象，因此投資者務必期盼該金控所併購之銀行的股價，早一點突破購買價格，才與上述財報會計作法相吻合。 綜合本次金控與銀行半年報瀏覽，台灣金控與銀行資訊透明度還有很大的進步空間。有些金控因受到鉅額呆帳的衝擊，其所選擇的會計作法都是最有利的（包括：遞延損失、商譽認列與資產減損、轉投資收益），的確值得投資者注意。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/09/27 經濟日報】

學者觀點》創造市場價值

■ 林育新 在短短30分鐘的演講，台灣管理大師許士軍不斷向台下的學員耳提面命：「創新就是不一樣，台灣要打造不一樣的企業。」 「寧可講得少，也要講得清楚，講到重點」，教書超過40年的許士軍想起指導學生論文時，常常今天才談完題目，下次學生就帶著問卷來找他。 他說，學生尚未釐清問題、蒐集資料、不清楚有沒有研究的價值、也沒有觀念的架構，就急著將手邊的東西丟出去。 知識經濟時代下，企業組織和領導方法必須不斷的創新求變。「但企業為什麼要創新呢？」許士軍說，在台灣一談到創新，大家就像做問卷一樣，說要研究發展，卻不曉得為什麼要去做研究？不曉得市場、顧客在哪？競爭對手的情形如何？ 他說，創新不是目的，不是隨著各行各業高喊創新，就隨之起舞，首先要了解創新的本質。「講粗俗點，企業創新就是為了獲利」，但獲利是有條件的，那就是要滿足顧客的需要、解決他們的問題，而且前提是公平競爭。 創新不一定要高科技、巧奪神功，許士軍說，創新就是要跟別人不一樣，而且不是企業覺得不一樣就好，必須顧客覺得不一樣才算數。 大熱天，走在信義路上，耳邊傳來日語、德文、英語等各國語言，往前一瞧發現一群人聚集在鼎泰豐店前排隊，許士軍說：「他們臉上沒有焦躁的神情，反而帶著盼望、興奮的心情等待進去，一嘗小籠包的美味。」 場景換到信義計畫區，幾個外國人剛從台北101景觀台俯瞰台北市風景，此刻正踏入誠品旗艦店。許士軍指出，這兩個地方已經成為台北市的觀光景點，「餐廳、書局何其多，但他們就是讓顧客感覺不一樣。」 因此，創新是創造顧客覺得有價值的市場。許士軍說明有三個途徑可以創造市場價值，首先是了解顧客，其次是創造差異化和獨特性，最後是獲得顧客的滿意和忠誠度。 在講求創新的知識經濟時代，許士軍表示，主要的經濟角色是知識工作者，因此企業需要一套全新的管理方法、全新的組織來鼓勵員工積極地使用知識，主動地從事創新。此外，知識經濟時代的企業管理，要注意到員工對新知識的取得，因此知識管理非常重要。 許士軍不斷地告訴大家創新是什麼，他說這叫「策略性囉嗦」，如果有企業從中明白這個基礎的學問，一切就值得了。 【2006/09/27 經濟日報】

人資管理》員工關係部門 全方位照顧員工

■ 林行宜 可口可樂執行長戴森在某大學畢業典禮致辭時，生動地將生活比喻為擲球：「每個人的雙手必須輪流拋擲『工作』、『家庭』、『健康』、『朋友』與『精神生活』五顆球，其中，工作是橡皮球，掉下去會再彈回來，其他四顆球是玻璃球，一旦落下就會磨損，甚至粉碎，不會再和從前一樣。」 上班族為了妥善地兼顧上述五顆球，無不承受極大的壓力與挑戰。企業的「員工關係部門」，便肩負著全方位照顧員工的使命，透過員工溝通、員工激勵與員工協助三構面，協助員工均衡工作與生活。 ★ 工作之球 可透過溝通管道的建立與管理，以座談會、意見箱、問卷調查或面談等方式，及時處理員工申訴，進而改善企業內部的問題點，提升員工忠誠度與滿意度。 也可舉辦選拔績優人員、表揚資深同仁、歡送退休同仁等活動，或辦理周年慶、尾牙、春酒等節慶活動，藉以感謝員工的辛勞，鼓舞他們在工作崗位上繼續打拚。 針對新進人員、退休員工、離職員工等不同族群，則應規劃協助方案，或組成專案小組，解決工作場所性騷擾、工作權益受損等問題。 ★ 家庭之球 開辦理財、保險、育兒等講座，或提供學區、租屋、購屋等資訊，協助員工瞭解家庭相關議題的重要訊息，並藉由雙向溝通釐清疑問。 不妨簽訂特約商店，讓員工與眷屬感受到實質的消費優惠，或於傳統民俗節慶日舉辦家庭日、家庭旅遊等活動，加強企業與員工家庭的互動，以感謝眷屬對企業與員工的支持。 也可針對家庭的不同需求，提供車貸、房貸、急難救助，以及法律、保險、理財諮詢等家庭生活方面的協助。 ★ 健康之球 建立健康資訊平台或開辦健康專題講座，以傳遞衛教相關訊息，建立員工正確的健康觀念。或者舉辦健康競賽、運動競技或運動會等活動，建立休閒中心，鼓勵員工健身並養成運動的好習慣。 也可考慮舉辦健康檢查、醫師諮詢等健康專案，協助員工了解健康狀況，若健康出現警訊，則提供醫療支援與保險協助，協助恢復健康。 ★ 朋友之球 企業可建構社團平台或同業聯誼平台，增加員工溝通管道。亦可舉辦兩性關係、國際禮儀等講座，建立交友的正確概念。或者透過社團活動補助、社團評鑑或獎勵有功於社團活動者等方式，鼓勵員工參與內外部社團活動。甚至可舉辦未婚聯誼等活動，協助員工拓展交友圈。 ★ 精神生活之球 開辦職場管理、壓力管理、人生均衡講座等，以探討生命意義並解決員工在精神生活上的疑惑。或者舉辦一日志工、義賣活動、綠色環保活動、贊助弱勢社會、藝文活動等，鼓勵員工關懷社會、環境，豐富精神生活。 企業也可透過讀書會、書香社或宗教社團等方式，引導員工尋找精神寄託，或透過安排心理諮商與醫療，協助心靈或精神層面出現障礙的員工，解決問題。 員工進入企業後，隨年齡增長而逐步進入人生的不同階段，也將面對結婚生子、購屋置產、疾病養身、離職退休等各人生階段的議題。員工關係部門的任務，就在於平衡員工的工作與生活，以促進員工的向心力並增進歸屬感。若能適時協助員工解決生活瑣事，員工便無後顧之憂，更專注於工作，工作效率的提升自不待言。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/27 經濟日報】