正面的休憩

■ 羅智強 美國著名人權律師丹諾曾說：「只要是具有中等才智的人，面對生命時，都會尋找一些足以慰藉的理由以便忘記煩惱，否則，如何忍受人生呢？人都是本能、自動地在生活的煩惱和平凡中尋求滿足感。」 這句話精確說出我們對「休憩」的需求。很久以前，我常常會過度樂觀地評估自己的「工作產出能力」。心想，身為文字工作者的我，如果一小時可以寫1,000字的文案，一天只要工作十小時，就可以寫出1萬字。 但這種不切實際的「能力想像」，低估了自己對休憩的需求。就如同一個人維持同樣的姿勢久了，會酸痛疲憊，長久做同樣的事（即使是自己很喜歡的事），也會心靈疲乏。 相較於上班族的休憩不足，SOHO族很容易陷入另一種極端，過度沈耽於不良的休憩。 比較上班族與SOHO族所面對的工作壓力形態，前者通常是一種持續、固定但分散的工作壓力。 SOHO族則經常面對片段、不穩定卻非常集中的工作壓力。一旦工作壓力在瞬間超過心理承受的臨界點，就會去尋找一個釋放壓力的休憩場域，以舒緩現實的壓力。 但是，SOHO族較欠缺外在的約束力。往往進入休憩場域容易，從中抽身卻相對困難。這時，就會出現過度沈耽，甚至自暴自棄的情形。例如，時下流行的線上遊戲，就很容易讓自由工作者沈迷其中。 因此，建立正面的休憩習慣，對SOHO族很重要。首先不要高估自己的「工作耐受力」，每天固定撥一段時間，從事喜好的休憩活動，分散式地消解心理壓力；其次是，要從事「好品質」的休憩活動，如閱讀、運動、郊遊踏青、參加讀書會演講會等。這些帶有充電功能的休憩，即使「過度」也不是壞事。 不要小看休憩這門學問，對SOHO族來說，這可是大學問。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/04 經濟日報】

打破習慣學創意

■ 摘自9月號《30雜誌》 「老天爺！請給我創意！」這是所有上班族心頭最大的苦。但別怕，創意不遠，就在你身邊。在日常生活中，有太多制式習慣不自覺地框架我們，打破它，被壓抑的腦袋就會活起來。創意，就是這麼來的。 創意人怎麼閱讀？ 關於閱讀，《美學的經濟》作者詹偉雄說︰「你要臣服在書本裡，完全接受作者的觀點；還要讀經典，看見更深刻的人生。」創意人李欣頻教學生︰「一天看一本書，365天之後，你就比別人多了365個觀點和想法。」 趨勢觀察家詹宏志則說閱讀要快、多、久。「快」是迅速翻閱導言，裡面有作者想要解答的問題，然後讀目錄，找到作者解決問題的路徑；「多」則是把每天的零碎時間拼湊起來，一個月就多了好幾個鐘頭；「久」打的是持久戰，要閱讀到70歲，愈老愈有知識與創意。 創意人怎麼旅行？ 旅行是最快累積人生經驗值的方法，讓人換個眼光看世界。英國作家G.K Chesterton說︰「旅行的目的不在觀賞異地風光，而在以觀賞異地風光般的心情，重新看待自己的國家。」 人人都會旅行，你有自己的「旅行觀點」嗎？李欣頻旅行時，把異國當故鄉，回來後寫出一本又一本風格別具的遊記，她不只訓練自己的創意，更把旅行當成一個人生在過。郝廣才則說：「不要去了法國卻抱怨法國菜難吃，一定是你沒有找到真正道地的好餐廳；更不要為了省錢而什麼都不敢試，那樣就浪費了整趟旅行。」他到日本一定嘗試最貴的餐廳，他說︰「最貴的餐廳只要去一次就夠了，你要知道什麼是最好的。」 創意人怎麼玩？ 至於創意人怎麼玩？基本上，他們愛在國外逛街，找尋台灣沒有的「玩具」。他們把工作當成遊戲，政大廣告系教授陳文玲在每堂課前，都花心思設計課程，想要好好玩玩學生，她不預設成果，卻驚喜地發現學生遠比她想像的好玩。「設計小人團隊」一天到晚想著要怎麼「報復」辦公室的小人，發展出一套又一套新商品。愛寫詩又愛玩扭蛋的年輕詩人夏夏，玩著玩著，就搞出全世界第一名的扭蛋詩，投幾個硬幣，扭一扭機械開關，一首詩就跳到你手上。愛玩又愛亂跨界混搭的人，才想得出這種點子。 你愛不愛問「為什麼」？ 詹偉雄從小到大就是個「為什麼小孩」，每件事都要問「為什麼」，絕不接受「就這樣啊！」的答案。廣告才子郝廣才畫星星時，畫了十道光芒，被老師糾正：「星星不是十條線，是五條。」。設計大師姚仁祿有90%的創意都沒有人接受，當台灣人蓋房子都是由土木工程師決定時，他挨家挨戶拜託大家讓他設計房子。陳文玲、李欣頻從小就忙著翹家逃學。旅遊創意家工頭堅曾經在溫哥華流浪，當街頭臨時工，他陶醉在革命情懷中：「最有意義的人生，就是帶來結構性改變的人生。」 就從敢追問「為什麼」開始，然後勇敢說出自己心裡的想法，用力去扣創意的大門吧。 創意，很多人都講得很玄，其實沒那麼虛幻，只看你有沒有對自己的心和腦袋用功 【2006/09/04 經濟日報】

英特爾和它的野蠻朋友 競合還是零和？

■ 摘自《哈佛商業評論》全球中文版創刊號 供應商和經銷商不是唯一能決定企業成敗的夥伴；「互補公司」也可以扮演同樣重要的角色。 互補公司，是指分別向共同客戶提供互補性產品或服務、增加彼此商品在顧客心目中價值和市場占有率的公司。 英特爾和微軟是最廣為人知的互補公司，其實在印刷、攝影、電玩和汽車等各種產業，互補公司也都扮演關鍵性角色，彼此間的關係好壞，可以決定新產品的成敗，甚至是一家公司的成敗。 互補公司的產品如果是很重要的附屬配件或商品，可以讓客戶更願意掏腰包買你的產品，也擴大了整體需求。因此，與互補公司的關係應該是雙贏的，對嗎？ 互補公司關係 好壞互見 別太快下結論。正如《競合》這本書指出，互補公司之間的關係有好有壞、有利有弊，「一家互補公司加入競逐，把市場的餅做大，這是雙贏。接著你和互補公司陷入拉鋸戰，雙方都想獲得最大利益。若是互補公司拿得少，你獲得的就比較多。」 企業可以增加對供應商的採購，以擴大自己對供應商的影響力；也可以針對客戶量身定製購買方式和產品，好讓顧客離不開你，以增加自己對消費者的影響力。但是通常和互補公司沒有業務往來，很難要求他們配合行事。 處理與互補公司的關係，首先要深入了解他們的經濟運作法則、策略與目標、現有產能、合作誘因，以及可能產生衝突的地方。 互補公司不同於競爭對手，商業模式往往很不一樣。了解互補公司的經濟運作法則之後，還得深入了解商業模式的細節。包括怎麼斟酌產品上市的時機？打算開創新市場，還是服務老顧客？他們是領導者，還是追隨者？最重要的是，自己的商業模式和互補公司有何重疊之處？定價、產品上市的速度、市場開發或顧客教育等各方面，是否先天上就有衝突？愈了解潛在衝突，就愈能預見衝突，並且建立必要的資源，以有效處理衝突。 了解互補公司的商業模式之後，就可以運用各種工具和技巧來影響其行為。最明顯的工具，可能要都屬哈佛政治學教授奈伊所謂的「硬實力」，也就是靠勸誘或高壓手段達到目的。例如，花錢請互補公司合作，或揚言不合作就有嚴重後果，這些做法通常有效，至少會有短期利益。蓋茲威脅蘋果電腦採用微軟的網路瀏覽器，否則就不再替蘋果的麥金塔電腦開發辦公室應用軟體，就是使用硬實力的例子。Sony將業界通行的授權費減半，以吸引電玩軟體開發商使用該公司的電玩平台，則是溫和運用硬實力的例子。 軟硬兼施 達成合作目標 不過，威脅利誘並不是驅使互補公司配合行事的唯一手段，精明的策略家都了解，奈伊所謂的「軟實力」往往也能產生同樣結果，至少可以大幅降低使用蠻橫手段的代價。軟實力是靠間接手段來遊說的，奈伊在2004年出版《柔性權力》提到，「在沒有明顯威脅或交換條件的情況下，你說服我配合你的目標……這就是運用軟實力。」 軟實力不必強迫或賄賂別人聽命行事，就能讓別人以你的目標為目標。高明運用軟實力的人不僅使用硬實力的傳統做法，如市場占有率或現金等，更會運用無形的資源建立正當性和信賴感。例如，提供互補公司市場情報，或有關未來產品計畫的資訊，以爭取互補公司的合作，也可與對方策略結盟以推動共同的目標，例如，合作建立新標準或開發新技術。 在管理互補公司上，硬實力極有效，但也有缺點，其中最嚴重的也許就是，一再訴諸硬實力會傷害彼此的互信。最大的危機是，硬實力會引起反彈，可能使互補公司不再那麼依賴比自己強大的夥伴，轉而努力重塑產業結構，朝有利的方向發展。 近年美國司法部對微軟展開反托辣斯調查，微軟與英特爾之間的一些狀況才曝光，這兩家公司的關係正好說明施展硬實力的利弊，顯示再怎麼高明的經理人，若是不深入了解互補公司，難免會顧此失彼，終致失敗。 1990年代中期，多媒體延伸指令集（MMX）之爭，就是這種衝突的最好例子。MMX是一組57個新指令，英特爾打算把它加入微處理器內，加速處理多媒體的速度。英特爾已斥資數千萬美元開發，並計劃再投資2,500萬美元，好讓MMX微處理器順利上市。但若微軟不支持，英特爾的計畫就不會成功：除非微軟同意稍微修改視窗作業軟體，否則大多數應用軟體都無法用到英特爾新晶片的性能優勢。 MMX給微軟帶來大難題，因為超微半導體也要求微軟支援其多媒體技術3DX。如果英特爾堅持推出MMX，硬體平台可能分裂成兩股對立的勢力，屆時微軟必須同時支援兩方的電腦，消費者可能會感到混淆，微軟的成本也會倍增。 微軟祭出硬實力，要求英特爾無償授權MMX給別的晶片商，微軟才願意支援MMX。英特爾滿心不願，但不得不屈從微軟的要求，因為人人用MMX，總比沒人用好。 1997年，英特爾搭配Pentium Ⅱ微處理器推出MMX，AMD也將MMX內建在該公司下一代微處理器內，兩家公司都獲得微軟支援。搭配MMX的微處理器很暢銷，但是英特爾無法如願利用 MMX與其他競爭對手作區隔，因此微處理器的平均售價比原定目標低很多，利潤也大幅縮水。 逼人太甚 互補公司也反彈 從這次事件和多次跟微軟打交道的經驗，英特爾管理階層學到兩個教訓： 第一個教訓是，了解微軟商業模式的重要性。英特爾總裁葛洛夫後來曾坦承，他當時真的不了解微軟的商業模式。為了解決這個問題，英特爾開始努力了解互補公司，例如派員進駐微軟總部，雙方高階主管定期討論，協調彼此的產品規畫、行銷活動與共同開發的合作案。 第二個教訓是，如果雙方的商業模式有衝突，千萬別太依賴一家互補公司。英特爾雖是個人電腦業界的重量級公司，還是得看微軟的臉色。 於是英特爾開始降低對微軟的依賴，讓微軟無法再運用硬實力。其中一項做法就是支援微軟視窗的主要競爭對手Linux。 1990年代後期，英特爾投資Linux軟體與服務供應商紅帽公司、VA軟體公司。2000年，則贊助開放原始碼發展實驗室成立，推廣企業使用Linux系統。 英特爾採取這種策略顯然受惠。美國《商業周刊》報導，英特爾在紅帽和VA軟體上市時發了一筆意外之財，更靠著供應Linux伺服器所需的晶片而持續獲利。此外，英特爾推動多角化，同時與微軟、Linux合作，以提高面對微軟時的籌碼。 微軟應該也從這件事學到教訓：如果逼人太甚，互補公司可能會反彈。以MMX的例子來說，微軟運用硬實力逼一家重要互補公司放棄智慧財產權、競爭差異化的做法，恐怕是做得太過分了。 【2006/09/04 經濟日報】

阿爾發型主管 帶著企業向前衝

■ 編譯王先棠／報導 專家指出，全球75%的企業頂尖主管都是睪固酮（男性荷爾蒙）分泌旺盛、衝勁十足的「阿爾發」(Alpha)男子，這種人或許聰明過人，與員工的溝通卻常有問題，不利公司長期發展。 戴爾電腦創辦人麥可‧戴爾(Michael Dell)19歲時告訴祖母，他剛成立的公司有一天「會比IBM還大」。2001年，戴爾成為世界個人電腦市場的龍頭。現年41歲的戴爾，身價達160億美元。 英國星期泰晤士報報導，哈佛商學院出版社10月將出版一本新書「阿爾發型男子症候群」(Alpha Male Syndrome)，由夫妻檔作者艾迪‧爾藍森與凱蒂‧魯德曼合寫。 這兩位以調教公司執行長為業的企管顧問，把戴爾這類企圖心超強的人稱為阿爾發型男子。據說，全球75%的企業頂級主管都是阿爾發型男子，他們為了讓自己體內的腎上腺素濃度增加，會故意把壓力攬上身。 兩位作者曾經與逾1,500位高階主管合作，其中包括戴爾本人、戴爾電腦現任執行長羅林斯。可口可樂、奇異、微軟等公司的主管也曾是他們的客戶。 兩位作者在書中表示，雖然這些大老闆都有不斷超越顛峰的個人特質，但是他們也容易剛愎自用，原本的優點反成了缺點。 此外，阿爾發型男子有可能貪逐女色，藉由征服、掌控女性展示自己的地位。 史丹佛大學靈長類動物專家沙波斯基發現，舉止最粗暴的狒狒所受的壓力最大，也很難保持自己費勁掙來的地位。而那些在團體中權勢歷久不衰者，通常都很聰明，懂得與其他狒狒合作結盟。 阿爾發型主管最容易忽略別人。兩位作者寫道：「狂妄自大的領導方式在現在的辦公室早就沒有用了，就連在叢林裡面也一樣。」 魯德曼說，一個公司裡若有太多不正常的阿爾發型人物，請病假、曠職、過勞、離職、提前退休的人數都會增加。 有沒有阿爾發型女性呢？專家認為有，但是人數遠比男性少。身居高位的女性通常不像男性那樣好鬥，「阿爾發型女性想要領導，但是不一定想支配別人。」魯德曼說，阿爾發型女性比男性脾氣好，也更有耐心。 兩位新書作者還列出四種Alpha型領導人，各有其優缺點：能推動團隊達成目標，卻會製造恐懼氣氛的「指揮官」；有創意但常忽略現實的「夢想家」；精於分析卻缺乏團隊精神的「戰略家」；鉅細靡遺、貫徹到底卻讓員工疲於奔命的「實行家」。 【2006/09/04 經濟日報】

威爾許專欄》顧客變粉絲 企業可永續成長

■ 雷克海作‧湯淑君編譯 獲利多多益善，嫌棄獲利的企業主管少之又少。 但顧客明白，獲利有好壞之分，而且差異甚大。企業若無法區分二者的差別，後果可能很嚴重。 壞的獲利靠犧牲客戶關係賺得。簡單地說，當顧客覺得被虧待時，這種獲利就是壞的。若價格訂得不合理或誤導人、為了省錢而提供差勁的服務，或是讓顧客覺得物遜所值而非物超所值，用這些手段所賺來的就是壞的獲利。 小心吐槽者毀了商譽 壞的獲利會產生一批批的吐槽者，造成公司商譽受損，容易敗在競爭者的手下。許多公司有30%以上的顧客屬於此類。 好的獲利截然不同。 顧客若是稱心滿意，不但日後會再度上門，還會向別人推薦這家公司，這樣賺得的就是好的獲利。事實上，滿意的顧客會變成企業行銷部門的延伸，成為推薦者。 區分好的獲利與壞的獲利其實很簡單。請顧客回答一個「終極問題」：你向朋友或同事推薦本公司的機率有多大？（以0到10為基準） 顧客的答覆會協助你計算「淨推薦分數」（Net Promoter Score ；簡稱NPS）。NPS已被證實不僅與顧客的引介和再度惠顧密切相關，也與公司的成長率成正比。 顧客可依回答分成三組。第一組顧客給公司9分或10分，我們稱之為推薦者（promot-ers）；第二組給公司7分或8分，屬於「被動滿意者」（passively satisfied）；第三組給0至6分，是「吐槽者」（detractors）。一家公司的NPS值，就是以推薦者所占百分比減去吐槽者所占百分比。 我們發現，NPS領先同業的公司，往往享有高人一等的成長率———通常是競爭對手平均成長率的2.5倍以上。 企業如何提升NPS？ 首先，為對的顧客設計對的方案。釐清優先順序的關鍵步驟，是量化貴公司推薦者與吐槽者的平均終身價值，把利潤、成本效率和引介等因素納入考量。 了解公司顧客基礎落在推薦者-被動者-吐槽者光譜的什麼位置，和把三組顧客分成有利潤和無利潤的，也有幫助。 核心客戶需求擺第一 利潤高的推薦者喜歡與你交易。規劃長期投資與創新時，應把這些顧客的需求擺在第一優先。你的公司應聚焦於提供他們完美無瑕的產品與服務。 然而，企業往往會把這一組顧客視為理所當然，可能不經意地就在這群利潤較高的推薦者身上榨取金錢，用來吸引利潤較少的顧客。 1980年代，美國運通銀行（American Ex-press）把核心旅行卡業務穩健的獲利，拿來投資擴張金融服務。而信用卡部門則從高消費額大戶身上賺得的盈餘，用來補貼非核心業務吸引新顧客的費用。 可想而知，美國運通的成長率與獲利逐漸走下坡，—直到再度對核心顧客提供誘人的方案為止。例如把會員的哩程數計畫改成慷慨的會員獎勵計畫，並且推出獎勵加值金卡，這些現在都成為美國運通的熱門產品。 利潤高的吐槽者應擺在第二優先。他們不喜歡與你交易，而且會轉告他人。這些人一有機會就可能琵琶別抱。 套牢憤怒顧客不明智 某行動電話供應商發現，許多顧客被價格固定的長期合約綁住。當這個價格不再有競爭力時，這群顧客就變得忿忿不平。解決辦法很簡單：提早續約者可享更優惠的條件。這麼做必須花錢，但一味套牢憤怒的顧客，也許會造成更大的損失。 促使更多顧客轉入有利潤的推薦者行列，應是你的第三優先要務。第一步先設法鼓勵低利潤的推薦者多多與你交易。例如，亞馬遜公司（A-mazon.com）就用個人化推薦、加值購物等誘因達此目的。你還必須想辦法贏得被動者的青睞，並評估這種投資是否合理，或只會從核心主顧身上「竊奪」資源。 奇異（GE）、Intuit、美國運通等市場領先公司如今都採用NPS ，並發現NPS時時在變。NPS協助你了解核心顧客，並設計擄獲他們芳心的方案，找機會在每個接觸點提供最佳的顧客體驗。 定期評估NPS數據，會把文化變革制度化，讓顧客評量像獲利、股東權益報酬率等財務評量一樣能稽核，而且實用。 你把顧客轉化為擁護者的能力會逐漸增強，讓你的公司永續成長。 只要問一個問題，就能啟動這種種的改變。 （威爾許夫婦8月休假，委請暢銷書作者暨顧客忠誠專家雷克海（Fred Reichheld）撰寫本周的專欄。如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/09/04 經濟日報】

科技企業與法律》刑事攻防第一審指南

■ 張冀明 當檢察官提起公訴或被害人提出自訴，刑事被告即進入法院第一審程序。案件一旦進入法院，被告與檢察官同屬訴訟當事人。理論上，雙方地位平等地展開攻防。 被告遭起訴並非「世界末日」，刑事訴訟法第154條第1項規定：「被告未經審判證明有罪確定前，推定其為無罪」。證據主要分為「人證」及「物證」。案件進入法院後，被告可委任律師向法院聲請閱卷，除可瞭解法官所掌握的案件「全貌」外，更可知悉自己所處的立場。 閱覽法院卷宗 掌握攻防優勢 第一審程序可分為「準備程序」及「審判程序」。「準備程序」通常由合議庭中的一位法官進行，主要了解被告願否認罪，否則，法院即要求攻守雙方整理爭點，並提出證據。「審判程序」由三位法官合議審理，分為「調查證據程序」及「言詞辯論程序」。「調查證據程序」主要調查雙方所提證據，包括證人傳訊及調閱文件。調查程序完畢後，即進行辯論程序。 刑事訴訟法修正後，檢察官或自訴人須積極負起證明被告有罪的義務，所以，起訴書或自訴狀通常應表明被告「犯罪事實」及支持論點的「證據清單」，包括證人或鑑定人的證詞及物證，如：文書資料等。因此，進行準備程序時，被告除盡可能提出有利己的人證及物證外，另須對檢方或自訴人所提證據有無「證據能力」「關聯性」或「不得為證據」等表示意見。 所謂「證據能力」是指形式上有無具備法律所定「證據」的資格，所謂「關連性」乃指證據與「待證事實」間是否相關。刑事訴訟法第158條以下對「證據」有詳細規定。此議題涉及法律專業，被告面對專業檢察官，宜委請律師代為表示意見，以免因小失大。另外，準備程序階段，法院認有調取證據之必要時，仍可進行搜索等強制處分，但實務上不常見。 進行交互詰問 技巧詢問證人 進入調查證據程序後，刑事訴訟法修正證人訊問應行「交互詰問」，此乃調查證據的壓軸，分為「主詰問」「反詰問」、「覆主詰問」及「覆反詰問」。此程序猶如「洛城法網」「律師本色」等影集所呈現的攻防。理論上，透過「交互詰問」所呈現的證據，決定被告有無犯罪。不過，實際上是否如此，只有法官自己知道。 「交互詰問」程序繁雜，與本案無關的問題、誘導訊問、假設性問題及以恐嚇方式訊問等，都不被允許。攻守雙方對他方不當詰問，可立即提出異議，法院須當場裁定。異議成立，證人無庸回答；異議不成，證人即須回答。不過，新法「上路」，實際成效尚值商榷。面對專業的法官及檢察官，不具法律專業的被告應委請具豐富刑案經驗的律師擔任辯護人為宜。 調查證據程序結束後，即進入言詞辯論程序，法院會訂辯論期日，讓攻守雙方進行言詞辯論，嗣後給予被告最後陳述機會，隨即訂期宣判。被告可於宣判期日到庭聆聽判決結果，或於法院公告欄閱覽。不服判決的一方，須於收受判決翌日起十日內提出上訴。 （系列五）（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場，每周一刊登。） 【2006/09/04 經濟日報】

柯萊菲德 強化核心產品

■ 湯淑君 若只看西門子公司（Siemens）的股價走勢，會發現執行長柯萊菲德（Klaus Kleinfeld，右圖）上任以來績效欠佳。 柯萊菲德2005年元月底接掌這家歐洲銷售額最大的電機與電子集團。這19個月來，西門子的股價只上漲4.8%，遙遙落後競爭對手的股價漲幅。同時期，瑞士-瑞典商ABB公司的股價幾乎漲了一倍，飛利浦電子公司（Philips）漲幅達39%。 部分分析師肯定柯萊菲德整頓西門子的努力。其他人則批評柯萊菲德與財務長凱澤（Joe Kaeser）在改造西門子的同時，把股東權益拋在一邊。 在柯萊菲德掌舵下，西門子展開總計100億歐元的收購行動，核心事業盈餘卻少有起色，令投資人質疑柯萊菲德開源節流的能力。然而，支持者說，西門子在其他方面已有長足的進步，例如較少依賴波動性大、資本密集的電信市場，只是基本面的改善尚未反映在股價上。 柯萊菲德表示，整頓公司的成效需要一段時間才會逐漸顯現。他指出，西門子為提振旗下11個事業部的獲利，已推出「Fit4More」計畫，目前為止執行成效良好，正一步步朝目標邁進，亦即在2007年4月前，把營運利潤率提高到4%至13%。 柯萊菲德說，今後西門子將集中資源強化三大技術領域：環保、自動化與醫療保健。他堅稱，汽車零件部門Siemens VDO是強化西門子環保產品競爭力所不可或缺的一環。 他說：「我們計劃藉業務自然擴張和透過併購擴張的方式，進一步鞏固本公司在這三大領域的長期地位。」 財務長凱澤表示，會致力精簡組織，並改善資本投資報酬率、加強資本支出控管，並削減經常支出，以提高獲利能力。但他不排除進一步收購。凱澤說：「由外而內強化本公司的產品組合，仍是選項之一。」 西門子在精簡營運方面已有顯著的進展。例如，2005年底把不賺錢的行動電話部門售予台灣的明基電通公司，今年6月又與荷蘭諾基亞公司（Nokia）敲定合併電信設備部門的合資計畫協議。西門子還打算賣掉企業網路與無線電話部門，虧損的資訊科技（IT）部門也有待整頓或出售。 倫敦德利佳華（Dresdner Kleinwort）分析師史提特勒說：「投資人對目前的管理階層信心低落，所以希望西門子精簡產品組合，而不要一味擴張，甚至花太多錢大肆收購。與諾基亞簽的合約很棒，但西門子隨後宣布收購拜耳（Bayer）的診斷部門，又讓投資人感到疑惑。」 西門子4月以18.6億美元收購美國的診斷產品公司（Diag-nositcs Products Corp.），6月又宣布以42億美元收購拜耳的醫療診斷業務。這些交易讓西門子一躍而成全球醫療診斷器材市場占有率第三大的供應商，僅次於羅氏（Roche Holding）和亞培（Abbott Laboratories），並與奇異（GE）和飛利浦並駕齊驅。 柯萊菲德說，核心機電事業以外的部門，例如金融服務、租賃和不動產事業，也扮演重要的角色。例如，西門子不動產部門以專業和效率管理西門子旗下的不動產，可為集團節省大筆費用。 他說：「整體而言，許多投資人尚未充分信任我們有能力通過種種必要改革的考驗，成為在各項領域績效耀眼的明星。但羅馬，不是一天造成的。」（取材自道瓊社） 【2006/09/03 經濟日報】

諾伊 帶百事可樂 超越老大哥

■ 廖玉玲 美國百事公司（Pepsi）新舵手諾伊（Indra Nooyi）把自己的成功歸因於她的背景。身為一位印度女性，她必須比別人更拚命，才能在美國企業裡出人頭地。她即將領導的這家公司同樣也靠一份衝勁，才能不斷突破現狀，超越對手。 身處全球競爭十分激烈的飲料市場上，幾十年來百事可樂一直在對抗老大哥可口可樂。總算皇天不負苦心人，在諾伊終將攀上最高主管職位之際，百事的努力也已展現成果。 去年12月，百事的市值超越可口可樂，這是破天荒第一遭，代表可樂江山可能就此易主。事實上，百事這幾年靠著多角化經營的策略，表現早就勝過可口可樂。 諾伊不忘把榮耀歸給即將卸任的執行長雷尼曼德（Steve Reinemund）。她說：「我實在相當幸運，接工作時正好是公司營運狀況相當良好的時候。本公司在雷尼曼德領導下，早已奠定穩固的事業基礎。」 不過諾伊也曾親眼目睹公司從1990年代的巔峰節節敗退。她很清楚，在可樂市場爭奪戰中，自滿是最大的敵人。 雷尼曼德在位這五年，百事淨利成長70%，投資人也已習慣公司強勁的成長和穩定的管理，而諾伊之所以能讓華爾街驚豔，是因為她能在公司處於低潮的時候，助公司開創另一片天空。 摩根士丹利分析師皮科瑞羅（Bill Pecoriel-lo）說，他深信諾伊絕對能帶領百事維持現有的榮景，並再創佳績。 諾伊未接任執行長前，掌管公司財務大事，也是雷尼曼德的左右手。雖然她至今尚未公開發表她未來的計畫，但外界預期她會蕭規曹隨，畢竟當年她也參與制定這些規則。 百事由兩大品牌組成：一是百事可樂軟性飲料，另一個則是樂事（Frito-Lay）系列的鹹口味零食。但到1990年代末期，百事體認到市場健康意識抬頭，但這兩個旗艦品牌的產品取向完全背道而馳。 為迎合市場需求，百事開始進行改革。雷尼蒙德推出一套自動標示系統，以區別健康取向品牌，並要求至少半數以上的創新和行銷金額，必須用在健康產品上。 此外，百事也著手尋找併購目標。第一個成功收購的對象是果汁品牌純品康納（Tropi-cana）。接著在2000年時，可口可樂本打算收購桂格食品（Quaker），但交易最後失敗，百事趁機介入，成功入主桂格。 分析師認為，百事能迅速應對消費者飲食習慣改變的問題，是他們能打敗宿敵可口可樂的最大因素。可口可樂到現在仍以碳酸飲料為主力產品，80%的營收來自於此。 但飲料顧問業者BevMark總裁皮爾柯指出，諾伊還得再加把勁，畢竟百事仍相當依賴糖水和脂肪。 雷尼曼德對百事的最大貢獻，當屬在國際市場打出一片天下。百事過去只注重美國本土市場，僅三分之一營收來自海外市場。相較之下，可口可樂70%的營收來自海外。新興市場的購買力愈來愈強，已成為最大的成長來源。 而諾伊是百事第一位在國外出生的執行長，預定10月正式出任執行長，她應該也會繼續開拓海外領土，並決定是否需要再次併購其他公司。 目前檯面上最顯著的併購目標大概就是法國乳業巨擘丹儂集團（Danone）。如果能成功收購丹儂，百事的國際知名度必定能馬上提高，健康取向的產品也將更完備。 其實百事去年就曾考慮收購丹儂，但被法國的反對氣氛嚇跑。性格堅韌、膽識過人的諾伊，是否會再接再厲？各界拭目以待。 （取材自金融時報） 【2006/09/03 經濟日報】

中山管理教室》芝麻開門 四大訣竅

■ 梁定澎 阿里巴巴集團是電子商務創業成功的一個實例，成功的因素可由四個面相來談。 掌握時機 創立任何一個事業，首先要務就是找到機會。阿里巴巴切入市場的時機點恰到好處，在大陸開放市場之初，外國商人急於進入中國尋找中國的供應商，中國大陸雖有很多中小企業，但資訊不透明，馬雲充份了解這點，在中國大陸創立第一個貿易網站，掌握到關鍵性的資訊優勢。 由於網路大者恆大的特性，阿里巴巴很快發展成有規模的線上貿易商。相對而言，和阿里巴巴處於競爭地位的香港貿易商利豐集團就無法擁有資訊的優勢，因而在爭奪中小企業的網路市集上失敗。 定位清楚 大部份第三方電子交易市集很難成功，因為對市場沒有充分的瞭解，很容易誤入歧途。阿里巴巴則清楚的把自己界定為外國商人尋求中國供應商的媒介，與其它貿易網作了區隔；而且只提供簡單的服務，作仲介的中間商，用低成本的策略搶進市場。 適時轉型 許多創業的失敗都是因為創業者無法放下，所謂「馬上可以得天下，但是馬上無法治天下。」創業和永續經營需要的才能是不同的，因此會有「成也蕭何，敗也蕭何」的現象，讓新創事業無法延續。 馬雲在事業面臨危機時，適時聘請有豐富事業經營經驗的Kwan來掌舵，讓阿里巴巴順利度過轉型的尷尬期。 發揮拚勁 目前第一代的中國企業家，有很強的冒險犯難的精神，馬雲正是典型的代表人物。他能夠在西方文化與中國文化間轉換自如，有理想性，同時追求與眾不同，這些特質是造成阿里巴巴能夠在眾多的網路公司中脫穎而出的重要因素。 阿里巴巴的崛起是中國當時條件下的機會產品。在台灣、香港或南韓，同樣模式的經營就很難成功，因為市場很成熟，通路很多，環境不同，結果自然不同的。 （作者是中山大學資管系講座教授兼電子商務中心主任，李小芬整理） 【2006/09/03 經濟日報】

中山管理教室》阿里巴巴 好傳奇

■ 本個案由國立中山大學EMBA學程提供 2005年8月，阿里巴巴和雅虎公司同時宣佈，阿里巴巴併購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資；並享有雅虎品牌及技術在中國大陸的獨家使用權；雅虎獲阿里巴巴40%的經濟利益和35%的投票權。這項驚人的宣布，讓阿里巴巴這個近年來崛起的網路企業引起了世界的注意。 2000美元創業 市值42.5億美元 阿里巴巴集團成立於1999年，早期從B2B的貿易網開始，針對中國市場缺乏完善物流和配送制度的缺點，幫助中小企業在網路開店，讓國外採購商安全的交易。目前該站在全球國際商務和貿易網站的瀏覽量排名第一，網站由三個相連網組成：中國站（www.alibaba. com）、國際站（china.alibaba.com）和日文站（japan.alibaba.com）。為全球1200多萬企業和商人提供服務，每天向全球各地的企業和商家提供近900萬條商業供求訊息。 集團創辦人馬雲原本只是中國大陸杭州的一名英文教師，在1994至1995年擔任中國政治經濟代表團訪美的翻譯，看到了網路的龐大商機，1999年2月，他在杭州組織了一個16人的團隊，以2000美元為資本成立阿里巴巴公司，10月向高盛、匯豐等公司募得450萬美元充實資本，短短八年期間就打造出全球首家擁有800萬網商的電子商務網站，交易遍及220個國家和地區。已連續五年被富比士財經雜誌評選為全球最佳的B2B網，馬雲本人並成為50年來首度躍上富比士雜誌封面的中國企業家。 阿里巴巴成立時，B2B電子商務並不是那麼受重視，但是有許多國外企業對中國市場充滿興趣，馬雲和他的團隊快速在世界各地建立據點，他們不做物流和庫存，只向提供服務的網路商人們收取攤位費。阿里巴巴將自己定位成「世界上在全球貿易方面最大的交易市集，以及進出口商提供線上服務的領導者。」公司員工平均年齡只有27歲，大家工作熱忱非常高。 2000年底，公司面臨網路泡沫化資金不繼的危機。迅速為創造營收，2001年初，公司聘請Savio Kwan為CEO，馬雲還將自己的辦公室一分為二，將其中一半給Kwan，並由Kwan負責組織與策略工作。 組織重整再造 多元發展拚品牌 改變就是大幅削減各地的辦事處，並將營運中心搬回中國。其中香港的人員裁減了三分之二，美國矽谷的人員裁減了80％。經過重組公司的成本減少50％，由於網站建立諸多誠信的交易機制，建立起口碑，打響品牌，更強化了它的核心競爭力。 隨著交易量的擴大，阿里巴巴陸續增加的保險、運輸、信用的服務費和佣金也帶來可觀的收入，2002年集團就賺進600萬人民幣，2003年每天營收達 100萬元，2004年每天利潤100萬元，至2005年則每天交稅100萬元，其中70%來自中國出口商的服務費，集團的市值則已達42.5億美元。 站穩腳步後，阿里巴巴集團陸續建置其他三個業務群組網站，包括：C2C的淘寶網（taobao.com），網頁的瀏覽量已超過9000萬，註冊會員約 1400萬人。第三方支付平台的支付寶，目前註冊會員超過1000萬，日交易額超過2000萬人民幣。加上在2005年10月開始合作的雅虎中國門戶和搜索引擎，使阿里巴巴成為中國最大的互聯網公司。 摩根史坦利全球副總裁季衛東認為：「阿里巴巴集團在B2B、C2C、搜索及支付領域都有涉足，憑藉占據中國境內80%以上B2B市場的阿里巴巴網，和70%以上C2C市場淘寶網的領先優勢和積累經驗，未來發展可期。」 【2006/09/03 經濟日報】