專家評述》策略管理取代 「老闆說了算」

■ 吳安妮 管理一定要「講清楚說明白」，制度本身就必須有通徹的邏輯思考，否則會被雜音混淆；管理者要非常清楚每一個管理制度可以幫你解決什麼問題。 管理必須重視衡量，否則沒辦法管理，而平衡計分卡（BSC）是一有效的管理工具，它是由上而下（top-down）的衡量制度，包含許多領先指標的動態管理工具，且涵蓋面廣闊，涉及所有重要的層面，是一邏輯完整的制度，實施BSC可改善策略形成與策略執行的品質。 BSC並非專案管理，它的執行是一永久性的工作，而且不論是事業單位（SBU）、支援性單位（SSU）或企業外部夥伴都應追隨BSC制度，BSC的效益才能充分顯現。在台灣，策略管理做不做全看老闆一個人，也只有老闆才有權力做，實施BSC才能讓策略管理成為永久性的管理工作，成為企業真正的管理利器。 SSU實施BSC的困境，事實上是可解決的問題，也是必須解決的問題，比如以360度考核把SSU與SBU聯結起來，核對SSU對SBU做了什麼、SSU的服務使SBU產生了什麼效益，便能據以評估SSU績效。 在微利時代，SSU從純綷的支援性單位走向利潤性單位已是趨勢，台灣目前許多產業的製造及研發部門都移往大陸，只剩SSU在本土，因此SSU的管理走向值得我們關切。（作者是政大會計系教授，蔡翼擎整理） 【2006/09/03 經濟日報】

政大個案教室》現場討論

■ 蔡翼擎 一開始，政大會計系教授吳安妮請與會者表決「平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）究竟對管理有沒有用？」，結果，絕大多數認為有用，少數人持相反意見。 績效衡量 不能只看短線財務指標 反對者表示，溝通是BSC執行上最大的困難，BSC需要「太多的溝通」。吳安妮解釋，BSC是一個重要的溝通制度，實施前必須先妥善設計溝通系統；實施過程中，BSC的七大要素仍需隨時溝通。由於邏輯清楚，實施後的溝通會變得很簡單，管理者能清楚的知道：要解決什麼問題？溝通那一部分？ 有人主張，有些產業很難實施BSC，其企業價值鏈很長，要把個人目標與公司目標聯結比較困難；另一方面，如果產業變動快，企業組織與目標也會變，不可能年初就把目標寫死，反而需要比較模糊而有彈性的目標。 針對這個問題，吳安妮要大家思考：Serono公司屬於生物科技產業，它與傳統產業有那些差別？BSC不能解決嗎？ 一位學員認為，關鍵並不在產業性質而在管理者的思惟。即使科技公司，管理者主要還是以舊思惟在衡量績效。Serono即是一例，原有80%以上的比重放在財務指標，而生物科技業應注重的「學習成長」與「研發」，都是比較弱的構面。 吳安妮稱這現象是：實施的制度叫BSC，但管理腦筋還是財務報表。不過，財務績效指標的弱點何在？大家認為，過度注重財務績效指標會使企業重短期甚於長期、忽視研發、不利創新。同時，財務績效指標是落後指標，呈現的是企業過去的作為。 而實施BSC能解決所有的衡量困境嗎？BSC能將績效衡量與策略結合嗎？ 學員們普遍認為SSU的衡量問題比較大，尤其研發與財務部門。一者是SSU很多指標是無法控制的，它與SBU聯動，當SBU有服務需求時就必須供給；再者SSU與SBU在衡量上的「權責」很難劃分，究竟SSU對SBU產生多大的貢獻很難客觀衡量。 微利時代 財務部門轉為利潤中心 吳安妮反問學員，財務部門的角色是什麼？其KPI應該是那些？大家認為，應該是應收帳款、現金、風險管理、預算管控等。但是不解，如何把利潤與財務部門聯結？如何客觀衡量SSU的內部顧客滿意度？ 吳安妮分析，利潤的產生必須同考慮成本與收入兩面，從這兩面都可以觀察財務部門的功能良窳，再輔以內部顧客滿意度指標，便可正確衡量類似財務部門等SSU 的產出貢獻。而要提高內部顧客滿意度衡量的客觀性，以統計的原理，最簡單的方法便是增大樣本，以360度考評來說，就是讓更多人相互打分數，樣本變大可使誤差降低，客觀性便提高了。 她強調，愈來愈多的公司將SSU變成SBU或利潤中心，而非傳統的成本中心，在微利時代，SSU沒有保護傘。但這種趨勢是否會使SSU以自我利益為中心，違反BSC精神？吳安妮預測，未來SSU會變成兩部分，一部分利潤導向，另一部分任務導向，不過轉變過程中可能會有衝突，她建議不是馬上改制為利潤中心，而是一步一步的改變。 一位在醫療單位工作的學員認為，生物科技業與醫療產業類似，研發績效難衡量、變動快，無法照傳統產業按一個個產品衡量。在實務界，變動大的企業通常以「專案型組織」來解決類似問題。 另一位學員卻認為，變動大的企業更應採行BSC，因為BSC可收「策略釐清」的作用，能讓管理者快速找出弱點、知道缺口在那裡。也有人認為，不論思惟或環境的變化，對BSC的採行來說應該都不是問題，因為BSC是以關鍵績效指標（KPI）的數據為基礎，可以依變動情況來修正KPI。 策略連結 數據做基礎決策更靈活 這位學員以自己企業為例，沒實施BSC以前，每當市場或環境變化，公司因應策略完全看老闆的想法，上面說怎麼變就怎麼變，但因無數據作決策基礎，擬訂策略的過程往往曠日費時；實施BSC以後，公司可在數據基礎上思考新策略，因應環境的靈敏度因而大增。 也有學員認為，BSC本身的範疇就很大，必須考慮多構面的平衡，因此若串連的不好，與策略聯結會有問題。吳安妮則反問，範圍會大到邏輯思考發生問題嗎？ 她指出，重點在管理邏輯、系統邏輯。BSC是一邏輯清楚、涵蓋多元領先指標的動態管理系統，包含有策略系統（目標系統），衡量系統（衡量指標），及手段方法。 吳安妮強調，BSC也非專案組織，導入BSC的專案最後仍應變成永久性的工作。BSC涉及的都是策略性議題，當環境快速變化，企業基本策略通常不會變，變的是行動計畫。她指出，BSC也涵蓋SAP(Strategy Action Plan)，可因應策略的動態變化。 【2006/09/03 經濟日報】

政大個案教室》平衡計分卡 管出高績效

■ 台北訊 個案摘要 總部設立於瑞士日內瓦的Serono，是一家成功的生物科技公司，過去十年間，它已由傳統產業轉向生物科技產業，在歷經幾年的緩慢成長後，目前公司的銷售額維持二位數的成長。 1977年，執行長Ernesto Bertarelli建議資深管理團隊（執行委員會），發展一組衡量指標來評估公司達成策略目標的績效。原因是先前該公司為了進入全球資本市場，過於重視追求財務表現，加上他發現生物科技產業研發投資的前置時間極長，必須尋求可以同時評估短期與長期績效，也可以讓不同單位聚焦於公司整體新策略，並當作內部管理的衡量指標。 執行委員會引進平衡計分卡（BSC）制度。然而，Serono財務副總經理布朗（Iain Brown）發現BSC似乎較適合公司的高階管理，用於基層管理時會有一些難解的爭議，尤其是像財務部門這種支援性部門（SSU)。 對SSU而言，第一個爭議是BSC設定目標的方式，BSC基本上是由上往下（top-down）的制度，雖有下層的參與預測，但執行委員會最後仍對所有單位都設定了非常明確及相當高期望的目標。 第二個爭議是SSU人員常發現自己與整個企業體的觀點是不一致的。從反面來看，BSC可能使SSU員工短視近利地投入較多心力於各自的責任範圍，而不去支援其他單位。其他還有許多爭議。 財務部門的員工都觀望著BSC在Serono的發展，但2002年執行委員會發出明確的訊息宣示，績效只會依據BSC的結果來評估，所有獎勵也都將與BSC的目標聯結。布朗苦惱著他應如何激勵財務團隊？ （本個案作者為Babson College教授Lawrence P. Carr，出版者為HBSP） 【2006/09/03 經濟日報】

當科技遇上管理—ISTM參訪心得

■ 陳則文 各國企業都在抱怨，學校培養的人才不符實際需求，法國企業可能不這麼想。法國巴黎商會每年向企業收取學習稅，用來培育產業所需人才，企業也因此樂於提供各種實習機會，讓學生實際接觸未來的職場環境。 在法國的教育體制中，除了一般所熟悉的大學系統，還有類似台灣技職體系的Grandes Ecoles，提供高等技術教育。這個教育體系的起源，可以追溯到拿破崙時代的工兵學校。從第二次世界大戰開始，法國的產、官、學界重要人物，幾乎都出自這個體制，這意味著他們擁有共同的語言，溝通協調比較不會有障礙，這也是法國人認為他們可以從二戰的斷垣殘壁中迅速重建的關鍵因素。 企業須繳付學習稅 所有法國企業必須付給巴黎商會每年營業額1%的學習稅，供Grandes Ecoles體系的學校運用，讓我們這群來自大企業免稅天堂的台灣人為之震驚。 透過巴黎商會介紹，我們在此行中第一次穿上正式服裝，拜訪高等科技管理研究所(ISTM)。 巴黎商會身負為企業發聲、提供企業諮商服務、舉辦活動吸引海外合作及投資、幫助企業訓練人才、提供一流大學教育以培育人才等重大職責，ISTM便是隸屬於巴黎商會的一個研究所。 ISTM的學生須修完900小時的科技課程以及1,100小時的管理課程，科技和管理教育的比重幾乎是平分秋色。學員也必須完成業界專案，例如易利信的通訊產品、雷諾汽車的控制系統等跨國界、跨產業的計畫，進一步結合實務與理論。 ISTM學生在三年的求學過程中，企業實習時間為第一年四個月，第三年六個月，總共為期一年，讓學生可以與外界有所聯繫，而不是閉門造車的自我學習與研究。 學習空間，也是我們觀察ISTM的一個角度。在一段長約300公尺的走廊上，左邊是共同設施，如圖書館、教職員辦公室、演講廳，右邊是教室、實驗室，長廊上方的玻璃帷幕設計，自然透出明亮的日光，長廊裡有撞球台、足球台等遊樂設施。 我們來訪時，有幾個學生正在「敲桿」，或三三兩兩坐在長廊上討論功課、打電腦，從右方的實驗室走到長廊，日光灑落在長廊上，此處就是ISTM師生最佳的休息與討論場域。 專案培養技職人才 長廊盡頭，有一個非常具有未來感的入口，走進去才猛然發現是一個綜合體育館，外觀有如帆布搭建的小巨蛋，裡面攀岩場地、網球羽球籃球場等一應俱全，很難想像這個千人左右的學校，竟然擁有如此完善的運動設施。 透過這次拜訪，我們了解ISTM如何融合科技與管理，透過制度結合企業的經費、職場來培育技職人才，利用專案強化學習效果，並且透過實習學以致用。 自認為科技強國的台灣人，到了我們認為只有流行、時尚的浪漫法國，卻發現科技與管理可以更巧妙地共存與結合，給我們很大的刺激和省思。（作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/09/03 經濟日報】

外國大學 要當大陸發展推手

■ 官如玉 中國大陸崛起，引發磁吸效應，連外國大學也前仆後繼地進駐，積極的大學更有扮演中國大陸教育、醫學、法律發展推手的強烈企圖心。 外國大學進軍大陸，多數是和當地業者合作MBA學程。2004年，英國的Nottingham大學在寧波成立第一所由外國人經營的學校。之前，美國學校經營的學程，如「雅禮協會」、「普林斯頓在亞洲」，只是派遣剛畢業的研究生到大陸大學教英文。 如今，美國大學亟於和當地大學建立更有建設性的合作關係，希望在大陸的教育、法律、醫學機構的發展過程中扮演積極的角色。而大陸大學也亟於和這個全球最佳的大學教育體系合作，加速升級。 耶魯大學 成立法律中心 培育大陸第一位留美學生的耶魯大學，如今在大陸最受矚目，近幾年陸續推出合作計畫，包括1999年在北京成立中國法律中心，透過研究、教育以及根本的改革，帶動大陸的法治。2004年，耶魯大學和大陸教育部共同成立大學領導人計畫，教導教育部官員，美國大學的經營之道。 經濟學人資訊部指出，杜克大學的例子，更凸顯後進大學想透過大陸這塊跳板提升國際能見度的企圖心。2006年元月，杜克大學醫療系統和北京大學簽署合作意願書，今秋起，杜克會贊助北大醫學部的醫療管理學程，並計劃共同進行臨床研究和行政管理訓練，建立共享資料分析系統，在北京成立心臟中心。 杜克大學 搶攻保健商機 北京醫界人士表示，大陸的醫術是世界第一流，但管理和行政體系卻落後於美國。杜克大學Fuqua商學院將對北大醫學部的領導人提供六個月的訓練，更長遠而言，北大醫學部希望，這些合作案可以加強大陸的心藏疾病和高血壓治療醫術。 杜克大學盤算的是，合作案可以提升自己在大陸的知名度，並希望學校的醫療系統可以在全球成長最快的保健市場捕捉商機。 更明確的說，這套管理學程讓杜克有機會參與大陸下一代醫界領導人的養成，有助杜克未來在大陸保健市場占有一席之地。杜克大學大陸學程負責人董春明（音譯）表示，和知名的大陸機構合作，有助於杜克大舉進軍心藏血管臨床研究領域。北大醫學部擁有全球最大、成長最快的心臟手術程序資料庫，而且大陸的心臟專家亟於和杜克經驗豐富的合作夥伴分享資訊，對紓緩大陸日益嚴重的心臟疾病危機，助一臂之力。 當然，杜克大學最覬覦的是，資訊科技落後的大陸潛藏的醫療科技商機。 為了向亟於改革高教產業的大陸伸援，外國大學紛紛進駐，他們體會到若能在大陸扮演要角，有助於提升國際形象，杜克大學顯然深諳此道。 【2006/09/03 經濟日報】

QFD建構優質健康照護

■ 張軒銘 統計資料顯示，民國82年9月底'我國65歲以上的老年人口有1,485,200人，占人口總數7.09%，達聯合國世界衛生組織所訂的高齡化社會指標；迄民國94年6月，老年人口為2,010,990人，占總人口9.6%。 行政院經建會推估，到民國115年，我國老年人口將達總人口的20%，亦即每五人就有一位是老年人。 基於老年人高度需求醫療照護資源，經濟部中小企業處洞燭先機，引進查普林與特寧寇兩位專家針對醫療產業所寫的《以客為尊的健康照護──實用QFD改進流程、降低成本》一書。 本書不只介紹最新管理技術，同時透過品質機能展開法（Quality Function Deployment, QFD）這項實用的工具，幫助讀者與業者找出組織的缺失，並設定目標、設計流程，促使醫療產業提升品質，讓廣大的老年族群醫療服務能更臻完善、更健康，業者也能藉著服務品質的改善，從中獲取更大的利潤。品質機能展開，是由一系列的步驟串成一道嚴密的流程，此流程除了是一套管理流程，也可用來設計服務提供的方案。例如：新英格蘭紀念醫院運用品質機能展開法，設計全新的急診室服務，從而獲得兩大突破性的觀念：1.為了安全起見，病患從救護車搬運下來，需要更大的空間；2.必須為搭乘救護車離院的病患，安排方便出入的通路。 在推動品質機能展開法的過程中，該醫院積極了解顧客的心聲，並推動一系列具效率的設計流程，不僅改善了診療師睡眠區以及家人等候區，同時解決了病人通道的問題。結果，病人都很高興到該醫院接受治療。 「他山之石，可以攻錯」，本書有助於國內醫療產業業者突破推行全面品質管理活動的困境，進而改造流程，以因應全民醫療服務的需求。非醫療業者，亦可從書中詳細的解說，學習到如何掌握顧客需求、分析品質問題以及改善流程的竅門。 （作者是中國生產力中心顧問師；本書由經濟部中小企業處出版發行，中國生產力中心製作執行，如需進一步資訊，請洽02-6630-5833 轉135曾小姐） 【2006/09/03 經濟日報】

張寶誠專欄》談策略規劃（上）

■ 張寶誠 日前應邀參與台灣綠色生產力基金會主辦的「經營策略規劃會議」，分享展開與落實策略規劃的心得。而目前也有很多企業或組織，正針對新的一年展開策略規劃的活動，顯見策略規劃深受企業組織重視。 貝恩管理顧問公司（Bain & Company）1993年起持續針對世界各地企業，進行管理工具使用情況及實用性調查。2003年公布的調查報告顯示，最常為企業使用的前三項管理工具分別為策略規劃（89%）、標竿學習（84%）以及使命和願景宣言（84%）。2005年公布的調查報告則顯示，最常為企業使用的前三項管理分別為：策略規劃（79%）、顧客關係管理（75%）、標竿學習（73%）。 從調查報告可以明顯看出，在眾多管理工具中，策略規劃屢次掄元，是多數企業一致的首選。可見無論是國內外企業，對於策略規劃的重要性皆有共識，策略規劃儼然成為經營顯學，其效益不言自明。 談到策略規劃，有程序也有步驟，以下僅提出個人的一點心得，期望與讀者相互交流。 策略規劃的流程，包含三個關鍵步驟，分別是： 步驟一：需求分析———前瞻關鍵因素 首先，必須進行外在環境分析，包括總體環境與產業環境。在總體環境方面，針對可能發生變遷的領域加以檢視，以及這些變遷可能對組織產生影響與威脅。 Simon Wootton與Terry Horne合著的《如何策略思考》一書提及，總體環境需求分析所需關注的領域，包含技術、經濟、市場、政治、法令、道德、社會等構面，針對上述領域中期與長期可能產生的機會與威脅，逐項分析。 在產業環境分析方面，可藉由麥可．波特的「五力分析」———競爭者分析、進入障礙分析、替代品分析、顧客分析、供應商分析、顧客分析來進行。也可運用由波士頓顧問集團所創造的策略輔助工具BCG矩陣，協助進行分析。在BCG矩陣中，X軸與Y軸分別代表事業未來發展性及事業相對市場占有率，根據兩者的關係區分為四個區塊： 1. 明日之星（發展性、市場占有率雙高）：將企業有限資源投入此處。 2. 落水狗事業（發展性、市場占有率雙低）：應予以結束。 3. 金牛事業（低發展性、高市占率），將此處的收益挹注於明日之星。 4. 問題兒童（高發展性、低市占率），狀況不明，需持續觀察其變化。 步驟二：能耐分析———掌握核心資源 對外進行整體及產業環境的需求分析，對內則需進行核心能耐分析，核心能耐的屬性可分為內顯層面如使命、政策、願景，以及外顯層面如策略、政策及任務等。進行組織核心能耐的盤點，是為了有效掌握及運用資源，必須針對可能發生變遷的領域，包括市場聲譽、資金、人力資源、機器、原料、智力、管理、士氣、習慣、監督、獎勵、行動等構面，審視因其變遷可能對組織產生的影響，從而釐清組織內部中長期優勢與劣勢。 在核心能耐的盤點上，可以運用CPC IC-Rating組織能量檢測模型、CPC PowerBEAT企業卓越經營自評，以及麥可．波特的價值鏈分析、12M Analysis等工具，來加以輔助。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/09/03 經濟日報】

全錄標竿學習 邁向高峰（下）

■ i-Bench小組 找出世界級楷模作為學習對象，是標竿學習的第一步。所謂「世界級楷模」是指超越地理區域、產業、組織，表現傑出的流程或產品。歐斯特霍夫指出，曾有一家企業想學習全錄的人力資源管理做法，這家企業在業界被公認為相當優秀，卻仍表示並非每個領域都表現最佳，所以致力於學習各類流程的世界級標竿；這種做法充分展現永續標竿學習的精神。 突破標竿資訊蒐集瓶頸 確認標竿學習對象之後，通常會面臨標竿資訊取得的瓶頸。歐斯特霍夫以自身經驗提供有效取得關鍵資訊的方法： 參與實務交流網絡：企業成功的關鍵訊息，不會也無法以白紙黑字呈現在財務報表或公關檔案中，但是企業高階人士在言談互動間，通常會分享彼此的經驗或做法；因此，建立良好的人際網絡，經常與客戶、供應商、競爭者的供應商分享彼此的問題和看法，就有機會獲得意想不到的資訊和建議。 以全錄而言，推動標竿學習專案時，會邀請十家不同公司參與，透過開會、訪問等彼此交換訊息。 要破除標竿學習資料難尋的迷思，歐斯特霍夫表示，企業若秉持光明正大的態度，清楚告知用途，並謹守互惠原則，在完成研究後，將整理的資料與成果回饋給提供資料的企業，讓分享的企業也能有所收穫，則很多企業都會樂意與前來取經的企業，分享自己的經驗。另外，可以參加特定國際或國內非營利組織舉辦的標竿交流活動，多方交流實務經驗。例如亞洲生產力組織歷年舉辦的「最佳實務網絡」會議，或中國生產力中心將於年底舉辦的i-Bench BPN交流網絡。 專業性資訊來源：有關市場面的產品或產業總體資訊，可向特定的資料蒐集或市調公司購買，他們通常會針對特定產業或企業進行調查與分析；其他如顧問公司，因有機會與各式企業互動，也能針對各面向建議不同標竿的做法，都是取得專業資訊的極佳管道。 一般標竿資訊來源：除了實務交流網絡、專業機構和網際網路，還有許多免費或廉價的內外部資訊可供取用。歐斯特霍夫強調，取得競爭者資料應遵循商業道德，勿採取商業間諜或其他不道德的手段。日前三名可口可樂的員工企圖將配方販賣給百事可樂，但百事可樂寧可放棄商業利潤，向聯邦調查局檢舉。歐斯特霍夫表示，企業蒐集資訊，尤其是取得競爭對手的資訊，應該效法百事可樂，維持君子之爭的風度。 隨時調整標竿學習對象 最後，他提醒排名第一的企業更需要標竿學習，以提醒自己不斷求進步，避免被競爭對手超越。因為世界級楷模並非恆久不變，今日的世界第一或許隔幾年、甚至隔幾天就失去榮景，因此，隨著「世界級」產品和流程的轉變，標竿學習的對象也必須隨之更新。（作者是中國生產力中心國際標竿學習i-Bench小組） 【2006/09/03 經濟日報】

修練企業架構 迎向永續經營

■ 王福田 現代企業汲汲營營地利用網路、ERP、SCM等資訊技術，以及CRM、ISO、六標準差等管理工具，以創造經營優勢。 企業引入諸多方法與工具，都已經牽涉到「架構」（Architecture）原理，若架構不夠嚴謹，會造成方法與工具大打折扣，產生領導人決策錯誤、投資效益不佳、組織人力資源應用不當、衝突與冷漠文化充斥企業團隊等問題，讓企業無法邁向創新之路。 調整架構從零開始 筆者輔導企業發現，不當架構的案例到處可見。例如，企業未建置網路，卻妄言要加快營運速度；應用資訊軟體不適，卻沒有專人專責改善，導致效果不彰；推行ISO系列僅為書面和認證，而無法落實基層；專業人員受制於領導模式，而無法發揮所長；推動知識學習，個人知識卻無法順利轉換為工作績效；組織成員心智模式偏差，導致改革、創新窒礙難行等等。 但是，企業卻尚未察覺這些都是因為架構不當所引起的問題，經年累月習以為常，讓企業創新之路充滿荊棘。企業唯有從上至下匡正心態，從零出發，才能讓架構展現應有的功能。 尊重人性首要之務 企業大量借用方法與工具來達到營運目標，並且三申五令地要求組織成員確實做到，否則給予嚴厲懲戒。久而久之，成員為了達到上級交代的任務，逐漸不擇手段，企業也許達到目標，卻違背管理的簡單、扼要、有效與尊重人的原則，讓創新無以為繼。 管理大師彼得．聖吉在《第五項修練》中明白指出，運用組織、管理與監控等作為，難以達到學習與創新的境界，企業唯有推動學習型組織，才能達到願景、價值觀與心智模式。 企業要莊敬自強，除了推動學習型組織之外，還可以運用「架構型組織」理論。此法除了可以整合前者的效益，還能觸動執行力、創新、整合，達到企業團隊和諧與真知的企業文化。 總而言之，架構就是透過簡單、扼要、有效與尊重人的原則，讓企業受惠。 優質架構激發創新 微軟創辦人蓋茲自稱為Software Architect，自詡為世界軟體資訊的架構師，其功績宛若建造古埃及金字塔的架構者般偉大。事實上，企業架構也須依照一定的原理來建構，每一個員工包括經營者、管理者與組織基層都必須修練此架構能力，唯有如此，才能建立優質的企業架構。企業從內至外都能夠引入優質的架構，才能讓企業永續成長；反之，若引用不當的架構，將走上衰敗一途。因此，企業除了善用目標、績效、方法以及工具之外，更要擁有架構的思考能力，仔細充實建置優質架構的知識與技能。 總而言之，企業擁有優質架構，就能用對的人、做對的事以及解決對的問題，進而獲得績效，昂首闊步地邁向知識團隊、創新與和諧的未來。 （作者是中國生產力中心台南服務處顧問師） 【2006/09/03 經濟日報】

搜尋引擎 不再一枝獨秀(英漢對照)

■ 摘自讀金融時報學英文 Search dominates advertising on the internet. The typical internet advertisement used to be a pop-up that got irritatingly in the way of what you were trying to read. It is now a snippet of text displayed on a search engine, linked to what you are searching for. Such advertisements account for 40 per cent of internet advertising revenues-double the percentage on display ads. 搜尋引擎統治了網際網路廣告領域。過去，典型的網路廣告採取的是彈出式視窗方式，往往在你試圖閱讀頁面內容時彈出來，妨礙了你的閱讀。而現在，網路廣告已成為搜尋引擎顯示的文本內容的一部分，與你正在搜尋的內容相關聯。這類廣告占網路廣告收入的40%，比圖片廣告高出一倍。 There are reasons for this. Search advertisements are more efficient than display adverts in, for example, glossy magazines. The user often signals a direct interest in buying something, perhaps by typing "flowers" as a search keyword. And the advertiser only has to pay for the advertisement when the user is actually interested enough to click on it. 會這樣是有原因的。搜尋廣告比登在時尚雜誌上的圖片廣告更有效。搜尋引擎用戶通常會直接表達購物興趣，如果鍵入關鍵字「花」進行搜尋，這說明他可能想買花。只有當用戶對廣告確實感興趣並點選後，廣告商才需為此付費。 But, looked at another way, the search engines run by Google, Yahoo and MSN have a weirdly high share of internet advertising. Most people spend 95 per cent of their time on the internet doing other things than searching. They read news and entertainment sites, send e-mail or instant messages, blog about their beliefs or even display indecent photographs of themselves. 不過，從另一個角度來看，Google、雅虎和MSN旗下的搜尋引擎擁有的網路廣告市場占有率高到不可思議的程度。多數人把95%的上網時間用於搜尋以外的其他事情。他們閱讀新聞和娛樂網站、收發郵件或即時資訊、在部落格上抒發信仰，甚或展示自己的不雅照片。 So 5 per cent is the number that Google, Yahoo and Microsoft's MSN Search should worry about: the amount of internet time devoted to searching. Perhaps it is even lower, since a lot of searches are so broad and unconnected with any impulse to spend money that no one will buy a linked advertisement. 因此，5%這個網路用戶用於搜尋的時間比例才是Google、雅虎和微軟的MSN Search應該擔心的。而這個比例甚至可能更低，因為許多搜尋內容泛泛，與購物動機無任何關聯，因此沒人願意購買一個連接地址廣告。 Advertising does not work this way in other forms of media. On television and radio and in newspapers and magazines, adverts are sold according to ratings and circulation. This means the number of people who read each edition of a magazine, or who view each showing of a programme. Publishers and broadcasters gain advertising by offering the chance to reach these people in a block. 其他媒體的廣告模式不是這樣的。電視、廣播或報刊雜誌的廣告銷售價格是根據收視率、收聽率或發行量而定，即廣告價格取決於讀者、聽眾及觀眾的數量。出版商和廣播／電視公司藉著向廣告客戶提供大批接觸這些群眾的機會，賺取廣告收入。 If internet advertising followed suit, revenues would not be concentrated overwhelmingly on a small portion of internet traffic, but spread more evenly. In practice,however, it is hard to find sites with enough traffic (and therefore advertising potential) to attract large blocks of advertising. There is fierce competition to place brand advertisements on the few that do exist,such as the home pages of Yahoo or AOL.com. 如果網路廣告效仿這種做法，其收入將不會高度集中於一小部分網路流量，而是更均勻地分布開來。但在實際狀況中很難找到擁有足夠流量（從而具備廣告潛力）的網站來吸引大批的廣告。也因此，要在少數訪問流量巨大的網站，例如雅虎或美國線上的主頁上刊登品牌廣告，競爭相當激烈。 The internet's fractured nature brings a second problem for smaller sites. A publisher knows a lot about the profiles and interests of those who buy its magazines and can use this information to attract advertisers. But it may know little about those reading an article in an online publication because many have clicked through on impulse from other sites and stay only long enough to finish it. 網路的「分散性」也給較小的網站帶來第二個問題。出版商非常清楚那些購買其雜誌的讀者的特徵和興趣，並能利用這些資訊來吸引廣告客戶。但它對那些線上閱讀者知之甚少，因為很多人是從其他網站的鏈結進入的，他們停留的時間只限於讀完文章。 The advertising gulf between search engines and the rest of the internet has so far played into the hands of companies such as Google and Yahoo. But their strength could become a vulnerability if other sites and publishers find a way to redress the imbalance by selecting their own advertisements more effectively. 搜尋引擎和網路其他業務之間在廣告方面存在很大差距，讓Google和雅虎這樣的公司占了很大便宜。不過，如果其他網站和出版商找到方法，通過更有效地選擇自己的廣告來糾正這種不平衡，Google和雅虎的強勢也可能變為弱勢。 One method of doing so that is attracting interest among advertisers and publishers is so-called behavioural targeting. This involves an internet user being shown advertisements that are likely to interest them, no matter which site they happen to be browsing at the time. The same BMW advert might appear whether they are looking at general news on CNN.com or videos on another site. 方法之一就是所謂的「行為目標」。這種方法正在吸引廣告客戶和出版商的興趣。採用這種方法，不論網路用戶當時瀏覽哪個網頁，都能讓他們看到可能會吸引他們的廣告。不管他們是在瀏覽CNN網站綜合新聞，還是其他網站，同樣的BMW廣告都可能出現在他們的螢幕上。 But can search engines maintain a 40 per cent share of advertising on a 5 per cent share of internet viewing indefinitely That seems unlikely, no matter how smart their engineers and how valuable the signals their users send. As Mr Reyes bluntly indicated, Google and its peers have already made their easiest money. 僅僅憑藉5%的上網時間，搜尋引擎能保持40%的廣告占有率嗎？不管其工程師多聰明，不管其用戶發出的信號多有價值，這都不太可能。正如雷斯直言指出的那樣，Google及其同類公司最容易賺的錢已經賺到了。 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文 3》） 【2006/09/03 經濟日報】