政大個案教室》合資企業CEO的挑戰

■ 摘自開南大學企管系教授官志亮提供個案 晶電公司是台灣首家投入M型液晶顯示器的公司，成立於2000年年初，主要合資股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，主要產品為M型液晶顯示器（M-Type TFT-LCD）及主動式全彩OLED顯示器。 合資公司之一的台晶公司推薦該公司的經營管理室副總經理邱先生出任晶電公司總經理職。邱先生在台晶公司已任職十年，曾奉派台晶公司與南韓及日本的海外合資公司，歷任過電腦企業行銷部經理及科技公司副總經理，直至1998年回台晶公司升任經營管理室副總經理。憑著豐富的國際合資專業經理人經驗，此人事薦案，立即獲得董事會同意。 雖然合資的動機與目標不甚相同，但不論台晶公司、友亮集團或日光集團都期望晶電公司能快速獲利與成功，因此各方派至晶電公司的專業經理人都具有豐富的學養與實務經驗，在邱先生的領導下，晶電公司很快步入正軌，開始量產並獲利。 不過，隨著組織的成長與各方資源條件的改變，合資當初所維持的均勢開始鬆動，高階經營團隊因各為其主而產生的內部衝突一樁接一樁地出現，利益輸送母公司的潛在投機行為也防不勝防，邱總經理了解：如何讓高階團隊成員在合資公司利益與母公司利益間求取平衡、如何重振合資公司剛成立時大家所展現的創業精神，是此合資企業成敗的關鍵，也是自己事業生涯重大的挑戰。 討論現場蔡翼擎 政大EMBA執行長、企管系教授于卓民先點出，此個案是國際合資公司普遍的經營問題。由於員工來自不同的母公司，高階主管經常得面對內部衝突的情境。同時，合資的動機、組織的分工，對合資公司經營的穩定性也影響重大；若再加計國際合資的因素，高階經理人面臨的管理問題更複雜度，因此必須剝絲抽繭逐一研討解方。 他認為，究竟晶電各方合資者的合資動機為何？這也是影響經營的第一個因素。 一位學生指出，晶電是由母公司之一的台晶公司發起，台晶是國內知名PDA的製造廠商之一。因液晶顯示器的成本比例極高，廠商為提高產品的價格競爭力、降低缺料或價格變動上的風險，通常會採取垂直整合的方式以掌握關鍵零組件。 折衝內部衝突 于卓民同意這看法，他指出，在高科技產業裡，材料的掌控權常攸關經營績效。在PDA產業中，台灣廠商大多扮演著專業設計及代工（ODM）的角色，若能垂直整合，台晶公司即可藉由技術或設計，將液晶顯示器與PDA機體結合，說服下游品牌廠商進行採購，獲取材料調度的利益。不過，于卓民反問學生，為什麼台晶公司不自己作垂直整合，而要以比較複雜的合資方式進行？ 一位學生表示，晶電公司總資本額250億元，獨資的資本風險太大。于卓民補充，除此之外，市場競爭壓力也是重要的考量因素，許多公司不想直接涉入新領域的激烈競爭中。 「技術」也是促成合資的重要因素之一。日光集團是全球三家擁有M型液晶顯示器量產的公司之一，而該技術一直受到日本政府的管制，禁止直接以授權的方式輸出其他國家，合資方式則不受限制。 但于卓民指出，美國也有小公司擁有相同的技術，為何台晶不向美國公司購買技術？ 有學生認為，主要還是風險的考量，因為日本日光集團已量產，良率穩定。另有學生認為，日光集團在該領域中已建立獨特的地位。于卓民則補充，台晶公司在合資前即是日光的大客戶，穩定的交易關係通常也比較容易衍生出夥伴關係。 友亮建築業起家，對高科技不熟，何以參與合資？一位學生認為，友亮的合資動機其實很單純─就為了「鍍金」。這個意見引來全場的哄堂大笑。不過于卓民卻同意這項看法，他指出，台灣對高科技產業有迷思，常把產業一分為二，一是傳產，一是高科技，似乎中間毫無重疊。友亮集團資金多卻想改變傳產的形象，因此願意提供晶電公司資金。也因此，就合資動機來看，三方都有某種程度的相互需要，此需要也影響日後合資公司的經營運作。 決定股權分配 另一影響國際合資公司經營的關鍵因素是「股權的分配」，于卓民指出，合資是企業控制權的分享，也形同預言衝突的必然出現。股權比例通常如何決定？ 一位學生指出，初期通常按出資比劃分。有的學生則主張應依各方的貢獻程度來決定。于卓民也指出，根據貢獻來「喬」，實務上是喬得出來的。由此個案合資各方所占股權以及董監事的席次來看，顯然任何一方都沒辦法掌主導決策權，必須兩造同意才能有效決策，對公司運作有相當的影響。 接著是運作的問題。于卓民提醒學生注意各方派來的專業經理人，各有不同的「年資」及「配股」，這影響他們對母公司的忠誠度及對新合資公司的向心力。于卓民特別強調「年資」，他問學生，在管理上，外派人員的「年資」對母公司有何特殊的含意？ 維持立場中立 許多學生認為，年資影響忠誠度，年資愈久對母公司愈忠誠。另一學生表示，年資淺投入的成本低，能不能回母公司損失不大，因此對新合資公司較容易產生向心力。于卓民則表示「年資是員工在公司的扺押品」，依國際企業實例，外派人員的「抵押品」較高則忠誠度較高。誰會圖利母公司？ 有的學生認為是財務經理，有的說是研發經理，也有的認為業務經理圖利的方法更多。換言之，各方人馬都有可能圖利母 公司。 如何防範？在科技界上班的學生指出，以研發來說，實務上可由製程、財務、研發單位等有多元人脈組成研究專案團隊；另外，要求研發團隊作「工作日誌」，將進展逐日記載下來且不能塗改，這些方法都有防止研發成果外流的效果。人事方面，有學生主張，拒絕母公司塞「二軍」來合資公司最好的方法是從晉用開頭就「落實公開制度」。 于卓民十分同意從制度面著手來強化國際合資公司的管理。他也指出，總經理是改革與重新啟動創業精神的靈魂人物，但實際推動內部整合時可找一位非來自合資者公司、立場絕對中立的專業經理人作為觸媒，一步一步去串連。 專家評述建立制度 化解歧見于卓民 基本上，所有問題都是「可管理」的，前提是先釐清心態問題。不論是從高階專業經理人的事業生命來看，或從企業整體的前途來看，此國際合資公司的CEO在面對董事會或公司內部同仁，都必須堅守立場，擺明自己的專業責任就是把此國際合資公司經營好，這樣才能化解「各為其主」的心理障礙。 穩定軍心後，接著最重要的工作是「訂制度」，把各方可能的利益衝突或投機行為，從制度面作一公平合理的規範。在董事會或公司內部主張「訂制度」，沒有人會反對，即使制度可能傷及母公司的利益期望，母公司也會務實的考慮：即使另換總經理，別人接任，也會建立制度。以制度運作才能動得起來，也是長期最公平、最有效的運作方式，公司能向前走，合資各方才能獲益。 另外，也可再檢視與調配股權的配置，使之更有利公司的運作，如比這個個案可考慮增加日方合資者日光集團的股份比，以增加技術方的向心力。但調整股權比例，必須慎選時機，如合資公司成長、股票順利上市時。如果餅作大了，則論功行賞、依實際貢獻調整股權比，大家比較能接受。 （作者是政大EMBA執行長，蔡翼擎整理） 【2006/08/06 經濟日報】

價值創新 藍海巡航

■ 蔡明田、李國諱 在金偉燦、莫伯尼所著的「藍海策略」一書中，提到價值創新，是企業從血流成河的紅海，駛向蔚藍大海的最佳策略。 拜此書暢銷之賜，一時之間，價值創新，又成為諸多經營者重視與討論的熱門話題。只是，究竟謂「價值」？ 何謂「價值創新」？ 在麥當勞 點購歡樂…… 在此，我們試著進行觀念描繪與案例介紹：全球速食業的龍頭麥當勞，曾自豪地說：麥當勞賣的不是漢堡，而是歡樂。一語道破了產品價值的意義與內涵。 在台灣的速食產業趨於成熟後，早餐連鎖店、乃至於便利商店都推出漢堡這項商品。雖然漢堡人人會做，但麥當勞不擔心「兒童」客群會因此流失，因而麥當勞提供給孩子的，不止漢堡，還有他們更愛的商品價值─「歡樂」。（例如，媽媽若跟小孩說：今天帶你們吃漢堡！在小孩歡呼之餘，結果帶他們去便利商店買份漢堡，小孩的反應可想而知…）。 今日競爭市場上，顧客真正需要的不是產品，而是產品所帶來的「價值」。例如坐火車時，總能看見座位上旅客遺留的報紙，花了錢買的，為何不要？因為消費者買的其實不是「報紙」，而是該產品的價值─「資訊」。當報紙看完了，資訊（價值）得到了，這些紙，自然可以丟了！ 所以，企業應從「價值」角度，思考顧客需求的好處是什麼？ 首先，價值思考有助於企業釐清本身的競爭對手與競爭範疇。以前述報紙為例：若某報社認為他們的產品是報紙，則「它牌報紙」就是他們所認定的競爭對手。若該報社以價值觀點來思考，將其產品界定為「資訊」，在此前題下，能滿足顧客「相同需求」的、亦即能提供「資訊價值」的皆為其競爭對手。 此時，網路新聞、電子報、甚至是手機新聞，更是該報應留心的競爭對象（現在諸多年輕人取得資訊的首選管道，往往不是報紙，而是網路新聞，這些都對報紙的銷售造成衝擊）。 再以手表廠商為例，若表廠定位的產品價值僅為「看時間」，則必須留心提供相同價值的「手機」，將是他們維繫生存的一大隱憂。(問走在街上的年輕人為何不戴表，「看手機就好了」，往往是他們一致的答案）。 所以，前例即帶出以價值觀點的第二個好處：可以協助企業重新思考商品的價值定位。Swatch很清楚知道若以「看時間」來定位產品，則一隻手表就可以滿足顧客看時間需求（許多人一隻精工表一戴十年）。但若以「時尚典藏」來定位產品，則Swatch手表如同女人的衣櫃般，永遠少一件衣服(少一隻 Swatch)，在此前題下，產品的銷量自然擴展開來。 若把價值觀點放大到整個產業來看，亦可協助企業掌握本身在所屬產業的競爭定位。現今零售業競爭亦趨激烈，某一零售商店若以「賣東西」為市場定位，則勢必為市場所淘汰。在零售業客群中，若我們以顧客「職業」為區隔變數，則可能區隔出學生、年輕上班族、中年有家庭上班族與家庭主婦等目標客群。 在7-Eleven 買到便利…… 事實上，從現今各零售業態（便利商店、量販店、超級市場）中不難發現，不同零售業態其實各鎖定了某一族群作為目標客群，並提供符合該客群需求的價值作為市場定位。如便利商店鎖定的即為學生與年輕上班族，故以「便利」為市場定位。 舉例來說，一位老兄某天凌晨3點正觀賞世足賽，口渴之際想買瓶啤酒暢飲時，7-Eleven等便利商店就是最佳選擇。 此時7-Eleven賣的，不是啤酒，而是「半夜三點也能喝到啤酒」這個「購買時間便利」的價值(也就是說，東西人人會賣，但便利商店賣的不僅是商品，而是便利）。 反觀量販店則以「便宜」為訴求，此則吸引了身負經濟重擔的中年上班族，因為他們重視的，往往不是購買的便利性，而是價值。至於超級市場，「生鮮食品」，則為吸引家庭主婦前來消費的最佳利器（故有時稱為生鮮超市）。 至於傳統的甘仔店，如果你問開店的老闆「賣什麼」 答案可能都是「賣東西」，這也往往是他們難以生存的相同問題。 在了解價值定位對企業的重要性後，對經營者而言，若能站在顧客角度，創造滿足顧客需求的新價值定位，並藉以重新界定本身的競爭對方與範疇，繼而跳脫原有產業的競爭模式，那這個經營者，即是協助企業駛向藍海的最佳領航員。 （作者是國立成功大管理學院EMBA執行長、南台科技大學企業管理系助理教授） 【2006/08/06 經濟日報】

個案分享》創造差異化市場優勢

■ 蔡明田、李國諱 在手機銷售的通路裏（如全虹、聯強國際、震旦行），販售的手機價格高低、機種種類多寡，向來是該類手機專賣店強調的價值。 聯強國際認為，手機銷售通路除了上述價值定位外，手機維修與服務亦為顧客購買手機的重要考量之一。在該企業卓越運籌能力支援下，於是推出「快速送修」、「兩年保固」作為市場號召與定位。 在此市場定位（價值）為顧客所重視、且競爭對手亦缺乏內部優勢資源仿效該價值的前題下，聯強成功地藉此定位創造出差異化的市場優勢。以「維修服務」作為手機銷售的價值定位自有其賣點（單價高且較易損壞）。 不過，這種策略也不是人人可以複製，例如可以一用十年的大同電鍋，就不見得適合以此為市場價值定位。可見未必所有產品皆適合以「維修服務」作號召。所以，全國電子之前便打出「小家電終生保固」為市場訴求，創造自己的通路價值。 【2006/08/06 經濟日報】

劉容志深耕客戶 提供整體方案

■ 文／張義宮 日本富士通集團多年來對台灣的經營以日系思維布局，隨著全球各據點深入當地的經營策略，二年前聘請劉容志出任台灣富士通總經理。近來升任至執行長要職，劉容志轉換跑道，轉為行銷的總舵，並交出可觀的成績單。 日系企業素來具有保守的色彩，經營重任的總經理通常由日籍幹部出任，富士通以「變臉」來形容此次採用台灣的核心層主管，主要是借重劉容志曾任台灣IBM金融事業群總經理的經歷，以本土化人才來深耕台灣市場。 劉容志認為，富士通強調的核心價值為「Fujitsu way（富士通模式）」，成為行銷利器。富士通集團以客戶、員工、品質、環保、利潤與成長為五大核心，以此五大核心深耕客戶關係，不斷創造新的價值，運用最強的IT技術，以整體系統解決方案（Total Solution）的方式，提供客戶高性能、高品質的產品和服務，這就是所謂的Fujitsu way。 核心價值 行銷利器 著名的耐斯Plaza購物中心的整體解決方案，就是劉容志最近領軍下，富士通在台灣成功的SI案例。 2004年底，開始與耐斯集團有初步的接觸，耐斯集團找了富士通與另外一家國際大廠兩家來競爭比較，最後富士通以.net架構、開放式平台和完整的流通業經驗，打敗另外一家競爭對手，成功進入耐斯購物中心系統整合規劃。 他指出，富士通提供耐斯購物中心POS前台軟體開發與POS硬體，提供後台軟硬體整合的服務，這是富士通在購物中心這一塊中最成功的案例，在2005年3月便完成了開發階段與測試，三個月的時間作最後壓力測試，今年7月正式開幕。開幕當天整個系統運作的很順利，獲得客戶滿意且正面的評價。 在增進與客戶關係上，富士通每年舉辦客戶聯誼會，介紹許多IT新知，以及富士通集團未來的策略與發展。每年在日本舉辦的富士通論壇，劉容志均邀請台灣的相關客戶主管，前往參觀最新的解決方案與新的科技，增進與客戶的關係外。 透過遊戲 打造形象 劉容志每半年針對客戶舉辦充電會，提供IT新知與成長學習的主題，給客戶在工作上、個人上都能有正面的效益。每年並定期舉辦高爾夫球聯誼賽，增進與客戶之間的關係，也讓客戶之間有一個很好的彼此交流管道。 此外，劉容志也善於捉住機會為富士通宣傳。例如最近從日本來台展出的神奇寶貝樂園，就將富士通的無線射頻辨識技術（RFID）應用於樂園中的娛樂項目上，饒富創意。 劉容志說，神奇寶貝樂園中尋找神奇寶貝的遊戲「狩獵之旅」，是由富士通提供RFID技術所架構的狩獵遊戲，小朋友在進入狩獵區要尋找神奇寶貝時，會先得到一顆勸伏神奇寶貝球，而這顆勸伏神奇寶貝球裡面就含有富士通的RFID晶片，可以透過晶片，尋找森林裡面的神奇寶貝，頗具創意及新鮮感。 透過遊戲，劉容志讓富士通的品牌形象建立於無形。事實上為了推廣RFID的技術，劉容志認為不能100%移植日本系統的RFID，堅持台灣要投入中文化研發，因此台灣富士通研發中心，將把RFID列為重點項目，劉容志看好未來RFID未來在流通、製造等領域的應用前景，提前開始布局。 劉容志小檔案 生日：1954年12月1日 現任：台灣富士通執行長 學歷：美國賓州州立大學MBA 經歷：IBM台灣金融事業群總經理、IBM台灣個人電腦事業處總經理、IBM台灣軟體事業處協理、復興航空台灣區業務處協理 嗜好：高爾夫球、登山、圍棋 【2006/08/06 經濟日報】

史奎謙 差異課程 做大瑜伽市場

■ 文／李盛雯 全球吹起瑜伽風，台灣也不例外。從SPACE、Ture Yoga到Pure Yoga，三大瑜伽品牌的幕後操盤手有兩個是老外，只有一個台灣人，他是人稱Jeffrey的史奎謙，True Yoga董事長。 58年次的史奎謙，沒有顯赫的家世背景，卻在去年簽下新加坡True Yoga台灣商標權，耗資6,000萬元，打造位於信義計畫區的True Yoga，引爆高級瑜珈大戰。 短短九個月，True Yoga在東區站穩腳步，史奎謙認為拓點時機已經成熟，10月將進駐南京東路環亞9樓，建立True Yoga第二個據點。True Yoga發展速度之快，令同業為之側目，事實上，史奎謙早有萬全準備，胸有成竹才展開行動，絕非貿然行事。 史奎謙和妻子鄭潁同為律師，經營律師事務所才是他們學以致用的專長，兩人還沒畢業，靠著在補習班教書2.5小時1萬多元的超高鐘點費，在22歲那一年，就在台北小城買下800萬元的房子。 有趣的經歷不只如此。為了留住他繼續任教，史奎謙任教的補習班甚至買下專門出版法律叢書和刊物的出版社讓他經營。考上律師之後，他在知名法律事務所歷練，年紀輕輕的他，人生一帆風順，似乎什麼都不缺。 轉捩點是921大地震。凌晨1時47分，百年大震來的時候，他正在新光大樓30樓挑燈加班，地震震醒了他，他發現這不是他想過的生活，於是毅然離開事務所，轉進全新的健身行業。 在成立True Yoga之前，史奎謙已有過經營加州和好萊塢健身中心的經驗。在加州工作三年，他從法務顧問、助理副總裁再到營運執行長，這段時間他和後來創辦True Yoga的Patrick Wee有了愉快的共事經驗，也為日後合作奠下基礎。賺錢的行業這麼多，為何獨鍾瑜伽？因為他想做一個讓大家都快樂的行業。 透過創造一個平台，可以讓更多人參與瑜伽，養成持續運動的習慣，也為員工創造安身立命的地方。「這樣一個讓會員、員工和老闆都快樂的事業，何樂而不為？」史奎謙笑著說。 大型瑜伽投資動輒數千萬元，如何創造差異化、抓住消費者需求，是史奎謙致勝關鍵。 True Yoga主打正統印度瑜伽老師教學、2.4萬平方英呎的寬敞使用空間、豐富多樣化的課程規劃，還有兼具時尚與休閒的Lounge style硬體設備，目前擁有4,300名會員。數字會說話，從市場反應看來，True Yoga確實受到消費者青睞。 史奎謙分析，以往市面上的瑜伽課程大多是經過改良的美式或日式瑜伽，自從他引進印度正統瑜伽，坊間大大小小的瑜伽教室紛紛跟進，一時間，印度瑜伽突然流行起來，證明當初的眼光很正確。 課程多樣化也很重要，史奎謙堅持每周至少要提供150堂瑜伽課程，包括各種印度瑜伽和為孕婦、兒童等特殊族群設計的課程，還有上班族專屬的瑜伽療法，以及大受歡迎的印度舞教學。史奎謙還建立電腦訂課系統，會員選課更加方便。 面對越來越多的競爭者加入戰局，史奎謙總是展開雙手歡迎。 自創品牌 開闢藍海 誰說瑜伽教室只能賣瑜伽，True Yoga董事長史奎謙硬是開闢了另一片藍海商機，切入自創品牌瑜伽市場，達到增加財源與打開知名度的雙重功效。 當瑜伽越來越流行，到處林立的瑜伽教室除了教授瑜伽外，對於會員運動用品的需求，只能透過引進外部商品銷售滿足。史奎謙卻看準通路上的優勢，順勢推出True Yoga自創品牌。 史奎謙認為，瑜伽必須和生活結合，凡是生活用品都可以發展瑜伽商品，小到手機吊飾、馬克杯，大到衣服、帽子、背包，都在自有商品範圍內。 自有品牌好處很多，最明顯的是當作老師的制服，建立企業CI。史奎謙指出，當老師在教室內穿著印有logo的T恤走來走去，不正是最好的活廣告？會員也可以直接在展示中心試穿、購買，對品牌更有認同感。 史奎謙透露，利用現有通路推廣自有品牌，更具優勢，而且比在外寄賣的利潤更高。招生工作還可結合行銷活動，以自家品牌的各式商品作為吸引消費者入會的誘因，更是一舉數得。 【2006/08/06 經濟日報】

黃千里標竿管理 創造績效

■ 文／林茂仁 統一速達今年業績快速成長，宅配收送地點全面升級提供低溫宅急便服務，持續創造統一速達另一個快速成長的五年。統一速達總經理黃千里帶領統一速達去年首度轉虧為盈，透過標竿管理，要讓統一速達服務再升級，業績再成長。 統一速達負責送貨員工的頭銜不是司機、也不是送貨員，叫做SD（Service Driver），背後的含意很深，除了服務（Service），還暗示開創新業績（Sales）、保持親切的微笑（Smile）、以及隨時保持安全（Safety），統一速達2,600位員工中，SD就占了1,700位。 統一速達日前就舉行菁英SD表揚大會，從全國2,600位員工中，評選出十位傑出經理人及十位SD，其中十位SD在會後就飛到日本的大和運輸去見習，黃千里更是一路隨行，顯示對菁英SD的重視。 黃千里認為，菁英SD與統一超商的菁英100店長類似，透過標竿管理及標竿學習，讓員工有學習的對象；見賢思齊的方式，可以創造更佳的績效及服務品質，這比單純給予獎金或旅遊獎勵的方式還要有效。 事實上，光是獎勵還不夠，更重要的是落實到平日的教育訓練工作上。黃千里就將今年定位為統一速達的教育元年，並非統一速達以往都沒有在職教育訓練，黃千里希望員工能夠歸零思考，重新檢視服務品質及績效，讓未來能做得更好。 國內宅配市場規模約200億元，每年成長幅度約30%，統一速達在過去五年做最多的，還是在推廣宅配服務的觀念，希望讓民眾享受宅配的便利性，以持續擴大市場規模。目前台灣平均每人每年只使用過一次宅配服務，相較於日本的六次，顯示台灣宅配業還有很大的成長空間。 統一速達日前擴大低溫宅配的代收據，國內低溫宅配市場約20億元，主要用來寄送生鮮食品、熟食及海鮮，毛利較高，但低溫宅配從測試到正式導入便利商店代收，總共花了一年三個月。 低溫宅急便讓民眾宅配生鮮食品更便利，但統一速達除了要投資購買低溫設備外，宅配司機的訓練及便利商店店員的教育訓練都是關鍵，只要有一個環節沒做好，低溫宅配物件可能就會出問題。 黃千里認為，服務優先，利潤隨之而來；經營事業不能只是為了賺錢，更重要的是提供社會所認同的服務。宅配的商品不只是商品，可能是一件父母親的關懷或是一份年節贈禮，也讓統一速達員工願意投入更多的熱情，從事這份有意義的工作。 【2006/08/06 經濟日報】

李惠民永續經營 找專家掌舵

■ 文／湯淑君 在瀰漫黃豆發酵香味的醬油釀造廠裡，李錦記公司董事長李惠民說，有一句中國名諺讓他時時銘記在心：「富不過三代。」 李惠民是李錦記第四代傳人。這個家族企業早在100多年前就開始釀造醬油，如今已是名聞遐邇的全球知名品牌。 50歲的李惠民說：「太多的家族企業難以為繼。我們希望避免走上那條路。」 這是典型的傳承問題，也是世界各地家族企業面對的挑戰：如何培植下一代接班人、調整公司組織以備新領導人接手，同時避免步上其他家族企業因奪權內鬨而垮台的後塵？ 李氏家族決定採取大膽的措施：今年底前聘請局外人來擔任李錦記公司的執行長。在此之前，大多數高階主管職位非李家人或資深員工莫屬。 李惠民說：「我們相信，本公司已壯大到一定的規模，管理起來不再是易事，需要更強的管理技巧。」 對這家百年老字號公司來說，這項決定是大事一樁。 李惠民的曾祖父李錦裳在1888年創立李錦記，第一款產品是蠔油，配方是李錦裳意外發明的。當時，這位餐廳老闆煮一鍋牡蠣湯，但熬得太久，後來發現湯汁變成濃稠的暗褐色醬汁，竟比牡蠣湯還美味可口。如今，蠔油已成為香港料理中常用的佐料。 李錦記公司在1946年遷往香港，開始迅速擴大全球事業版圖，賣上等醬料給住在舊金山、倫敦、紐約、夏威夷等地的富有華人。如今，李錦記行銷近300種醬油和調味料，包括蒜味辣醬、薑蓉醬、芝麻油和醬油，世界各地的雜貨店都買得到。 李惠民說：「我們的業績年年成長15%到20%，有時還衝上25%。但我們志不在此，我們要的是不斷突破。」 他說，李錦記正積極布局，希望成為中國大陸廣大醬油市場的領導者。 李惠民說：「如果我們在中國市場得第一，就有機會成為全球首屈一指的亞洲或中國醬料公司。目前我們是第二名。」李錦記的主要競爭對手是大陸的海天味業集團。 李惠民說，李錦記年產大約10萬公噸的醬油。廣東新會廠僱用約1,400名員工，廠房占地有幾座足球場那麼大，容納一排排的醬油釀缸，每一缸可裝10萬瓶左右的醬油。李錦記在香港也設廠，在大陸有兩座配銷中心，另在歐、美設有銷售據點。 儘管事業蒸蒸日上，李惠民說，李家人始終對「富不過三代」的警語戒慎恐懼。他還蒐集德文、西班牙文和其他幾種語言的類似格言。 瑞士洛桑管理學院教授兼研究家族企業的專家史瓦士（Joachim Schwass）說，家族事業代代相傳的挑戰，是必須隨事業的演變而調整。 史瓦士說，家族事業的創辦人通常因為不滿現狀而開創新局，所以求變動機強烈。但創辦人通常只叮嚀下一代要守成，卻不鼓勵接班人勇於改變。他說：「通常，下一代未做好因應變局與挑戰的準備。」 另一個大變化是，從家父長中央集權的模式，轉變成繼承人共享權力的架構。史瓦士說：「大家長過世時，下一代往往未準備好分享權力，內鬥於是爆發，大家爭奪絕對控制權，因為那正是他們習以為常的模式。」 李惠民說，李氏家族試著藉定期聚會解決問題。家族成員（四兄弟、一胞妹和父母兩人）每三個月撥出五天，通常選在高爾夫球場討論家族事務。每兩年還選舉家族會議主席。李惠民是現任主席，任期到2008年。 （譯自美聯社） 【2006/08/06 經濟日報】

非家族成員經營 助企業起死回生

■ 劉煥彥 美國部分上市企業依然由創辦人的家族控制或經營，然而在位者的經營能力不見得與專業經理人同樣優秀，有時甚至成事不足，敗事有餘。這時就是觀察企業董事會是否有毅力處理危機的絕佳時刻。 以平價連鎖藥房Dart Group為例，董事會1993年前就發現，創辦人兼董事長哈夫特（Herbert Haft）有如脫韁野馬，不受控制。到了1993年，哈夫特與長子爆發激烈爭執後，免除他的高層管理職務。包括哈夫特妻子在內的多位董事，對此表達強烈抗議。 但掌控公司57%有投票權股份的哈夫特還是占了上風。他把妻子與另一位兒子踢出董事會，也開除多位支持兒子的董事，接著大刀闊斧地改革管理及企業策略。這家原本成功的企業隨之分崩離析，官司也接踵而來。 家族企業諮詢集團（Family Business Consulting Group）共同創辦人亞諾夫（Craig Aronoff）說：「這是一個家族控制的上市企業的悲慘故事。」 這個故事充分說明家族企業董事會面臨的挑戰：如何處理在重要職位上績效不佳或行為惡劣的家族成員。大部分個案其實沒這麼極端，例如行動通信巨擘摩托羅拉執行長蓋文（Christopher Galvin）2003年的辭職。該公司由蓋文的祖父創立，但在蓋文任內摩托羅拉表現遠遠落後對手，後來在桑德（Ed Zander）接任執行長後才起死回生。 楊百翰大學管理教授戴爾（W.Gibb Dyer）指出，許多家族掌控的企業，在替換表現不佳又位居要津的家族成員上不夠果決，有時原因在於董事會中還有其他家族成員。 亞諾夫則表示，還有一種情況是當「代誌大條」時，忠於創辦人或其親屬的董事會不知何時應有所作為。 在先前提到的Dart Group，董事會後來採取極端手段，控制創辦人哈夫特家族的影響力。獨立董事獲得法律護身符，可以保護自己與其他董事不被解職，並成立一個委員會有效經營公司，儘管這時哈夫特依然是執行長。 即使如此，董事會依然花了五年時間才取得哈夫特家族的股份，完全控制管理階層，並將公司賣給一家雜貨經銷商。當時Dart Group已連續五年虧損，旗下的連鎖書店Crown則瀕臨破產。 專家認為由家族掌控企業的董事會，在狀況棘手時可採取一些步驟引導決策方向。楊百翰大學的戴爾建議，董事會可以根據特定條件評定在重要職務上家族成員的表現，包括何時可予以懲罰或解職。 耶魯大學管理學院資深副院長桑能菲德（Jeffrey Sonnenfeld）則表示，家族關係好壞參半，因為無論企業內外，大家都在看這些家族後代的表現能否不負盛名。他指出，許多創辦人家族的後裔，都在非家族成員的管理下，協助把表現不佳的公司拉回正軌。（取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/08/06 經濟日報】

職涯規劃》格局愈大 企業愈愛

■ 蔡翼擎 又進入求職旺季，什麼樣的人，才是企業迫切需要的，能在職場上無往不利？ 神腦電腦公司行政管理部副總經理張景朗，估計自己約參與上千次的人員甄選作業，對於「主管會用那種人」頗有心得。他說，所有主管應該都像他一樣，會選擇晉用有下列特質的人： 一是「有理想的人」。在應徵時談到自己的理想與目標，而且理想不會打高空，會有階段性的目標規劃，比如三年後的成長狀況、五年後要達到的目標等等。 二是「努力的人」。已有具體的行動去達成自己的理想與目標，如利用工作閒暇攻讀在職碩士專班（EMBA），或學習第二外國語、職場所需技能等。 三是「不挑工作的人」。不論主管丟什麼工作給他，都會撿起來做；或除了自己份內工作，看到有工作沒人做，都會接下來做。 四是「會喊救命的人」。承擔責任固然是好事，但遇到困難會尋求外界的協助也很重要，尤其是向主管等公司上層尋求資源與協助。 不論依管理理論或企業實務，主管分派任務後，也會相對授權，但任務成敗的責任並不因分工授權而有所轉移，整件事的成敗最後仍將由主管承擔。因此，勇於任事的年輕人，不必也不能誤以為自己須解決所有障礙、承擔所有責任，這樣往往無法達成預期績效，甚至誤了大事。 五是「會分享的人」。樂於和同事或後進者分享工作心得和經驗，不但可促進組織學習成長，並塑造十分陽光的企業文化，激勵團隊士氣。 張景朗表示，將以上特質歸納起來，其實企業需要與喜歡的是「格局大的人」。 【2006/08/05 經濟日報】

職場進修班》說故事高手

■ 周怡秀 在日本，有一家巧克力專賣店“Chocolate-Cafe”，店家別出心裁的創意，吸引許多巧克力愛好者。 這家巧克力店為上班族推出「星期巧克力」：超苦的「覺醒巧克力」可以幫助你度過憂鬱的星期一；忙碌的星期二，讓牛奶很多的「力量巧克力」幫你補充體力；星期三是溫柔的「保養巧克力」；星期四是半甜半苦的「深呼吸巧克力」；最後一個工作天的星期五，應該給自己一個甜美的「犒賞巧克力」；周末休息日，則是單純可可和砂糖的「無添加巧克力」，至於星期日，則是給許多遠道而來的觀光客品嘗的「巧克力甜點」。 簡單的巧克力，卻能讓人擁有無限的想像空間。加上故事情節後的巧克力，似乎有了感性的一面，特別能打動消費者的心。 其實，說故事也是職場及生活上的一種基本能力。 想與人分享生活或工作經驗，把聽眾帶進那個熟悉的場景，增加臨場感，他們就比較容易接受你的想法。 推出新產品時也可以善用說故事的手法，間接賦予產品生命力，這比單純的產品說明更能抓住消費者的注意力。 舉一個例子，綠巨人賣的只是玉米粒，但它的廣告除了提到產品的特色，還提供各式各樣的玉米養生食譜，如玉米窈窕捲、五彩紓壓沙拉、珍珠雞肉能量捲等，讓消費者讀來興趣昂然。　 說故事除了有方法外，故事的長度通常以兩至三分鐘最合宜，故事太長，容易轉移人的注意力。 說白了，故事就是要能打動人心、提升溝通力。透過訓練，你也可以成為說故事的高手！ （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou） 【2006/08/06 經濟日報】