| ■ 台北訊 ■主持人：翁得元（經濟日報執行副總編輯） ■紀錄：徐谷楨、李立達 ■攝影：陳易辰 ■與談人： 王鳳奎（工研院產業學院執行長） 王本耀（工研院技術移轉與加值中心副主任） 吳豐祥（政治大學科技管理專任副教授） 蔡東廷（鴻海集團法務經理） 盧文祥（智慧財產局副局長）Roger Borovoy（Fish & Richardson事務所專任律師） ●智慧財產與專利已經被國際資訊科技大廠列為重要營收來源，並且成立專責部門負責規劃。 工研院技轉中心副主任王本耀表示，部分企業雖設有「智財權部門」，但是卻設置在「研發部門」下。智財權部門應該要與研發部門「平起平坐」，甚至要更早開始發動。智財權部門先作好調查，再跟研發部門溝通，避免誤觸專利地雷，以及發掘專利與智財發展的商機，協助研發的進行。 培養敏銳度 提高智財價值 公司若將專利工程師、法務人員和市場行銷人員結合，等於申請專利的知識、訴訟的能力以及市場敏銳度一應俱全，將提高公司智財的價值。智財權部門的專利工程師，除了作專利布局分析，侵權鑑定，還有談判工作，至於專利申請則可以委外，因為公司內部的機密應該「自己人」作。 包括智財權政策法規、流程、平台系統、獎勵機制與管理指標等，這些企業內部的管理機制都需要專利工程師來的建立。智財權部門還要包括行銷人員，才能在作專利地圖調查時，兼顧市場的敏感度，否則沒有市場價值的產品，即使開發拿到專利，只是浪費成本。 產業學院執行長王鳳奎表示，在處理侵權官司與企業內作「專利地圖分析」時，非常專業，相關人才需要企業及早培育，智財權相關人才必須橫跨領域，包括商業管理、法律、甚至工程背景，還需要具備倫理規範的訓練。如果光是好人才卻沒有遵守倫理，危害更大。 鴻海法務經理蔡東廷說明，有些企業花錢申請專利，但不知自己的市場定位和技術結構，申請之後也不會應用，反而變成「壁紙」。中小企業不妨透過取得授權，和大廠同步成長，否則進入訴訟，結果可能反被併購或被踢出市場。智財權有很多成本支出，比如要申請費、維護費和年費，而且不是立刻就能獲得專利成果，鴻海如果沒有策略規劃，也會在成本上卻步，視專利為畏途。 政大科管所副教授吳豐祥認為，以前企業多是引進技術，現在也有對外技術授權，如半導體業授權給歐洲企業，獲得豐厚權利金等。至於要不要將技術授權給別人，則要考量公司的競爭優勢，有些流程或生命周期很短的產品，專利保護的效果較弱。 鴻海把產業分析、市場分析和法務整合成同一部門，因為智財加上市場的雙重分析，可以帶來周延的商業作法，這也是為什麼子公司群創可以進入LCD市場的原因。 智財權策略 貢獻企業價值 智財局副局長盧文祥則指出，智財權的運用，以授權和移轉最典型，但有些大品牌可能是包裹成一批智財權夾帶賣給你，這時要找很強的律師協助檢視授權契約的內容。此外，聯盟式的交叉授權現在也很常見。 費雪和理察森專利事務所專任律師Roger Borovoy表示，1982年康柏電腦成立之初，只有三個人知道最初的經營構想。當我們創新開發「可攜帶」的電腦概念時，同樣擔心IBM這個巨人企業會搶走市場。但是，透過智財專利的運用，結果不僅讓康柏電腦站穩市場利基外，銷售量更在短短幾年內超越IBM。 智慧財產對價值創造的重要性，日益浮現。光有產品創意是不夠的，還要一套完善的智財資源規劃策略，貢獻企業價值，抵禦巨人企業侵權訴訟。兩者缺一，經營者都不應進行下一步的智財投資。 談判及協商 顯現專利價值 王本耀提出，工研院已經建立「專利交易平台」（網址patentauction.itri.org.tw）。企業可以到此網站搜尋需要的專利權，或是企業將不需要的專利提供給其他企業使用，讓大家各取所需。由過去將智慧財產權是「權利」觀念，改變成「財產」觀念，過去智財權價值是在相互訴訟，現在走向「藍海策略」，透過智財權交易的觀念，透過協商談判，顯現出智財權的價值。 蔡東廷表示，鴻海董事長郭台銘時常提及「路遙知馬力，競爭憑科技」，鴻海對人才培訓訂有「教育訓練計畫」，每位員工都必須在一年內上滿114小時的課程；如果沒有達到時數，將對員工的年終考績有絕對性的影響。 盧文祥分析台灣情況說明，台灣96%都是中小企業，並不需要花成本培育人才或請律師；為了服務中小企業，智財局成立「智財培訓學院」，分散在北、中、南三個區域，舉辦課程。智財局也為中小企業，免費作內部診斷，目前累計已經有30家企業申請免費診斷。 智財局會開處方，包括應該建立何種組織制度，如何培養人才。我國明年3月將成立智財法院，也培訓一批專業法官，對於智慧財產權的司法保護將更上層樓。 王鳳奎總結說，智財人才培養方面，教育訓練的最好方式是在職場上邊做邊學，企業應有制度的規劃「師徒制」，採取師傅帶徒弟的方式，將學習常駐在企業組織裡。 【2006/07/19 經濟日報】 |
2006年7月19日 星期三
座談會》運用智財專利 站穩市場利基（下）
2006年7月18日 星期二
成本與效益經濟分析的中心思想
安隆效應
| TIME 時代解讀 2006/7/18 一家大型企業因為犯罪而告瓦解，高級主管扛下了罪責。這造成了什麼改變，還有這種事情為什麼永遠永遠不會再發生──也許 安隆股價上週大漲 36%，儘管有消息傳出：創辦人肯．雷伊與前執行長傑夫．史基林已被判有罪，因為他們在 2001 年公司淪入破產時對投資人與員工說謊。您在紐約證券交易所找不到這支令人振奮的小股票嗎？請到「粉紅頁」找找看，安隆現在已成為低價股，以 ECSPQ.PK 之名掛牌。這家能源公司曾經不可一世，6 年前股價高達 90 美元一股，在判決宣布的次日卻以 15 美分收盤，上漲了 4 美分。要不是有這麼多人蒙受這麼大的損失——股東市值損失了 600 億美元、資深員工損失超過 20 億美元的退休金全數報銷，還有 5，600 人丟掉了工作──這個轉變實在可笑。 今天這家公司只剩個空殼。它原本是輸油管公司，密蘇里州牧師之子雷伊把它轉型成意氣風發的企業，供應風與水、電力與能源廢氣排放量配額（註），到最後只剩下膨風。億萬富豪投資人華倫．巴菲特如今是安隆最大一條輸油管的主人。德州人布恩．皮肯斯已經取代安隆成為美國最大的能源交易商。上週，一家經營安隆國際資產的控股公司賣出 15 件輸油管與發電廠，範圍從玻利維亞到土耳其。 註：能源產生的廢氣危害環境，因此美國各州針對能源相關產業有「廢氣排放量配額」的限制，配額可合法交易，排放需求量大的公司可向排放量小的公司購買配額 歷經 4 年的調查、16 週的證詞陳述、以及不到 6 天的評議，由 8 女 4 男組成的陪審團裁決安隆公司的衰亡並不像這兩人所說的，只是因為負面報導與運氣不佳而已。腐敗來自於內部。公司車庫裡停了不少保時捷，結果安隆卻沒有多少銀行存款。法院稽查人員發現，2000 年的現金流量——就是所有帳單付完後還剩下的錢——是負 1 億 5，300 萬美元，而非公司宣稱 30 億美元這個令人興奮的數字。帳目上將近 10 億美元的盈利都是捏造的。（2001 年就甭提了。就連稽查人員都摸不透那年的帳目。） 陪審團認定，在揭弊者雷伊有一項罪行是繼續吹捧安隆股票，即使在揭弊者雪倫．華特金斯於 2001 年 8 月把那份著名的備忘錄呈給雷伊看、警告安隆的會計帳有嚴重的瑕疵之後，雷伊還在繼續吹捧安隆股票的行為是非法的，史基林在那之前幾天才請辭。兩人被起訴的每一樁詐欺與共謀罪名都被判有罪——雷伊有 6 項、史基林有 13 項。史基林有 9 項內線交易的罪名獲判無罪，但是他和雷伊另外有好幾項牽涉到股票出售與查帳的罪名都被判有罪。64 歲的創辦人雷伊面對最多 165 年苦窯；52 歲的史基林則可能要在牢裡蹲上 185 年。 山姆．布爾很早就加入安隆專案小組，還記得 2002 年元月蒐集證據有多麼困難——當時安隆公司宣布破產才僅僅一個月、而且安隆副董事長克里夫．貝斯特的自殺令每個人都良心不安。「安隆案等於是金融市場的 911 事件」，布爾說，他如今在德州大學擔任客座法學教授，「但是當時沒有人願意出來作證。」專案小組的檢案官慢慢對壞分子施加壓力。但是一直要到 2004 年初他們才有了「擋不住的氣勢」可以起訴史基林。財務長安德魯．法斯托和另外 15 人轉為檢方證人以求減刑。2004 年 7 月雷伊才被起訴。 安隆連同世界通訊、艾德爾菲與泰科，都是布希總統企業詐欺專案小組偵破的大型企業，這個專案小組已經寫下 1，063 條宣判有罪的記錄，包括 36 名財務長和 167 名企業執行長與總裁的有罪判決。「自安隆危機以來，企業行為已有顯著改變」，羅曼．魏爾說，他是芝加哥大學的會計學教授。有一部分的改變是美國沙氏法案造成的結果，該法案規定如果公司會計帳目有出入，公司主管得負擔刑責。所以執行長開始更加注意財務報表——並且把責任往下轉嫁。「因為要負刑責，主管對自己簽署什麼文件就會更加留神」，魏爾說。 安隆公司最大的挫敗可能在於它堅稱可以抵消重大風險，只要買進像公用事業之類的資產、進而開發出複雜的金融工具並且進行買賣。模仿安隆的能源交易公司付出了重大代價：奧克拉荷馬州的威廉斯公司和德州的戴內基公司，股價雙雙從 45 美元的水平跌到 1 美元以下、然後稍微反彈。 但是，冒險的做法仍然比比皆是。如今約有 500 支避險基金在能源產業投入1，000 億以上的資金，不到兩年前還只有 180 支，根據彼得．傅薩羅的追蹤整理，他是能源與環境資產管理公司的負責人。「我們正處於漩渦的中心」，他說，同時指出休士頓與加拿大卡加利市熱絡的經濟為例。「更大的問題是——要了解自己冒的風險。安隆是全球最愚蠢的能源公司。」 史基林與雷伊的律師計畫要上訴，可能會採用當初替安隆委託的安達信會計事務所解套的同一套說詞——就是與陪審團指示有關的一些細節。跟大多數的上訴一樣，這套說詞成功的機會不大。雷伊和史基林預定在 9 月判刑，但是因為審判已經結束，另外 16 位轉為檢方證人的安隆員工也可以被宣判了。 史提夫．柏曼說，在道德上已取得了勝利。柏曼是西雅圖的律師，代表約 2 萬1，000名退休金化為泡影的安隆員工。「現在我們希望能為他們爭取經濟上的勝利。」像摩根大通銀行與花旗集團當初發行股票與債券為安隆的詭計集資的這些銀行，如今已同意支付 73 億美元來賠償持股人。但是持股人在史基林和雷伊身上卻挖不出一毛錢，聯邦政府官員已經在向兩人催討 1億 5，000 多萬美元。「他們能吐出錢來的機會渺茫，但是看到史基林和雷伊被判有罪，大多數人都很滿意」，休士頓的羅賓．哈里遜說，他是代表安隆退休員工的律師之一。「直到最後，大家都很擔心這兩人可能會逃過一劫。」 |
老品牌回春的5大策略
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/7/18 行銷人必須具有靈敏的眼光和嗅覺，挖掘仍然具有發展潛力的品牌，並重拾他們的產品魅力、獨特個性，進而扭轉消費者的心態，重獲市場青睞。 許多品牌經理人都認為，品牌就像人一樣，具有生命周期，會歷經成長、成熟、衰退、死亡，因此當一個品牌的銷售衰退以後，他們會開始降低行銷活動，把資金挪到其他新品牌。 缺乏時間、金錢和腦力的支援，一個褪色的品牌自然而然就走向消失，更印證了行銷人員的看法，衰退的品牌無法可救，只有讓它自生自滅。 但是，隨著新產品的開發費用越來越高，新品成功率越來越低，越來越多的公司嘗試讓老牌翻新，重塑生命。當然並不是每一個品牌都值得投資，也不是每個品牌都能重拾第二春，如何取捨考驗品牌經理人的智慧。 大多數的公司並未花時間去探討為何一個品牌會失去原先的魅力，也並未深入去發掘這些成熟的品牌是否還具有發展的潛力。 根據美國伊利諾大學教授布萊恩‧汪幸科(Brian Wansink)的研究指出，能夠再創第二春的品牌通常都是該品牌具有獨特的個性，能夠和其他品牌有所區隔。它們通常都有一段輝煌的歷史和良好的聲譽，而且曾廣泛地流通和銷售過，但是在同類商品中由於廣告或促銷不足，因而造成市場占有率消退。 該研究也指出，能夠翻新的品牌並非定價便宜的商品，而是價位在中上且具有高毛利的品牌。 例如，阿華田曾經瀕臨死亡的邊緣，但是經過希美爾公司(Himme l Group)的重造以後，成為一個富有活力、利潤高的市場領導品牌。希美爾公司指出，要讓老牌翻新，最重要在於能否讓該品牌重新獲得消費者的喜愛。 消費者不喜歡老舊的品牌原因很多，譬如它會讓人感覺是老一輩的人在用的產品，或讓人覺得不夠新奇。也有人認為科技進步，新品牌一定比舊品牌好，或新藥比舊藥進步。就某些情況來說，確實是事實，但某些則是消費者的心理改變所致。這些品牌共通的特性是它們失去吸引力、失去獨特的個性或辨識，或是被競爭者所超越。 如何讓老舊品牌有新的活力？ 1.改變品牌特性或包裝 這是個好策略，但也有風險。譬如新可樂(New Coke)推出失敗就是最好的借鏡。不過，對於多數品牌來說，不管是內部或外部的更新都會帶來正面的評價。 Aqua Velva刮鬍後使用的化妝水，保留原有品牌的香味和顏色，它的更新是在瓶身造型上設計的更輕便，標籤設計的更活潑，受到歡迎。 Lavoris漱口水則是推出透明晶瑩、口味新鮮的新產品，吸引年輕而從未使用該產品的消費者，銷售遽增。 2.發掘品牌獨特個性 新配方或新包裝的推出確實都能讓老品牌的銷售增加，但是能夠讓品牌長青最好的方式還是創造品牌獨特的個性。 有許多品牌的特點並非顯而易見的，而且消費者的看法有時也和廠商不同，因此採取深度訪談的方式往往可以發現消費者對品牌的認知結果。 深度訪談的方式是詢問消費者為何喜愛某一品牌？喜歡該品牌的哪個特點？這個特點對於消費者來說是否很重要？透過這些問題去進一步了解消費者對該品牌隱藏的感情和最重視的屬性。 接著，根據訪談的結果，分析最受消費者青睞的屬性，並找出認同這些屬性的消費者具有什麼特性，據以做為目標消費群的開發對象。譬如美國一家牛奶公司透過消費者深度訪談發現，喜歡喝牛奶的成年人相較於不喜歡的，擁有更溫暖和美好的童年生活和回憶，因此他們加強該品牌對快樂童年的訴求，結果吸引許多有相同生活經驗的成年人購買。 3.廣告和販賣點銷售 要讓一個老品牌重新暢銷，必須要引起顧客的注意，讓顧客的認知度加強。一種方式是加強廣告讓顧客留下印象，另種方式是加強在販賣點的展示。 最有效的廣告是針對品牌最有差異化的特點做單一訴求，讓消費者很清楚辨識品牌的特色。希美爾公司便是採取名人證言的方式訴求阿華田的可口營養，重新贏得消費者信賴。 如果經費有限，加強對商品的說明也是非常有效的方式。Murphy去漬劑在包裝上附上可撕下的標籤，上面印有該產品如何使用的方法，使得銷路增加。有許多調查發現，很多商品在顧客買回家後便很少使用，因此鼓勵消費者增加商品的使用度，可以使銷售回轉更快。 加強在販賣點的陳列和展示對產品的銷售有很大幫助。增取更大的陳列空間、更好的陳列位置、張貼海報、懸掛布旗或吊牌、設置展示架，都能提醒顧客產生衝動性的購買。 4.開發新用途增加使用量 重新開發新用途也是老牌翻新的很好方式。Arm ＆ Hammer公司在1970年面臨它的烘烤用蘇打粉銷售消退的時候，把它重新定位為冰箱和廚房水槽的除臭劑新用途，結果銷路大增。 把品牌重新定位為某類產品的替代品，是讓顧客增加使用量的最好方法。費城公司宣傳以奶油起司替代塗在麵包上的奶油，以爆米花取代派對中的洋芋片，以早餐麥片取代午後甜點，都這些產品的用量增加。 改變包裝的容量也可以增加使用量。調查顯示大包裝讓顧客認為價格較便宜，同時增加使用量。但是包裝加大也有限度，要看顧客的使用情形而定，譬如食用油中型包裝比大型包裝的銷路佳，因為家庭主婦認為大型包裝太重，不容易倒。 5.重塑品牌形象 隨著市場的推移，許多知名的品牌逐漸老化，不再能吸引新一代消費群，因此要讓老牌翻新就要重塑品牌形象。 寶僑公司在1990年推出Old Spice香水，帆船商標加上以穿水手服的模特兒做宣傳曾經風靡一時，但是隨著許多品牌服裝設計師不斷的推出香水，給Old Spice帶來很大威脅。 於是寶僑針對年輕消費者，把Old Spice的模特兒改為喜歡上健身俱樂部的長春藤學校畢業生，讓它成為健康青春的象徵，扭轉了年輕人對它的印象，結果Old Spice銷售增加30％。 同樣的，Aqua Velva在1990年也面臨品牌老化的問題，主要消費層約在50歲，除了刮鬍後使用的化妝水，它最暢銷的產品是Ice Blue古龍水。 為了讓品牌年輕化，它重新被定位為在清晨刮完鬍子後帶來清新、活力一天的古龍水，Ice Blue的瓶身也改為具有現代感的流線型，同時推出相關的產品沐浴乳。此外，更針對喜愛戶外運動的年輕人推出另種香味的Ice Sport古龍水，結果Aqua Velva的消費群年齡明顯降低，Ice Blue的主要消費者年齡在25至45歲之間，Ice Sport的消費者則在25歲左右。 自從重新定位、包裝和採取新的廣告訴求以後，Aqua Velva不但銷售成長了20％，而且超越其他競爭者，成為領導品牌。 |
市場觀察》超商外送 炒熱便當大戰
| ■ 記者 林茂仁、黃仁謙 統一超商從7月起全面推出外送服務，只要消費者開口，不限金額就提供免費外送，其中，外送需求量最大的是便當。當全台數千家的便利商店主動出擊，提供便當外送服務後，最受到衝擊的便是便當專賣店和路邊的便當攤。 有趣的是，統一超商這個大動作，是受到一家分店發生的真實故事的啟發。 一個故事啟發 一位行動不便的獨居老人，每天到7-ELEVEN買便當，店長基於服務消費者的精神，自發性提供送便當服務。這故事開啟7-ELEVEN外送便當服務，演變成今年7月全面性提供社區辦活動或是公司行號團購便當的外送服務。 7月起，統一超商將有2,500家至3,000家門市推出免費外送服務。更早之前，全家便利商店也有1,000多家門市提供這類服務。 便利超商主動出擊提供外送服務，其實有部分壓力來自便當的業績成長力道近來減弱。 突破業績瓶頸 一手打造國民便當的統一超商鮮食支援經理梁文源表示，2001年統一超商推出40元有找的國民便當掀起最近一波的銷售熱潮後，隔年的奮起湖便當更把統一超商的便當推上一年銷售9,000萬個銷售量的歷史高峰。 但高鋒過後，銷售量不如預期，超商業開始從提升食材及口感、開發特色和主題便當著手。而主動出擊，不再被動地等顧客上門的外送服務，便成為突破成長瓶頸的藍海策略。 全家便利商店公關經理林翠娟說，全家早在數年前就在高屏地區試辦便當外送服務，消費者反應不錯後擴大到其他區域。 不僅便當商品有外送的需求，全家飲料第二件六折的活動期間，就有不少公司或家庭一次就訂了幾箱礦泉水並使用外送服務，等於是打八折還送貨到府。另外，全家力推的手工甜點也打出名號，也有許多公司跟門市下大單購買甜點及飲料，要求送到公司會議室。 超商雖然有如此的企圖，但是，門市有限的人力則是發展外送服務的一大問題。全家一家門市就曾接獲農委會近100個便當，由於單一門市處理不來，區域主管還協調另一門市幫忙處理，百個便當必須提前半個小時開始微波加熱。 在競爭者眼中，超商業開始主動提供便當外送的服務不免讓人擔心。不過，多數業者還是樂觀因應。 便當業忙應戰 便當業者指出，從7-ELEVEN帶動超商便當熱賣後，體質不佳便當專賣業者早就退出市場了。一旦超商業的便當外送服務成氣候，短期一定會再次衝擊既有市場。但長期來看，兩大業者各有特色和訴求，影響應該不大。 業者指出，一般便當店和7-ELEVEN 便當最大不同在於，便當店只做中午和晚餐，採接單再現做的方式，不做供應宵夜；而超商業的微波便當則有從早賣到深夜當宵夜的銷售時機上的利基。 除此之外，一般便當店配菜可以天天換，但7-ELEVEN便當是透過食品廠代工，菜色更換速度較慢，再加上便當食用前須經微波，對天天吃便當的上班族來說，口味和現做便當還是有很大差別。 其實，關注超商業發展便當外送的旁觀者，還有國內飯店業者。飯店業者從房間、會議室的特約企業，帶來許多的便當生意。 以台北君悅、晶華和遠東飯店等五星級觀光飯店為例，光是簽約的企業客戶保守估計就有近千家以上。兄弟、六福客棧、凱撒、中信等歷史悠久的本土飯店，簽約客戶至少四、五百家以上，這些都不是超商業搶得走的。 至於，飯店業者指出，7-ELEVEN等超商業提供外送是一種新的服務方式，值得稱許。但如何改變一般人對微波便當的看法，挖崛或創造出潛在客層，將是超商業的重要挑戰。 【2006/07/18 經濟日報】 |
產銷趨勢》大量客製化 顛覆行銷
| ■ 鄭秋霜 在香港，大規模定製的房子，比一般房子的建築費用便宜30%；在美國，顧客可以依各自不同的生活形態、健康狀況，定製維他命。拜「大量客製化」之賜，上述例子不再是夢想。 「大量客製化」（Mass Customization或Mass Customization & Personalization），指兼顧大量生產及客戶個人化需求，利用數位科技與IT產業整合，先讓顧客從廠商提出的各項彈性選擇中，選取產品構成要素或組合自己的喜好，然後才進入生產程序，在快速完成生產後，經過高效率的通路，配銷到顧客手上。 兼顧效率與個別性 大量客製化的最主要目的，是針對個人需求，以大量生產效率，提供個別所需的產品和服務。 在國外，大量客製化服務早在1990年代便開始成形，一般認為，美國戴爾電腦公司推出網路個人化直銷模式，是早期執行客製化服務的成功案例，近十年來，除了戴爾，愛迪達、Capital One等公司也成功運用這項新技術和經營模式。 工研院日前舉辦大量客製化國際研討會，邀請學者和業界人士，介紹大量客製化的國際觀點與最新應用案例。 香港科技大學先進製造研究所所長曾明哲指出，大量客製化指的是「以近乎大規模生產的成本和時間，向個別的顧客提供最佳的產品和服務」，因為每一個顧客都是個人，很難得有「一般的顧客」，對所有的顧客一視同仁，往往無法滿足他們的個別需求。 量身訂做產品服務 曾哲明說，一般廠商對市場會有錯誤的認知，以為增加產品品類可以創造業績，於是大量增加品類，但這些產品如果無法滿足消費者真正的需要，就會像是「喬太守亂點鴛鴦譜」；且增加品類會造成庫存增加、服務及員工培訓等問題，使得隱性成本增加。 目前，不乏大量客製化的成功個案。以愛迪達2005年推出的「我的愛迪達（mi adidas）」服務為例，由專業人員針對每位顧客不同的運動方式與習慣，提出鞋款、鞋墊材質與避震功能等相關建議，並為客戶量身訂做。 愛迪達公司經理羅格爾（Timm Rogoll）以親身參與執行該專案的經驗，分享如何結合大量客製與大量生產，創造卓越的顧客價值。 羅格爾強調：「我們必須把市場與生產計畫的距離拉得更近。因為未來的趨勢會更走向個人化，只有了解客戶需求的品牌，才具有競爭優勢。」 工研院服科中心代主任郭儒家表示，消費行為開始轉變，企業經營模式也必須跟著調整，原有客製化所面臨的最大困難，在於個別顧客的喜好不同，能力水準不同，需求和願望不同，要做到大量化十分困難。「但在科技化和數位化蓬勃發展的21世紀，企業將可提供個別消費者更自主、自由的空間，讓產品更貼近顧客的需求。」 改造生產製造流程 大量客製化顛覆傳統行銷思考方式，改造生產製造流程。以穿著為例，因為大量客製化所提供的服務，消費者可以選擇更適合自己機能和健康的獨特性商品，不只獲得頂級價值感，也找到舒適的個人化穿著和用品。除了服飾和鞋子，可數位化和量產的產品，還包括建築、家具、醫療器材等。 曾明哲表示，大量客製化的四個核心議題，包括顧客協同設計、產品品類管理、供應鏈整合及價值同步；但如何找到顧客群，和公司的能力做最佳的配合，是大量客製化的關鍵挑戰。他說：「就像打網球，把球打到最有利的地方，才有可能贏。」 大量客製化服務建立的要件，在於數位化科技的發展與成熟的IT產業，且強調以人為本，從消費者角度思考發展新的服務與生產模式。 台灣進入高生活水準及個人化的消費時代，將是大量客製化服務大展身手的時候。 【2006/07/18 經濟日報】 |
談判秘笈》反向推演
| ■ 黃永猛 上談判桌前，談判人員需先預設底線及目標，預想最佳結果，並做最壞打算，由談判結果反過來思考如何與對方周旋，以獲致最佳利益。此種反向推演談判法可降低談判風險，讓我方在談判過程中取得主導地位。 以討價還價為例，我方購買筆記型電腦的最佳底線為3.1萬元，對方開價為3.5萬元；運用反向推演法，我方先設好最後可接受的價格是3.2萬元，條件是含稅，外加無線滑鼠等贈品。然後，再研究開場時如何殺價，中場時如何討價還價等談判策略。 反向推演談判法的優點，是讓談判人員保持頭腦清醒，除了可以清楚看到最後的結果，也能洞悉談判的整個過程，並事先擬好對策。反向推演的操作模式如下： 畫出談判流程圖：由談判開場、中場至收尾，畫出談判必經的流程圖，並標示雙方在流程中可能遭遇的衝突點，然後由收尾端往前推演，逐一想好化解衝突與僵局的談判策略與方案。 確定底線：流程圖畫完後，確定我方的底線。談判高手事先都設好底線，只要在底線之上所達成的任何條件，都可以接受。因此，談判過程中的紛紛擾擾，並不會影響談判高手的情緒。 釐清關係：確定底線後，再了解對方談判的決策過程，誰影響誰，誰有決策權。以銷售談判為例，決策者、影響決策者、購買者、使用者可能不同，先釐清彼此的關係。 搞定最難纏者：釐清關係後，想想對方團隊中哪一個成員最難纏，哪一個條件最難談，然後集中精神與心力，思考應對方式。 專注最後結果：由談判收尾階段反推到開場接段，可以運用目標管理的方法來管控每一階段的任務與進度。並以反向推演的方式進行沙盤演練，若有無法規避的傷害，則要預設停損點，以確保談判最後戰果。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/07/18 經濟日報】 |
品牌經營》藉助整合行銷 打響品牌
| ■ 蔡翼擎 整合行銷，對餐飲業品牌建立的重要性不容忽視。 談到餐飲業品牌的建立，王品集團形象總監高端訓認為，最大的限制在財力。許多餐飲業者起家時，無法投下大筆資金打廣告，因此如何以整合行銷的概念，善用各種可能的方式，多面向提高大眾的消費意願，並進而建立顧客忠誠度，是餐飲業建立品牌的唯一途徑。 「包裝」是常被忽略的影響力。高端訓認為，包裝其實比廣告重要，因為消費者最終記得的是包裝而不是廣告，廣告每年都在變，但包裝影響產品「一輩子」，卻往往被企業經營者忽略。 一個朋友在賣蜂膠，高端訓認為蜂膠是高關係度的行銷，建議他將十種產品包裝成同一系列，製作介紹所有產品的小冊子，一方面可大幅減少行銷預算，另方面也達到產品整合行銷的好處。高端訓也建議，蜂膠被定位為保健食品，包裝內的說明書是讓消費者產生信心的重要關鍵，必須仔細撰寫，讓消費者充分了解產品。 朋友接受這些建議，一步一步照著做，慢慢打開市場，目前已是市場上的領導品牌。 網路「直效行銷」是另一利器，不但可自動蒐集消費者資料、長期降低宣傳費用，更可針對小眾進行宣傳，亞馬遜就是以網路直效行銷建立全球品牌的例子。再如一些基金公司的網站，不斷針對特定族群推出促銷活動，如「當月壽星手續費全免」等。高端訓強調，在網路時代，直效行銷常可以小兵立大功。 王品集團也擅長以「事件行銷」提高品牌能見度。例如王品台塑牛排十周年慶當天，消費者只要拿朵玫瑰來祝福，就能免費享用餐點，這項活動引起很大的回響。當天王品總計收到10萬朵玫瑰，吸引來七部電視台的SNG轉播車現場報導，估計王品那天賺到了相當於1億800萬元廣告費用的新聞時段，而且此種新聞報導比廣告更具說服力。 如果要找出王品集團品牌確立的日子，高端訓認為就是那天。他表示，從那個活動開始 王品集團開始被消費者接受。這個事件行銷活動讓消費者感覺很新鮮、很有趣，也讓他們了解：雖然王品已經有一、二十年的歷史，其實還很年輕、很願意與消費者互動。 高端訓表示，這個事件行銷也讓王品學到很多寶貴的行銷經驗，比如深刻體會必須不斷與消費者互動、對話，融入民眾的生活，才能產生更持久的正面回應。因此，王品設計了許多接續性的事件行銷活動，例如求婚記活動，替一個客人辦結婚派對，租了一部宮廷式的馬車，讓那位客人感到尊貴與王品的用心。王品也透過一些公益活動創造話題，例如一人一書送蘭嶼、西堤的十元餐具。 高端訓強調，「王品不只是在經營一個餐廳，而是在經營一個品牌！」這也是餐飲業者應有的體認。 【2006/07/18 經濟日報】 |
職場進修班》拓展彈性 增加競爭力
| ■ 周怡秀 身高160公分，想在好萊塢出人頭地似乎很困難，但芮妮．齊薇格辦到了。芮妮曾描述自己：「我喜歡做一些原本以為做不到的事情。要是不這樣，有啥意義呢？」為了演出「BJ單身日記」，她不惜增胖十公斤；從未受過歌舞訓練，膽敢和科班出身的凱薩琳‧麗塔．瓊斯同台演出「芝加哥」，為此，她整整苦練十個月。 導演羅伯‧馬歇爾形容芮妮：「熱愛接受挑戰，苦幹實幹，卻樂在其中，一再嘗試自己過去不曾完成的事情。」 芮妮‧齊薇格的故事，告訴我們，拓展個人彈性的重要性。 有「高度的彈性」，是現代人必修的學分；有了彈性，才能增強適應力。外在環境瞬息萬變，要學要懂的資訊、要克服的困難、要調適的壓力一籮筐，如果沒有足夠的彈性，很容易被時代巨浪所吞噬，從一線尖兵淪為二線備胎。 不妨試著以下列方式，加強自己的彈性： 多20%的冒險精神：試著在可承擔的風險範圍內，勇敢嘗試新的方法，或許會有所突破。採漸進的方式，每一次嘗試做10%到20%的改變，並仔細觀察結果有何不同，思考下一次可以做哪些改善。 製造不安的情緒：要製造不安的情緒，其實很容易。例如穿著短褲，搭配兩隻不同色系的襪子出門。這樣做也許會引人側目，但久了自然能適應別人的異樣眼光。另外，利用假日做個練習，搭乘捷運到一個自己不曾去過的地方，到處走走，並找出十樣新鮮事，才能回家。幾次練習後，會有助於觀察力及膽識，彈性及應變力也會提升。 與高手較量：與高手同台切磋，能快速提升自己的實力。張惠妹走紅大中華地區，受到國際樂壇的注意，受邀參加第二屆世界和平音樂獎，與來自美國的黑眼豆豆、萊諾‧李奇、英國的莎拉‧布萊曼等國際知名藝人同台獻藝。與高手過招，能提升自己的視野，看得更遠、更廣。 有了基本實力與能力，再加上高度的彈性，便能在生活及職場上無往不利。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou） 【2006/07/18 經濟日報】 |
座談會》善用智財策略 掌握決勝利器
| ■ 紀錄：徐谷楨、李立達 智慧財產權已成科技產業決勝的重要關鍵。在處處是專利的時代，企業不經意就會侵犯他人專利。在這場全球化的智慧財產競逐大戰中，經營者應布局規畫智慧財產商業策略以求勝出。因此本報日前與工研院產業學院及美國侵權訴訟最大的公司FISH & RICHARDSON P.C.合作舉辦「智慧財產創新企業價值」座談會，集思廣益，研擬對策。 主持人：翁得元（經濟日報執行副總編輯） 與談人：王鳳奎（工研院產業學院執行長） 王本耀（工研院技術移轉與加值中心副主任） 吳豐祥（政治大學科技管理專任副教授） 蔡東廷（鴻海集團法務經理） 盧文祥（智慧財產局副局長） Roger Borovoy（Fish & Richardson事務所專任律師） 國際資訊科技大廠已有四分之一營收來自侵權官司及專利授權，智慧財產已然成為營利重要收入，也是抑制競爭對手發展的有利武器。 相關人才 極度欠缺 工研院產業學院執行長王鳳奎表示，企業必須思考如何將智慧財產與專利的「效益極大化，成本極小化」，不能創造價值的智慧財產就是成本。申請專利企業每年就必須支付專利維護的成本，更有分報告顯示，只有15%的智慧財產是有價值的，也有研究指出，只有千分之六的發明有商業化的機會。 智慧財產最重要的是經營和管理的人才，國內智財權的人才極度欠缺，這也是必須奮起直追部分。 技轉中心副主任王本耀則說明，過去企業僅將智慧財產（IP）視為「權利」，如今則將之視為「資產」。資產是可以透過交易買賣移轉的，而智慧財產的侵權訴訟官司冗長，耗時又耗錢，如果雙方透過交易和談判協商來實現智慧財產的價值，擁有智財權的一方，可用這種方式把其權利釋放出來，同樣可獲得智慧財產與專利的收益。 企業投入新產品時，要了解自己掌握多少智慧財產權與專利，競爭對手又擁有多少專利，以及是否為核心的專利，在進行專利交互授權、買賣時，才能知己知彼，百戰百勝。 鴻海法務經理蔡東廷則認為，企業經營在經營的過程中，實際上生產製造的每個階段，皆能獲得智財權的保護，例如：營業秘密、產品專利以及商標保護。智財權策略就是商業策略，必須融入於公司營運中。智財權不只是專利，還有著作權、商標或營業秘密等；做好公司內部知識資本的分析，再來決定以何種形式來保護智財權。 政大科管所副教授吳豐祥則認為企業經營所考慮的，無外乎「成本」與「利潤」的關係。智慧財產保護是需要付出成本的，智財權也可以讓企業獲利；智財權的運用如果當成商業策略的重要利器，智財策略的規劃就變成企業創造價值很重要的一環。 智財局副局長盧文祥認為：「智慧財產權重要的不僅是權利的取得，而是如何創造價值，獲取收益。」企業智財權布局，須在研發產品過程中便要思考，將用什麼形式保護，將如何創造利潤。採營業秘密保護，如可口可樂的秘方，或專利申請方式，端視該智權屬性而定。 費雪和理察森專利事務所專任律師Roger Borovoy強調：「專利能創造強大的企業價值。」許多專利所有人允許其他公司以支付授權金的方式，取得使用權利，成為企業專利營收的主要來源。例如 IBM利用旗下所擁有的龐大專利，向全球的使用者收取專利使用授權金，創造出每年高達十億美元的專利收入；飛利浦也同樣地透過專利所有權，讓年度財報上有超過3億美元被認列為專利收入。因此，專利權更具有強制競爭者迴避設計，讓專利所有人掌握市場優勢的全新定義。 在企業面對侵權官司時，王本耀表示，企業以前常是逃避，現在則積極因應，面對國外的訴訟，並且已有勝訴的紀錄。基於風險管理，建議企業應有一筆訴訟準備金，找好律師預備，以防突發狀況。 專利布局方面，應多思考以購買或授權取得專利何者較有利，並和學術界以及國、內外研發機構交流，進一步談專利與其他智財權授權。 智財爭戰 權衡輕重 最後，何時該戰、何時該和？企業也必須審慎思考。企業平時應熟悉遊戲規則，多作準備，臨時碰到官司才不會慌亂。若不幸碰上官司，首先要清楚對方智財權實力強或弱，甚至確認該專利是否還有效。如果對方實力很強，訴訟賠償金額大，策略上就要考慮是否繳付權利金了事。 王鳳奎幽默指出：「好的律師帶你上天堂，不好律師帶你進牢房」，首先要找個好律師，律師的經驗將決定侵權戰爭「誰打勝仗」。瞭解對方真正的策略意圖，突破對手控訴侵權的商業手段，千萬不可落入「贏得戰役，輸掉戰場 （win the battle but lose the war）」的陷阱。 Roger Borovoy說：小公司面對侵權訴訟時，必須了解如何抵禦大型企業，否則，就等著支付龐大的專利使用授權金。研讀專利聲明書來定義是否侵權，是否具備實際侵權事實為在抵禦被告侵權的過程中，最重要的部分。 任何的專利瑕疵，都能成為將專利使用授權金降至最低，甚至訴訟不成立的最佳工具；讓前面花在研讀專利上的時間與金錢，變成一種實質報酬。假若能對專利瑕疵做更進一步的定義解釋，則相對削減專利價值，降低使用授權金的潛在額度。這種情況下，專利擁有者也可能將承擔專利無效或無侵權事實的風險，而撤銷侵權告訴。 吳豐祥表示，企業在研發過程，須要求員工徹底做好「研發記錄簿」記載。 企業對於智慧財產權（IP）的運作，分四層次：了解、重視、管理和策略。公司對於想投入的領域，應做足「專利分析」，或稱「專利地圖」，以迴避別人已有的IP，避免造成侵權。 嚴格內控 避免訴訟 企業主對組織內部管理要嚴謹，不然容易吃上官司。盧文祥進一步說明，原告與被告交手的最大戰場不在法庭內，而是法庭外，雙方常欲透過交叉授權或公司合併，來達到贏的目的。 Roger Borovoy認為：多數授權談判不但無法達成授權協議，一場激烈的訴訟官司，卻反倒由此而生。近年來，美國境內專利擁有者向涉嫌企業提出侵權告訴的案件，除訴訟對象擴及外國公司外，賠償金額也紛紛屢創新高。 如：今年移動無線電郵裝置生產商，「Research in Motion Ltd.」廣受歡迎的行動通訊裝置「黑莓機」因被控侵權，而支付6億1,250萬美元賠償金額；2005年，美商醫藥醫材科技「美敦力鼎眾」公司13.5 億美元侵權賠償居冠。這些高額訴訟賠償，皆因侵權產生，因此專利無疑是企業最佳印鈔機。 【2006/07/18 經濟日報】 |
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