測試能力特質CEO徵才 愛出怪招

■ 陳家齊 當企業執行長面試高階主管時，他可能會拋出政治、宗教等各種與工作毫不相關的問題，甚至請你與他打一場壁球。求職者可能會感到困惑，但人力資源顧問業者指出，這其實是執行長為測試個人能力特質而投出的「變化球」。 人力諮詢公司Christian & Timbers副總裁拉馬克力斯南表示，這些「古怪招式」是執行長遵循的徵才技巧之一：丟出變化球，看應試者如何接招，測試應變能力，並藉此窺得求職者的真正人格。 除了傳統面談，執行長還採用許多另類的測試技巧。從常見的握手是否力道十足、西裝質料如何，轉而注意更意想不到的細節，例如領帶的打結式樣、應徵者怎樣拿刀叉，甚至在餐廳吃飯時會不會灑鹽。 但是拉馬克力斯南警告說，雖然觀察某些細節可以獲知履歷表、面談無法得知的細節，把注意力過分放在這些小細節，可能會太受自己的偏見左右，也容易錯失真正人才。 拉馬克力斯南舉例說，一位任職於某大企業的執行長客戶，會要求職者當場準備解說這家公司遠景的PowerPoint簡報。這個執行長的邏輯是：怕熱就不要進廚房，如果承受不了這種壓力，就沒資格進公司。儘管他認定，這種臨場反映能力是資深主管必備的技能，約有七成的應試者當下就決定退出，不想進「廚房」。 職場心理學家提出各式研究，讓執行長從各種小細節中窺知員工的人格特性，但這些研究是否有效，仍不乏爭議。加州職場心理學家西格爾說：「這些研究可能不正確，但我們全都採用這些方法來測驗。」而他也懷疑，擺放刀叉的方式，和副總經理的工作有何關係？即便如此，像多倫多人力招募業者CNC全球公司總裁包爾這樣的資深主管，依然很注重應試者對待不相干人士的態度。包爾說：「我的重點是，看他們在沒有階級顧慮時，如何對待別人。」他不喜歡一方面討好上司，同時又對下屬作威作福的變色龍。 有些測試在拉馬克力斯南眼中顯然不妥。一位執行長在招募財務長時，把應徵者請到一個飲酒作樂的派對，測試他「釋放慾望時的反應」。結果不出所料，該應徵者沒拿到財務長合約。拉馬克力斯南認為，這完全不是應徵者的錯。 這些「另類」觀察法並非創舉。西格爾表示，1950年代時，施樂百公司的人力主管，就建議主管該和求職者吃晚餐，並注意他們是否會灑鹽和胡椒。灑鹽和胡椒的人可能比較死板，做決定時太匆促，因此不會被雇用。 以下是人力專家列出一些常見的徵才測試技巧： 基本技巧： 堅定的握手：有力堅定的握手給人帶來決心與意志的觀感，但握得太緊可能顯示這個人沒有安全感。 穿著：有些執行長能在幾哩外就認出西裝的好壞。穿著要視企業特質而定。桌面整潔也是由此衍生的判斷基準，如果桌面凌亂不堪，你的工作也可能一團亂。 古怪但常見的技巧： 壁球賽：有些執行長藉此測試應徵者的求勝心。不過如果執行長輸得太慘，他可能惱羞成怒。 好好對待服務生：這個測試因雷神公司（Raytheon）執行長史汪森（Bill Swanson）而聞名，他在書中強調對執行長客氣，卻對服務生粗魯的人，不是好 人。 極怪異的技巧： 雙溫莎結還是單溫莎結：有些執行長靠領帶結的式樣，判斷你對細節的專注能力以及敏捷程度。 鹽、胡椒和刀叉：餐廳禮儀向來是執行長評斷人才的方式，但有些執行長觀察更入微，他們會看你握刀叉的方式評斷你的社會階級，並且認為在嚐味道前就先灑鹽，顯示你太不知變通。（綜合外電） 【2006/06/11 經濟日報】

尼爾森 餐旅業女大亨 公關一流

■ 謝璦竹 早上十點，卡爾森集團（Carlson Cos）執行長梅芮琳‧卡爾森‧尼爾森（Marilyn Carlson Nelson）接起電話，開始與以色列副總理裴瑞斯（Shimon Peres）的電話會議，商討在以色列蓋一家酒店的計劃。雖然是電話，尼爾森仍然帶著她活力十足的笑容。 總部在明尼蘇達州明尼通卡市（Min-netonka）的卡爾森集團是一家未上市酒店餐旅業者，但業務遍及150餘國，旗下的品牌包括雷迪森飯店（Radisson）、TFI Friday's餐廳、七海郵輪及卡爾森-瓦根利特商務旅遊代理公司（Carlson-Wag-onlit）等，去年集團營業額達344億美元，是全美第三大未上市企業。 尼爾森從創辦人父親手中接下卡爾森集團執行長的擔子，成為酒店餐旅業界少數的女性執行長。經常與世界領袖、各國官員及企業執行長接觸，使她成為最忙碌的執行長之一：產業會議請她演講、政治人物尋求她的贊助、外交人員及世界領袖希望她協助解決經濟發展及人權問題。 尼爾森與姊妹芭芭拉共同擁有卡爾森集團，兩人身價共計28億美元，名列富比士全球億萬富翁排名第562名。 尼爾森自史密斯學院畢業後，在明尼阿波里市曾短暫擔任證券分析師，後即加入當時名為金邦德（Gold Bond Stamp Company）的家庭企業，但當時為養育三個女兒及一個兒子，尼爾森不久後即離開金邦德。 身為家庭主婦的她仍然十分活躍，參與各種地方市政議題，也曾協助遊說1992年超級盃到冰天雪地的明尼阿波里市舉辦。同年，孩子都長大後，尼爾森重新全職投入家庭企業。 尼爾森已故的父親科提斯‧卡爾森年輕時是寶鹼公司（P&G）的業務員，1938年向房東借了55美元創立金邦德公司。1960年代，他開始收購酒店、旅行社及連鎖餐館。尼爾森回到家庭企業時，父親正考慮培養接班人，她在父親的名單上排名不高，最初其父把公司交給尼爾森的妹婿，但很快即重新掌權。 直到1998年她父親逝世前一年，尼爾森才被任命為執行長，上任第二年，她開始改革企業文化，建立公司日間托兒設施、進用更多女性、並提供更多員工在家工作的機會。尼爾森說：「我們嘗試為父母建立更具彈性的工作環境，但並非僅為女性。」 兩年前，她簽署由聯合國發起的全球反非法交易規範，成為美國大公司的第一人。這項規範是為了建立「終止雛妓、色情及非法交易網絡」（ECPAT），簽署者同意留意員工的可疑行為，並禁止員工在國外與弱勢種族發生性關係。目前為止，其他旅行業者都避免簽署該規範。 在穿著上，尼爾森偏愛活潑的顏色、包括皮衣等特殊的材質及大尺寸的飾品。她以引人注目的噱頭知名，她曾穿著直排滑輪、甚至駕駛F-16戰鬥機參加員工會議。她積極參與會議及派對，熱情擁抱老友及新認識的人。 她是全美最大旅遊產業工會領袖，四年前她還擔任老布希的全國女性企業委員會主席。她也擔任埃克森美孚石油公司董事達15年，2004年達弗斯世界經濟論壇時擔任共同主席，是繼前惠普執行長菲奧莉納之後的第二位女性主席。尼爾森每個月平均有四場演講，多半都在國外。 尼爾森非常珍惜她的多重角色，一天工作12小時是家常便飯。她有兩位助理幫她安排行程，一位全職人員幫她寫演講稿，但沒有司機，她喜歡自己開車。 與以色列的酒店計劃只是她許多計劃中的一項。尼爾森首次認識裴瑞斯是在一次達弗斯峰會上，後來裴瑞斯即邀請她考慮在中東地區蓋酒店。裴瑞斯說：「要不就是恐怖主義，要不就是旅遊發達。」為此尼爾森已兩度親訪中東地區，其中一次並會晤巴勒斯坦當局主席阿巴斯（Mahmoud Abbas）。她必須小心從事，在約旦首都安曼的雷迪森酒店就是11月自殺炸彈客的目標之一，死亡60人。 （取材自今日美國報） 【2006/06/11 經濟日報】

史華伯 瘦身奏效 專注理財本業

■ 文／廖玉玲 嘉信理財公司執行長史華伯（Charles Schwab）去年在股東大會向投資人坦承，當年他一手創立的公司，後來儼然成為美國折扣股票交易的先鋒，但當年的風光和優良傳統已蕩然無存。 不過，今年的股東大會上，他不需再向投資人道歉。嘉信理財目前股價已接近17美元，比一年前激漲49%，今年第一季獲利更比一年前銳增68%。 史華伯說：「我確信公司已回到正軌上，營運大有起色代表我們要重出江湖。」 但轉變並非一蹴可幾，過程也不是毫無痛苦。嘉信理財被迫改變經營模式，並裁員數千人，其中包括史華伯當時欽點的接班人波楚克（David Pottruck）。 這樣大刀闊斧瘦身改革，總算見到成果，嘉信因此變得更有效率，正好趕上股市近來這波回籠的人氣，重新站起來。連分析師也相當看好其前景。 68歲的史華伯受訪時表示，公司能振衰起敝，要歸功於決定回到原點，也就是重新拉攏散戶投資人，恢復他們的信心。 嘉信理財受惠於1990年代的多頭市場，一度相當興盛。他們似乎也比別家網路券商更有希望，因為他們也對大戶投資人提供理財規劃，這個業務的利潤非常高。 但股市到2000年急轉直下，市場交投清淡。由於嘉信過於仰賴股票交易的業務，經營逐漸陷入困境。此外，嘉信開始提供各式各樣服務和交易套裝產品，最後連老客戶也開始質疑他們經營的重心到底在哪裡。 更致命的錯誤是，嘉信始終沒調降手續費。其他同業陸續把費用調降至10美元甚至更低，但嘉信的基本費用仍高達29.95美元，嚇跑了許多客戶。嘉信從2002年中期到2005年11月為止，共計流失90萬個帳戶。 嘉信財務長道達斯（Chris Dodds）受訪時說：「我們有點迷失方向，讓事情變得過於錯綜複雜。」 看到畢生心血岌岌可危，史華伯和董事會壯士斷腕，2004年7月時請走波楚克，由史華伯回鍋重執兵符。他縮減業務範圍，調降股票交易手續費，並大舉裁員。嘉信理財2000年時員工有2.63萬人，到2005年中只剩1.36萬人，年度開支因此削減12億美元。 史華伯把經營焦點放在理財規劃上，但簡化服務內容，並重新調整行銷方式。嘉信推出「Talk to Chuck」廣告，強調重新對散戶投資人的承諾。嘉信的命運當然也是拜市場回升之賜。近來股市牛氣沖天，人氣重新回籠，對嘉信自然是一大助力。 許多分析師認為，嘉信的股價已回到合理價位，他們一定要把潛力發揮到極致，否則好景恐怕只是曇花一現。標準普爾公司（S&P）分析師韓森（Robert Hansen）說：「雖然嘉信已經把家裡打掃妥當，但對手實力已經不可同日而語。」 電子交易商E-Trade金融公司和TD Amer-itrade控股公司等對手，都已透過併購的方式日漸壯大，也運用類似的策略吸引廣大的散戶投資人。E-Trade股價一年來已上揚 16.7%，現在股價為24.35美元左右。Ameri-trade股價一年來下挫25%，目前股價在18美元附近。 就算在困境中，嘉信仍有得以支撐下去的長處。其一就是吸金能力超強，該公司管理資產目前為止已達1.3兆美元。另一個優點就是機構投資人部門的業績非常亮眼。 分析師指出，未來嘉信要繼續成長，必須開始設法提振美國信託公司（U.S. Trust）的業績。嘉信於2000年收購這個服務頂級客戶的公司，但其成長和獲利卻少得可憐。美國信託第一季稅前營運毛利為17.2%，遠不如機構投資人部門的45.6%和散戶投資人部門的30.7%。（綜合外電） 【2006/06/11 經濟日報】

莊博琪 醫學美容 精品定位

■ 文／李盛雯 醫學美容蓬勃發展，結合醫師、藥師、企業化經營的「醫學美容集團」也應運而生。莊博琪的岱新集團，以「精品」的獨特定位，鎖定金字塔定端客層，在競爭激烈的市場，開闢屬於自己的「藍海」。 莊博琪是岱新集團董事長，從金融業、食品業、轉進醫學美容領域，莊博琪與昔日食品業戰友、岱新集團執行長張國祥共同資了2億元，一口氣在台北東區開了三個據點，相當引人注目。 走進位於台北市指標地段的大安路岱新旗艦店，明顯和一般藥妝或美容皮膚科診所大不相同。高價的設備、明亮的空間、貼心的等候區、專業的療程、寬敞的藥妝陳列，看不到坊間隨處可見的醫學美容品牌，而是岱新自營和代理的醫美品牌。 莊博琪在醫學美容界是個新人，但是她在食品界、外商界、金融界早就是知名的女強人。她的外型十分年輕，也很會打扮，口才好，說話溫柔，超有說服力。 雖然莊博琪和張國祥都不是醫療專業，前進醫學美容，對合作夥伴選擇相當重視，網羅了在業界具有知名度的前長庚醫院皮膚科主治醫師廖苑利擔任醫務總監，最近又加入陳奕安和陳建華兩位醫師，各自負責醫學美容和整形美容。 岱新的三個據點分別在大安路、敦化南路和有名人巷之稱的216巷，光從裝潢和設計看來，已經符合六星級診所的標準，在所得和消費都高人一等的東區，很快就吸引金字塔頂端族群目光。。 莊博琪將岱新定位在「精品」，就像不管經濟景不景氣，總會有人買LV，是一樣的道理。未來她要以東區為中心，逐步將據點往外擴散，前兩年全部直營，第三年之後可能考慮開放加盟。 莊博琪曾經擔任台灣匯豐銀行的行銷部負責人、雀巢福樂總裁、台灣雀巢各事業群負責人等顯赫的經歷，培養她的國際視野，因此她跨足醫學美容市場，她看的不只是兩、三年的光景，而是五年、十年後的遠景。 醫美市場商機大，吸引許多有財力的企業和公司爭相投入，競爭者眾，莊博琪對於未來卻十分有信心。她說，十幾年前她行銷成長奶粉，市場也是從無到有、從小到大，關鍵在於「Winner gets all」，贏者全拿，想要先馳得點，就找提供最好的服務，找最優秀的新生代合作，所以她找的都是俊男美女的專業醫師團隊。 【2006/06/11 經濟日報】

魏智明 科技思維 融入餐廳經營

■ 文／黃仁謙 台灣科技業人才眾多，但願意轉進觀光服務業貢獻智慧與心力者卻是相當有限，新加坡國際餐飲集團董事長魏智明則是其中極少數的「異數」。高科技業的洗禮，讓魏智明能充分掌握商務客的喜好，在餐飲旅館市場，無往不利。 新加坡餐飲集團旗下有饌巴黎大飯店和巴黎國際海鮮百匯連鎖餐廳等知名餐廳。日前為迎接黑鮪魚季，巴黎海鮮餐廳特別運了一隻超大黃鰭鮪，現場宰殺並分送給來店吃飯的客人享用。 魏智明說，經營餐廳就是要不怕客人吃，再來就是提供最好的用餐環境，給客人最好的享受，讓他們有物超所值的感覺，才能得到客人的信任。 新加坡餐飲集團在新加坡發跡，近兩年才轉戰來台，目前在台灣有五個據點，新加坡有三個據點，年營業額超過10億元。很多人以為董事長魏智明是土生土長的新加坡人，其實，他可是台灣子弟，早年曾在英業達服務，後來他自己出來開設科技公司。退休後，才移民到新加坡定居，在新加坡開起自助餐廳，還一舉成名。 魏智明說，台灣要發展觀光業，這些由科技業退下來的人，正是台灣發展觀光業最大的資產。早年在科技業闖蕩的人，每個人至少拜訪過近百個國家，住過上百家飯店，吃過上千家餐廳，對美食和飯店早就培養了超乎常人的敏感度，再加上有錢、有閒，最夠格從事觀光和餐飲相關產業。 魏智明說，就拿餐廳來說，對一般中、高階級的科技人談生意時，他們喜歡有一個自在高雅的環境，最好一次提供很多菜色，不必擔心客戶喜歡吃什麼東西，價格一個人最好在1,000元左右，飯店的自助餐廳是最好的選擇，但很多飯店的自助餐都不夠精緻，要不然就太過吵雜，很難談生意。 而巴黎海鮮就是克服了這些缺點，提供客人各式精緻海陸食材和點心，餐廳內還提供包廂服務，讓商務人士可以不受干擾。 這種服務方式，不但在新加坡受歡迎，來到台灣後，也受到國內商務人士喜歡。去年，鄰近竹科的才開幕不久的竹北店，光是台積電的客人就超過7,000人次，聯電也超過2,000多人次，生意好得不得了。 經營飯店也一樣，魏智明說，商務客要的是簡單、乾淨的環境，不需要太多額外設施，最重要的是，要有便宜的網路設備。 他指出，在科技業很多和他同期的成功人士，基於退休金保值的考量，再加上本身喜歡經營飯店，就選擇買下台灣的舊賓館再加以改裝，在信義路上有很多這類型的商務旅館。事實證明，他們也都非常成功，生意甚至比觀光飯店還好。 對科技業者來說，他們本身對品質要求就嚴格，再加上具有國際觀，只要肯換個腦袋，放低身段，自然容易成功。 【2006/06/11 經濟日報】

沈英銓 品質優先 馳騁國際

■ 文／陳信榮 5月30日，福特六和汽車在台北港舉行Escape與Tribute整車大量外銷日本、澳洲與紐西蘭的首航典禮，宣告發展了逾半世紀的台灣汽車工業，有了新里程碑，躋身汽車大量出口國之列。這項任務背後重要推手，就是福特六和總裁沈英銓。 沈英銓的「擇善固執」，堅持推動設計中心投資設立，透過「活得精采」的治理策略，讓員工自然營造出以產品「品質優先」的工作氣氛，製造出超越先進國家顧客期待的產品，帶領福特六和成為福特集團全球重要生產基地。 搶灘日本 打響外銷 福特六和這次成功搶灘日本、紐澳市場，不能不歸功於沈英銓的眼光。早在2001年時，當時成為福特六和成立30年來第一位本土籍總裁的沈英銓，向福特總部力爭，在台灣投資上百億元，設立日本以外，亞洲的第二個研發設計中心，奠定這次外銷的基礎。 在福特六和設計中心設立後，能更針對華人市場，尤其是台灣消費者需求，在產品設計、改款上快速對應，累積大量產品開發設計的實力。 尤其台灣消費者對於內裝配備豪華度要求甚高，福特六和設計中心經過這幾年來的磨練，成功掌握各國消費者需求。日本福特董事長佐藤勝彥就說，這次台灣外銷日本的Escape，日本各經銷商最滿意也認為最有競爭力的，就是內裝的豪華與精緻度。 事實上為配合此次外銷，福特六和研發中心先開發出Equator概念車，參加去年10月舉行的東京車展，獲得各界肯定，福特原廠更將Equator列為全球SUV車款設計風格的圭臬。 這次福特六和取得Escape車型的主導開發權，凸顯台灣在全球福特具有重要地位，能與歐洲福特、日本馬自達取得平行地位。 響應環保 擇善固執 爭取設計研發中心設立，來自於沈英銓的「擇善固執」，但也承受相當大的壓力。 沈英銓回憶，多年前為響應政府瓦斯車的政策，他曾說服原廠投資2億元開發生產瓦斯車產品。不料當年瓦斯車使用風氣未開，加上加氣站設置不足，產品銷售不如預期，龐大投資成本無法回收。 不過沈英銓迄今還是認為，為響應環保，當年堅持投資開發瓦斯車的構想是正確。後來爭取研發中心的設立，也是正確的；即使壓力大，沈英銓還是毅然扛下，為的就是日後長遠的發展。 要登上汽車業的世界舞台，除了要有研發設計能力外，當然要有最基礎的「品質」。 沈英銓在上任總裁一職後，陸續推動生產線通過QS-9000與ISO-14001整合認證、以及TS-16949與ISO-14001整合認證外，更屢次在福特全球生產體系評比中，獲得品質最優獎的肯定，都是為了今日產品外銷作準備。 活得精采 激勵鬥志 更重要的是，相較於其他汽車廠以強迫的方式，讓員工配合，福特六和的品質提升工程，卻是「由下而上」的正向氣氛。 「活得精采」不只是福特品牌在台灣與消費者溝通的口號，更是沈英銓帶領全體員工的核心理念。過去曾擔任顧客服務處主管的沈英銓認為，「員工就是顧客」、「要有滿意的顧客、首先要有滿意的員工」，讓員工建立與公司榮辱與共的氣氛，自動自發從事品質提升工程。 2003年福特六和挑戰國家品質獎甄選並獲獎，就是員工主動發起；當製造單位更導入「六個標準差」的先進觀念，員工更是自動自發加入，達到全員參與的驚人成效，都是促成這次產品成功外銷的關鍵。 超越顧客期待 「用最好的設備、一流的人才，生產出人人都買得起的車子」，這是福特汽車創辦人－亨利˙福特的名言，也被福特六和汽車總裁沈英銓奉圭臬，沈英銓更以「超越顧客期待」自許，帶領公司「從A走向A+」。 2002年，沈英銓看準周休二日實施，將帶動國人重視休閒的風潮，毅然導入生產運動休旅車Escape。 在國人尚未發現運動休旅車的需求前，沈英銓看到運動休旅車能滿足國人休閒活動全家出遊的需求，同時兼顧平日上班通勤使用，重要的是，福特六和以和同排氣量轎車相當的價格就能擁有，「超越」顧客的期待，果然一炮而紅，更掀起運動休旅車熱潮迄今。 這次產品外銷，也是沈英銓「超越顧客期待」思維的另類實現。 沈英銓這次爭取Escape外銷日本，不但擴大產品銷路外，最重要的，可以在過程中，取得重新檢視生產體系，以及從事品質再提升工程的機會，對內銷市場更帶來效果效果。 沈英銓說，20年前，福特六和為爭取「全壘打」轎車外銷加拿大，生產線投入品質再造工程，奠定日後在台灣市場創下「七連霸」紀錄的基礎。20年後，沈英銓再次藉由產品外銷的機會，領導福特六和進行品質再提升工程。 沈英銓說，日本消費者對產品要求很嚴苛，以車體噴塗為例，國際水準要求一個單位能容許三個「髒點」，但日本的規格硬是只能有一個，許多歐美外銷至日本的新車，平均每輛還需要額外花費500美元，在日本重新進行品質調整。 沈英銓直接要求生產線做到「日本規格」，不但讓產品外銷日本減少500美元以上的成本，強化外銷競爭力，更提升的內銷產品的品質。 這更是沈英銓「超越顧客期待」策略的展現，超越日本消費者的期待，也贏得日本福特及其經銷商一致肯定，同意自台灣進口新車銷售。 【2006/06/11 經濟日報】

EMBA手記》從敵友關係到競合關係

■ 趙鵬、王緻軒 資訊科技發達，加速企業全球化的腳步，以往商場上非敵即友的關係，也轉變為彼此競爭、彼此合作的關係。 早期企業全球化的腳步，隨著貿易活動而展開，如今，則必須藉由加入全球經濟體系，並與資訊科技接軌，才能為國家帶來能見度，因此資訊科技發展程度，已成為全球化的重要因素。 目前全球化發展的危機，在於主要經濟體是依非經濟因素來劃分，如政治因素，而且經濟體之間無法互信。如果政府的功能不彰，會導致非法貿易活動猖獗，如毒品走私、槍械販賣、侵犯智慧財產權和洗錢等；因此各國本來基於經濟壓力而結盟，卻又因文化和政治差異，而產生歧見。 在全球化風潮下，企業切忌盲目跟進，必須審慎思考全球化的目的，視全球化為機會導向還是策略導向？邁向全球化是因為有商機，還是因為這是企業生存的必要手段？ 企業必須想清楚採取全球化策略的理由，想要在全球化經營中做什麼，以及希望從全球化經營得到什麼回饋。 企業全球化 別盲目跟進 稱職的CEO必須能夠規劃廣泛的企業策略，建立企業文化，帶領企業邁向正確的方向，並貼近消費者的需求，以回應快速變遷的市場。趨勢大師麥克波特指出：設定合適的目標是成功的第一步，策略沒有最好的，而是要讓企業在滿足目標消費群及他們的特定的需求上，提供獨一無二的價值。因此，企業的全球化策略，主要思考重點應包括以下五點── 經營模式：營業額和獲利來源、量產規模、限量精品。 產品或服務的差異化：產品或服務的特色、利基點。 拓展新生意或市場：經銷通路策略聯盟、併購。 企業的定位：產品、市場、區域、主要技術、主要價值。 發展的進程規劃：業務擴張速度、各階段發展計畫和動作。 運用全球資源 創造利潤 企業全球化策略應涵蓋永續優勢發展、慎選區域市場並向全球開展、發展全球化等三項核心策略。全球化企業不須在全球各地設有據點，而是有能力在全球各地做生意，並運用全球資源，創造最大的利潤。 麥克波特也曾指出──在考慮全球化策略之前，必須先審視所處的產業是否具有全球化的需要和潛力，以及企業在整個產業中的定位。因此，並非所有的產業或企業都適合走全球化路線，除了市場因素，還須考慮政府政策、競爭優勢和成本等因素。 企業推動全球化，應考量以下發展潛力的指標── 市場：全球化的消費者口味、通路及可複製的市場經驗等。 政府：貿易政策、可相容的技術標準、市場規範、國有企業和政府政策等。 競爭優勢：進出口產品的方便性、其他地區的競爭對手、國家的獨立自主性、競爭對手全球化程度及可轉移的競爭優勢等。 成本：全球經濟規模、資源的有效性、完善的運籌體系和變化快速的科技等。 幾乎每個產業都有全球化的潛力，然而，對不同的產業而言，每個的發展潛力指標的重要性也互異，且企業想要前進的區域或國家也會因條件不同，對相同產業訂定不同的規範。除了要全盤評估發展潛力指標外，也可藉由參與全球市場營運體系，或透過策略聯盟等推動企業全球化。 （趙鵬是逢甲大學科技管理研究所教授兼所長、王緻軒是EMBA經營管理組研究生） 【2006/06/11 經濟日報】

海外傳真》MBA薪情好 宛如全球性貨幣

■ 官如玉 芝加哥大學商學研究所二年級研究生妮克康，還沒畢業就有三份工作等著她選。她決定入秋後到沃爾瑪公司的財務部門工作，而且依市場行情判斷，這個職務的薪水可能比去年高。 在就業市場熱絡之下，企業管理碩士 (MBA)炙手可熱，不少人同時獲得好幾家企業青睞，而且可望有更高的薪水入袋。據估計，MBA畢業生今年平均起薪比去年高4%。 芝大就業服務處估計，2006年MBA畢業生薪資中位數可達9.5萬美元，對每年學費4.1萬美元的MBA學生來說，投資報酬率不錯。 不只是芝大的MBA成為就業市場的寵兒，企業對經濟重拾信心，全球各地的MBA，身價也跟著水漲船高。 工作機會多 以主辦GMAT知名的GMAC，最近調查全球各地147個商學研究所的逾6,000名學生，發現今年畢業的MBA，求職時開的價碼要比去年畢業的學長高一些，平均起薪92,360美元，比去年的88,626美元高出4.2%。 MBA也有更多的工作可供選擇。調查顯示，52%的受訪商學研究所學生表示，畢業前他們已接受一份工作，或者已有求才單位提供工作機會，這個比率高於 2005年的50%、2004年的42%。例如，維吉亞大學的MBA學生布朗畢業前，就有兩家公司提供他工作機會，而且他還推掉五個已進入最後階段的工作應徵面談機會。 布朗表示，他的同學都有好幾個工作機會，多數人都可以為自己的職位爭取到相當可觀的的加薪。 薪資紅利優 除了薪資加碼，企業對紅利發放也毫不吝嗇，接受調查的MBA有三分之二可以分紅，平均金額17,603美元，高於2005年的17,428美元。 雖然這些數字顯示，雇用單位急於延攬人才，觀察家認為，1990年代末期的MBA黃金時代不致重現，當時，企業、機構為了網羅人才，莫不使出渾身解數。專家預期，未來幾年，MBA薪資和紅利還會持續往上攀升，不過企業界對這股趨勢持保留態度。威爾森說：「我們沒看到有人提供BMW車的優渥津貼。」 GMAC發現，比起深造前，取得學位後，MBA薪資可以提高44%，顯示雇主對MBA的重視。威爾森說：「MBA真的已經變成一種全球性的貨幣。」 最近在全球各地考察EMBA學程的威爾森表示，在新興市場國家崛起後，歐洲、中國大陸、印度的MBA學程可能異軍突起。 （取材自美國商業周刊） 【2006/06/11 經濟日報】

成大管理論壇》員工再造 當個組織公民

■ 蔡明田、李國瑋 在今日競爭激烈的環境中，員工固然是企業競爭力的重要來源，但如何有效發揮員工整體戰力，則有賴管理者積累的經驗與智慧。 過去組織為確保員工如實地發揮工作績效，往往以明定員工工作角色與任務為起點，讓員工了解工作的目標與內容後，再藉由正式的酬賞制度來確保員工績效能符合公司期望。但任何企業工作內容與酬賞系統的設計均不可能盡善盡美。 所以，此時須仰賴員工的角色外行為，亦即讓員工具備「創新和超越工作角色的自主行為」，以藉此彌補工作角色定義的不足，並促進組織目標的達成。 當組織試圖建立一套機制來驅使組織中的個人，在不求獎賞的情況下，表現出超越工作角色標準以外的行為時（例如自動自發地利他助人，關心組織績效），就是「組織公民行為」。 「組織公民行為」概念的提出，是近十年來的事。 無可諱言，員工諸多利他助人、無私配合的公民行為，確實是許多組織能邁向成功的無形推手。例如日本零售業的主管，總是賣場裏身先士卒的一群。公司雖不會要求主管事必躬親，但在賣場最大聲招攬顧客、最賣力擦拭賣場的，往往就是這些主管。員工在主管精神感召下，往往願意進一步地展現出公司未規定的無私奉獻行為。 除了工作 更願回饋 此外當企業的離職員工，除了按組織規定辦理交接外，還願意無私地將自已多年的工作經驗與心得分享給接棒的成員時，其所表現的亦是組織公民行為。 對非營利組織，如公家機關來說，由於缺乏有效的績效機制來衡量與激勵員工表現，公民行為對該類組織而言，更有其意義與重要性。 由於組織公民行為通常未涵蓋在員工的角色要求或工作說明書中，故使得此類行為在界定與量上有其困難，進一步造成組織不易藉由獎懲機制來加以控制。但一般而言，組織公民行為仍可從以下幾個層面加以窺探： 1.利他行為：係指員工能夠主動協助他人，包括主管、同事與顧客。尤其當員工面臨相關任務與問題時能主動協助他人。 2.高配合度的行為：指員工在某些工作角色上，主動超越組織的要求標準，如出勤、配合公司規定等，展現良好公民特質。 3.認同組織：指員工會盡力維護公司形象，主動提出建設性的改善方案等對公司整體有利的行為。 4.協助同事：指員工在工作上樂意協助同事，並主動與同事溝通協調。 5.不生事爭利：指員工不會為了謀取私人利益，而從事可能影響組織和諧的政治行為。 6.公私分明：指員工不利用上班時間或公司資源處理私人事務。 在什麼情況下，公司成員樂意展現組織公民行為呢？ 公平對待 互惠互利 首先，當員工體認到這是一個公平合理的組織時，才會信任組織，進而展現出組織沒有規定，卻對組織有利的行為。事實上，組織對員工的公平對待，往往會使員工基於互惠原則，選擇最經濟有效的方式來回報，此時，組織公民行為便是最佳的回饋方法之一。 其次，成員對主管的信任，亦是促成組織公民行為的因素之一。但是，員工對主管信任感的建立，來自程序正義的堅持。當員工相信組織與主管關心員工利益，重視員工需求，則此時員工將能感受到人性價值，進而待適當時機出現，即會主動表現利於組織的公民行為。 此外，同事之間的信任，將有助於發展員工間的友好情感與親密關係。當成員瞭解到組織文化中大家所期盼的共享價值，就會展現出更多的公民行為。 小心推動 分辨動機 當員工的工作態度愈正面，亦即工作滿足感愈高時，往往愈願意做出回饋組織的公民行為。故企業在員工工作的安排上，若能提供更多回饋與自主性，將使員工了解到本身對公司的重要性，進而感受到工作的意義，並願意提供更多無私的公民行為。儘管組織公民行為會為公司帶來一定成效，但在推動組織公民行為時，仍需小心行事。 事實上，公民有兩種，一種是基於責任而無私地幫助他人或組織的好公民；但另一種則是為了博得他人好感與提升自我形象的好演員。此時，主管必須分辨員工這些行為背後的動機與出發點，以進一步避免「好演員」出頭天的情況，最後反而導致員工的忿忿不平，並造成公民行為的反效果。 案例解析》老鳥新手喝咖啡 傳承技術 全錄公司的帕洛奧圖研究中心是研究員工工作行為的先驅部門。他們在研究員工工作行為的過程中，發現了一個有趣的問題： 在全錄公司內部，由於技術業務代表直接面對客戶，故其影印機故障排除與維修能力，向來是贏得用戶肯定的重要能力之一。但是這個攸關企業競爭力的影印機維修知識，並非存放於公司內的正式訓練課程，或維修手冊裏。 全錄公司發現，這些業務代表學習最多的地方，不是正式訓練課程，而是他們在喝咖啡、吃午餐或共同處理某因難問題時，彼此所交換心得故事而來。這些心得故事，才是技術業務代表真正在使用的「專家系統」。 當員工們依據過去的工作經驗，處理影印機的故障問題，並就實際遇到的問題，主動與同事進行非正式的討論，在此過程中，技術業務代表們集體創造了這些心得故事，並透過彼此交談來持續改進這些故事，結果創造了一個強而有力的「組織記憶」，此即為公司極有價值的資源。 啟動這些機制的最重要關鍵，就是組織的公民行為。 由於維修知識與經驗本身具有若干程度的內隱性，故使得此類知識不易藉由文字化的形式，如維修手冊等加以記載；再加上組織不易將非正式的交流機制加以規範與獎勵，所以此時要促使員工自發性地利用非正式工作場合，如休息時間交換維修經驗與心得（即俗稱的「撇步」），所仰賴的就是組織的公民行為。 當員工在組織無報償機制的前題下 (事實上亦不易設計)，仍自願將一些心得故事，透過午餐時間與同事分享交流，此無私的公民行為，往往可以為組織帶來許多意想不到的成效。 （作者是國立成功大學管理學院EM-BA執行長、實踐大學國際貿易系助理教授） 【2006/06/11 經濟日報】

哈佛個案在台大》全食物超市 慈悲行銷術

■ 劉順仁提供個案 2003年3月31日，美國《財星》評比前500大企業之一、全世界最大的有機食品連鎖超市──全食物市場（Whole Foods Market）召開股東會，保護動物團體負責人歐莫拉斯（Lauren Omelas）當場痛批架上的鴨子，宰殺前飽受不人道的待遇。 全食物市場執行長馬凱（John Mackey）當場臉色鐵青，但是，經過幾天思考，他決定採納歐莫拉斯的慈善理念，於是列出養殖規範，要求供應商提供鴨子最公道的照料，雞、牛、羊的養殖手冊也將隨後推出。 原來，馬凱一直堅持的企業經營信念，就是「創造一個以愛，而非恐懼為基礎的組織！」這些理念，也完全呈現於全食物市場的績效評估制度。 首先，全食物市場強調財務透明，團隊成員能取得店內完整的財務資料、包括每個人的薪資狀況，公司的員工薪資平均高於業界40%，但是主管的薪資最高不會超過員工平均薪資的14倍。 其次，全食物市場負責各類食品的小型團隊，可以擁有新進員工的聘僱否決權，對於存貨管理、產品擺置等，也握有極高的自主空間。最後，馬凱強調幸福分享的價值，把94%的股票選擇權發給員工，光是員工薪資和福利，就占了全公司營收的24%。 擁有32,900名員工的全食物市場，不但連續八年，獲選美國《財星》100大最值得服務的公司，市值也從1992年1月的3,268萬8,000美金，成長到2006年3月的86億7,093萬美金。 現場討論(陳珮馨) 台大會計系教授劉順仁為這一場研討會，親自寫了這個案例。劉順仁一開始就問學員是否支持全食物市場的養鴨條款？這對全食物市場未來競爭力的影響為何？ 動物權vs.人權 表態不支持的學員，首先發難。在全美食物市場的條款中，鴨子必須接觸戶外、在乾淨的水池游泳、天然的環境下覓食，有的學員不以為然，認為馬凱一味拿人道標準套在鴨子身上，完全把動物權和人權混在一起了。 也有人嘗試從馬凱的作法中，找出經營的附加價值，比如說，如果能透過放養、提高鴨子的肉質，打出有機、天然、安全的名號，雖然成本會增加，但是附加價值增加，價格及購買人數也會增加。 不過，身為有機食品連鎖超市，全食物市場的產品老早就符合有機標準，馬凱這一次的決定，強調的是提供鴨子「快樂」的飼養環境，也就是從「慈悲」的角度，改變鴨子的飼養方式，並不直接影響產品品質。 很多學員認為馬凱是為提高公司形象，才選擇對鴨子慈悲，也就是說，這一切的決策，最終都是公關（PR）考量，雖然很難立即提升銷路，但只要能提升公司形象，長久來說一定能提升經營績效。 慈悲是最佳行銷 問題是，如果只是做公關形象，有必要大刀一揮，要求上游供應商同步實施嗎？劉順仁補充，2005年時，馬凱成立動物慈悲基金會，會同專家、保育團體一起監督供應商，他還規定公司把每年1月26日營業額的5%捐給基金會。 馬凱的「慈悲」不是隨口宣稱，他徹底身體力行，投入相當的資源和心力，如果只是公關手段，似乎不用這般大手筆。基隆市立醫院院長，也是台大EMBA校友江耀國本身就是有機食品愛用者，深深感受到有機商店的「品牌」威力，他相信馬凱的決策不只是作公關，還有更長遠的品牌和市場考量。 哈佛商業評論中文版總編輯方滿階也表示，成功企業的CEO 一定具有全面視角、同時兼顧市場導向，因此馬凱是把慈善和愛作為手段，從中創造出和競爭者不同的議題，也就是從行銷角度，主導公司未來的長程發展。 劉順仁接著把焦點，挪到全食物市場的績效評估方式，幾乎全場學員都同意，恐怕再也找不到第二家企業，有辦法完全薪資透明化，同時，也少有公司敢把高階經理人的薪水和一般員工薪資、拉近到14倍的差距。中華航空人力資源管理處處長吳治富表示，這家公司薪水制度開放，一貫政策清晰，雖然很難找到最優秀的人才，但卻能吸引「志同道合」的員工。 堅持不壓榨理念 劉順仁順勢表示，全食物市場是一家很特別的公司，如果連上公司網站，就會發現馬凱像是哲學家、更甚於CEO，他認為一般的商業模式盡行「壓榨」，但在他的心目中，永續長久的商業模式必須兼顧員工、股東、消費者和生態系統，自然也包括鴨子、牛、羊……。 劉順仁援引一份財務學報告指出，公司創辦人兼CEO的領導者，往往比專業經理人轉任CEO創造更高的經營績效。理由是創辦人從基層幹起，對產業的了解比較深，也比一般專業經理人更能堅持「理念」，也更有能力說服董事會、支持自己「異想天開」的策略。 專家評述》差異化開創商機(劉順仁) 一般的會計學思考，習慣抽離所有的情境，但是這篇個案卻帶入「情緒」的層次，討論公司的績效評估時，也牽涉了對於「人」的看法，這是相當獨特的觀照角度。 別忘了，馬凱第一次在股東會上，遭受保護動物團體人士痛批時，他氣得宣布休會，但是他很有反思的能力，迅速回到理智層面，決定採用股東的建議，正視鴨子的飼養倫理。 不過，馬凱絕對不是純從「倫理」角度思考，而是把倫理納入公司決策的一部份。大家可以嘗試從員工角度思考，公司CEO對鴨子都這般慈悲了，何況是對待自己的員工呢？這不只是置入性行銷，更是公司經營理念的一種反射。 若是從市場競爭的角度，美國連鎖超市龍頭沃爾瑪（Wal—mart）已經朝向有機食品發展，全食物市場一定要走出差異化的路。定出動物的飼養規範、進而成立基金會，就是馬凱選擇的差異化競爭策略。 事實上，馬凱的確指出一個極具潛力的方向。策略大師麥可‧波特（Michael E. Porter）今年的新書，就是從健康意識的角度，來談大批嬰兒潮世代退休的影響，他相信這批有錢、有閒、注重健康的消費者，即將改變市場面貌，正呼應全食物超市的經營策略。 儘管全食物的財務報表證實了策略的成功，但是，全食物的經驗與制度，不一定能複製到其他企業，大家不要忽略了它畢竟是一家很特別的公司，如果沒有像馬凱這樣的人格特質與經營哲學，就不會設計這樣的績效評估與透明薪資制度，也無法吸引一群理念相同的人追隨。其他公司如果沒有配套條件，硬生生地移植，結果會截然不同。 （作者是台大會計系教授，陳珮馨整理） 【2006/06/11 經濟日報】