BQ修戀》師法名牌精神

■ 卓平英 義大利製鞋大師Salvatore Ferragama從小立志成為鞋子設計師，為製造合腳的鞋，他特地到加州大學修讀人類解剖學、化學工程和數學。優雅大師Hubert de Givenchy一天工作14小時，畫草圖、打版、檢查布料，事必躬親卻樂在其中。 自信女人Dona Karan每周工作七天，有時還連夜加班。Coco Chanel休業15年後以71歲高齡重返時尚圈，每天奮力工作至午夜，除了喝水，什麼都沒吃。87歲那年，在時裝展示會前三天離開塵世，猶喃喃自語「啊！我將為它（服裝的完美細節）而死。」 這些名牌的創始人才是最愛名牌的人，因為他們無怨無悔地把自己給了名牌！ 讓你如癡如醉的名牌又是什麼？Hermes90公分見方、75公克重的彩色絲巾、等待三到五年才到手的訂製凱莉包？擁有專屬密碼的LV行李箱、 Morogram烏瑪舒曼包？還是Burberry小公主風衣、圍巾、藍格紋肩背包？Balanciaga機車包？Bottega Veneta皮革編織包？ 有人認為，穿戴名牌就是「黃袍加身」，可以高人一等，其實，是名牌的高質感烘托你的氣質，好設計方便你的生活。不論擁有多少名牌，說穿了你還是你自己，你是自己唯一真正擁有的名牌。 名牌氾濫，也造成稀有性與獨特性式微，促成「潮人（創造潮流的人）」的誕生。他們認為，擁有一件人人都認得的名牌商品，一點都不興奮，發現穿起來好看，卻很少人聽過的單品，才算屌！他們只買自己喜愛的小品牌，更有人把修改名牌商品當作樂趣。 「世界是平的」一書強調在網路高科技時代，不可以取代的特色，就是關鍵競爭力。在芸芸眾生中，你有什麼特質是別人無可取代的。讓你脫穎而出的是品味，而不是名牌；是解讀不是資訊；是技巧不是設備。穿戴名牌的同時，別忘了向名牌學習。 （作者是卓形象負責人，e-mail：dress@so-net.net.tw） 【2006/05/07 經濟日報】

溝通高手》跨文化交流五大綱要

■ 黃榮吉 初次接觸異國文化，我們常會因為瞭解不夠，產生不同程度的焦慮，這就是所謂的文化衝擊。人類多半具有民族優越感，認為自己的文化最優秀，縱然身處異國，仍習慣以自身文化的價值觀來評斷當地人的行為，結果可能導致溝通不良或文化衝突。 或許你會認為，會造成文化衝擊的一定是大事，殊不知微不足道的小事也會造成極大影響。讓日本中村夫婦不想長住埔里鎮的狗屎事件，就是例證。 一位在台北上班的日本人也表示，他的父母雖然喜歡來台觀光，但不想長住台灣，他們最不習慣台灣人把使用後的衛生紙丟在垃圾桶，也不習慣廁所和浴室沒分開。 路上的狗屎、廁所垃圾桶居然比美麗風景及精心打造的養生村重要，說明了屬於精神層面的文化，影響力遠遠超越物質。 全球浪潮 不可避免 以研究文化與管理見長的荷籍教授蘭霍夫斯坦特認為：「文化不是一種個體特徵，而是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。」所以不同的地理環境、物質生活方式和社會組織形態就會形成不同的文化。因此，每個國家都有其獨特的民俗、規範和禁忌。在全球化的環境中，企業無可避免會碰到跨文化的問題。 管理學家彼得‧杜拉克指出，「管理是以文化為基礎的，並且受其社會的價值觀、傳統與習俗支配。」所以，對現代企業經營管理，跨文化管理是十分重要且不可忽視的課題。 研究也顯示，企業在國際市場失敗，80%可歸因於對國際市場和文化不了解。不了解，溝通就會有問題。 在溝通過程中，影響正常有效溝通的因素稱作「噪音」，包括真正的有聲噪音，但妨礙正常有效溝通的，往往是無聲的噪音，如偏見、態度、知識、溝通習慣等。在跨文化溝通中，這些「噪音」的影響尤其嚴重。 學習溝通 防範衝突 面對跨文化問題，該如何溝通呢？ 承認差異：先接受會有文化衝擊存在，將差異視為正常，而不是極力排斥。唯有接受差異，才會願意去做改變。中村夫婦如果在來台之前，就認知到台灣文化和日本有所差異，或許對街道狗屎以及汽機車廢氣就不會有那麼大的震撼和排斥。 注意細節：文化的操作需要十分細膩。埔里人隆重歡迎第一對前來長住的中村夫婦，在餐廳設宴款待，派專人帶他們參觀醫院、超市等地，邀請他們參加鎮長就職典禮，為他們風光辦入厝儀式，確實已盡到地主之誼。若能注意到日本人愛乾淨的潔癖，在居住環境的細節上下功夫，或許更能讓來台居住的日本人覺得窩心。 和而不同：利用文化差異帶來的競爭優勢，才能真正使組織達到一加一大於二的綜效。埔里的好山好水，加上日本的乾淨整潔，那埔里就真正是人間淨土。 尊重和包容：尊重對方的文化，是解決問題首先與必要的條件。只有尊重對方，才能激起對方的共鳴，也只有尊重對方，才能得到對方的尊重。 就如巴斯卡在《沈思錄》中的名言：「在庇里牛斯山這邊是真理的東西，在庇里牛斯山那邊就成了謬誤。」往往真理和謬誤只是角度不同而已。要學會接受和尊重不同文化的意識。相互尊重，才有利於信任的建立和有效的溝通交流。 中村夫婦事件中，也有在台居住的日僑認為台灣雖然生活環境不如日本，但人情味十足，生活機能也不錯。他們就是因為懂得尊重和包容，才能體會到這些優點。 虛心受教：人是文化動物，難免用自己的價值觀來分析和判斷周遭的一切，聽不進別人的批評，總覺得自己是對的，是對方思想有偏差。 尊重包容 必要態度 埔里的生活環境雖經讀者文摘評選為最適合人居住的地方，但確實還有改進空間。有關當局如果能夠靜下心來，仔細思考，或許真能找出盲點。 就像做生意，認為「只要產品好，就一定賣得出去」，就注定會失敗。只有虛心誠懇，才能有效和顧客溝通，真正聽進顧客的心聲，瞭解顧客真正的需求。 機會總是先送給做好準備的人，埔里居民聽到又有五對日籍夫婦打算來台灣居住後，主動打掃環境，訂出每月10日是「埔里全民清潔日」。鎮長還說，這次一定會讓日本貴賓感受到埔里痛定思痛的誠意和決心。相信埔里已經從這個跨文化溝通的事件中，學到了如何以尊重和包容的態度，虛心受教，進而著手改進。 沃爾瑪創辦人山姆‧沃爾頓說：只要你能「超越顧客的期待，顧客就會一再光臨」。讓我們拭目以待。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/05/07 經濟日報】

工作智慧》專業 所以成功

■ 松永真理 你嚮往專業工作嗎？ 由李奧納多‧狄卡皮歐主演的《神鬼交鋒》，主角假冒機師身分從事詐騙等活動，是個令人感到不可思議的故事。 看中人們迷信制服或專業人員的弱點，李奧納多在偽裝成「無所不能」的機師，之後又偽裝成律師和醫師等「最熱門的專業人員」。 只要具有高度專業身分就容易贏得他人信任，這種「人性」沒有東西方之分。 所謂的專業工作不僅是指醫學院畢業就當醫師、法律系出身則當律師，透過考試獲得證照也算。 「編輯算是專業工作嗎？」有一次，編輯們討論起這個問題。 因為我們沒有編輯一級、二級這種技能認定的考試，也沒有人會告訴你「從今天起，你就是一位正式的編輯了」這種話。 雖然多數人認為「編輯工作沒有國家考試，也無法測量程度，很難認定為專業工作。」我卻不以為然。 我覺得只要堅持並深入了解這份工作，它也是一份了不起的專業工作。 我在大學主修法文，還替時尚雜誌寫過文章，便以為自己擁有「時尚」和「法文」兩種專業。不過進公司後，發現不但完全和時尚扯不上關係，更別說是使用法文。非但看不到VOGUE或ELLE，每天翻閱的反而是「日經新聞」或「會社四季報」這類的報紙刊物。 要我閱讀不熟悉的經濟新聞實在很吃力，要看滿是數字的財務報告更是苦不堪言。對我來說，經濟學是個完全未知的世界，好多年我都束手無策。即使如此，其中關於人才或新興事業等議題，卻又引發我的興趣。 以肥皂起家的花王公司開發化妝品，然後生產磁碟片，到今天又帶動EKONA健康食用油的熱門話題，這類深入報導新事業開發過程的專題故事十分吸引我，不知不覺吸收到企業經營的實務面知識。 不知是否因為抱持這種「了解現實」的態度，我發現一向不曾留意的工作似乎起了變化。如果沒有面對現實的態度，看到的只是數字和文字的排列罷了。 從人才開始，陸續接觸到新人錄用、能力開發、組織活化、領導統御等議題，在「人與組織」的專業領域也累積不少知識。這和當初所想的「時尚」及「法文」根本毫無關聯。 也就是說，專業不是指在某個領域擁有高度技術或創意，而是能夠拓展自己關注的議題，並且堅持下去。 一般所說的專業工作和品牌的概念很相近。只要花費長時間完成的工作，都比較能讓人認同。因此沒有必要嚮往專業工作。 我並不認為，嚮往專業工作不好，不過並不是只有取得特定資格或被社會認定的工作，才算專業工作。 任何工作都有你得下功夫的地方，也都能讓你充分發揮想像力並深入了解。然後，就能慢慢獲得社會的認同。 原本並沒有所謂的專業工作，而是努力耕耘的結果才會變成專業工作。而且，工作本來就是為了賺錢獲利，應該都屬於專業工作才對。 （本文摘自寶鼎文化10日出版《想成功的人，請舉手！》） 【2006/05/07 經濟日報】

貼心型男出馬 宅配客戶窩心

■ 陳珮馨 傳統物流業的印象，就是一台笨重的大卡車，汗流浹背的搬運工人，努力把貨物送達目的地，轉身就揚長而去。 五年半前，從日本飄洋過海來台的黑貓宅急便，扭轉了傳統的物流業態，把B2B的作業模式，轉變成C2C的區域型配送。從此物流業不只是「物流」，搬運工人更要親手奉送包裹，從過去體力勞動的角色，變身成為從「心」出發、以客為尊的服務角色。 微笑‧服務‧安全SD 不只是司機 因此，統一速達員工的頭銜不是司機、也不是送貨員，叫做SD（Service Driver），背後的含意很深，除了服務（Service），還暗示開創新業績（Sales）、保持親切的微笑（Smile）、以及隨時保持安全（Safety）。 「先有服務，才有業績。」統一速達總經理室部經理洪尚文說，顧客不會憑空托運物品，一定要先遞出服務、取得信任，業績才會源源而來。在這裡，運送貨物的「人」才是核心，貨車只是一個工具，溫暖的貼心服務，才是真正的商品。 把傳統運輸業的司機和銷售員結合起來，也能精簡人事成本，同時發揮司機本身的多重功能，於是，送貨員，就像是絕佳的行動客服中心，可以直接面對顧客、掌握顧客的情緒反應，也能在第一時間滿足顧客需求 細膩‧體貼‧用心顛覆送貨員形象 不過，這並非一件容易的事情，統一速達的SD必須有過人的體力、耐力，負荷沈重貨品，又要制服筆挺、乾淨斯文，保持細膩的心思，時刻體貼顧客的感受。兩種看似相左的特質，如今集中在一個人身上。 統一超商總經理徐重仁得意地說，一般人對SD的印象，就是長得英挺、工作認真，埋頭努力；他認為，每一天的配送過程，就是在持續地創造價值。徐重仁順手分享一段小故事，一位女顧客和家人鬧翻了，獨自搬到台北工作，就在某一天的門鈴聲響下，一開門黑貓宅急便送來一碗阿嬤煮的豬腳麵線，感動得當場落淚，立刻打電話向家人道歉。 類似的溫馨故事，不斷發生在全省任何一角落，統一速達也持續蒐集故事，放在網站上分享傳閱。甚至，進一步把這份感性，傳遞給員工眷屬。 3月中旬，統一速達舉辦傑出經理人和菁英SD表揚大會時，許多員工眷屬遠道而來，原來安排中午在公司吃便當，結束後到101大樓參觀，但是統一速達總經理黃千里靜下心思考，若是自己家人拜訪，我會怎麼排行程呢？ 感性‧感動‧感恩人性化創造商機 於是，臨時決定每一位眷屬，補貼500元餐費，邀請大家去逛101大樓地下街，隨意選擇中餐菜色，這樣才有「旅遊」的感覺，黃千里說，他希望統一速達不但提供最佳服務，更能從內部開始，建立「感性經營」的公司文化。 洪尚文也表示，唯有不斷創造感動，才能從中發掘商機，因此，統一速達透過「標竿學習」，協助SD不斷追求卓越，激勵員工好還要更好。 一年一度的傑出菁英表揚大會，就是最佳例證。去年開始，統一速達歷經一整年的考核，挑出傑出經理人和20位菁英SD，舉辦一場風光的表揚大會，感謝員工和眷屬的辛苦付出，同時安排名次優先的獲獎人到日本參觀大和運輸，去年有五位參觀東京，今年安排十位菁英SD到九州，不但犒賞績優員工，還趁機提供一場生動的教育訓練。 考核‧評等‧見習落實服務創利基 黃千里也親自隨行，表達總經理對員工的重視，同時把握機會，和第一線員工建立互動關係。此外，黃千里表示，九州的地理環境、人口分佈、產業環境都和台灣很相似，大和運輸過去30年在九州的發展，包括車輛調度、人員、據點等，都可以成為台灣發展借鏡。 不過，傑出經理人和菁英SD的挑選過程，卻是艱辛萬苦。過去一整年來，每一個月透過秘密顧客、總部及所長評分等，固定考核SD在服務、安全上的表現，包括是否能開發新顧客、行車和貨物安全，顧客抱怨等，同時也會評估各營業主管考評目標的達成情況。每一個月內部刊物「黑貓報報」，都會列出過去一個月的排名，激勵大家繼續努力。 這一群精心挑選出來，得以遠渡重洋、參觀見習的SD，將成為公司的「學習種子」，成為見賢思齊的對象，這正是所謂的「標竿」學習精神。黃千里強調，透過長期的考核、評選，推出值得效法的模範，延續而來的無形影響極大，將能滲透到不同層面。 今年，黃千里以「服務再提升」為主軸，堅持推出「用心、細心、貼心」的服務開創嶄新利基。 1月起，統一速達內部展開的「業務改革小組」，積極針對所有作業流程，進行深一層的檢討改進，洪尚文表示，宅配是人事佔比極高的行業，如何透過工具化、系統化、省力化來降低成本，將是未來挑戰。 【2006/05/07 經濟日報】

美航執行長亞裴 把員工當夥伴堅持不破產

■ 文／廖玉玲 亞裴（Gerard Arpey）三年前接下美國航空公司（American Airlines）兼母公司AMR執行長重擔後，就極力省錢、省錢、再省錢。不過再怎麼省，他們的美國市場似乎仍不斷流失。弔詭的是，這一切可說是他「咎由自取」。這三年來，美國航空用方法：不再提供枕頭、停飛不賺錢的航班、增加座位，甚至原本還打算讓旅客付費買飲料！這些措施也確實助美國航空增加營收，壓低成本。亞裴接任執行長以來，美國航空平均每年省下18億美元，但對手聯合航空（United Airlines）每年光是從減少員工薪水和福利，就省下25億美元。美國航空去年支付員工退休金3.1億美元，今年則要花2.5億美元。聯合因為已終止退休金計畫，一年就省下6.5億美元。 為何會有這麼大的差別？因為聯合航空三年前進了破產法庭，美國航空卻苦撐至今，成為全美六大航空公司至今唯一還沒進破產法庭的公司。而當年極力阻止美國航空宣布破產的，正是亞裴本人。時間回到2003年，當時的執行長卡提（Don Carty）在隱藏經理人紅利爭議中辭職，董事會就找當時身兼總裁與營運長的亞裴救火。當時美國航空正和員工協商減薪事宜，並已準備要聲請破產保護。亞裴接手後和員工達成協議，同時也撤銷保護聲請。 他說：「從意義上來講，破產就是把問題交給別人。」他希望公司上下能完全體會，「要成功就必須團結一致，否則終究會失敗」。 自那時起，美國多數大型航空公司幾乎都聲請破產保護。亞裴當然知道，宣告破產後，可以大幅減薪，債務也不用急著還，租用飛機和空橋等費用可以少點，不需要的飛機也可以淘汰。部分航空公司甚至把員工退休金計畫丟給聯邦政府。 但是亞裴知道，一旦進了破產法庭，無異於把刀子架在員工脖子上，強迫他們同意任何資方開出的條件。如此一來勞資雙方等於是撕破臉，如何要員工甘心為公司打拚？唯有員工真心誠意「共體時艱」，公司才有可能起死回生。 如今美國航空工會代表每個月會和幹部一起開會，討論公司財務問題，提出改善方式。去年部分航空公司窮於應付員工的抗爭，亞裴卻陪著工會員工，夜宿學生宿舍，到華府參加退休金改革的活動。 亞裴說，如果員工不是真正的事業夥伴，非但不會拉你一把，反而只會扯你後腿。 他上任以來，員工生產力提高約20%，扣除燃料後的每座位哩程相關費用成本也縮減了近20%，到去年底存款準備金已增至43億美元。他的努力也得到了投資人的肯定，AMR股價三年來翻升七倍，讓同業望塵莫及。 不過也有分析師認為，美國航空只是先挑一些簡單的事下手，未來的路只會愈來愈崎嶇。美國航空計劃年底前開始償還200億美元債務，但今年非燃料的相關支出達6億美元，員工薪資和福利、退休金成本和機場租稅等各項成本愈墊愈高。面對這些挑戰，美國航空表示已想出能節省至少7億美元成本、增加3億美元營收的方法。 亞裴也會繼續保持他的優良紀錄。他說：「在急流中划船前進的關鍵是，絕對不能讓槳離開水面；一定要有目標，千萬不可隨波逐流。」 （取材自道瓊社） 【2006/05/07 經濟日報】

查易廣告以人為本 打造鮮活形象

■ 陳家齊 從去年9月受聘以來，惠普電腦公司（HP）全球行銷總裁查易（Satjiv Chahil）面臨一項艱鉅的挑戰：如何把惠普個人電腦品牌保守、呆板的形象扭轉過來，注入流行與創意的生命力。 查易領軍的全球廣告戰即將在5月開打。電視、平面媒體以及戶外廣告是這波攻勢的各個軍團，超量的網路廣告則是攻堅的矛頭。惠普將在網路上播放比電視版本長的視訊廣告，查易有信心網路遊客會很樂意點選這些廣告。 新廣告由Goodby Silverstein & Partners廣告公司負責執行。5月播出的電視廣告中，第一周將密集說明電腦如何走入家庭，成為日用的消費商品；接下來將由各界名人現身說法，暢談他們使用惠普電腦的體驗。 廣告口號是「電腦再次成為個人體驗」，廣告形象則是一隻手，象徵電腦與個人的聯繫，以及只要一觸按鍵，惠普電腦馬上做好許多事情。惠普表示這次行銷費用多達數百萬美元，但拒絕透露詳細數字。 密集的廣告攻勢一向是蘋果電腦的拿手好戲，對惠普來說卻是大姑娘上花轎頭一回，而這一切的幕後推手正是查希爾。 現年55歲的查易來自印度旁遮普省，在他的招牌錫克教頭巾下，是一名穿著燕尾服的矽谷行銷老兵，曾帶領蘋果與掌上公司（Palm）的行銷部門。他曾在電影「不可能的任務」一片中安排置入性行銷，讓湯姆克魯斯酷炫地示範如何使用蘋果電腦；他也曾為掌上公司和名模克勞蒂亞雪佛牽線，推出女性專屬的克勞蒂亞雪佛版Palm Vx PDA。 惠普的確有改造電腦品牌的迫切需求。據國際數據資訊公司（IDC)統計，惠普在全球電腦市場的占有率為15.7%，僅次於戴爾（Dell）的18.2%。但個人電腦部門占惠普870億美元營收的30%，卻只貢獻11%的利潤。惠普的品牌形象保守，但比不上以前IBM那種深入人心的穩健踏實感；市占率很低的蘋果與Sony是結合時尚與科技的耀眼巨星，相較之下惠普顯得毫無魅力可言。2002年，惠普併購康柏電腦（Compaq）又帶來一場災難，產品線與品牌形象完全混淆，消費者無所適從。 IDC預測，全球電腦需求在經歷過去兩年的高成長後，今年可能只成長10.5%。電腦價格也在下滑，據潮流分析公司（Current Analy-sis）統計，美國今年第一季電腦平均單價為807美元，比去年同期的934美元減少14%。 對此查易不以為意，他認為電腦正走入客廳，為惠普帶來進軍消費電子產業的大好機會。他說：「家庭與娛樂都在數位化，而數位產品走向無線與隨身攜帶的趨勢，剛好惠普在這些領域都能提供產品。」 查易去年上任時，他發現如果惠普的電腦是「壽司」，惠普的行銷方式就是把它形容成「死掉的冷魚肉」。一長串的電腦型號、密密麻麻的技術規格，就像冰冷陳列的魚屍。更糟的是，惠普和康柏的電腦產品線如出一轍，根本看不出兩者有何差別。 惠普在網路、電視與平面媒體的宣傳各自為政，沒有塑造統一鮮活的形象，惠普的企業文化似乎老是和廣告內容格格不入。 為了改造這種文化，查易特別引進兩位業外人士，協助他與華爾街、產業分析師和電腦硬體評論界溝通。另外，他還設立一個行銷委員會，集合各產品線的行銷負責人，讓內部彼此交換意見。委員會固定每月集會一次，每季會到別處舉行研討會。 查易表示，他將充分運用好萊塢的人脈，拉近惠普與好萊塢的距離。夢工廠動畫公司即將推出的動畫大片「森林保衛戰」（Over The Hedge），在製作過程中已採用許多惠普的產品，查易保證會好好利用這一點。 （取材自華爾街日報） 【2006/05/07 經濟日報】

用心與新員工溝通

■ 謝璦竹 一個觀念可以改變一家的公司命運？試試這個方法：和你公司僱用的每一位新員工作目光接觸。俄亥俄州達頓市Dorothy Lane Markets公司執行長緬恩（Don Mayne）靠著實踐上述做法，讓公司獲利達到業界平均兩倍以上。 緬恩及其他許多令人讚嘆的執行長領導秘訣，都可以在芬恩（Donna Fenn）的新書「領頭狗」（Alpha Dogs）中找到，這本書提供小企業領導者許多實用的建議。 許多企業只是空談如何找到對的人，緬恩卻以親身已做到了。過去20年來，他與他的三家超市的每位新人都曾面對面談話，不是見面說句歡迎，緬恩的目的是要讓員工都了解公司的文化、客戶及對手，尤其是超市生意。 他通常這樣開場：「奧齊與哈麗雅特（Ozzie and Harriet，美國1940年代開播的家庭喜劇廣播，1952年起在電視播出直到1966年）已經搬家了，現在是奧斯本一家（The Osbournes，跟奧齊與哈麗雅特的理想美式小家庭相反，奧斯本一家以描寫不正常的現代生活為主軸）。」在奧齊與哈麗雅特風行的年代，上餐廳僅占全美食物支出的15%，今日外出吃飯已成為主流，占了一半。 緬恩說：「餐廳就是我們的競爭者。」而且緬恩也建立了看齊餐廳服務水準的傳統，這讓Dorothy Lane超市成為全美前25大特色食品零售商，也讓它處於十家沃爾瑪及五家Kroeger餐廳的包圍下仍能一枝獨秀。 超市經營很辛苦，利潤低、人員流動高及連鎖零售商的競爭，過去十年來有1.35萬家超市關門。緬恩認為讓每位員工了解超市經營很重要。他問一群新進收銀員及貨架整理員：「客人買了25美元，你認為我們賺多少？12.5美元、7.5美元、2.5美元還是75美分？」當大家知道答案是75美分時都嚇了一跳，也因此了解盯緊成本的重要性。 緬恩怎麼知道他花時間與新進人員談話是值得的？他的兼職員工流動率（兼職員工約占其總員工的三分之二）約為每年20%至30%。業界平均則是近100%。 你可能認為主管哪來的時間跟每位新員工談話，但管理專家列出一些與新員工溝通的好處： 1.獲得關於公司僱用人員品質的第一手資料。你可以知道他們的動機、想法，及他們對公司的看法。作好大吃一驚的心理準備，因為多數實踐這個做法的執行長自此就徹底改變公司的僱用流程。 2.有機會讓每位新員工的工作跟公司的願景緊密連結，讓他們更清楚公司為何這樣做，並了解如何對公司的策略作出貢獻。 3.打開員工與執行長的溝通管道，當員工發現改善公司營運的機會時，可以直接告知執行長。 4. 讓新員工感受到他們的重要性及貢獻。感覺受重視的人行事會更謹慎，也樂於付出。 （取材自美國商業周刊） 【2006/05/07 經濟日報】

綠色產業繞著地球賺

■ 吳正德 整理環境保護的時代已來臨，歐洲對環保的要求日益嚴格，對未來兩岸企業的經營，都會產生很大的影響，在講求貿易全球化、自由化的今天，隨著世界各國進出口產品結構改變，因而產生的區域性污染重分配問題，已普遍受到世人重視。 有鑒於此，香港中文、國立中山及長庚大學合作的亞太EMBA班，日前舉辦的兩岸經貿座談會，便邀請台灣經濟研究院第四研究所所長周嫦娥博士、台北大學李堅明博士，就綠色經濟產業的國際趨勢、台灣環保服務業於海峽兩岸之間的發展遠景，舉行座談，以下是座談內容重點摘要： 東京議定書於2005年2月16日正式生效，是綠色經濟產業發展的里程碑，該議定書的主要目的在限制溫室氣體二氧化碳排放；將直接或間接衝擊各國能源配比與產業結構，進而影響各國的經濟發展與國際競爭力。 隨著京都議定書生效，可以確認「碳商品」的時代已經到來，也就是說，碳已成為一種「生產要素」及「實質資產」，而且二氧化碳排放權，也將成為這個世紀最珍貴的資源。 台灣的因應策略 在京都議定書生效之後，台灣的幾個主要因應方向包括：（一）能源使用與二氧化碳排放的減量（二）加強綠色生產，提升企業綠色商譽，提高競爭力（三）提升企業碳風險管理能力（四）關注WTO與UNFCCC的協議發展（五）進行國際合作，建立彈性減量機制（六）加強國際碳基金投資，掌握「碳」商機（七）綠色能源科技發展（再生能源與替代能源）（八）研發碳固定化技術。 因此，在2005年6月份召開的全國能源會議當中，也針對京都議定書的生效施行，討論出以下幾個主要的政策措施： （一)建立企業溫室氣體盤查與登錄制度。（二）建置環境會計帳，提高溫室氣體管理能力。（三）加強廢棄物管理與回收責任，延長生產者責任。（四）掌握綠色產業生根激勵機會。（五）落實自願性減量成效，儲存未來可排放信用。（六）及早因應「溫室氣體減量法」總量管制。（七）加強環保標章產品的認證申請。（八）因應高能源價格，藉助ESCO，提高能源效率。（九）加強企業溫室氣體減量環境教育與訓練。 搶國際環保商機 歐盟於2001年的調查報告顯示，全球環保市場的規模約2,800億美元，且預計年成長率為8%，至2010年可成長至6,400億美元，由此可知環保產業將是21世紀最具知識經濟及高附加價值的「綠色產業」。 其中西方工業化國家及日本的環保產業將成長3到4%，而亞洲及拉丁美洲亦將成長5到7%。在亞洲國家中，則以印度及中國大陸的平均成長率最高，在1995到2000年分別為14%及12%，顯示其中商機可觀，台灣在1997到2000年平均成長率約為6%。 若從全球環保產業結構觀察，環保服務業成長率為7.4%，高於環保設備業的5%；就環保設備業而言，又以廢棄物管理的成長率最高，達6.4%，其次為空污控制的4.4%，排名第三為水及廢水處理的4%。 大陸發展速度快 據統計，中國大陸於1997年環保產值約人民幣173億元，且以年增率23%成長，預估至2010年472億元，環保產業平均報酬率約12%。每年全中國環境投資達人民幣262億元，約占GDP的0.7%。自「九五」（1996-2000年）開始重視環境保護，例如在『跨世紀綠色計畫』，已提出七大流域、三湖與14個沿岸城市的水污染控制計畫；而「十五」（2001-2005）更已將環境保護與經濟發展列為共同努力的目標。 另外，為因應歐洲環保標準的提高，大陸也有計畫的在推行許多措施。依照大陸機電商會的估計，歐洲的環保法令會影響大陸300多億美元的產值，每台冷氣成本可能會增加15到20美元，有些家電廠商可能會倒閉。因此，大陸的家電業便提出由設計零組件到產品回收的完整體系來因應。 台商西進障礙多 我國環保服務業年產值近年快速成長，2004年已超過1,015億元，1994到2004的平均年成長率為77.5%。但是以內銷為主，佔95.6%。廠商廠家數由1994年的1,915家成長至2004年的5,215家，約成長2.7倍。 那麼，我國企業在大陸環保產業，是否有商機？ 基本上，大陸的基本公共衛生、回收再利用及垃圾清除等產業均由本土廠商壟斷，外國公司不易進入。但是，在上海、北京及天津等法令及財務上較具獨立性的大城市，可能比較有機會。再加上2008年北京奧運及2010年上海世界博覽會即將到來，對從事環保工程相關產業的台商而言，可能是一個值得開發的商機。 （本文由香港中文、國立中山、長庚大學亞太EMBA提供） 疑難解答Q&A 問：據瞭解，美國布希政府並未簽訂東京議定書，真正原因為何？是否會造成負面影響？ 答：美國是有簽署「東京議定書」，但還沒生效（rectified）。原因有二： (1) 美國在京都議定書的規範下，要減少6到7%的排放量，比1990年還要低，因此認為可能造成很大的經濟損害，無法承受；2003年在加拿大舉行第11次締約國的大會時，美國代表提出一個看法，即只要沒有對美國做一個明確約束的減量，美國願意重新進入這個國際社會談判，這是美國目前的立場。 (2) 現在全球只有38個國家在減量，其它許多國家仍然在大量地排放，美國認為，這一個全球性的問題，尤其印度、中國如果不減，光是美國減量，並不公平。 另外，美國還另有兩個重要的策略，第一是從科技上著力，另一方面，另起爐灶，找其他國家聯盟，成立一個non-protocol的組織。 問：現在有些企業在討論引入「環境成本會計」，這指的是什麼？ 答：近年來歐美先進國家，發展出另一種對產品或製程成本的計算方法，即對內部環境及外部環境成本的檢視，一般稱之為環境成本會計，又稱為「綠色會計」。 主要是要檢討企業營運過程與「環境」有關的內外部成本。台灣永光化學便是個成功的案例，該公司導入環境會計後，經過半年時間的研究，不但有效地將污泥量減少，而水處理費用也隨之降低，據估計每年約可節省1,500萬元。 【2006/05/07 經濟日報】

EMBA手記》走出安隆風暴後……

■ 林雅婷 獲奧斯卡提名的紀錄片《安隆風暴》一上映，立刻引起國內各大商管學院、會計師事務所、金控界人士的高度興趣。連平常工作、課業兩頭燒的政大EMBA學生，也放下堆積如山的工作，冒著大風雨，與師長、同學，近360人，擠進戲院重探究竟。安隆案，讓被遺忘多年的企業倫理，重回商業舞台。 說是重探究竟，是因為安隆案發生後，早已成為各大商管學院的教學個案，迫使院方重新檢討教育缺失。這部電影的上映，將大家拉回這段歷史教訓中，也重燃起商管學院對公司治理、企業倫理與誠信的熱烈討論。 《安隆風暴》將一群哈佛高材生計畫型知識犯罪完美呈現，活生生的將企業重大醜聞搬上銀幕。安隆自設數家公司，這些公司看似一切都符合美國政府的規定，卻彼此進行虛假交易、美化帳面數字，藉以炒作股票，再拿股票換鈔票，製造營運良好的假象。 儘管安隆案鑽會計漏洞、手法完美，但成也於此，敗亦於此。提到安隆案，政大會計系教授馬秀如直指，這一切弊端並非無法防範；既然會計報表曾被動手腳，只要資料還未被銷毀，就能夠循線找出蛛絲馬跡。 會計師獨立性 遭質疑 事實上，安隆並非沒有完善的管理機制，但在追逐金錢利益的快感下，這些機制反而變成公司欺瞞社會大眾的工具。另一方面，簽證的安達信會計師並非不知情，而是因為利益衝突，以致做出昧於專業良知的決定。因此，此案一爆發，連帶使得會計師的獨立超然性，遭受高度質疑。 政大EMBA執行長張士傑表示，安隆案發生後，美國國會通過亡羊補牢的沙氏法案。此項法案的實施，讓社會各界更加重視稽核與風險管理單位所能發揮的功能。 台灣近幾年企業倒帳、掏空、股票違約交割、作假帳等事件頻傳，實有必要建立一個適當的風險管理與內部控制機制，方能防患未然。 張士傑以金融機構為例指出，金融機構因受主管機關規範，而設立內部稽核制度，並隸屬於董事會之下。然而，在實務運作上，卻是其他功能主管轄下，如財務長或總經理。在此種情況下，內部稽核如何發揮應有的獨立、客觀角色？ 他接著說，當然，風險管理及內部稽核能否發揮職能與功效，端視風險管理與稽核人員的專業與宏觀、是否具備企業風險控管概念以及是否能提供有效內部控制建議給決策單位。 因此，金融機構除遵守規定設立風險管理與內部稽核單位，應落實功能於組織學習中，並培養相關人員的專業操守與職業道德。 企業社會責任 待落實 而要避免企業掏空、全民埋單的悲劇發生，除了在企業內部，強化公司治理與內部控管，就外部環境而言，則須具體實踐企業倫理與社會責任，進而帶動整體企業文化的提升。 張士傑指出，政大EMBA每年冬季都會舉辦一場公益活動，目的就在深化企業的社會責任觀。因為企業倫理除了課堂，更需要在生活及人際互動中實踐。 《安隆風暴》落幕了。一群政大EMBA師生走出長春戲院，彼此忙著互動交談。走出《安隆風暴》之後，公司治理與企業倫理的課題，持續在每個高階經理人的內心延燒。 （作者是政大EMBA行政經理） 【2006/05/07 經濟日報】

產學交流》個案教學 延燒企業界

■ 蔡翼擎 4月30日，周日一早，由長庚大學管理學院與救國團社會研究院聯合舉辦的「經營管理與個案」研討會，在劍潭海外青年活動中心開鑼。從外觀上便能判別參加者兩種不同的身分：一是學院派，包括發表專題講座的學者及長庚管院研究所師生；一是企業界人士，近半是中小企業老闆或經理人。 這是救國團社會研究院與長庚管院聯合向中小企業推展個案運動的第一步。救國團總團部主任林垚表示，中小企業缺乏經營管理人才，學習資源取得又處於劣勢，個案研討正是中小企業全方位學習經營管理的良好工具。救國團社會研究院計劃與大學學院策略聯盟，向中小企業推展個案研討。 台塑經驗 社會公共財 目前雙方的合作方式是，長庚管院教授以長庚研發的個案作為教材，訓練救國團社會研究院的「種子教師」，再由種子教師向中小企業界開課。雙方預期，經由救國團覆蓋全台灣的網絡，可以快速將個案的真實經驗分享中小企業。 第一次研討會等於向中小企業宣導的誓師大會，雙方排出「大卡司」，救國團社會研究院院長李鍾桂、長庚大學校長包家駒都出席坐鎮；而端出的「菜肴」，包括香港中文大學管院院長李天生專題講座，外加兩場經營管理專題講座及一場倫理與經營管理專題研討，每位參加的中小企業人士僅酌收300元，算是「俗擱大碗」的知識饗宴。 長庚管院院長吳壽山表示，這樁合作案完全未著眼於經濟利益，因為長庚大學董事長王永慶先生認為，長庚管院以台塑集團經驗為基礎所研發的個案，應該是社會的「公共財」，他希望公開台塑集團的經營管理決策過程，讓中小企業參考學習。 早在哈佛大學來亞洲推展個案研討前，就有國內企業就近向各商管學院要求代訓經理人，雖然各商管學院都有企家班或學分班等社會教育課程，但為不同階層經理人及個別企業量身訂做的課程仍十分少見。各商管學院早已注意到這股社會需求，一直思考如何將學術資源適當移植企業界。 哈佛來亞洲推動個案運動之後，學院與企業供需雙方的眼光便自然移轉到個案上，因為哈佛獨霸全球的競爭優勢，便是建立在個案教學的「有效性」上。 本土個案 待精煉量產 事實上，基於學術競爭與創造自主財源的雙重考量，國內商管學院早已注意到個案教學對企業會有「外溢效果」，除了經由MBA或EMBA帶入企業界外，還可以仿傚哈佛的商業化做法，將個案教學商品化、模組化，銷售給企業界。 尤其，公私立大學屬性不同，私立大學資源分配或財務來源，皆可在老闆的策略性思維下大開大閤。但公立大學財源固定，欲有突破性作為往往須先考慮資金的分配，具有「自償性」的開創性作為，才能持續對社會有貢獻，考慮以個案教育企業經理人，便須考慮成本效益問題。 政大科技管理研究所所長溫肇東指出，哈佛MBA學生每年學費3萬多美元，事實上是虧本生意；哈佛真正賺錢的是「賣個案」與企業主管課程。後者是哈佛設計的短期課程，以個案教學法針對一個特定領域，在一周內密集教學，每天可上二至三個個案，一周下來，約上十多個個案。 個案教學 商品化可期 個案自成單元，容易模組化、可針對企業特定需求進行快速組合，不論是策略管理、公司治理、財務管理、全球運籌管理還是中小企業管理，可量身打造不同的套裝服務，適合各種產業、各種規模企業使用。溫肇東估計，哈佛一周課程每人收費7,000美元，一年至少有5,000人次，就有3,500萬美元入帳，十分可觀。 現階段欲將個案商品化嘉惠於企業界，最大的問題是本土個案還待量產及精煉，吳壽山表示，長庚以哈佛方式開發的58個個案，還須經由學院內教學與企業實際運用來調整，估計需時三至四年。 溫肇東指出，如果商管學院還是用哈佛個案來教育經理人，那無異於另類代工模式。 不過，商管學者預料「個案教學」成為國內商管學院企業化經營的學術產品，已是指日可待！ 【2006/05/07 經濟日報】