豆芽現象

聯強e城市 　杜書伍
2005/9/1

大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且外表看起來既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為因應外界環境，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，也俯拾可見，值得警愓。
第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養上。職場新人初學一項專業，由不會到熟的階段，大致能掌握專業的「形」，學得快的話，很快就會覺得「學會了」，隨後，即急於轉進其他領域，卻同樣只學到「形」就急於轉換。表面上看來學了很多，其實都只學到該行業的「常識」，真正要用時便不堪一擊。（請參考「知識與常識」一文）
第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理上。有些人自基層擢升後，忽略了身為主管，一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及組織人才團隊作戰的技巧，才能展現出部門績效。還不夠融會貫通，就急著想再往上提升，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。
在業績的拓展上，豆芽現象也十分普遍。比方說，為求短期內提出漂亮的業績表現，在未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快建立起亮麗的業績。然而，倘使未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或者是客戶轉移採購時，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？
觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」，原因何在？豆芽的質地脆弱，內裡纖維含量不高，之所以能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水份，一彈即破。相對而言，一年才成長一、兩公分的植物─檜木，質地十分堅韌，內裡的纖維既粗壯又密實，長得雖慢，卻以深耕密植之勢，依序逐步成長。因此，即便是狂風大雨，也不易折損其枝幹，且愈長根基愈顯穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。
但是，檜木長的雖慢，並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進，針對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習到新領域時，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的扎實度。
社會經濟情況會起起伏伏，產業變化、科技進展極速，新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法，因而，不論是組織或個人，在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實，遇到環境遽變時，就可能慘遭滅頂，所以扎實的實力是永續發展的不二法門。
但是，在講求扎實、漸進的原則下，並不是要抺煞速度，而是兩者要能拿捏得宜。因此，一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時，可將之視為一個警訊，提醒自己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度，並設法在速度之外，力求其穩健度與扎實度，維持一個「成長而不紊亂」的成長步調，將能在高度競爭下兼顧成長與內涵。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長

確保傳承 訂接班人培育計畫

■ 資誠智識服務中心
企業接班人計畫不應只鎖定執行長，更要涵蓋一些重要職務。頂尖企業會提出一套藍圖，將經年累月建立的信任、商務關係與商譽等，逐步轉給領導階層，讓他們傳承下去。頂尖企業會採以下做法：一、設計未來領導人評估方法
接班人計畫讓企業得以避免因為一些可預期或不可預期事件（主管離職、退休、生病、甚至死亡）而蒙受損失。最佳實務企業會訂定一套正式的接班計畫，先找出哪些職務需要接班人計畫及具備潛力的人選，給予必要的訓練。
接下來，還需建立一套衡量領導能力的標準，例如學經歷、人際技巧、個人特性等。
二、列出各重要職位接班候選人名單
企業擬定接班人計畫時，往往忽略一些層級較低、卻攸關營運成敗的職位。最佳實務企業會研擬重要職位接班人名單，以確保運作順暢。列出接班人選，並給予必要的訓練，可創造雙贏局面：對員工而言，可以獲得更上一層樓的技巧，並看到職場生涯的未來；對企業而言，則擁有可隨時接班的優秀人才，並藉此留住重要人才。
三、找出員工現有及應有領導技能間的落差
最佳實務企業會定期檢視資深主管目前的能力及未來所需能力之間的落差，然後給予必要的訓練。它們不會要求未來領導人必須擁有現任領導人的特質，而是依據企業未來的方向，事先培育接班人應具備的能力。
四、尋找外界適合人選
缺乏培育人才的環境或進入全新市場時，向外尋求人選，通常是比較好的選擇。這些「空降部隊」往往可以為企業注入新活力，甚至提升股東及客戶的信心。最佳實務企業會時時留意其他公司重要人才的動向。
【最佳實務】
印度工程公司Larsen & Toubro（L&T）將接班計畫視為當務之急，因為公司正面臨大量資深主管退休的困境。該公司借重人力資源顧問公司，先找出各個即將懸缺的職位所需的人才特質，再從內部選出10%具高度潛力的候選人，然後幫助他們短時間內獲得所需新技能。這項計畫相當成功，多數職缺都從內部拔擢。不過，偶爾也會延攬外界精英。
Chubb 保險集團的經理人手上都有一份優秀離職員工名單，以備日後不時之需。儘管許多企業對離職員工抱持負面態度，但在人才庫有限的情況下，該公司卻發現這種「鳳還巢」的策略相當奏效， 因為，公司對這些員工的專長已有深刻認識，員工也都接受過公司的訓練、熟悉公司內部運作。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/09/01 經濟日報】

遠見論壇》企業經營的三個理念

■ 張孝威
大部分企業經營者都有一個理想，希望能永續經營。2003年，我進入台灣大哥大也是從「永續經營」的觀念出發。我記得剛上任時，很多媒體問我為何接受這份工作？我回答：「這是將軍的最後一役」。
我換跑道是希望台灣能多出現幾家世界級的企業，在公司治理上及經營上有鮮明的企業文化。這二年的經驗，讓我覺得公司治理這條路雖然很長，但的確可以繼續走下去。首先，我們有三件事要做：
1.要有良好的公司治理。
2.企業內要有永續的價值觀。
3.要有成為「企業公民」典範的企圖心。
公司治理 提升透明度
2004年9月，台灣大哥大被《歐元》雜誌評選為台灣地區「最佳公司治理典範」。雖然有些僥倖，但這是外界送我最好的禮物。我要先談為何以公司治理做為改善台哥大體質的首要目標。
2003年6、7月時，台哥大經歷改組。我一直在思考，新的經營團隊要拿出什麼樣的成績單給股東看？投資人是沒耐心的，在尚未看到確實的營運數字之前，要先給他們穩定的感覺；過去，台哥大被外界詬病的問題之一就是公司治理。
持平而論，台哥大過去四、五年，單看財務報表，獲利相當不錯，但為什麼很多人不願意投資或長期持有？大部分投資人，尤其外資，因為台哥大的資訊不透明，無法掌握公司的狀況，而對長期持有心存顧忌。
因此，我到任的第一個月，就開始為投資人提供每月營運成果的資料；我也開始參與國外證券商辦的投資研討會，現場直接與基金經理人溝通，說明新團隊的經營方向。如此公開透明的方法，很快便贏得外資信心。
接著，我大幅簡化轉投資項目。現在的公司架構一目瞭然，也產生幾個正向作用，公司管理「一條鞭」，不再有多頭馬車或利益衝突的問題；同時也回收了新台幣幾十億元的資金。
兩年前，因為轉投資金額太高，台哥大對外舉債300多億元，負債比率一度高達93%，較同業高很多；這不只財務風險高，也造成外資的不滿、紛紛拋出持股。我們清理投資架構，同時改善財務結構，之後資金回收，負債比率去年底降到30%，今年上半年更降到20%以下，接近零負債。去年底，中華信評一口氣將台哥大信評提升兩等。
另外，我們組成獨立董事會。2003年5月，八位董事有五位參與公司經營決策，這樣的董事會沒有獨立性。經過這兩年董事會改組，新的董事有九位，包括三位獨立董事，三位經營團隊的成員，還選了一位獨立監察人負責召集審計委員會。
價值觀 靠長期累積
價值觀直接影響員工的行為。我到台哥大以後，除了日常經營外，還想要建立兩個無形資產：一是公司形象，二是強有力的經營團隊。
公司形象絕對不是靠花錢做公關就可以。公司形象是長期累積、由內而外的表徵，講求誠信是重要關鍵。我要求員工四件事：
1. 言行如一，說到做到。
2.組織／團體利益優先。
3.不藏私。
4.不隱藏真相。
奇異前任總裁威爾許在《致勝》一書裡提到領導統馭，我相當認同他「領導在於栽培」的觀念。團隊是由「人」組成，我不斷要求高階主管要重視人才，時時刻刻做好「發掘、培育和獎勵人才」這三件事。
社會責任 造就企業公民
為何要有成為企業公民典範的企圖心？我認為，作為優良的企業公民非常重要，因為企業對於社會風氣和價值觀有相當大的影響力。媒體最喜愛報導的話題，除了演藝人員和八卦，就是大企業的新聞。因此，大企業的一舉一動都可能成為社會風氣的指標。
廣義而言，台哥大也是媒體，我們為幾百萬客戶提供簡訊，能在最短時間內將資訊傳到幾十萬人手上。有些不肖分子，想利用此管道牟取不當利益，例如綁票、詐財等，為防止不肖分子的利用，台哥大花非常大的功夫，建立簡訊內容的過濾機制，攔截另有居心的簡訊；並鼓勵客戶主動檢舉，給予獎勵，如此才能在最短時間找到訊息來源，將管道切斷（斷號）。
除了詐騙簡訊，色情問題也相當嚴重。我到台哥大不久，面臨一個困難抉擇，就是除了一般通話外的加值服務，是否應該提供成人資訊；雖然這是下游廠商提供的內容，但若訊息過分煽情，該接受還是拒絕？最後，我們決定要求下游廠商不得提供露三點等畫面。
不讓今日問題成為明日負擔
除了自律，對弱勢團體伸援也是企業的責任。
我認為，最值得關心的是兒童和青少年的問題。當政府無法負擔預算時，企業必須伸援。今年，台哥大大幅調整贊助活動預算分配比率，44%經費贊助弱勢族群，希望幫助他們從弱勢中站起來，將來不至於成為社會負擔。這就是社會公民應該做的事，必須關心社會發展，以防止現在的問題變成未來的災難。
（主講人是台哥大總經理，遠見雜誌毛星云整理）
【2005/09/01 經濟日報】

連鎖品牌國際化》了解市場 才能成功切入

■ 王家英
連鎖品牌進軍國際市場，必須先做好市場調查以及相關產業的研究，如果不瞭解自己在市場上的機會與競爭者，便無法找出合適的定位與成功的策略。
以連鎖加盟方式經營傳統中國米食飯糰17年的香傳國際董事長余政隆，最近幾年成功在香港、紐西蘭等地以授權或合資方式拓展米食市場。他逐漸發展出一套國際化的前置作業流程，對資源不多的中小企業來說，頗具參考價值。
在國際化的過程中，余政隆對世界各地稻米的研究調查工作，已到了十分專精的地步。這對米食事業經營者來說，不但是核心工作，也是國際化的基本功課。
在高雄香傳國際的辦公室裡，有一區專門陳列從世界各地蒐集來的各種顏色、形狀各異的米，有如一個小型的「米博物館」。為了了解各地的米食文化，做為進軍前的市場分析，余政隆每到一地，都會親自跑到超市或市場，購買各種當地米，帶回國內。
余政隆指出，除了了解當地出產的米，他也蒐集進口米品種，並設法了解相關產品與產業，當地平均消費指數、薪資結構、人口密度、食材配料、口味、習慣等。
這些資訊固然可取自官方及各種統計數字，最重要還是要親自走訪市場，消費、觀察，才能更貼近事實。
余政隆指出，連鎖品牌國際化的方式，可以有很多種，視各地情況、合作對象及本身資源而定，其中包括合資模式、開設單店或區域代理、以城市或國家區分的區域授權、技術入股、營業抽成、原物料供應、整廠輸出等。
至於授權或合作的條件，則包括保證金（押金）、區域授權年金、商標使用金、加盟金（及未來每開一家的費用）、管理費、產品開發技術費用等。
余政隆建議，拓展海外市場，一定要親自到當地感受市場情況，了解適合從那些城市切入。並將自己的產品、行業特色與當地的產品、口味、消費習性等結合，這也就是所謂的本土化。更重要的是，要深入了解當地海關的規定及檢查項目、標示規定、加盟連鎖法規、風俗習慣和禁忌等。
例如，傳香飯糰即將進入日本開店，就面臨日本海關對食品細如牛毛的檢查規定，除了米本身要做檢驗，使用的各種配料、成分，都要通過食品安全衛生檢驗。
與當地業者合作，最好委由當地律師辦理商標註冊，以公司對公司的方式簽約，對合作對象個人及公司的背景也要有所了解。另外，各項人事費用的支付、教育訓練的時間期限及代理商何時開店（一年須開幾家）、付款方式及期限等，都應在合約中註明。
余政隆建議，最好以離台灣近，又有港口的城市為品牌國際化的優先考慮。投資進駐成本的高低，也不可忽略。
他舉例說，新加坡商業通路以購物中心為主，除了進入購物中心，其他開店的機會很少。再加上人口有限，投資成本相當高，且回收慢。
【2005/08/31 經濟日報】

人資管理新挑戰》小公司組織 強化團隊精神

■ 陳珮馨
雁群飛行時，排成整齊的「V」字形，藉著彼此的浮力，減輕飛行負擔，領頭的野雁飛累了，就自動往後退，由另一隻雁帶隊。雁群還會此呼彼應，發出叫聲鼓舞士氣。研究顯示，群飛的野雁比單飛的野雁，飛行距離會多出71%。
台灣飛利浦建元電子半導體高雄廠，在全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理呂學正的推動下，從「雁行理論」悟出團隊合作的秘訣，推出革命性的「小公司組織」（Cell Operation），推翻了傳統作業模式。呂學正也因此一舉拿下首屆的人力創新獎個人獎項。
在強調團隊合作的潮流下，台灣飛利浦歷經七、八年的摸索期，才從大自然覓得答案。呂學正表示，「雁群」輪流領導的概念，正是飛利浦過往最缺乏的部分，傳統的管理模式常是一道指令決定誰是領班，其他人毫無反對餘地，卻隱藏許多問題。
一來，如何確保領隊會是領導高手，二來，就算是負責任的領隊，也有輪流替換的需求，「再強的職業投手，偶爾也需要換手。」呂學正以球隊為例。
尤其在產業變化迅速的時代，電子產品價格敏感，客戶總希望到最後一刻才下單，組織需要超強應變力，再也不能遵循傳統流程，作業人員要有即時處理的能力。過去，機器壞掉了，操作員在一旁納涼，技術員忙得很，現在操作員也要懂維修，隨時提供協助。
「學習自我管理」成為邁向成功的關鍵。2003年起，台灣飛利浦高雄廠的1,700位線上作業員，每20人分成一組，就像一個「小公司」，每半年改選一次領班，帶隊的人給予津貼獎勵。
單槍匹馬作戰不管用了，現在必須「打群戰」，呂學正說，透過自由選舉選出來的領班，比較能博取團隊信任，也更能帶領全體達成目標。不過，充分「授權」並不容易，過去員工聽命行事就好，現在不但要集體合作，還要主動出擊。原來的幹部必須接受「大家都平等了」，需要一段心理調適期；原來領薪水混日子的員工，一旦被授權，也要承受壓力和焦慮。
為了協助每一組「小公司」順利上軌道，成功的小組會分享經驗，團隊合作的過程中，可以釐清每位員工的優點，更能知人善任，員工也從中獲得更高的成就感。
呂學正相信「人一定可以栽培」，絕不可以輕易遣散員工。實施「小公司制度」以來，順利節省人力成本，也不需增用人力，在薪水未調降的情況下，公司產能還提升30%。
台灣飛利浦高雄廠的成功經驗，會不會複製到飛利浦其他廠房？呂學正表示，高雄廠累積30年經驗，才換來組織創新的能量，大陸蘇州廠才起步四年，員工人數不多，短時間內並不適合。至於國外廠，在西方注重個人主義的文化下，恐怕不易推動。
【2005/08/31 經濟日報】

節流高手》精準存貨管理

■ 葉益成
存貨是要成本的。只要多存一天貨，現金支出就多一天。近代，許多企業採用即時生產的方式（JIT，Just in time），以求將存貨持有時間降到最短。JIT大多應用在生產體系，但若前置時間抓的太緊，原物料與生產將無法正常銜接，更糟的是，客戶可能一去永不復返。
為了維持一定的營運活動，大部分企業或多或少都有存貨。全球零售業龍頭沃爾瑪（Wal-mart）建立電子交換系統，讓供應商可以和公司的電子編碼系統相連結，一旦賣場的產品存貨降到預定水準，供應商就會自動把預定的供應量送至沃爾瑪賣場或配送中心。因此，沃爾瑪的存貨空間只占10%，遠遠低於其競爭對手的25%，坪效更比同業高出30%，甚或一倍。
庫存成本一般涵蓋庫存品的老舊、利息損失、運費支出、保險費、倉儲支出等，約占庫存價值的25%，有時甚至更高。除非企業認定這個存貨是稀有財，不進貨會危及企業經營，否則應避免囤積任何存貨，而是先出清存貨到少得不能再少的程度，再行訂貨。企業常會多買一些備用庫存，以備不時之需，如此日復一日的做庫存，會徒然增加企業支出。
企業必須仔細探討從生產物料到各種辦公用品，是否真的需要存貨？若需要，要有多少庫存量？是否可能由供應商負責庫存管理？未用庫存能不能退貨？
為了防止不必要的庫存成本發生，企業也可以把產品標準和消費者需要結合在一起、縮短生產與交貨期、訂立不受庫存影響的銷售策略、檢討預估生產代替訂單生產的可行性、做好產品種類管理等。
精準存貨管理，降低存貨持有的期間，就能減少現金壓在存貨上的成本。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/08/31 經濟日報】

經營啟示錄》揭開GE世界最強的秘密

■ 戴國良
近15年來，奇異公司每年幾乎都有令人稱奇的二位數成長佳績，並廣獲得各界肯定，連續七年，蟬連金融時報全球最受尊敬的企業，更是道瓊工業股價指數推出109年來，唯一股價歷久不衰的公司。
奇異2004年營收1,523億美元，獲利165億美元，預計今年獲利可突破190億美元，登上成立100多年來的最高峰。
執行長伊梅特最近接受媒體訪問時指出：「奇異近一、二十年來保持每年二位數的連續成長紀錄，主要可以歸因為成長策略、人才與技術力。」
伊梅特一上任後便推動成長策略，他認為，即使在不確定時代中，也要具有膽識的執行加速成長策略，唯有成長，才能為30萬員工及上百萬股東創造福祉。
揭示願景 激勵員工努力
此外，最高經營者必須明確揭示公司的成長願景，並讓這幅願景成為員工努力的動機及追求的目標。奇異的每位員工都知道，既有事業單位每年獲利至少要成長5%到8%。所以，只要奇異一看好的成長領域事業，就會不計代價，以併購或自行開發方式，全力投入。
例如，奇異近幾年來大舉進攻中國大陸，2001年，大陸營收僅8億美元；今年將可突破52億美元，成長6.5倍之鉅。中國大陸加速電力、水力基礎建設，為奇異的發電設備帶來無限商機。奇異已在當地聘雇1.2萬員工。2003年來，已在上海上投入近1億美元，成立中國研發中心。
為了在生技市場大展宏圖，奇異2003年以27億美元買下英國一家大型生化醫藥公司，搭配既有的醫療設備事業，可收相得益彰的效果。奇異也在同年以55億美元收購德國一家大型娛樂公司。
奇異握有龐大現金流量，還有金融事業群的強大資源配合，因此擅長以併購方式，在短時間內達成擴張事業版圖的目的。奇異收購行動首先考量併購獵物所處市場是否具有成長遠景。以收購英國生化醫藥公司為例，該公司年營收30億元，但所涉及的全球市場潛力高達40億美元，奇異本身的醫療設備事業年營收120億美元，加上新收購的公司，年營收可大幅成長到170億美元。
併購 跨大事業版圖
伊梅特對併購策略極為肯定，他表示：「併購可以有效擴大事業版圖及集團的經營資源綜效，並針對成長型市場推出新產品，就能擴增顧客群，帶動既有事業群加速成長。」
奇異對於人材與技術開發不遺餘力。2000年，研發費用只有22億美元，2004年已增至35億美元，而得以維繫技術領先與創新地位。
奇異美國紐約州的研究中心，研發人員高達2,500人，囊括奇異全球研發人員的七成，且成員國際化色彩濃厚。
為了進軍全球四大最具潛力的市場， 除了紐約州研發總部，奇異2003年在上海、2004年在德國、印度等國，相繼成立研發中心。另外，在日本與東芝合資成立公司，投入電機科技研發。
重視研發 維繫創新地位
伊梅特認為基礎研發與應用研發應該並重，但他要求，基礎性研發須在五到十年內產品化、商業化及事業化，對公司營收及獲利有所貢獻。
奇異在紐約州另設人才培育中心，有一套制度化的運作，成果斐然，吸引其他國家的跨國企業前來觀摩。前任執行長威爾許在新書《致勝》中，一再強調領導者最大的責任，就是有計劃地培養部屬，帶領他們一起成長。
伊梅特每個月會主持三次CEO講座，對儲備幹部發表談話。他認為領導幹部的養成應重視三個層面：一是能夠詮釋成長策略執行方向、方法、視野、內涵，二是能夠分析環境、技術的變化方向、內涵及因應對策等，三是能夠推動商品開發及行銷本土。
聯合國式的用人政策
伊梅特多次強調奇異用人多元化的企業文化。他不斷在歐洲、日本及中國市場拔擢本地人擔任高階主管，在美國本土亦有不少非洲裔及印度裔擔任高級主管，受到重用的女性亦不在少數。
「奇異的成長，除了策略正確外，可歸功於聯合國式的用人政策。美國人、歐洲人、日本人、中國人、印度人分別有他們獨特與差異化的核心專長與能力，將這些人團結在一起，就是最強大的作戰力量。」伊梅特說。
奇異由六大事業部門組成，分別是飛機引擎及能源、化學原料、醫療儀器設備及生化產品、法人金融、電視媒體及娛樂、個人金融部門。
多年來，美國投資專家及股東一直給予奇異相當高的評價，奇異的PER（股價收益率）高達20倍，預計未來投資奇異股票，報酬率仍可望倍數成長。
從「世紀經理人」威爾許手中接下經營棒子四年多來，伊梅特表現亮眼。每當有人拿他和威爾許比較，他總是莞爾的表示，這種比較沒有太大意義，因為每個執行長面對的時代環境、競爭狀況、公司資源及經營課題都不同。
展望未來，伊梅特表示：「總括來說，要有二個不變的堅持。一是追求高成長的理念與策略，二是對人才與技術力的養成，要有長期眼光，這些都是永遠不能改變的。」
這應該就是奇異成為世界最強與最頂尖企業的秘訣。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/31 經濟日報】

連鎖品牌國際化》整合資源 發掘利基

■ 王家英
亞洲中小型連鎖品牌，進軍國際市場，折損率偏高，投資風險不小，讓很多業者裹足不前。
台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬分析，資金有限，資源不多，經驗不足，缺乏周全評估，過於冒進等，都是原因，但最大的敗筆是缺乏利基優勢、資金、執行力及強勁團隊。
利基優勢，簡單說就是「我有人無」，可將傳統產品創新包裝或產品組合，例如傳香飯糰源於傳統台式飯糰，卻因對米的專精與創意，而有無限的變化與強勁的競爭力。但任何創新都可能被抄襲、跟進，永續經營、異地生根，還是得靠經營團隊、合理而有效率的運作機制與系統。老闆一人的英明與任勞任怨，畢竟有極限。
善用人資 擬定培育計畫
李培芬指出，要滲透國際市場，靠的是人力資源戰，統一超商和王品牛排集團的成功，就在完善人力資源和制度，建構出來的強大基盤。一旦展開國際化，就有如大軍壓境，勢如破竹。
歐迪芬國際大陸店數今年可以突破千家，憑藉的就是強勁的經營團隊。董事長王文宗指出，台灣而進入大陸，剛開始資源有限，先鎖定北京一地，全力建構設計研發及行銷管理團隊，雖然台幹仍為主力，但大陸幹部逐漸培養成熟，現在更挑選有潛力的幹部人才，自行規劃經理人栽培計畫。
拓展市場 忌躁進貪多
在拓展市場上，「也不能躁進、貪快、求多，要先掂掂自己的斤兩與口袋。」王文宗說。
「當初，先專注在北京，做到第一品牌，才敢跨到其他市場。」接著到上海而深圳，如今是中國五大內衣品牌之一，年營業額人民幣4億元。歐迪芬希望2007年開店數能達2,000家，並成為中國三大內衣品牌之一。
這樣的高成長發展計畫，不是一般中小企業的資金結構可以配合的，所以王文宗數年前引進日本株式會社以及頂新集團轉投資頂華國際二家法人的資金。除了有更強的資金來源做後盾，王文宗說，「最重要還是藉此讓歐迪芬的體質更紮實，提升經營格局。」
因地制宜 融入當地生活
進入國外市場，如何因地制宜，讓產品融入當地生活，也是一大考驗。
在台灣以歇腳亭泡沫紅茶起家，六年前單槍匹馬到馬來西亞經營Cup-Bon」珍珠奶茶等冰飲的聯發國際餐飲集團董事長鄭凱隆指出，馬來西亞創業加盟市場，仍以自願加盟形態為主，當地加盟主多為華人，但馬國政府的優惠創業貸款政策只針對馬來人。「華人賺10元存11元」，不但手上有資金，愛做生意，而且不喜歡與總部拆帳，所以利潤分享的特許加盟及委託加盟目前較難推展。
他提醒有意前往東南亞經營餐飲業的台灣連鎖業，當地人口味偏甜，食品飲料的配方必須因地制宜調整。而且不能只想賺華人的錢，「應設法打開馬來人、印度人的荷包。」
傳香飯糰董事長余政隆也認為，進軍東南亞，華人市場是基本盤，但必須有其他種族市場做為測試及成長空間，否則不符投資經濟規模。傳香捨350萬人口的新加坡，選擇有2300多萬人口、三大種族並存的馬來西亞，就是基於這個考量。
余政隆已規劃好，傳香飯糰將以雙品牌進駐馬國，中上品牌主攻華人市場，平價品牌測試馬來人市場，為進軍回教國家做準備。
主帥督軍 強化物流
配送物流效率不佳、成本高，也是東南亞發展連鎖的一大障礙。鄭凱隆指出，最重要的是，如果老闆不親自督陣，就必須有信得過的人，否則失敗機率很高。到馬來西亞投資，前三年，他幾乎親自「蹲點」，現在才放手交給當地幹部。
此外，馬來西亞也是城鄉差距很大的國家，「不能以吉隆坡衡量整個馬來西亞。更不能看雙子星大廈就以為消費力很高，真正比較有消費力的人口最多千萬人。」
聯強總經理杜書伍的哥哥杜書垚，是吉隆坡中華台北學校董事，在馬來西亞住了16年，他說，「溝通落差是最大的問題。」同樣說華文，解讀明顯不同，一次他要出差，請秘書訂機票，結果機票訂了，飯店卻沒訂。
進入不熟悉的新市場，余政隆建議，「最重要是深入的市場調查評估，廣結善緣，做好功課，但是不急於跨出。」只要產品和經營有特色與利基，自然不缺機會，但更需要智慧的抉擇，把手中有限的資源，做最有效的運用。
已經成功進入國際市場的馬來西亞最知名的玉米連鎖專賣店Nelson's，老闆郭庭東認為，Nelson's發展並不快速，主要是華人小本創業，資金、資源有限，只能以有限的資源慢慢成長。如今，當務之急是強化管理技巧與效率、建構更強的經營團隊、進一步整頓貨源供應鏈系統與強化品質管理等。
【2005/08/30 經濟日報】

趨勢眼》誰來推動金搖籃

■ 楊倩蓉、林婉蓉
長期徘徊在全世界生育率倒數一、二名的義大利，人口老化指數一直領先全球主要國家，初生兒成為義大利人「天上掉下來的禮物」。
不過，台灣的民眾不必太過驚訝，再過幾年這樣的景象就會離我們不遠了。2003年，台灣已經以1.24人的總生育率，打敗了同年義大利的1.29；2005年的今天，根據行政院主計處最新統計，生育率持續下降到1.2以下的台灣，已經成為全世界總生育率最低的國家之一。
傳宗接代成過去式
從20世紀晚期開始，低生育率的問題已經明顯困擾先進國家，北歐、法國、澳洲等國家為了提高生育率，相繼提出獎勵生育的補助辦法與措施。
少子化的現象過去可能集中在西方國家，如今東亞國家已經成為世界上老化速度最快的地區。從1992年到2003年，日本、香港、新加坡、南韓及台灣的生育率曲線十分驚人地下滑。
「因為東方女孩子變了，教育程度變高了，也有自己的事業企圖心。」行政院經建會主委胡勝正說。他回憶幾十年前的台灣，女孩子大部分念書到高初中，然後找一個好歸宿。如今就連當年被稱為「新娘學校」的實踐學院，也搖身一變為以設計學院為重。
日本社會這幾年不斷檢討年輕世代不結婚不生育的原因，發現其中日本傳統文化對家庭的規範影響仍鉅，女性一旦結婚必須負擔所有家務，好讓男性專注在工作上，受高等教育又有事業心的婦女，乾脆選擇做單身貴族。
日本女性如此，南韓與台灣職場女性同樣也有傳統文化的包袱，讓她們在婚育上卻步，幸運的是，婚姻已經從過去的必修，變成現在人生的選修之一。至於較受西方文化洗禮的新加坡政府，則改採務實的做法。2003年成立的「獎勵生育委員會」，針對在職婦女提供12周的給薪產假、每年兩天的「育兒事假」、每月新台幣8,000元的托嬰津貼，以及稅賦方面等優惠。
生育率成恐怖危機
曾幾何時，生小孩由個人的小小選擇，演變成足以改變21世紀人口未來的大災難。「台灣目前的生育率是一個很恐怖的危機。」國泰醫院婦產科主任陳樹基憂心忡忡地指出，馬偕及婦幼醫院已經從過去平均每月有七、八百位新生兒，降到300多位，就連國泰醫院也從400名新生兒降到120名左右。
台北市民政局長何鴻榮憂心地說，再過50年可能就沒有「正港」台灣人種了。一位孩子準備念國小的媽媽無奈地說，小孩念的班級人數不足，學校勢必會將兩班合成一個大班，她擔心教育品質會變差。2004年全台灣國小班級減少536班，根據教育部國教司統計，未來五年累計至少減少4,287班，將會造成超額教師與更多的流浪教師。
從不婚、不立到不育，直指30世代30而不立，青春期無限延長。不立是一個現象，因為仍有上一代美好的經濟餘蔭。不婚不一定是個問題，因為婚姻的形態是可以改變的，例如德國政府面對愈來愈多傾向同居卻不婚的年輕人，乾脆立法規範同居幾年以上便視同結婚，必須負起與婚姻相關的法令義務。
至於不育，現在的30世代很少會考慮生第三個小孩，有些人選擇不要，或者最多只要一兩個。然而，30世代真的打算不育嗎？
失業率急升 是主因
胡勝正指出一個現象，台灣這幾年生育率下降與失業率急速上升有很大的關係。今年台灣實質薪資成長率僅0.8%，居亞洲14國之末。經濟不安定，對未來沒信心，根據許多調查，經濟上的安全感是30世代生育選擇上的第一順位。
女性就業率變高，雙薪家庭普遍，小家庭成為主流，要鼓勵30世代生小孩，應先營造就業婦女生育的無障礙環境。
這點，北歐國家做得很成功。彭婉如文教基金會董事長劉毓秀指出，以福利制度著稱的北歐，既提倡生育也提倡全民就業，托育制度是建立在有工作的父母的需求上，所以北歐婦女的就業率及參政率高。
相較之下，台灣還有一段長路要走。（本文摘自《30雜誌》9月號封面故事）
【2005/08/30 經濟日報】

管理課題》打造知識價值鏈

■ 蔡翼擎
幾年前，經濟部中小企業處輔導過一家中小型美容院建立知識管理系統，建置完成後，這家美容院運用知識管理系統提升營業額的能力，讓中小企業處印象深刻。這家美容院不但將顧客關係納入知識管理系統，還用3D模型將所有髮型建檔，並加以運用創新髮型，讓上門的顧客經由電腦選擇自己適合的髮型，大幅提高顧客滿意度。
小小的美容院就能經由簡單的知識管理系統強化價值鏈；放大來看，當知識管理系統駕馭的企業體是全球化企業時，所展現的競爭力及創造的獲利空間將十分可觀，戴爾電腦即是顯著的例子。
戴爾直銷模式 對手難複製
戴爾的直銷模式，看似十分簡單，跳過配銷商系統，直接銷售給終端消費者。2002年，創辦人麥可．戴爾 曾公開表示，他對戴爾電腦的營運模式一直沒有人成功複製感到驚訝；但又自豪的表示，事實上競爭者至少已花了十年時間複製戴爾的營運模式而未能成功。
戴爾的營收／費用比低於10%，競爭者卻都逾20%，難怪麥可．戴爾如此自信。究竟原因何在？在美國路易斯安那大學任教、這個暑期應政大講座教授之聘回國講學的林秉山教授認為，根本差異在知識管理的能力。
知識管理能力 才是關鍵
林秉山指出，戴爾的直銷模式能創造難以超越的競爭力，一方面靠的是優異的管理，另方面則是e化工具所建置的知識管理系統發揮作用，讓戴爾能有效的聯結不同供應商，並快速回應全球市場消費者的多元需求。
戴爾的競爭力不在一目了然的營運模式，而在無法模仿、抄襲的知識管理能力，除非競爭對手也能像戴爾一樣建立知識管理系統；把多年直銷經驗經由知識管理系統內化，並轉化企業體質為高效率的學習型組織，否則永遠無法複製戴爾模式。
iPod席捲全球，讓所有人對蘋果電腦再創巔峰充滿期待，iPod這個超級獲利價值鏈是如何創造的？
林秉山認為，以微觀層次來看，是iPod在音樂的內容與效率間，成功的找到最佳化的控制方式；以巨觀層次來看，iPod更解決了長期以來音樂傳輸的授權問題，消弭了授權與未授權的緊張關係。能達成這些「不可能的任務」靠的也是知識管理能力，尤其iPod聯結音樂創作者、發行商、行銷商、配銷系統，以及更後端的音樂硬體商，成功的提供消費者豐富多元而快速合法的音樂下載服務，若無知識管理能力作後盾，絕不可能辦到。
簡單說，「價值鏈」是指創造附加價值活動所聯結的商業程序，林秉山指出，將知識管理加進去，便成為「知識價值鏈」，即企業價值鏈的每一環節經由知識運用的強化，而增加價值的一系列流程；整合不同企業體間的知識價值鏈，便能形成「知識供應網絡」，這是跨公司供應鏈所涵蓋的產品設計、製造、行銷與配銷等知識所形成的知識網絡及能力。
網絡競爭 贏者全拿
全球化競爭已不是單一企業的競爭，而是供應鏈等企業網絡的競爭；由戴爾及i-Pod等實例可知，企業網絡知識管理能力的高下，是不斷創新價值鏈、不斷創造新的獲利空間，獲取「贏者全拿」市場致勝權的關鍵。
面對知識經濟時代全球快速形成的知識網絡式競爭，林秉山檢視台灣企業的競爭力，他認為，不論是單一企業想建立知識管理能力，或企業間打算聯結形成知識管理網絡，台灣企業最弱的環節在人文面的企業文化。
企業要將價值鏈改造為知識價值鏈，有賴幾個關鍵性因素：
一是領導力，領導者要能提出適當的願景，訂定運用知識改造企業的目標；並具有依據願景改變企業文化的魄力。
以前中小企業老闆拎著皮包全球找市場的創業精神，締造了台灣經濟奇蹟，如今他們卻不太適應目前的e化環境、更不適應以知識創造價值的知識經濟時代。林秉山認為，要讓這些超級業務員變身為知識管理哲學的推動者，提出知識管理的願景，並拿出魄力依照願景改造企業文化，相當困難，因此這項牽涉人文面的關鍵因素，便成為台灣企業建立知識管理能力的障礙之一。
二是創新力。台灣的經濟結構以中小企業為主，中小企業先天上應變彈性與創新活力比大企業強，尤其台灣中小企業的創業精神聞名世界，這些特質都是改造企業體質，使企業體從傳統機械組織蛻變成學習性組織的優勢。
凝聚信任感 建立學習型組織
三是建立學習型組織，這項因素可能是台灣企業最弱的一環。東方文化缺乏分享的人文精神，老闆不願分享營運利潤、高階經理人不願下放權力，使企業內部無法凝聚信任感，員工也事事保留不願盡吐客戶關係及營業資訊。
林秉山強調，人、組織、社群、文化、領導精神，是企業知識管理能力的表徵，這五個表徵是企業超越競爭者、創造差異化競爭優勢的重要力量，也都建基於企業的人文精神上。知識管理是知識獲取、配置、更新、運用的過程，此種過程是一種分享、激盪、再創造的社會化過程，除非企業文化足以孕育深厚的信任基礎，否則整個知識管理的流程無法順暢推動。
面對現代環境快速而非線性的變化，唯有以知識管理建立學習型組織，隨著環境變化快速創新價值鏈，才能因應動態的競爭局勢，建構出新的競爭優勢。林秉山認為，危機可以轉化為轉機，台灣企業應利用危機意識，動員所有成員，重新凝聚企業精神、改造企業文化，克服東方企業人文面的弱點，創造能支撐企業永續經營的學習型組織。
【2005/08/30 經濟日報】