■ 蔡翼擎
「創新」是在高度變動的環境中建立競爭優勢的不二法門，對企業經營者來說，檢視企業的創新體質，並與競爭者比較，實為重要的策略規劃動作。但如何衡量企業創新體質之良窳？
■ 創新健檢指標
管理學者賴世葆日前在中華民國企業經理協進會座談會上指出，實務上，企業經營階層可以抓住幾重要的指標，來為企業「創新」作一快速的健檢：
1.研發密度：，亦即衡量企業在研發上投入多少。這個指標通常可以研發支出的量化數據作代表。依據工業局定義，所謂「科技產業」，是研發支出占營收5%以上的產業，「高科技產業」則占8%或9%以上，因而R&D支出與企業的科技及創新程度高度相關。
不過，此指標還須考量產業特性，傳統產業等非資訊科技產業，若能達到全國平均的2%水準，創新性投入就不算少了。
賴世葆認為，研發支出顯示企業經營階層對企業創新的承諾及決心，是經營階層實踐創新企圖或野心的具體行動，穩定而持續的研發投入可以提升創新能力。
2.創新度：另一項衡量指標是「創新度」，亦即衡量總營收中有多少比率來自新產品。如果長年沒有新產品，營收全數來自舊產品，這代表企業創新度甚低。或許企業創新發揮在流程改造的成本降低上，即使如此，創新度亦低於推出新產品的企業，因為新產品創新對企業財務的貢獻，通常遠大於成本降低型的改良式創新。
經營者可以「創新度」指標，觀察企業創新度的消長，如果過去三年創新度一直降低，必須儘快開發新產品，否則「錢景」堪憂。一旦既有產品的顧客忠誠度下降，移轉到競爭者的新產品，市占率便會明顯下降。除了檢視本身創新度的走勢，還可與同業比較，但必須加計競爭者的新產品開發速率，才能精確衡量市場競爭態勢消長。
■ 創新強調商業影響
賴世葆指出，許多經理人搞不清楚「創新」 (innovation)與「發明」 (invention)的差別，以致陳義過高。創新強調的並不是「原創性」 (initiation)，而是「商業影響」 (commercial Impact)。創新不一定要有原創性的發明，但一定要有商業上的影響，因此推動創新，要問一個關鍵問題：「誰來支持（創新）市場化？」，換言之，創新能否成功，關鍵在「資助」 ，亦即誰提供資金讓創新產生商業影響？
賴世葆舉美日企業作法的不同為例。美國企業原創力向來高人一等，但之後的市場化能力，日本企業則獨步全球，許多日本專家派駐美國，尋覓具商業價值的原創性發明加以市場化，許多高科技產品賣得很好，背後的推手都是日本企業，商業利益也就落入日本企業口袋。
創新還須注意跨部門的整合問題。涉及創新最深的部門包括研發、製造及行銷。目前最新的創新管理方法是採「同步工程」，即在研發階段，製造部門及行銷部門就介入。
國人研發製造的第一部車「飛羚」，從製造的角度來看，是成功的，性能、造型都不錯；行銷則不成功，產品市場化成效差，賣得並不好。
賴世葆說明，製造部門提早涉入通常可以降低創新產品成本，而行銷部門提早涉入，則可使創新市場化的可能性提高，甚至有時行銷途徑的創新，本身就是一種創新。
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