2004年9月19日 星期日

創新系列報導 工商時報

華碩開拓低價路線 谷底誕生美麗花朵 2004.09.08
 曠文琪 編按:在IT產業微利化之際,如何透過研發創新,來提升企業的附加價值,已成為產業共同面對的課題。 其實,「創新」的故事不斷在我們的四周上演,它可能是一個品牌的打造,如明基的BenQ,一個產品的翻新如神達的PDA-Mio,一種服務的加值如聯強平台,或者是一個市場與經營思維的顛覆,如華碩的巨獅策略。本版將製作系列專題,深入報導這些「創新」開花結果的過程。首篇推出華碩「由高而下」,另創華擎品牌,撼動整個主機板產業的故事。
 要談華碩在低階主機板市場的創造性破壞,就不能不回顧下列幾個畫面。這些場景至今都還令主機板業界歷歷在目,無法平靜。
 翻天覆地的決定
 二○○一年六月,華碩股東會,施崇棠非常氣憤地對股東表示,「華碩從未降價,我們專注於高階市場定位的理念,並沒有改變。」當年,華碩的獲利達到歷史高點一百六十億元,正是最意氣風發的時候。
 但到了二○○二年九月,華碩便宣示要成立副品牌華擎,開始經營低價市場,此舉立刻引起同業一片訝異與撻伐之聲。當年,華碩的獲利面臨最難堪的局面,從前一年的一百六十二億元,盪到了一百零七億。
 二○○三年六月,華碩舉辦股東會,施崇棠公開認錯,「我們以前只專注在高階市場需求,卻沒有發現,外面的世界已經改變,競爭者正不斷不斷的追過來,身為經營者,我必須對這樣的錯誤負最大的責任。」
 當年十二月,主機板廠技嘉尾牙席開兩百桌,向來溫文冷靜的副總裁馬孟明聲調高亢,「既然對方(華擎)堅持要作低價市場,技嘉不求戰,但也不畏戰,手持百億現金,也會在這個戰場戰到最後一秒。」就在同時,微星則大嘆,「台灣主機板產業若崩潰,絕對是產業自身造成的。」
 時至二○○四年,華碩獲利可望重回當年榮景,穩居全球第一大品牌,市場佔有率從二○ ○一年的一五%,到現今的三成。精英在低價市場兵敗如山倒,宣布今年將虧損;微星第二季,險賺六十六萬元。
 這一幕一幕,說的是一個公司創新的故事,也說明一個創新的決策會對一個產業,造成翻天覆地的變化。
 谷底掙扎 重新爬起
 但是很多人不知道,華碩這波創新動能,其實是來自於在谷底的反省。
 華碩,這個全球第一大主機板品牌,在二○ ○二年面臨本業經營最艱難的時刻,創辦了低價主機板品牌華擎,讓自己重新爬了起來。雖然,要追究這波創新的由來,其實有點難堪。
 「就像是已經蟬聯十多年冠軍的餐廳某天忽然發現,自己的生意沒有進步,但是第二、三名的客人,卻不斷增加。甚至老客人乾脆直言,自己跟第二、三名的口味,沒什麼不同。」「這個時候,這個餐廳該責怪,消費者不識貨?還是該檢視自己的菜色是不是太少,或送菜的流程是不是出了問題?也或者,可能外面的經濟環境已經變了,客人雖然愛我們的老字號,但還是必須省錢吃便宜的菜色,將就一下。」
 「我們花了一段時間不斷爭論,試著先把那種我們就是最好,市場必須追隨我們的思維放在一旁,正視消費者需要什麼,才找出了真正的答案。」一個華碩主管,這樣解讀二○○二年華碩所面臨的現實掙扎。
華擎的成軍 歷經一番曲折 2004.09.09
 曠文琪 二○○二年,華碩主機板出貨量以不到百萬片的差距輸給精英。當時,另外兩家大廠技嘉與微星,緊追在後,華碩不僅面臨第一品牌招牌不保的危機,更慘的是,主機板代工業務的增加,並沒有帶來更多利潤。華碩當年的獲利,反而坐溜滑梯一般,從前年的一百六十億元,盪到了一百億元,華碩股價應聲跌破百元,媒體以「神話的破滅」形容當時的華碩。
 一向認為做生意像下棋的施崇棠,難道沒有先預期到,會走到這一步嗎?「Johnny(施的英文名字)應該有感受到,他曾在最高峰的時候就動念改革,雖然可能因此會讓當年少賺一點,但至少不會到最後,弄到有點被情勢所逼的感覺。」一位貼近施崇棠的人士如此表示。至於為何沒有更早做,到現在還是個謎。
 體認產業遊戲規則改變
 窘迫的狀況,讓華碩高層用更快更嚴厲的態度作檢討,最後歸納出華碩所面臨的幾個問題。一、產業成熟化,價格競爭更加激烈;二、消費者對於高效能產品的需求已經小於供給,也就是說,大家不認為,多花一兩美元讓主機板多加一個測速或冷卻功能,有很大的必要性。這對於一向強調高效能的華碩,尤其不利。
 而施崇棠把這個狀況再更放大推演,他認為,這是主機板產業遊戲規則改變的前兆,過去,主機板產業的競爭焦點,可能是產品效能,如何超頻,但現在,這個產業競爭的焦點,卻將是成本、資訊掌握速度與通路,因為現在的消費者不僅產品要好,還要便宜,可以快速送到他們手中。而要做到這些,有相當大的經濟規模是非常必要的。「唯有站在制高點,我們才能更充分掌握供應商與市場的動向。」「降低成本,並不是我們唯一的考量。」施崇棠說。
 這就是華碩巨獅策略的由來,華碩過去自許是萬獸之王的獅,品牌效能都位居第一,永遠推出最新的產品,現在華碩不僅要當獅,還要是最大的,一跺腳,就會撼動整個森林。
 而要達到市場佔有率極大化,首先,華碩就要分析自己到底還有哪塊市場是缺的,分析之後發現,華碩在低價主機板市場,幾乎等於是零。當時,這塊市場的主要供應商就是精英,而市場的競爭準則就是便宜。產品壞了也不用修,直接一片換一片。華碩認為,這塊區域是仍有跨入的空間,只要華碩可以提供便宜,但穩定度更好的產品。
 「外來」和尚弭平「內在」疑慮
 只是,華碩高層立刻面臨一個嚴肅的問題,該怎麼定位低價產品線。大家先同意,要以副品牌的方式切入,但是要放在華碩內部執行,還是把他獨立出來呢?就讓華碩內部討論了好幾個月,大家都很清楚,擺錯了位置,不僅必須承擔失敗的結果,還可能會把華碩的品牌形象也賠了進去。
 最後,一個「外來」人士的適時出現,解決了華碩「內部」大部分的疑慮,他就是精英的前任研發副總,現任華擎總經理吳載灯(上圖)。因為吳載灯的投效,「我們因此確定,要另外成立一家獨立公司(即華擎) ,來經營低價主機板市場。」華碩創辦人之一,現任華擎董事長的徐世昌表示。
華碩主管用EQ加IQ培養巨獅 2004.09.10
 曠文琪 二○○二年九月,華碩以兩億元資本額,百分之百持股,成立了華擎,開創主機板副品牌事業。華碩與華擎辦公室的距離,雖僅是捷運關渡站與忠義站的距離,但在市場定位與經營文化上卻是天壤之別。
 華碩邀請吳載●;主導這個重要的新事業,主要看中的是吳曾任職精英,有低價主機板的操盤經驗,第二則是他曾在大型系統公司如大眾任職,有正規訓練,而且他還曾出書談過主機板研發技術。而更重要的原因就是,吳載●;不是華碩人,所以可用另一種思維,去經營這個創新企業。
 清楚果斷的分割
 「過去華碩專攻最新、最高效能的主機板,但是華擎的定位卻完全不同。」既然華碩打定主意要做低階市場的破壞性創新,就需要新的流程與財務結構來操作,經營階層需要徹底換腦袋,「不能造成一個曖昧空間,幻想用華碩原先的體制來做華擎。」
 華擎董事長徐世昌回頭想起當時,「定位清楚很重要,包含華碩與華擎該怎樣分工,未來競爭時該怎麼處理,都要想清楚。」最後,華碩確定僅與華擎有製造的合作關係,其他所有的業務、通路與研發規劃、人事制度完全獨立。就連到華擎工作的十位工程師,都是脫離了華碩體制才進入華擎。
 「用嚴厲的角度來看,這樣做可能面臨失敗了就無法退回華碩的風險,但我們希望讓華擎 像獨立的創業者般經營,盡快培養起競爭力。」「我們邀請員工參與華擎的時候,只跟他們說,這是一個不錯的機會,但並沒有提到他們未來可能拿到的股票或是紅利,所以會參加華擎的人,基本上都有做新事業的準備心態。」徐世昌說。
 雖然認清楚了自己的位置,但外界顯然還很不能適應華碩的這個大轉變。
 「要一個過去高高在上自視過高的工程師,放下身段去斤斤計較做便宜的東西,根本是不可能的任務」,同業批評著。也有人認為華碩是惡意破壞市場價格秩序。但華碩也沒多作解釋,業務副總曾鏘聲在公開場合只淡淡的解釋,「華碩只是進入了過去忽略的市場。」
 華碩在初期的低調,還有一個原因是,他們需要準備更多的心力,去應付接下而來的混亂期。
 進入市場初期 相當混亂
 可想而知的,部分華碩的業務對華擎進入市場有相當反彈,也有通路商混水摸魚,打著華碩的旗幟大賣華擎,讓消費者看得眼花撩亂,吳載灯說,要度過這段時期,經營者EQ 的確比IQ重要,面對衝突,他都低調處理。「不過最重要的是,我們有Ted(徐世昌)這個重要的溝通橋樑」。徐世昌則認為,「Johnny(施崇棠)的承諾才是關鍵」。
 每當雙邊主管有爭執或是意見的時候,施崇棠只是表達出這個計畫非執行到底的決心,在這個不變的大準則下,兩邊就自然找出協調與彈性的方式。逐漸地,華碩看華擎,不再僅是企業資源的掠奪者,而是達成巨獅計畫的重要夥伴。

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