透視鏡》知識管理 別犯九大錯誤

【經濟日報╱詹文男】

「知識管理」成為各界朗朗上口的口號，加上政府政策推波助瀾，即使不瞭解其內涵，企業組織莫不熱中建置這套系統。

有人戲稱「知識管理」是資訊科技業為提振市場買氣，發展出來的名詞，這雖是玩笑話，不過，企業若未能掌握知識管理的精神，盲目投入，將會白忙一場、毫無所獲 。

事實上，知識管理絕對是每一個組織必須面對的課題，尤其在轉型為知識密集產業的過程中，如何協助主管有效決策、快速回應客戶深度且即時的需求、並使人員流動對組織及客戶衝擊降至最低，在在都需要將企業知識作最有效的累積與分享，更進一步將知識加值，創造更多的價值。

不過組織推動知識管理的過程中需避免一些顯而易見的錯誤，才不會半途而廢，這包括：

沒有獲得最高決策階層的支持：成功的知識管理通常需要一段時間才能看到成效，有時甚至需要reengineering，所需投入的人力、物力相當可觀，若沒有CEO的有力支持將很難持續。

沒有獲得各功能主管的支援：建置知識管理的過程，需要進行相當密集且耗時的討論，並形成共識，這都需功能領導者承諾，一堆兼職的成員，將無助於知識管理的推動。

過分承諾造成不切實際的期待：知識管理成效需長時間才能顯現，因此千萬不要給高層過度的期待。有些知識長過分誇大知識管理的功效，認為一旦建置將可解決企業內所有的問題，這將造成反效果。

未能有效宣揚知識管理的理念：員工認為這只是專案小組的工作，而非全員參與。

選擇技術導向的專案負責人，忽略使用者真正的需求：尤其是採用許多新穎但不實用的技術平台，或者只重視特定群體的特定需求，反而造成使用者的抗拒。

沒有規劃適當措施以建立分享文化：知識的分享是知識管理成功的關鍵，要鼓勵員工分享自己擁有的知識，需全盤性規劃激勵措施。

盲目相信技術供應商或顧問公司的效能承諾：每家企業都有其特殊且單一的需求，相信快速的解決方案，將落入供應商宣傳文稿的迷惑而不自知。

使用者工具選擇不當、沒有提供適當的訓練：如何讓使用者能夠非常容易的累積及分享知識，需要有更具親和力的工具及平台。

以為知識管理系統開始運作，代表專案的結束：由於組織所處環境及使用者需求快速轉變，因此知識管理應該是動態、彈性，且具延展性，隨時間演變，因此，不能忽略維持持續運作的成本。

（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）

【2008/09/19 經濟日報】

TBM品牌經營》品牌大樹 從內部生根茁壯

【經濟日報╱林婉翎】

「量測業就如一把尺！尺，是深受人們信任，用以評量短長的好工具；GWInstek也是，是一個背負顧客信賴的品牌。」固緯電子董事長特別助理林彥志堅定的說。

就如雕琢一把尺上的精密刻度，分毫不能失誤，才能確保尺的精確性。走過33個年頭的固緯電子，不但對於量測商品的研發，持相同嚴謹的態度；對於發展自創品牌，更是步步為營，深耕品牌經營的每個環節，方寸不能有誤。

貼上logo 沒有品牌就沒有根

1975年成立的固緯，率先投入電子測試儀器研發，在海外設有五家分公司，100多家經銷商遍及70餘國，以自有品牌「GWInstek」，行銷全球。

「固緯電子要再upgrade！」固緯電子董事長林錦章堅定的指出，固緯擁有今日的成績還不夠，還有再進步的空間，「GWInstek要成為一個從裡到外，令消費者衷心信賴的量測儀器品牌！」

固緯很早就有品牌發展意識。草創時期，便在產品上貼有品牌logo；林錦章很清楚，有自我創新能力的企業，才有發展自有品牌的機會，他也成立研發部門，每年投入營收的7%作研發費用，以維繫企業的創新能力。

「沒有品牌就沒有根！」林錦章說，有品牌的商品，才有價值。深刻了解品牌的重要性，可歸因於他親身經歷的幾次「危機事件」。固緯創辦初期，為穩定營業額，成為日本和美國廠商的ODM廠，採自有品牌與代工雙管齊下。

在固緯慢慢打出名號後，有家原和日本代工廠長期合作的美國品牌公司，隨即把訂單全部轉移到固緯。此事讓林錦章深感震撼，體認到ODM廠商得經常無奈面對品牌商的降價與轉單威脅。

大廠抽單 美國市場打得辛若

林錦章對固緯發展自有品牌，很堅持、也很有企圖心。大約15年前，他看準美國市場的發展前景，決定以自有品牌GWInstek經營市場，但長期委託固緯代工的美國品牌廠，不願和固緯共食市場，憤而抽掉全部訂單。

「這是條很辛苦的路！」林錦章說，品牌大廠抽單，讓固緯闖盪美國市場之路，走來格外艱辛，連續五年虧損，第六年才轉虧為盈，在美國闖出一片天。

走過艱辛的日子，如今，固緯飽嘗豐收喜悅。「但仍不夠！最重要的是，固緯要在消費者心中，烙印下屬於『固緯的樣子』！」林錦章堅定的說。

林錦章指出，一直以來，固緯穩扎穩打品牌根基，堅持商品的高品質，以商品力與口碑行銷，開拓市場，贏得客戶信賴，頂多偶爾花錢買廣告，打響品牌知名度。但實質上，客戶並不清楚固緯的品牌「樣子」。

他說，要成為永續經營的品牌，需有清楚的「品牌定位」，才能在客戶腦海中，清晰勾勒出固緯的品牌「輪廓」，在他們有所需求時，GWInstek會馬上浮現他們腦海，成為他們的首選。

為讓品牌升級之路，走得更順利，今年4月，固緯電子參加國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，成為台灣精品品牌協會理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，開啟全員品牌管理之路。

經過TBM顧問們的建議，「固緯品牌經營的架構與方向，更明朗了。」林錦章指出，要發展一個好品牌，公司做的每件事情，都要有個「Focus」（焦點）存在，而此核心，指的是品牌定位。

既然精確是做品牌的核心態度，品牌就要有清楚「定位」，才曉得如何規劃與消費者行銷溝通的每個細節，更清楚勾勒出GWInstek的品牌樣貌。

超值服務 編織顧客信賴網

「品牌，要變成企業和消費者的橋樑，成為值得顧客信賴的象徵。」林錦章說，固緯長期來提供高品質、可信賴的商品，是屬於「硬體面」的品牌概念，現在，還要朝「軟體面」出發，建立顧客信賴的「服務」網絡，才能編織更緊密的信賴網絡，網住消費者的心。

首先，固緯推出整體擁有成本（Total Cost Per Ownership，TCO）的服務概念。林彥志進一步說明，TCO是指顧客使用產品的生命周期，加上產品的購買成本和維護成本。站在顧客立場，購買廉價，但維修率高、產品周期短的產品，或購買品質好，但購置及維護成本高的產品，都是不划算的。

因此，固緯儀器強調產品的穩定性和耐用性，可以和品牌大廠並駕齊驅，並建立健全的全球銷售與客戶服務網絡，以就近服務顧客；也提供特定商品終身保固服務。在同樣的價格下，卻能提供顧客更合理的購買及維護成本，超值的服務與附加價值，點滴累積顧客的信賴。

接著，從全面提升行銷服務著手。林彥志舉例，固緯每年都製作顧客滿意度測量問卷，但只簡單詢問顧客使用產品的心得，問題指標不清楚，問卷信度和效度有限。

現在，固緯為每個問題定下測量指標，也更清楚每一個問題提問的緣由、希望從顧客答案中找到什麼解答，期望根據顧客的回應，提供真正符合他們需求的產品，以及了解他們對固緯的品牌定位。

另外，為了讓GWInstek的品牌形象，更具一致性，固緯重新研擬廣宣策略，如統一廣告規格，代理商刊登廣告，得依照總公司規定的廣告框架模組來設計。

「品牌升級，各層機制都須重新思考制定，」林錦章一語道破，當外部環境改變，就要重新調整公司的經營策略與機制。

這是段艱辛的路程，其中「人」是最重要的環節。他解釋，一旦品牌明白自己在市場上的位置，企業內部成員也會更清楚自己「為何努力工作」。一旦員工的工作意識被重新調整，實際的作業流程，也會產生化學變化。

上下動員 徹底滲透品牌意涵

固緯電子海外營業本部經理王懷林補充，每個部門的成員，都是品牌與消費者直接、間接互動的接觸點，一旦他們更明白自己的重要性，較會站在顧客的角度，發想工作流程。

統籌固緯發展品牌TBM事務的林彥志指出，之前公司同事都知道發展品牌的重要性，但概念模糊不清，「大家懂發展品牌的道理，但沒有特別聚集心力發想策略、培養默契。」

為了進行內部深度溝通，讓精確的品牌概念徹底滲透企業體，把品牌的內涵傳遞給組織成員，固緯打算推出「行銷品牌手冊」，涵蓋品牌願景、品牌文化、品牌要旨、品牌識別、品牌個性等資訊，讓組織成員充分了解GWInstek的品牌內涵。

固緯先從例行月會著手，透過短片宣傳公司的品牌理念，上達總經理、下至作業員，每個人都要清楚品牌的概念。固緯發展自有品牌，要讓全公司「動起來」！

王懷林解釋，內部人員平時若沒有直接參與品牌事務，對品牌的認知不深，就無法感同身受地落實品牌相關事務，透過理念的宣導，如今每位員工都活在品牌中。

舉例來說，第一線的作業員原本覺得自己日復一日作相同的事情，毫無意義，但現在大家認知到，「每個人的日常舉動都與品牌息息相關，覺得自己和品牌是有連結的！」

「品牌，要從內部生根發芽茁壯！」林錦章指出，領導人若把品牌發展願景訂定得太高遠，跟隨者會追趕得辛苦，或跟不上。但就短中期來說，他希望發展自有品牌，能變成全體員工共同追逐的夢。

即使邁向品牌之路崎嶇難行，結果尚未明朗，但林錦章相信，願景和品牌最終會重疊在一起。要深耕品牌與消費者對話的每個接觸點，提供顧客物超所值的服務，他笑著說：「還有很多事要做呢！」

【2008/09/19 經濟日報】

成功者的失敗學》魏海敏 所有過程都珍貴

【經濟日報╱鄭秋霜】

從戲裡體會到人性善惡與人情事故，魏海敏分析，有些人很年輕就很有成就，但專業技能只是表象，一個人若能堅持普世認同的品質，包括負責任的態度、誠懇及不欺騙，才算擁有「成功的基因」。

魏海敏說，人都有缺點，有些事情就是個別能力達不到，但如果能秉持上述三個原則，誠懇面對、負責、不欺騙，就能自助人助，完成許多事。

她並認為，很多人做事情，都是從利己出發；但真正有成就的人，是造福很多人，影響更多人，就像微軟創辦人蓋茲把大部分財產都捐出來。

「成功的意義，是你做的事得到大家的認同，不是自己講『我成功了』。因此，只要自己的演出感動了觀眾，對他的人生觀有正面的影響 ，魏海敏這覺得自己發揮了功能，「雖然我只有一個人，還是可以發揮力量」。

以前的魏海敏，不會主動接觸不懂她的戲的人；但這幾年透過教戲，她放開心胸，學會主動與人接觸，發現自己頗有主見，有點子可以幫助別人。現在的她感覺好開心、好感恩，覺得有很多能量可以助人。

近年經常演講、宣揚京劇文化之美的魏海敏觀察，現在的年輕人生活條件好，如果有負面思考，無法承受失敗或挫折，可能得自問：問題是不是出在自己身上？是否沒有善盡自己的責任？不知道自己的定位在哪裡，也不知自己該做什麼。

「能愈早找到自己感興趣的路，愈可能成功。」她相信，很多人是有天命的，可能幾輩子都在做同一件事，今生才會從事某個行業。她慶幸地說：「父親為我找到這條路，是適合我的」。

把自己定位為「女伶」，魏海敏早就在舞台上綻放光芒。未來她希望能促成國劇與文創產業更多連結，在國劇的傳統與創新間找到平衡點，將京劇延伸到更多不同領域，讓年輕人也能喜愛上這門古老文化。

早已是亮眼明星的她，卻仍本份地說：「我希望自己先站穩，未來才能做永續經營的工作」。（下）

【2008/09/18 經濟日報】

顧客，你到底要什麼？

【經濟日報╱官如玉】

美國產品發展管理協會（PDMA）調查顯示，新產品平均失敗率為41%，凸顯多數企業並未做好了解顧客和消費者這個重要的經營課題。

有24年策略行銷經驗、專長於消費者和顧客區隔、品牌溝通的李圖馬公司（leap2market）合夥人萊特（Clare Wright），10月初將應經濟部國貿局邀請來台授課，她在日前接受專訪時提出，了解顧客和消費者的四步驟模型。

問：關注、了解顧客和消費者，似乎是天經地義的事，但所有的企業都做到了嗎？

答：所有的企業多少都會本能地投入了解顧客和消費者的工作。我們認為，這是每家公司最重要的工作，而且真正成功的企業會比競爭對手做得更好、更始終如一、更有創造性。為了達成這個目標，他們需要一個適用不同時空的系統，我們已研發一個四步驟模型。

問：請問四個步驟模型？

答：首先是假設階段，此時企業檢視從研究和經驗獲得的知識，並對影響市場選擇的力量，做成假設。第二階段要用到質化研究，檢討假設是否站得住腳，建立新的洞察力以及更豐富的洞察力。

第三階段要做量化分析，把自己找出來的區塊的規模量化，讓自己對了解市場這項工作的完整性更有信心。最後一個階段是行動策劃，讓所有的利害關係人能夠貢獻所學，讓所負責的業務增加價值。

這整個過程的核心在於所謂的5W，針對某一市場要自問五個重要且簡單的問題：誰會購買（who）、他們買什麼（what ）、他們什麼時候做購買決定（when）、他們在哪裡購買或使用產品（where）、他們為什麼要做這個購買決定（why）。

然後從這些問題的答案中，找出不同W之間的關係。例如，習慣在下班後小酌一杯鬆弛身心的人，相對於飲酒作樂的人。這些問題的答案，對精準且適切的品牌溝通，十分重要。

問：這套系統看來十分複雜（而且昂貴），若預算有限，是否可以簡化步驟，但效果又不致打折扣？

答：這個標準化的過程可以刪減為假設、行動規劃兩個階段。理論上來說，只要在這兩個階段投入所有的知識、熱忱和心力，竭盡所能做得很徹底，就可以從有系統的聚焦於5W，得到極大的助益。

規劃完整 彰顯效益

問：協助企業進行消費者和顧客區隔時，最常犯的錯誤是什麼？

答：很顯然的，第四階段規劃不夠完整的企業，得到的效益較不明顯，因為這個階段牽涉到橫跨整個公司的行動規劃。

許多企業認為，區隔是行銷部門和消費者洞察部門的工作。企業周遭的主要利害關係人（包括銷售、產品及包裝研發、代理商）應提出計畫應關注的重點。他們應該參加簡報，但不能扮演被動的旁觀者，應該以「這可以如何改變我做事的方法」的心態，傾聽簡報的結論。

最重要的是，在目標簡報後約一個月，就要安排行動規劃討論會。

問：區隔會給企業帶來哪些效益？

答：這要看公司和市場而定，但對於想在日益複雜、競爭的市場成長的企業來說，主要的效益非常可觀。大致會有三方面的效益。首先是能看清楚市場、各個區隔、在所處區隔內的優劣勢、公司的成長目標、主要競爭者定位，並且取得量化的數字。

積極投入 注重品質

其次是，能夠看清楚主要顧客以及具有啟發性的消費者長什麼樣子。這包括他們的習慣和心態、需求。根據這些資料，可以針對產品及包裝研發、媒體規劃及品牌溝通，發想源源不絕的創新點子。

最後是，根據充分資料獲得的洞察力，建立平衡的產品和服務組合，讓企業穩健成長。

問：要進行有效的區隔研究須具備哪些條件？

答：對於為什麼要進行這項研究、希望達到什麼目標，要提出一個簡短扼要、明確的說明。也要有一支心態正確的團隊，好奇心十足，想要了解顧客和消費者，而且致力於充分利用所獲資訊。最後，需要一筆符合實際需要的預算，以及一些耐心。

投入時間、注重品質，有助於研究進行得更順利。所投入思維的品質， 和所獲成果的品質呈正比。

問：請舉一個因為做好市場區隔而受益匪淺的例子？

答：在英國，零嘴市場規模可觀，競爭也格外激烈。1998年，生產馬鈴薯片的業者Walker's針對零嘴市場進行廣泛的研究，他們真正想知道的是英國消費者吃零嘴的習慣，在這個市場中鹹零嘴所扮演的角色，以及在鹹零嘴市場中，自己所扮演的角色。

延伸產品成長領域

他們的最終目標是找出本身產品的延伸成長領域，以及在既有的產品組合之外，另尋新品牌和新產品商機。

調查結果讓他們大為驚艷，也因此得以將重要的消費者區塊量化。例如：非鹹零嘴市場占有率達86%，亦即該公司的產品只能在另外14%的市場區隔中攻城掠地。接著，將每種吃零嘴的場合量化，並標示出自己在每一種場合區塊中的表現。

Walker's並製作了一張「需求狀況」地圖（每一種場合，都有一些需求必須被滿足），接著檢討自己在這張地圖中所處的位置。如此，他們就可以檢討所有的機會，並且列出行動優先順序。

Walker's鎖定成年人，推出Walker's Sensations產品線，提高在成年人零嘴市場的能見度。擅長和名廚合作研發健康零嘴，讓十年後，Walker's的產品還是不斷推陳出新。

問：這套方法也適用於B2B企業嗎？

答：總的來說，我的答案是肯定的，也是否定的。B2B和B2C企業都需要仔細了解核心消費者和顧客的動機。要做好這件事，5W方法是不可或缺的。不過，對B2B來說，比起where、when，應該更強調who、what、why。

通常，B2B面對的是數十個、頂多數百個顧客，B2C面對的是數以千計、萬計的人，必須採取不同的手法。相對於量化研究，B2B要透過透徹、按部就班的資料處理、分析方法，獲得客群的量化數字。一旦找出這些客層，並估算出規模，就可以產生假設，接下來的重要步驟，就是質化回饋以及行動規劃。

【2008/09/18 經濟日報】

大師輕鬆讀》有共鳴，那就對了！

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》9/18第296期】

搭上顧客心中那條線了嗎？

關起門來悶著頭研發然後期望新產品會暢銷，是行不通的，應該要努力找出市場中已經存在、卻被人忽略的問題。若能幫大家解決這些問題，那麼你就不怕找不到無須強力推銷就願意掏錢購買的顧客。只要做到以下狀況，就表示你所創造的產品能夠引起共鳴：一、你想出能夠完美解決特定問題的構想。二、顧客可以馬上看出產品的價值，而願意購買你的產品，不需要對他們威脅利誘。三、在你的商品和市場最重視的要素之間，建立起實在且直接的關聯。四、即使顧客之前從沒聽說過你的公司，不過當他們一聽到你的產品或服務，就能立即明白該產品或服務對他們的價值。

找出尚未解決的問題

有太多企業的作法本末倒置，先開發出了不起的產品，然後才思索該如何銷售他們手中的產品。這就好像是先有了解決方案，然後才尋找有什麼問題可以來解決一樣。能夠鎖定顧客的企業領導人在著手研發任何產品或服務之前，會先設法針對潛在顧客所面對的問題，進行全盤的了解。

發掘的過程中，請謹守幾個原則，例如：

˙在和顧客會面時一定要抱持開放的心態，你去拜訪是要了解自己從不曾想到的事物。

˙要願意學習，而不是想教育自己未來的顧客。

˙絕對不要忘記，你的顧客對於自己所面對的問題了解甚深，要讓他們來教你一點東西。

˙養成習慣多提出各種開放式的問題，例如「這為什麼很重要？」或是「這樣能幫你達到什麼目的？」

了解顧客性格

「顧客性格」描述了一種特定族群，而這個族群的人共同都遇到了一個以上你所發掘的問題。鎖定顧客的企業，會運用顧客性格來說明自己想要服務的顧客特徵。

一旦你開始思考顧客性格，很快會看出不同性格的客群，各自所面對的市場問題也十分不同，而理解了這點後，你也就能體會到，對於不同性格客群的訴求方法也必須有所不同。描繪出顧客性格能讓你從顧客的眼光，去看待你既有的或構想中的產品。你也能開始體會該如何訴求這些消費者、怎麼做最能打動他們，以及他們在作決定時會考慮些什麼。

另外你也可以開始針對每一類顧客性格發想出明確有力的構想，並著手規畫如何與顧客建立穩固關係。這也意謂了你能夠設法轉換產品的特性，從一體適用的類名產品，改造成更能引起顧客共鳴的獨特產品。

量化影響力

當你找到急待解決的問題，並且找出哪些客群可能購買你的解決方案之後，接下來便是該整理分析各種數據的時候了。

你必須靜下來好好分析，看看顧客到底會不會願意花錢請你幫他們解決問題。根據數據來進行評量有助於企業判斷，是否值得花費精力為顧客解決某一問題，在這方面你需要考慮的三項判斷標準如下：

˙這是不是急迫的問題？

˙這問題在市場中是否普遍？

˙顧客是否願意花錢購買解決方案？

你對自己產品的看法，或者你投資了多少錢都不是重點，真正重要的是你的顧客的看法。這也就是為什麼在真正投資之前，一定要先進行「合格檢驗」。如果產品構想不好，那麼你愈早打消計畫愈好。

【2008/09/18 經濟日報】

業務經理必備的技能第02講：讓工作更順暢

橫田雅俊/業務工作訓練顧問公司Carner Product董事長

　在擔任業務工作之前，我曾經以設計師的身分，參與過大型設施的設計。有一次，我加入建設奧運設施的專案團隊，曾經到工地現場跟建築工進行討論。在那裡，我遇見一位率領現場幾十位工作人員的「工頭」，當時的經驗我到現在還無法忘懷。

　這位工頭透過長年經驗，獲得頂尖技術以及工匠們的信賴，卻總是跟剛入行的十幾歲新人一起打雜。諸如搬運器材與工具、事後收拾與清掃垃圾，這些都是最費力、沒有人喜歡做的粗活，工頭卻混在新人堆裡，陪他們一起做。

　我覺得十分不可思議，於是向工頭詢問：「您為什麼要做這些雜事？」

　工頭是這樣回答我的：「現場的工作一旦停頓，士氣就會大幅降低，最後得花兩三倍的時間，才能完成相同的工作。為了不造成這樣的情況，我得負責維持工作順暢進行的節奏。」

　他的行動乍看之下只不過是打打雜，卻是讓工人保持「幹勁」的重要關鍵。原來，這才是讓工作順暢進行最重要的行動。為了保持大家的幹勁，而委身做些微不足道的事情，工頭的態度讓我學到了管理上很重要的啟示與教訓。

　這件事告訴了我們成功強化業務力的「祕訣」。既然身為領導者，就應該不惜一切努力去誘發每一個業務員的幹勁，並且繼續保持。

　如果領導者不能讓「工作流程順暢」，就很難持續提升業務力。

　在此同時，管理者還必須更往前看幾步，徹底排除各種會打擊士氣的狀況。管理者有責任隨時隨地留心每個業務員的情緒，並且細心地給予支持。我的意思絕對不是「領導者要事必躬親去做每件小事」，但是「能讓工作流程順暢」的領導者，會關注整體團隊的狀況，並率先去做一些微不足道的雜事，擔任部屬的後盾。

　另一方面，我們有時也會看到某些企業裡，領導者本身就是最打擊員工士氣的元兇。想到什麼事情馬上就說出口，下一些不重要的命令害得工作停頓，不遵守自己決定的時間表或約定，剛開始提案時大張旗鼓、最後卻一副事不關己的樣子……讀者們或許也有過這樣的經驗。

　在這些狀況下，領導者本身就是破壞工作流程的最大主因。(本文摘自《1000位頂尖業務的成交法則》，先覺)

行銷風向球》貼心攬貴客

【經濟日報╱林婉翎】

頂級消費客群品味鑑賞力一流，訴求「高品質」，已無法打動這群「貴客」的心，服務的「貼心度」，才是決勝關鍵。 「奢侈品行銷，現在比的是，各家品牌服務的貼心程度，能否持續提供消費者與眾不同的附加價值。」台隆賓士行銷總監呂家儀一語道破。 「最貼心」服務，指得是品牌站在「顧客」角度，發想品牌行銷策略，把品牌和客戶的關係，從銷售關係昇華為朋友，搶在顧客需求之前，提供他們商品之外的品牌知識與服務，提升品牌附加價值。 賓士汽車（Mercedes-Benz）台灣經銷商台隆賓士，便與其他業種的頂級品牌異業結盟，舉辦VIP專屬私密派對，讓貴賓透過活動與品牌深度互動，也能增加他們對其他品牌的了解，順勢為品牌加分。 呂家儀指出，台隆1978年取得中華賓士經銷權。2007年，賓士總公司發現，各經銷商展示中心的外在形象不一致，便希望能統一硬體形象，轉而營造展示中心的舒適感，利用寬敞空間，規劃舉辦各式活動，把品牌行銷從功能面，轉向服務面。 新思維、新創意上路，去年4月開始，台隆賓士每年舉辦四場與各產業策略合作的VIP聚會活動，滿足顧客車子以外的需求。 如何選合作夥伴？呂佳儀說，由於賓士是歐洲車，初期主要選定歐洲國際品牌，及與賓士品牌形象、客層符合的企業。 每次辦活動，台隆賓士都會針對不同屬性的消費族群，設計不同的活動主題與策略夥伴。為確保服務品質夠貼心，每次邀約來賓約80人，由現場兩大品牌服務人員，細心解說，提供來賓賓至如歸的感受。 今年度，台隆賓士已舉辦三場活動。第一次活動把會場拉到戶外，在北投三二行館舉辦休閒車試乘會。 活動規畫細節不能馬虎，需考量商品及消費客層的屬性。呂家儀說，休閒車屬於家庭用車，活動除提供男主人試車服務，也需顧慮女主人的心情。 於是，台隆另闢香奈兒最新流行彩妝訊息發表會，讓女主人也有一個交流空間。彩妝會後，還有一場晚宴，讓來賓互動。 「好的服務，要讓客戶對品牌有高度的親切感。用服務讓品牌與消費者的關係，超越買賣關係。」呂家儀說，品牌要變成顧客的家人與朋友，才能深入他們心中。所以第二次活動辦的是「國標舞大賽」，讓客戶帶朋友來大展舞技。 台隆賓士每年固定會與頂級鐘表業者合作，去年與江詩丹頓合辦音樂座談會，今年則是在8月底，與百年頂級名表寶鉑（Blancpain）合作推出「仲夏海洋之夜」。 展示中心搖身一變為海洋風，前方停放著一台賓士跑車，車上乘客猶如迎著海風、在沙灘上開車奔騰。寶鉑則是展出擁有百年傳奇歷史的潛水表款「50噚」，呼應活動的主題。 「這是雙B的結合！」呂家儀笑說，頂級消費市場客層屬性重疊性高，透過異業合作，彼此資源共享，不僅節省成本，更重要的是，有利於彼此開發新客群，共同找出市場還沒有被滿足的需求，創造雙贏。 在市場競爭加劇下，汽車產業與消費者行銷溝通的語言，已慢慢從產品面拉高到心理層次。不斷創新服務概念，確保品牌與消費者的每個接觸點，服務品質都能達到一致性，提供消費者一次購足的深度服務體驗，更加重要。正如呂家儀所說；「要創造出一條龍的服務鏈！」 【2008/09/17 經濟日報】

主管經》管理的法理情

【經濟日報╱林行宜】

在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。不巧的是，在中國人的管理殿堂上，「情」卻常居「情、理、法」之首。 許多科技背景出身的主管，因不諳人情世故，自認法、理上站的住腳，便有恃無恐。但理直氣壯、橫衝直撞的結果，卻發覺不若古云「有理走遍天下」般輕鬆愜意，反有「有理說不清」的感慨。 當然，這並非意謂著中國式管理得事事牽就人情，理與法可拋諸腦後，而是「問題思考」與「人際互動」之間，法、理、情的順序必須有所不同。 解決問題時的邏輯思維，須先釐清「法」的框架，再尋找合「理」的解法，且通常到此為止，「情」多半還派不上用場。 當主管找到問題的對策，決定進行溝通協調時，說帖的順序應先動之以情，其次是曉之以理，萬不得已才懾之以法。以糖果來作比喻，核心是法，中層是理，外層應是一層甜脆的「情」糖衣。 西蒙斯在《說故事的力量》一書教導讀者，若想影響別人，就應透過說故事的藝術，在聽者與自己之間營造一個情境，以增進信任感與說服力。此即「情」字訣的包裝運用。 若沒有了「情」的外包裝，具體的事實、數據與個案等理法性的根據，同樣能達到溝通與說服的效果，但總不免讓人覺得「冷酷」。有時對方理智上接受了說帖，但心情上總覺得不舒坦。 所謂「條條大路通羅馬」，中國人管理藝術的高深之處，在於能巧妙找到一條經過「情」字所潤飾的路徑，不僅同樣可達到溝通協調的目的，且兼顧合理與合法的訴求。 主管若能掌握管理在情、理、法思考與溝通上的差異，善用「情」包裹實質的「理」或「法」，藉以激勵、影響與說服他人，將有助於達成管理任務。 但科技背景出身的主管，來自一個遊戲規則嚴謹的世界，平時甚少使用「情」此一元件，因此得在人情事故的理解上多加把勁，所編擬的故事或說帖才能讓對方產生共鳴，也才能真正發揮此一管理錦囊的妙用。 【2008/09/17 經濟日報】

成功者的失敗學》魏海敏 所有過程都珍貴

【經濟日報╱鄭秋霜】

海峽兩岸知名的京劇旦角明星魏海敏。 （聯合報系資料庫） 她是當今海峽兩岸知名的京劇旦角明星，是溫柔嫺雅的「青衣」第一人，是《慾望城國》裡的壞女人敖叔征夫人，是《金鎖記》裡可憐可鄙的曹七巧，更是紅樓夢裡大鬧寧國府的王熙鳳、英姿煥發的穆桂英…。舞台上「一人千面」，她是魏海敏。 魏海敏從小就有唱歌演戲的天分，十歲時，父親為她報名，考進有「小海光」之稱的海光劇校，專攻青衣，十幾歲就走紅。儘管成名甚早，她卻未自我受 限，1986年起參與當代傳奇劇場的「慾望城國」演出，將西方戲劇與京劇結合成創新形式；1991年遠赴北京拜梅蘭芳之子梅葆玖為師，讓專業造詣精益求 精；今年她甚至挑戰京劇旦角四大流派，從梅派、程派、張派到荀派，一人連演四齣不同派別戲碼，讓表演生涯再創紀錄。 精湛的舞台表現，不只讓她的演出幾乎都創造好票房，更讓她獲獎無數，曾當選中華民國十大傑出青年、世界十大傑出青年、國家文藝獎、全球中華文化藝術薪傳獎，以及京劇演員最高榮譽「梅花獎」等。 一人千面…文武功夫樣樣精 有人用「一個學戲的人，是半個少林」，形容國劇演員身段、功夫樣樣都得精通；魏海敏就有這樣的本事，不只文武戲難不倒她，更有「一人千面」的功力。這不只來自「祖師爺賞飯吃」的天賦，更來自後天不畏挫折、不斷創新學習的努力，以及令人動容的敬業精神。 儘管已是國劇名角，魏海敏每次上台前，一定提早三、四個小時到後台準備，在自己的房間裡，安靜地化妝，複習待會要上演的劇情身段，有時還會打坐片刻，讓情緒安定下來。 這個「收心」的過程，是她從兩次「瀕臨失敗」的切身之痛，得到的寶貴教訓。 魏海敏記得，早年有一次上台前，朋友帶著小孩來探班，大夥兒笑鬧成一團；誰知一出場，她就發現自己開始恍神，腦筋一片空白，不只有些唱腔不夠水準，甚至還差點忘詞，讓她嚇得在心裡驚呼「好險！」 另一次是念藝專（現在的國立台灣藝術大學）時，當時她已婚，還在電視台主持節目，既要忙課業，又要照顧小孩、排戲、錄影等，以致精神無法集中。臨場演出 時，她發現自己對戲的內容不熟悉，心裡直想「我一定會忘詞、我一定會忘詞」。就這樣自己嚇自己，緊張到心臟好像快跳出喉嚨。 或許一般人認為上台忘詞，沒什麼大不了的，但自我要求嚴格的魏海敏，卻覺得這種經驗很不舒服、很痛苦，從此深刻警惕，「我與自己約法三章，再也不能這樣！」 在魏海敏的演員生涯中，這兩個經驗是很重要的提醒，讓她體認到：演戲千萬不能大意，事前一定要準備充足，這正是「敬業」的態度。投身京劇30年，每次上台前，她一定提早到表演場地，先讓自己把心安定下來，以最敬業的態度，迎接每一次表演。 國劇演員舞台上風光，舞台下有許多不為外人所知的辛苦。魏海敏十歲開始學京劇，「每天早上五點半起床，對愛睏的小孩子來說，每天都是個掙扎。」 熟能生巧…苦練身段不出錯 魏海敏記得她在劇校第一次挑大樑，演的是穆桂英的刀馬旦角色。演出刀馬旦必須「紮靠」，也就是穿上武戲的帆布盔甲，身體才不會痛。通常紮靠會在戲服裡穿厚 棉襖，因為海光劇校由海軍成立，她穿的是軍人大衣。就這樣在大熱天裡，揮汗演出動作量既多又大的刀馬旦。她只好自我勉勵，這是在練耐熱功，以後唱戲才不會 覺得辛苦。 念戲劇學校，工作量、學習量都很大，但魏海敏覺得精神上很開心，因為時時都會接觸到新鮮事物，今天可能學個新的身段、動作，明天可能會是一齣新戲；但身體上老是抗拒，因為真正的功夫訓練，想要熟能生巧必須每天練功，不斷重複倒立、下腰、劈腿等動作。 一般學生念書，考試是紙上談兵，但劇校的考試，是直接上舞台演出。「這樣的考試更嚴格，看得出學生是否把老師教的，都融會貫通了。」魏海敏說。 當年，海光劇校與劇團合而為一，劇團演出時，劇校學生就幫忙跑龍套、當宮女。雖然只是個小角色，但從出場前怎麼穿衣鞋，到上台後何時動作、走圓場，都有嚴格要求。 一旦有人出錯，下了台老師就會「打通堂」，也就是連坐處罰，一人錯，全體受罰。魏海敏自認是個「聽話的學生」，因此經常像個小助教，協助同學不要犯錯。 雖然現在回想起來很辛苦，但年幼時的魏海敏幼並不以此為苦，她只希望不出錯，透過一次次排練，讓演出更紮實。 魏海敏記憶力好，背詞背得快，戲也學得快，常常臨危上陣。她記得，有一次劇團到金門演出新戲，她演的角色從頭到尾都是唸白。她解釋，如果只是唱，因為有音樂、過門、再背詞，通常容易些；但純粹唸白就只能靠背詞。她就這樣一邊背詞、一邊學身段，一周左右就學會新戲。 正值青春期的劇校學生都住校，沒有親人在身旁呵護照顧，第一次月事來時，魏海敏雖然覺得不舒服， 也只能順其自然。 和一般孩子極為不同的成長經歷，讓她對失敗有獨到的看法。她說：「失敗的定義，對我來講不存在。因為身為演員隨時都在接受挫折。一個動作一次、兩次做不好，算不算失敗？事實上，每個過程都珍貴。」 愈挫愈勇…所有過程都珍貴 她也認為，失敗容易帶來負面情緒，她寧願把失敗當挫折看待，因為這比較接近真實的感覺，而且沒有蓋棺論定前，誰都不能輕言失敗。 「演員與其他行業不同，格外需要專注。」魏海敏表示，不像運動員必須與對手競爭，演員競爭的對手是自己，必須戰勝自己的惰性與不完美，才能達到很棒的境界。「這已不只是事業，而是志業。所以，我每一天的生命，都在為上台做準備」。 儘管有了最敬業的心態，魏海敏坦言，上台前每個人都會緊張，尤其現在國劇演出機會減少 ，每隔一陣子再上台，演員都會壓力很大。 她發現，只要一緊張，演出就會僵硬、不自然。為克服這種情形，魏海敏找出一個有趣的調適方式，正式演出時，她會自我催眠：「我在排戲、我在排戲」，如此就能想辦法再突破，不斷挑戰更大的創新及進步空間。 她也發現，前一場的精彩演出，不保證這一場一樣精采，如果演出贏得滿堂采，她在高興之餘，都是低調處理，讓自己降溫，不要太驕傲。 魏海敏甚至透露，演出時有一個很靈的魔咒，那就是「第一場好，第二天一定出槌」；因為演出成功，就會讓人鬆懈，戲劇是所有演員一起呈現的成果，有些人不見得對於「成功會帶來鬆懈」有足夠自覺，就容易在下一場演出不完美。 在她看來，每一場演出都只是圓滿達成階段性任務，不是最終成功，有時有人狀況不好，反而演出成功，「表演迷人之處就在這，因為完全無法預估哪一次會演得好或不好」。 魏海敏認為，自己可以不斷挑戰新角色、不畏失敗，是不服輸的個性使然。一路演來，雖獲獎無數，但魏海敏說：「成功的定義莫衷一是，是事業做得很大、賺很多錢、還是做很多善事？我對自己很嚴格，有很多批判與要求，從來不認為自己已經成功。」 她也認為，演員有較多曝光機會，可以展現好的一面，容易獲得外界的讚美；對她而言，這些可能是個人的小成就，但不算真正的大成功；而且這只是過程，人必須向前看，「一個人有成就後，能否繼續堅毅走下去，比較重要。」（上） 【2008/09/17 經濟日報】

董事長愛說笑》取暖燈

【經濟日報╱戴勝益】

去年冬天到紐約，正逢此地嚴冬，白天溫度是零下8℃，晚間更降到零下13℃。但因紐約是國際都會，曼哈頓仍然到處可見逛街人潮。 我發現有一商家在店舖門口裝置上數盞取暖燈，不但有照明的作用，又有取暖的功能。於是逛街的人經過取暖燈前，都不自覺的停了下來。 取暖燈下聚集的人潮，會有很多人順便進店看看，自然增加了營業額。 【心得分享】 小聰明可以帶來大收穫；小創意也能創造大影響。 小兵立大功，在此又一證明！ （作者是王品集團董事長） 【2008/09/16 經濟日報】