| 作者：朱津寧 出版：高寶 數百年來，全世界的領袖、政治家與商人一直在研究的《孫子兵法》，談的不是戰爭，而是一套策略思考技巧，讓我們以最有效率的方法達成目標。無論目標是什麼，原則都不變──以最少的衝突製造最佳的結果。 也因此，《孫子兵法》特別適合女性。女性是天生的談判者和問題解決者，當我們更了解自己的優缺點、目標和恐懼，欣然接受自己的獨特個性與能力，就能輕鬆達成目標。 透過孫子的戰略學，妳將看到他人所未見，聽到旁人所未聞的無聲訊息，學習像戰略家一般思考，化解所有難題。 【2007/10/27 經濟日報】 |
2007年10月27日 星期六
新書快遞》職場女王學
新書快遞》飆出利潤
| 作者：葉益成 出版：理財文化 書中的20部推土機和21部堆高機，帶給管理者20個管理成本及21個開發收入的建言。 企業推土機要剷除的是不合理的成本，透過非人事精簡的方式，以實用的節費方法，降低其他營運成本，創造超越人事精簡的效益。 其次，可以藉由經營活動的合理化，以相同的成本，產生更大的利益，並透過適當的資源分配，以降低成本。 最後，只有在無計可施、不得已的情況下，才祭出裁員大刀。 在守住財庫後，企業仍應致力於提升獲利，關鍵是：如何善用企業堆高機來開源、增加收入。首先，不論銷售對象是企業或個人消費者，對象都是「人」，也就是活生生的人，而不是沒有生命的企業。既然是人，就充滿情緒性（好聽的說法叫感性）與不理性，只有滿足顧客「個人」的需求，摒棄理性論調，才能讓生意成交，為公司締造業績和獲利。 在企業成本降低和利潤提升上，你會發現：事情永遠可以做得更好，而且永遠有改善的空間。同樣地，也要學習接受「事情不可能已經做完」的事實。 只要深信有降低成本、增加收入的空間，勇於突破現狀、挑戰巔峰，相信就能享受獲利提升的喜悅。 【2007/10/27 經濟日報】 |
新書快遞》全心待客
新書快遞》勇闖職海
新書快遞》聰明 =? 100%成功
| 作者：恰克‧馬汀（Chuck Martin） 出版：梅霖文化 我們每個人都具備12項非常重要的認知能力，包括時間管理、組織力、工作記憶及抗壓力等，這些能力在我們出生以後便開始發展。每個人都擁有這些能力，只是優劣程度有別而已。一旦長大成人，這些能力便已定型、難有大幅改善的空間。 本書說明那些在生活上、工作上表現一向優異的人具備什麼特質，他們深知，要成功就得善加利用自己的優點，而不是投入多數心力試圖改善缺點。而且，當他們了解自己與生俱來的特質與限制之後，便能更加包容其他人的優點與缺點，進而讓他們成為更好的老闆、更優異的員工，以及更具默契的工作夥伴。 透過全新研究調查，作者說明，專注於自己二至三項優異的執行能力，可以如何幫助我們有絕佳的表現，同時，輕忽缺點又將如何阻礙我們邁向成功。 本書提供的執行能力自我評估表，能協助你找出自己的優點，在工作上及家庭生活上運用自如，另方面則讓你找出、接受、面對自己的缺點，進而管理與你一起生活、一起工作的人之優缺點。 【2007/10/27 經濟日報】 |
先讀為快》複製成功 關鍵在人
| 書名：豐田人才精實模式 作者：傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛．梅爾（David Meier） 出版：麥格羅．希爾 豐田的傑出成就是聞名世界的企業故事，豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功呢？過去30年來，有關豐田生產制度的資訊已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全複製豐田的成就，到底豐田的秘訣是什麼？ 答案很簡單──優秀的人才，再佐以絕對需要優秀人才的制度。使一家公司脫穎而出、有別於其他公司的是人才的知識與能力，因為絕大多數組織都可以取得相同的技術、機器、原料。在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的人才庫甚至與豐田相同。豐田的成功部分歸功於這些層面，但使這些層面發揮充分效益的是豐田的人才。 這些員工努力發展高度可靠的供應商，他們致力於創造使豐田受益的特定技術，他們和機器供應商通力合作，發展出吻合豐田生產制度特殊需求的設備。 若這方法如此簡單，為何其他公司無法成功地複製豐田的方法呢？主要原因在於人性。昆恩在《在渡橋時築橋》一書中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能複製這家公司的成功。 複製技巧 改變行為模式 他寫道：「在討論技巧方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的技巧方法，但他們身處的基本領導狀態卻不同於產生此技巧方法的組織。技巧方法很重要，但若人們在學習如何使用這些技巧方法的過程中未獲得挑戰和支援，他們無法學習如何有效使用這些技巧方法。」 因此，困境在於人們只想複製豐田方法的外貌，並不想致力於更困難、必須花更多時間的層面──改變他們的行為，以複製豐田的文化和基礎建設。 抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才需要培育與發展。絕大多數仿效者相信，只要實行豐田的方法與制度，就能獲致和豐田相同的成就。 事實上，豐田生產制度需要靠非常能幹的人員來維持及持續改善，光是制定方法，而沒有適當地發展人員的技巧與能力，成效將相當有限，這套制度的主要目的──藉由提高人員的能力來提升績效，也將無法達成。 加藤勳是豐田的資深員工，也是該公司最早的總訓練師之一，他在2006年接受訪談時指出：「在豐田，我們有一句話：『製造東西的關鍵在於育成人才』。若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者。」加藤勳又說：「你若想長期成功，就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。」 教育員工 組織責無旁貸 把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是奇異前執行長威爾許在《20世紀最佳經理人第一次發言》中所描述的「活力曲線」。 威爾許建議把所有員工區分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有績效表現最差的10%員工應該被炒魷魚。威爾許認為，如此不斷地區分績效等級和除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體績效。 這種論點雖有其道理，卻忽視了公司應該培訓人才以使他們發揮最大潛力的責任，基本上，這種模式隱含的是：「你必須達到最佳績效水準，否則就得捲舖蓋走路」，而不是「我們將盡全力幫助你發展追求成功所需具備的技巧與能力，但你本身必須盡最大努力。」 當其他組織嘗試採用威爾許的這個理念時，他們發現了這種論點的缺點，員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一致以因應市場變化。持平而論，威爾許的確有說明公司首先應該為個別員工找到適任的職位，但他並未提到要為員工提供可發展與增長能力的機會。 提振績效 從改善組織做起 任何組織內部都會有不論如何努力都無法有好績效表現的員工，這點無庸置疑，但豐田遵循「職務操作訓練」方法的基本前提：「若學生未學好，是因為老師沒教好。」組織首先必須盡一切努力，來幫助所有員工達到高水準的表現。讓使員工生活在害怕表現不佳的環境中，並不能使員工自然而然地學習而展現優異績效。 在一個要求傑出績效、同時對員工提供支援與鼓勵的體制中，員工才能有效地致力於改善績效表現。 在豐田生產制度中，不良績效無所隱藏。柯林斯在《從A到A+》中指出，若你「打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境，績效便會自動改善。」 豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確（也很高），但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車。 豐田公司用以信賴團隊成員的核心方法是「職務操作訓練」方法，豐田內部使用此訓練方法的方式大致無異於美國在1950年代的做法。不過，這麼多年來，不斷有增益訓練成效的其他技巧推出，因此，本書敘述的概念與方法並不完全等同於豐田目前在全球各地據點的實際情況。 但我們確知的一點是，此刻，豐田內部許多有為者正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，促成更好的績效水準。 豐田是家好公司，但還不夠好（離完美境界也還差得遠），它將持續致力於所有領域的改進，包括訓練能力在內。 【2007/10/27 經濟日報】 |
2007年10月26日 星期五
面對CEO》人求事 事求人
【經濟日報╱葛洛夫】
公司與未來員工面談、彼此評估，然後做出選擇的過程，就像是一場企業配對的遊戲，一般來說，這並不是件非常有效率的事。比起尋找戀愛伴侶是稍微有系統一點，卻又遠遠不如為人找房子的房地產業那麼有條理。
原因之一是，求職的人與求才的公司，對於自己想要尋找的目標，並沒有非常清楚的圖像。雖然，求職者的履歷一定有一段描述自己想要的職缺，公司對於理想的應徵者也有腹案，但實際上，各自心目中的理想職位或應徵者應該是什麼模樣，雙方都無法真正以言詞表達。
問：我的問題是，應該從哪些方面判斷求職者是否適任？有些和我同級的經理人，已經找到幾個優秀的人才擔任他們部門的職務。遺憾的是，我卻雇用了幾個不理想的人，而且我實在不想再犯同樣的錯誤。
請問在面試求職者時，有沒有哪些一定要問的基本問題，可以協助我做更理想的判斷呢？
答：別想要尋找神奇萬能的解決辦法。選擇應徵者是經理人工作項目中最模糊、也最困難的事情之一。要將甄選人才的重點集中在兩方面──應徵者績效表現的紀錄，以及你能否和對方進行有效的溝通。
應該把面試本身看成是甄選過程的一小部分，因此還要向推薦人查證，針對應徵者過去的績效表現，給予獨立客觀的評價，包括應徵者以前的職務是什麼？做得好不好？但是，要向推薦人問到這些資訊，就必須提出相關且貼切的問題。
面試的目的之一，就是拿到足夠的背景資訊，來做到這一點。
運用發問的技巧，了解應徵者以前的職務到底做了些什麼。請他敘述以前的工作內容，就你能理解的程度多講一些細節。請他詳細說明自己喜歡什麼、不喜歡什麼？還有他認為自己最大的成就是什麼，最大的失敗又是什麼？總之，就是讓應徵者談談以前的工作。
此外，利用面試的機會，可以看看應徵者理解你的程度，以及他如何回應你的問題，從而判斷你和他的溝通夠不夠好。例如，應徵者回答問題時，只提供表面膚淺的答案呢？或是詳細得讓你受不了？
這需要花很多時間。事實上，面試應徵者不應該只安排一次，而是好幾次，而且還要請主管與同事加入，確認你的評估是否正確。這一切實在沒有捷徑，徵人的任務非常困難，而且用錯人的後果相當嚴重。
面試時，應徵者與面試主管就像上架陳列的商品，往往會以吸引對方為目標來呈現自己。為了協助對方確實注意到你的優點，倒是沒有問題。但是，假裝出一些不真實的特性，根本沒什麼用處。偽裝出來的良好印象，不可能持久。
問：對於大學剛畢業的社會新鮮人，雇主會把哪些技能或資格看得很重要呢？
答：我們會找尋熱切想要做點什麼事來貢獻所學的年輕人，無論他學的是哪個領域。我們會找在校期間就喜歡做事，也有所產出的人，因為他們很可能在職場上也會有同樣的生產力。
我們會尋找幹勁十足、心胸開闊、願意學習的人，因為一旦開始工作，就會有很多東西要學。
但是，無論企業主管尋找的是什麼樣的人，社會新鮮人面試時一定要呈現真實的自己。要是試圖假裝，就會有不良的後果。你可能還是不會被錄取，或者，被錄取了，但找到的是根本不適合自己的工作。然後，你可能會很不快樂，而不快樂的員工通常不會成功。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/26 經濟日報】
公司與未來員工面談、彼此評估，然後做出選擇的過程，就像是一場企業配對的遊戲，一般來說，這並不是件非常有效率的事。比起尋找戀愛伴侶是稍微有系統一點，卻又遠遠不如為人找房子的房地產業那麼有條理。
原因之一是，求職的人與求才的公司，對於自己想要尋找的目標，並沒有非常清楚的圖像。雖然，求職者的履歷一定有一段描述自己想要的職缺，公司對於理想的應徵者也有腹案，但實際上，各自心目中的理想職位或應徵者應該是什麼模樣，雙方都無法真正以言詞表達。
問：我的問題是，應該從哪些方面判斷求職者是否適任？有些和我同級的經理人，已經找到幾個優秀的人才擔任他們部門的職務。遺憾的是，我卻雇用了幾個不理想的人，而且我實在不想再犯同樣的錯誤。
請問在面試求職者時，有沒有哪些一定要問的基本問題，可以協助我做更理想的判斷呢？
答：別想要尋找神奇萬能的解決辦法。選擇應徵者是經理人工作項目中最模糊、也最困難的事情之一。要將甄選人才的重點集中在兩方面──應徵者績效表現的紀錄，以及你能否和對方進行有效的溝通。
應該把面試本身看成是甄選過程的一小部分，因此還要向推薦人查證，針對應徵者過去的績效表現，給予獨立客觀的評價，包括應徵者以前的職務是什麼？做得好不好？但是，要向推薦人問到這些資訊，就必須提出相關且貼切的問題。
面試的目的之一，就是拿到足夠的背景資訊，來做到這一點。
運用發問的技巧，了解應徵者以前的職務到底做了些什麼。請他敘述以前的工作內容，就你能理解的程度多講一些細節。請他詳細說明自己喜歡什麼、不喜歡什麼？還有他認為自己最大的成就是什麼，最大的失敗又是什麼？總之，就是讓應徵者談談以前的工作。
此外，利用面試的機會，可以看看應徵者理解你的程度，以及他如何回應你的問題，從而判斷你和他的溝通夠不夠好。例如，應徵者回答問題時，只提供表面膚淺的答案呢？或是詳細得讓你受不了？
這需要花很多時間。事實上，面試應徵者不應該只安排一次，而是好幾次，而且還要請主管與同事加入，確認你的評估是否正確。這一切實在沒有捷徑，徵人的任務非常困難，而且用錯人的後果相當嚴重。
面試時，應徵者與面試主管就像上架陳列的商品，往往會以吸引對方為目標來呈現自己。為了協助對方確實注意到你的優點，倒是沒有問題。但是，假裝出一些不真實的特性，根本沒什麼用處。偽裝出來的良好印象，不可能持久。
問：對於大學剛畢業的社會新鮮人，雇主會把哪些技能或資格看得很重要呢？
答：我們會找尋熱切想要做點什麼事來貢獻所學的年輕人，無論他學的是哪個領域。我們會找在校期間就喜歡做事，也有所產出的人，因為他們很可能在職場上也會有同樣的生產力。
我們會尋找幹勁十足、心胸開闊、願意學習的人，因為一旦開始工作，就會有很多東西要學。
但是，無論企業主管尋找的是什麼樣的人，社會新鮮人面試時一定要呈現真實的自己。要是試圖假裝，就會有不良的後果。你可能還是不會被錄取，或者，被錄取了，但找到的是根本不適合自己的工作。然後，你可能會很不快樂，而不快樂的員工通常不會成功。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/26 經濟日報】
學習型組織》環電 善用學習紀錄 留才留心
【經濟日報╱資策會數位教育研究所提供】
隱身在南投草屯鄉下窄巷裡的環隆電氣公司，營業額雖然比不上台灣最大的民營製造業者鴻海，產品的多樣性卻不遑多讓。
正因為產品多樣化，環隆導入數位學習，除了形塑企業文化之外，很重要的一項任務就是知識的保存管理和傳承。企業服務總處經理呂玲慧表示，環隆的海外生產比重愈來愈大，台灣總部採取精兵制管理海外公司，有賴數位學習傳承重要的知識。
企業服務總處課長林惠卿表示，環電非常重視教育訓練，總經理魏鎮炎強調「教育是百年大計」， 並指示人資部門，不管有沒有獲得政府補助，都要推動數位學習。環電投入數位學習的經費約為1,000萬元，羨煞不少企業。
環電很早就成立「環電大學」，由大專院校教授、內部高階主管授課，導入數位學習後，第一步就是把實體課程數位化，放上數位學習平台，方便員工學習。
呂玲慧說，環電大學的知識資源非常豐富，如果只供台灣員工利用，十分可惜，透過數位學習平台，可以讓知識擴散到大陸等海外據點。
數位學習平台可以記錄員工學習的軌跡，也成為環電留才的利器。
呂玲慧說，每年徵才時，總有年輕學子問她：「環電可以給我什麼？」「學習紀錄」就是她的答案。數位學習平台會掌握員工的學習紀錄，員工可以運用學習紀錄爭取轉職的機會，實力不會被埋沒。因此，總部位於南投鄉下的環電，和中部科學園區的科技大廠競爭，仍然具有吸引人才的優勢。
環電的學習紀錄和績效考核、升遷、調職全部「串」在一起，員工非常清楚學習是公司的策略，也是工作的一部分。因此，數位學習平台建置之後，最熱門的查詢項目除了如何上網學習之外，就是學習紀錄以及爭取特定職位所需的資歷背景。
企業服務總處資深管理師郝維新說，數位學習是加速員工訓練的有效方法之一，由於具有重複學習的優點，可以讓學習效果迅速從零分提高到60分，但要從60分提高到90分，還是得靠主管或內外聘講師面對面授課。因此，環電導入數位學習平台之後，環電大學的實體課程仍未偏廢。
由於老闆大力支持，環電對於導入數位學習，一度有前瞻性的想法，2004年曾利用先進的Web2.0作為學習工具，並採取完全客製的數位學習平台，不過，並沒有獲致成功。環電重新調整步伐，並配合既有環電大學的實體課程，今年7月23日重新出發，獲得驚人的進展。
郝維新表示，實施數位學習之後，訓練經費節省39%，原來要花一小時的實體訓練課程，現在只花30分鐘。導入數位學習後二個月，已上線的課程就達87門。
目前環電上網進行數位學習，以台灣的350名員工為主，後續將推廣至大陸等海外工廠。其中，大陸深圳廠10月已上線，其他的大陸據點將陸續於明年4月導入。
由於全球據點愈來愈多，海外數位學習的需求也愈來愈大，呂玲慧說，環電還要進一步製作英文版的數位學習平台，讓日本、美國、英國、墨西哥等工廠的員工也可以上網學習，達到全球據點企業文化一致化的目的。
【2007/10/26 經濟日報】
隱身在南投草屯鄉下窄巷裡的環隆電氣公司，營業額雖然比不上台灣最大的民營製造業者鴻海，產品的多樣性卻不遑多讓。
正因為產品多樣化，環隆導入數位學習，除了形塑企業文化之外，很重要的一項任務就是知識的保存管理和傳承。企業服務總處經理呂玲慧表示，環隆的海外生產比重愈來愈大，台灣總部採取精兵制管理海外公司，有賴數位學習傳承重要的知識。
企業服務總處課長林惠卿表示，環電非常重視教育訓練，總經理魏鎮炎強調「教育是百年大計」， 並指示人資部門，不管有沒有獲得政府補助，都要推動數位學習。環電投入數位學習的經費約為1,000萬元，羨煞不少企業。
環電很早就成立「環電大學」，由大專院校教授、內部高階主管授課，導入數位學習後，第一步就是把實體課程數位化，放上數位學習平台，方便員工學習。
呂玲慧說，環電大學的知識資源非常豐富，如果只供台灣員工利用，十分可惜，透過數位學習平台，可以讓知識擴散到大陸等海外據點。
數位學習平台可以記錄員工學習的軌跡，也成為環電留才的利器。
呂玲慧說，每年徵才時，總有年輕學子問她：「環電可以給我什麼？」「學習紀錄」就是她的答案。數位學習平台會掌握員工的學習紀錄，員工可以運用學習紀錄爭取轉職的機會，實力不會被埋沒。因此，總部位於南投鄉下的環電，和中部科學園區的科技大廠競爭，仍然具有吸引人才的優勢。
環電的學習紀錄和績效考核、升遷、調職全部「串」在一起，員工非常清楚學習是公司的策略，也是工作的一部分。因此，數位學習平台建置之後，最熱門的查詢項目除了如何上網學習之外，就是學習紀錄以及爭取特定職位所需的資歷背景。
企業服務總處資深管理師郝維新說，數位學習是加速員工訓練的有效方法之一，由於具有重複學習的優點，可以讓學習效果迅速從零分提高到60分，但要從60分提高到90分，還是得靠主管或內外聘講師面對面授課。因此，環電導入數位學習平台之後，環電大學的實體課程仍未偏廢。
由於老闆大力支持，環電對於導入數位學習，一度有前瞻性的想法，2004年曾利用先進的Web2.0作為學習工具，並採取完全客製的數位學習平台，不過，並沒有獲致成功。環電重新調整步伐，並配合既有環電大學的實體課程，今年7月23日重新出發，獲得驚人的進展。
郝維新表示，實施數位學習之後，訓練經費節省39%，原來要花一小時的實體訓練課程，現在只花30分鐘。導入數位學習後二個月，已上線的課程就達87門。
目前環電上網進行數位學習，以台灣的350名員工為主，後續將推廣至大陸等海外工廠。其中，大陸深圳廠10月已上線，其他的大陸據點將陸續於明年4月導入。
由於全球據點愈來愈多，海外數位學習的需求也愈來愈大，呂玲慧說，環電還要進一步製作英文版的數位學習平台，讓日本、美國、英國、墨西哥等工廠的員工也可以上網學習，達到全球據點企業文化一致化的目的。
【2007/10/26 經濟日報】
趨勢前瞻》管理大未來 企業新挑戰
【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾 (Gary Hamel)】
你覺得「管理學的未來」會是什麼樣貌？如果你想像十年或20年後，並且自問：未來最成功的企業有著什麼樣的組織與管理方法？又有什麼嶄新、突破傳統的管理實務，區分了前衛與守舊之別？走在時代最前端的組織，它們的經理人會採取、或不採取哪些做法，而令今日的企業領導人大感意外？未來的企業在管理人才、分配資源、發展策略與評量績效等方面，又會有什麼不同？
過去半個世紀，我們見證了科技、人類生活方式與地緣政治學等方面發生了許多重大改變，相形之下，管理實務的發展似乎慢如牛步。儘管那些在1960年代突然活躍起來的「企業執行長」們，一定會對今日企業高度靈活的即時供應鏈、全年無休的客戶服務大為驚嘆，他們同時也會察覺，今日企業所採取的管理方法與一、兩個世代之前相去不遠。
現在組織的階層也許變得比較少，但階級制度並未完全消失。第一線的員工也許變得更聰明、也受過更好的訓練，但他們仍然聽命於管理階層。低階經理人的職位仍由資深經理人指派。策略仍然由企業領導人擬定。重大決策仍由高位階、高薪酬的人決定。中階經理人的數量也許減少，但僅存的少數中階經理人，仍然在重複過去經理人所做的事──擬定預算、指派工作、評量績效與激勵下屬。
假如你家車庫有兩輛車，家裡的每個房間都有一台電視機，而你的每個口袋裡分別有一個不同的電子產品，這都是拜現代管理學的創造者之賜。儘管制度上的新產物，例如合股公司（joint stock company）與專利法等為現代經濟的發展鋪好了路，儘管科技的突破（從電話到微處理器）提供了燃料，但人類在20世紀初期發明的工業管理，才是真正將開放的制度與科學的發現，轉變成全球榮景的最大功臣。
的確，你可以認為現代管理學的機制（包括差異分析、資本預算、專案管理、績效決定薪酬、策略規劃等措施）是人類最偉大的發明之一，而且其重要性堪與火、文字和民主制度並列。
然而，每個偉大的發明都會經歷從誕生、發展到成熟的歷程，有時還會發展到衰老的階段，管理學也不例外。
現代管理學 多為19世紀發明
管理學在一個世紀前進入了充滿活力與創意的青少年階段。事實上，現代管理學絕大多數的重要工具與技術，都是由19世紀的人所發明的，那正是美國南北戰爭結束不久後。那些大無畏的管理學先驅發展出標準化的職務說明書與工作方法，創造出生產計畫守則與排程，駕馭了複雜繁瑣的成本會計與利潤分析，創立了異常報表制度，並發展出繁複的財務控制方法。他們也設計出激勵導向的薪酬制度並創立人事部門，為資本預算創造出複雜且精密的工具，到了1930年，他們設計出多事業部組織的基本架構，並一一細數了品牌管理的原則。
現在，請回想過去二、三十年的管理學史，你能找出什麼創新概念，其影響地位可以被稱為現代管理的根基嗎？我不能。就像汽油引擎一樣，我們所擁有的管理模式是工業時代的產物，它已經來到S曲線的尾端，欲振乏力，很難再有改進的空間。
現代管理學在不斷演進發展的過程中，一路解決了許多難題。它成功將複雜的工作分解成可不斷重複的小步驟、執行標準化的作業程式、精確計算成本與獲利、指揮調度數以萬計的人力、並讓組織全球同步化。
然而，人類為這些成就也付出了慘重的代價。
管理學發展的速度開始減緩，然而在21世紀，企業環境的變化加速。這個新的世紀才剛開始，管理學界卻已經面臨了許多令人望之卻步、前所未見的重大挑戰：
環境變遷的腳步愈來愈快，讓愈來愈多的企業措手不及。湯瑪斯（L.G.Thomas）與理查‧達凡尼（Richard D'Aveni）最近的研究顯示，企業領導人更替的速度比以往更快，競爭優勢也變得稍縱即逝。今日不僅是某些企業來不及應變，而是整個產業界都趕不上變化 ──不論是傳統航空業、傳統百貨業、廣播電視網、大型製藥公司、美國的汽車產業或是報業、音樂產業。
開放市場管制、讓企業規模大小不再重要的新科技力量，使得不論從出版業、電訊業、銀行業到航空業的進入門檻都急遽降低。過去長久屹立不搖的寡占市場開始崩解，更趨近於競爭力決定勝負的「戰國時代」來臨。
有愈來愈多的公司發現自己陷入只擁有部分控制權的「價值網路」與「生態系統」中。於是，競爭的勝負不是取決於產品的市場力量，而在於產品背後的協調是否成功。水平分工（de-verticalization）、反仲介化（disintermediation）與外包趨勢，再加上協同發展（codevelopment）專案與產業聯盟（industry consortia）的成長，讓企業愈來愈無法獨力掌控自己的未來。
數位化時代的來臨，讓仰賴智慧財產權維生的公司飽受威脅。製藥公司、製片廠、出版商與時裝設計師都在努力適應這個資訊與概念日趨「免付費化」的新世界。
環境變化大 挑戰接踵而來
網際網路的出現，迅速將主導權由製造者手中轉移到消費者手上。過去，消費者由於搜尋成本與資訊取得管道有限，而對某些廠商產生「忠誠度」，因此，企業往往受惠於消費者缺乏充足的資訊。今日，在近乎完美的資訊世界裡，消費者擁有前所未有的控制權，於是，平凡的產品與服務將愈來愈難以生存。
策略的生命周期縮短。由於資金取得容易、外包服務便利以及強大的網際網路全球搜尋功能，成立一家新公司變得快速、容易許多。然而，當一個企業成長得愈快，它就愈快完成初始的商業模式所設定的目標，然後達到高峰，最後進入衰退期。今日的成功曲線通常又短又尖。
直線下降的溝通成本與全球化時代的來臨，為市場帶來了許多超低成本的新競爭者。這些新成員沒有那些舊型企業的員工福利成本（legacy cost）所帶來的沈重包袱。儘管有些大企業加入「壓到底」的行列，並將核心活動移轉到世界上成本最低的區域，但仍有許多企業認為整合全球性的營運非常困難。一方面，印度大肆掠奪了全球的服務性工作，中國占全球製造業生產的比重也愈來愈高，在此同時，其他地區的公司則艱困的苦守毛利。
為了要因應這些嶄新挑戰，我們需要有新的組織與管理能力。要在這個舊秩序不斷崩毀的世界成功，企業必須有靈活的策略與有效率的營運方針。為了要保障獲利，企業必須勇於破除舊習，大膽創新。此外，假如這些企業想要勝過多如過江之鯽的新興公司，就必須要學習激勵員工每天都願意竭盡心力為公司貢獻一己之力。
而這些都是21世紀管理改革者必須面對的挑戰。
（本文摘自自天下文化出版《管理大未來》）
【2007/10/26 經濟日報】
你覺得「管理學的未來」會是什麼樣貌？如果你想像十年或20年後，並且自問：未來最成功的企業有著什麼樣的組織與管理方法？又有什麼嶄新、突破傳統的管理實務，區分了前衛與守舊之別？走在時代最前端的組織，它們的經理人會採取、或不採取哪些做法，而令今日的企業領導人大感意外？未來的企業在管理人才、分配資源、發展策略與評量績效等方面，又會有什麼不同？
過去半個世紀，我們見證了科技、人類生活方式與地緣政治學等方面發生了許多重大改變，相形之下，管理實務的發展似乎慢如牛步。儘管那些在1960年代突然活躍起來的「企業執行長」們，一定會對今日企業高度靈活的即時供應鏈、全年無休的客戶服務大為驚嘆，他們同時也會察覺，今日企業所採取的管理方法與一、兩個世代之前相去不遠。
現在組織的階層也許變得比較少，但階級制度並未完全消失。第一線的員工也許變得更聰明、也受過更好的訓練，但他們仍然聽命於管理階層。低階經理人的職位仍由資深經理人指派。策略仍然由企業領導人擬定。重大決策仍由高位階、高薪酬的人決定。中階經理人的數量也許減少，但僅存的少數中階經理人，仍然在重複過去經理人所做的事──擬定預算、指派工作、評量績效與激勵下屬。
假如你家車庫有兩輛車，家裡的每個房間都有一台電視機，而你的每個口袋裡分別有一個不同的電子產品，這都是拜現代管理學的創造者之賜。儘管制度上的新產物，例如合股公司（joint stock company）與專利法等為現代經濟的發展鋪好了路，儘管科技的突破（從電話到微處理器）提供了燃料，但人類在20世紀初期發明的工業管理，才是真正將開放的制度與科學的發現，轉變成全球榮景的最大功臣。
的確，你可以認為現代管理學的機制（包括差異分析、資本預算、專案管理、績效決定薪酬、策略規劃等措施）是人類最偉大的發明之一，而且其重要性堪與火、文字和民主制度並列。
然而，每個偉大的發明都會經歷從誕生、發展到成熟的歷程，有時還會發展到衰老的階段，管理學也不例外。
現代管理學 多為19世紀發明
管理學在一個世紀前進入了充滿活力與創意的青少年階段。事實上，現代管理學絕大多數的重要工具與技術，都是由19世紀的人所發明的，那正是美國南北戰爭結束不久後。那些大無畏的管理學先驅發展出標準化的職務說明書與工作方法，創造出生產計畫守則與排程，駕馭了複雜繁瑣的成本會計與利潤分析，創立了異常報表制度，並發展出繁複的財務控制方法。他們也設計出激勵導向的薪酬制度並創立人事部門，為資本預算創造出複雜且精密的工具，到了1930年，他們設計出多事業部組織的基本架構，並一一細數了品牌管理的原則。
現在，請回想過去二、三十年的管理學史，你能找出什麼創新概念，其影響地位可以被稱為現代管理的根基嗎？我不能。就像汽油引擎一樣，我們所擁有的管理模式是工業時代的產物，它已經來到S曲線的尾端，欲振乏力，很難再有改進的空間。
現代管理學在不斷演進發展的過程中，一路解決了許多難題。它成功將複雜的工作分解成可不斷重複的小步驟、執行標準化的作業程式、精確計算成本與獲利、指揮調度數以萬計的人力、並讓組織全球同步化。
然而，人類為這些成就也付出了慘重的代價。
管理學發展的速度開始減緩，然而在21世紀，企業環境的變化加速。這個新的世紀才剛開始，管理學界卻已經面臨了許多令人望之卻步、前所未見的重大挑戰：
環境變遷的腳步愈來愈快，讓愈來愈多的企業措手不及。湯瑪斯（L.G.Thomas）與理查‧達凡尼（Richard D'Aveni）最近的研究顯示，企業領導人更替的速度比以往更快，競爭優勢也變得稍縱即逝。今日不僅是某些企業來不及應變，而是整個產業界都趕不上變化 ──不論是傳統航空業、傳統百貨業、廣播電視網、大型製藥公司、美國的汽車產業或是報業、音樂產業。
開放市場管制、讓企業規模大小不再重要的新科技力量，使得不論從出版業、電訊業、銀行業到航空業的進入門檻都急遽降低。過去長久屹立不搖的寡占市場開始崩解，更趨近於競爭力決定勝負的「戰國時代」來臨。
有愈來愈多的公司發現自己陷入只擁有部分控制權的「價值網路」與「生態系統」中。於是，競爭的勝負不是取決於產品的市場力量，而在於產品背後的協調是否成功。水平分工（de-verticalization）、反仲介化（disintermediation）與外包趨勢，再加上協同發展（codevelopment）專案與產業聯盟（industry consortia）的成長，讓企業愈來愈無法獨力掌控自己的未來。
數位化時代的來臨，讓仰賴智慧財產權維生的公司飽受威脅。製藥公司、製片廠、出版商與時裝設計師都在努力適應這個資訊與概念日趨「免付費化」的新世界。
環境變化大 挑戰接踵而來
網際網路的出現，迅速將主導權由製造者手中轉移到消費者手上。過去，消費者由於搜尋成本與資訊取得管道有限，而對某些廠商產生「忠誠度」，因此，企業往往受惠於消費者缺乏充足的資訊。今日，在近乎完美的資訊世界裡，消費者擁有前所未有的控制權，於是，平凡的產品與服務將愈來愈難以生存。
策略的生命周期縮短。由於資金取得容易、外包服務便利以及強大的網際網路全球搜尋功能，成立一家新公司變得快速、容易許多。然而，當一個企業成長得愈快，它就愈快完成初始的商業模式所設定的目標，然後達到高峰，最後進入衰退期。今日的成功曲線通常又短又尖。
直線下降的溝通成本與全球化時代的來臨，為市場帶來了許多超低成本的新競爭者。這些新成員沒有那些舊型企業的員工福利成本（legacy cost）所帶來的沈重包袱。儘管有些大企業加入「壓到底」的行列，並將核心活動移轉到世界上成本最低的區域，但仍有許多企業認為整合全球性的營運非常困難。一方面，印度大肆掠奪了全球的服務性工作，中國占全球製造業生產的比重也愈來愈高，在此同時，其他地區的公司則艱困的苦守毛利。
為了要因應這些嶄新挑戰，我們需要有新的組織與管理能力。要在這個舊秩序不斷崩毀的世界成功，企業必須有靈活的策略與有效率的營運方針。為了要保障獲利，企業必須勇於破除舊習，大膽創新。此外，假如這些企業想要勝過多如過江之鯽的新興公司，就必須要學習激勵員工每天都願意竭盡心力為公司貢獻一己之力。
而這些都是21世紀管理改革者必須面對的挑戰。
（本文摘自自天下文化出版《管理大未來》）
【2007/10/26 經濟日報】
2007年10月25日 星期四
當商業遇到藝術》商展 也可以很文藝
【經濟日報╱鄭秋霜】
在商展中，各式各樣商品精銳盡出、show girl使出渾身解數，近年來，更充滿藝文創意氣息。這股商展與藝文創意匯流的風潮，讓來自藝術文化的創意展現，已成商展本身或參展企業，凸顯特色或強化形象的利器。
以近年來愈來愈受全球居家精品界矚目的法國巴黎時尚家飾展（Maison & Ob-jet）為例，雖已成為國際家飾業指標展覽之一，但辦展單位不以此自滿，仍力求結合藝文創意，賦予商展新意義與新面貌。
首先在展場規劃上，每一館的主題都非常明確，今年新增的七館更打破室內與戶外家具的界線，主辦單位開放戶外空間，讓參展廠商把展場布置成沙灘或花園後院，與其說是商品展示空間，更像是裝置藝術與生活形態體驗區。
商展會場 可以是藝術與生活體驗區
主辦單位也善用「館中館」模式，規劃出可以帶動潮流的特展，凸顯想要兼顧商業與引領前衛概念的企圖心。
以今年為例，七個各自獨立的展館，都在主通道旁闢一個小展場，展出以環保為主題的商品或作品，有些已經實際量產，有些則像是藝術裝置，讓人看到M&O「不只是一個商展」的多面向。
例如一館的「Alternatif」特展，以重新思考（re-think ）、減量（reduce）、再利用（re-use）及回收（recycle）四個「re」的觀念，提醒參觀人潮地球資源消耗，必須正視環保、生態的全球重要課題，並選取符合這四項主題的商品展出，讓參觀者輕鬆看出這四個「re」可以透過怎樣的方式與設計或生活結合。
三館展出的「Scrap」特展，整個展區從椅子、袋子、裝置藝術到展場呈現方式，幾乎都是「垃圾變黃金」的代表作；為了替法國藝術家協會明年140周年紀念暖身，四館入口處展出此協會歷史沿革，以及法國藝術與工藝回顧展。
主題思考 多面向詮釋展覽核心意念
參展的多位我國設計師，都對M&O大力宣傳環保設計印象深刻。環保設計或綠色設計雖然漸受重視，但距離普及化還有很長距離，M&O利用展場宣導環保概念，對自己的引領設計趨勢潮流頗具加分作用。
M&O也很重視年輕人才。例如法國藝術家協會成員可以在此展展出作品，在設計比賽中的獲勝者，還可以取得免費攤位；此外，M&O每年邀請具潛力的外國年輕設計師集體展出作品，例如今年獲邀的是摩洛哥、去年則是泰國的年輕設計師，過去還有巴西、俄羅斯等國年輕設計師集體獲邀。為了甄選作品有一定水準的年輕設計師，M&O主辦單位還會與受邀國的對口單位共同評選，經過歷時約一年的嚴格選拔過程，合格的設計師才能獲邀展出。
不只主辦單位借用藝文創意為為展覽加值，參展企業也開始不惜禮聘藝術家或時尚、設計界人士，強化展覽的藝文創意特色。
安益國際展覽公司總監翁桂穗舉例，柯達公司參加影像設備展Photokina時，以當代著名攝影家的作品建構一個展覽中的藝廊，並打造具有時尚感的伸展台，充滿戲劇張力，樹立柯達在影像世界的領導地位。
五感體驗重視參觀者眼耳鼻舌身印象
經常帶著自創品牌「神話岩飾」商品參加國外居家禮品展的藝拓國際執行長曾國源說，目前的展場趨勢是，愈來愈重視參觀者的眼、耳、鼻、舌、身五感體驗，因此，必須透過現場布置、音樂等呈現整體情境氛圍，來表達展出商品主軸，讓參觀者一進來就留下美好的整體印象。
M&O展主辦單位善用藝文設計創意，試圖引領潮流的做法，值得台灣學習。尤其台灣今年開始舉辦台灣國際文創產業展，如何藉由文化創意凸顯展覽特色，進而與鄰近各國的類似展覽形成市場區隔，讓商展不只是一個商展，是一個可以思考的新方向。
想在參展廠商眾多的國際展覽中脫穎而出的企業，更不應忽視藝文創意結合商業展出的新趨勢。（系列二）
【2007/10/25 經濟日報】
在商展中，各式各樣商品精銳盡出、show girl使出渾身解數，近年來，更充滿藝文創意氣息。這股商展與藝文創意匯流的風潮，讓來自藝術文化的創意展現，已成商展本身或參展企業，凸顯特色或強化形象的利器。
以近年來愈來愈受全球居家精品界矚目的法國巴黎時尚家飾展（Maison & Ob-jet）為例，雖已成為國際家飾業指標展覽之一，但辦展單位不以此自滿，仍力求結合藝文創意，賦予商展新意義與新面貌。
首先在展場規劃上，每一館的主題都非常明確，今年新增的七館更打破室內與戶外家具的界線，主辦單位開放戶外空間，讓參展廠商把展場布置成沙灘或花園後院，與其說是商品展示空間，更像是裝置藝術與生活形態體驗區。
商展會場 可以是藝術與生活體驗區
主辦單位也善用「館中館」模式，規劃出可以帶動潮流的特展，凸顯想要兼顧商業與引領前衛概念的企圖心。
以今年為例，七個各自獨立的展館，都在主通道旁闢一個小展場，展出以環保為主題的商品或作品，有些已經實際量產，有些則像是藝術裝置，讓人看到M&O「不只是一個商展」的多面向。
例如一館的「Alternatif」特展，以重新思考（re-think ）、減量（reduce）、再利用（re-use）及回收（recycle）四個「re」的觀念，提醒參觀人潮地球資源消耗，必須正視環保、生態的全球重要課題，並選取符合這四項主題的商品展出，讓參觀者輕鬆看出這四個「re」可以透過怎樣的方式與設計或生活結合。
三館展出的「Scrap」特展，整個展區從椅子、袋子、裝置藝術到展場呈現方式，幾乎都是「垃圾變黃金」的代表作；為了替法國藝術家協會明年140周年紀念暖身，四館入口處展出此協會歷史沿革，以及法國藝術與工藝回顧展。
主題思考 多面向詮釋展覽核心意念
參展的多位我國設計師，都對M&O大力宣傳環保設計印象深刻。環保設計或綠色設計雖然漸受重視，但距離普及化還有很長距離，M&O利用展場宣導環保概念，對自己的引領設計趨勢潮流頗具加分作用。
M&O也很重視年輕人才。例如法國藝術家協會成員可以在此展展出作品，在設計比賽中的獲勝者，還可以取得免費攤位；此外，M&O每年邀請具潛力的外國年輕設計師集體展出作品，例如今年獲邀的是摩洛哥、去年則是泰國的年輕設計師，過去還有巴西、俄羅斯等國年輕設計師集體獲邀。為了甄選作品有一定水準的年輕設計師，M&O主辦單位還會與受邀國的對口單位共同評選，經過歷時約一年的嚴格選拔過程，合格的設計師才能獲邀展出。
不只主辦單位借用藝文創意為為展覽加值，參展企業也開始不惜禮聘藝術家或時尚、設計界人士，強化展覽的藝文創意特色。
安益國際展覽公司總監翁桂穗舉例，柯達公司參加影像設備展Photokina時，以當代著名攝影家的作品建構一個展覽中的藝廊，並打造具有時尚感的伸展台，充滿戲劇張力，樹立柯達在影像世界的領導地位。
五感體驗重視參觀者眼耳鼻舌身印象
經常帶著自創品牌「神話岩飾」商品參加國外居家禮品展的藝拓國際執行長曾國源說，目前的展場趨勢是，愈來愈重視參觀者的眼、耳、鼻、舌、身五感體驗，因此，必須透過現場布置、音樂等呈現整體情境氛圍，來表達展出商品主軸，讓參觀者一進來就留下美好的整體印象。
M&O展主辦單位善用藝文設計創意，試圖引領潮流的做法，值得台灣學習。尤其台灣今年開始舉辦台灣國際文創產業展，如何藉由文化創意凸顯展覽特色，進而與鄰近各國的類似展覽形成市場區隔，讓商展不只是一個商展，是一個可以思考的新方向。
想在參展廠商眾多的國際展覽中脫穎而出的企業，更不應忽視藝文創意結合商業展出的新趨勢。（系列二）
【2007/10/25 經濟日報】
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