【經濟日報／趙梅君】
今年5月，一則美籍生父來台與台灣女子爭奪女兒監護權之新聞，引起各方注意。案中美籍生父已在美國當地法院就監護權取得勝訴判決，才到台灣聲請強制執行。除了這種親屬關係的判決，國內企業更應關注的是，一旦在國外被訴而敗訴，外國判決可否在台灣執行。
原則上被承認
首先，依民事訴訟法規定，除有下述四種不承認外國判決效力情形外，外國法院的民事確定判決在台灣原則上是被承認的。例如夫妻在國外取得離婚判決後，可以持之在台灣戶政事務所辦理離婚登記。但假若行政機關形式審查外國判決後，認為該判決有法條規定不應承認之情形時，當事人仍應起訴確認該判決之效力。
其次，若原告取得的外國法院確定判決內容是判被告支付金錢、交付財產，當被告不願自動履行判決所定之義務，必須透過法院強制執行被告在台灣之財產時，依強制執行法規定，原告須先在台灣法院提起許可執行之訴，取得許可判決後，才可向法院聲請強制執行。
四種情形情例外
法院在審理是否許可執行時，並非對案件內容重新審理，因此不會審理外國判決內容是否妥當，原告是否真有權利；而是考量民事訴訟法的規定，看是否有下列四種中任一種不應承認外國確定判決的情形：
第一，若依照我國法律，外國判決的法院無管轄權，我國法院就不承認該外國判決。
第二，我國人民或公司敗訴，而在外國法院審理時未到庭應訴，我國法院也不承認該外國判決。但若原告在外國起訴，被告已依該外國規定方式在該外國受通知，或者外國法院透過外交程序請我國法院協助送達外國起訴的傳票或類似通知給在台灣的被告，被告卻不到庭時，我國法院還是會承認該外國判決。
第三，外國法院判決內容或訴訟程序違背我國公共秩序、善良風俗時，我國法院也不會承認該外國判決。外國判決內容若是我國法院禁止的行為，如交付槍枝，或違反我國社會一般利益或道德觀念，例如重婚等，此種判決在我國不會被承認。一般契約糾紛或侵權行為案件（例如侵害專利權）的外國判決等，較不可能因違反公共秩序、善良風俗而不被承認。訴訟程序違反公序良俗，例如當事人雖已受送達，但未被賦與聽審或辯論的機會等等。
第四，外國法院不承認我國判決時，我國法院也不承認該國判決。就外國是否承認我國判決一事，過去法院採較嚴格立場，必須有外國與我國互相承認判決協定，或有曾經承認我國判決先例，我國法院才會承認該外國判決。
但是近年來法院對於外國是否承認我國判決已從寬認定。法院已有案例認為「如該外國未明示拒絕承認我國判決之效力，應盡量從寬及主動立於互惠觀點，承認該國判決之效力」，「如客觀上可期待外國法院將來承認我國法院之判決，即可認有相互之承認」。在93年的兩個案例中，法院以日本及紐西蘭並無否認我國法院確定判決的相關裁判，而承認該二國的判決。
目前，我國法院對於美國、英國、日本、南非等國已有承認之先例，而對於香港、紐西蘭法院之判決，原先法院的見解是不承認，但後來最新的判決也已承認。
基於國際相互承認與禮讓原則，外國法院經合法訴訟程序所作的確定民事判決，原則上會受到我國法院之尊重而予以承認，且有越來越多的外國判決受到承認，此乃不可輕忽之趨勢，我國企業在外國被訴時實應審慎以對。（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）
【2006/12/18 經濟日報】
2006年12月23日 星期六
威爾許專欄》忠誠度 不是萬靈丹…
【經濟日報／傑克‧威爾許】
巴西聖保羅的拉波特問：
差異化管理（differentiation）難道不會傷害員工的忠誠度嗎？
答：忠誠度不是萬靈丹。
在今天這個全球競爭的世界，你若不能讓顧客滿意，就無法生存，更別提業務蒸蒸日上了。忠誠度高的員工可實現這個目標嗎？當然……有時候會讓顧客滿意。
可是要讓顧客總是滿意，你就需要兼具才華、精力和熱情的員工。你需要的員工不是因為公司福利好才待下來，而是因為你想達到的任務吸引他們、工作有趣也有意義，而且提供令人興奮的成長機會。你需要的員工會樂意留下來，但如果環境變得停滯不前，也準備隨時走人。這些是協助你致勝的員工。
當然，我們不反對員工忠心耿耿。忠誠當然比敵視或冷漠好。但是，把員工忠誠視為一種企業與社會價值的觀念，已和終身聘僱一樣不合時宜。
差異化管理正是解藥。
差異化管理有其缺點，但據我們所知，效果比其他任何制度好。一大原因是，差異化管理明白告知：績效好的員工才能留下來。如果這讓部分員工不再效忠，就讓他們走吧。你需要的員工，不只因為安全感而留下來，也因為公司提供機會與成長。（編譯湯淑君）
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com ，本報會代為轉達。）
【2006/12/18 經濟日報】
巴西聖保羅的拉波特問：
差異化管理（differentiation）難道不會傷害員工的忠誠度嗎？
答：忠誠度不是萬靈丹。
在今天這個全球競爭的世界，你若不能讓顧客滿意，就無法生存，更別提業務蒸蒸日上了。忠誠度高的員工可實現這個目標嗎？當然……有時候會讓顧客滿意。
可是要讓顧客總是滿意，你就需要兼具才華、精力和熱情的員工。你需要的員工不是因為公司福利好才待下來，而是因為你想達到的任務吸引他們、工作有趣也有意義，而且提供令人興奮的成長機會。你需要的員工會樂意留下來，但如果環境變得停滯不前，也準備隨時走人。這些是協助你致勝的員工。
當然，我們不反對員工忠心耿耿。忠誠當然比敵視或冷漠好。但是，把員工忠誠視為一種企業與社會價值的觀念，已和終身聘僱一樣不合時宜。
差異化管理正是解藥。
差異化管理有其缺點，但據我們所知，效果比其他任何制度好。一大原因是，差異化管理明白告知：績效好的員工才能留下來。如果這讓部分員工不再效忠，就讓他們走吧。你需要的員工，不只因為安全感而留下來，也因為公司提供機會與成長。（編譯湯淑君）
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com ，本報會代為轉達。）
【2006/12/18 經濟日報】
威爾許專欄》公司升遷 老鳥為何沒份？
【經濟日報／傑克‧威爾許】
威斯康辛州基諾沙市的無名氏問：
這五年來我一直待在同一家公司，但最近發現新進公司的企管碩士（MBA）晉升為主管，卻沒我的份。我猜這可能因為聘請他們的成本比較低。你覺得這是企業界普遍的趨勢嗎？
答：不是。大多數公司不會只為了節省幾千塊錢而擢升新手。企業提拔的是積極進取、有抱負、且有智慧帶動組織進步的人才。
貴公司擢升MBA，或許不是基於經濟考量。極可能是因為你的事業正在走下坡。不用懷疑，你已碰到撞牆期。假如不趕快找出原因並亡羊補牢，不久之後，你會比那些「廉價」MBA更快捲鋪蓋走路。
遺憾的是，可能不容易獲得你想知道的答案。顯然，你的主管未坦白告知你截至目前的表現如何。也許他們希望你察言觀色後，會有自知之明。不該逃避評鑑，但通常壞消息臨頭時，就會有此反應。
你的職責，是主動找跟你關係最密切的上司平心靜氣地談談。就算只是了解一下概況也好。但同樣重要的是，你必須打起精神，努力讓自己重新獲得賞識。
最有效的辦法，可想而知，就是加倍地賣力。不論你的任務為何，把事情辦得更快、更好。拓廣你在職務上的視野，納入大膽的新活動。提出新的概念或流程，不僅藉此改善自己的績效，也要提升你所屬單位的績效，乃至於公司整體的績效。讓每個人都對你刮目相看。
第二個強而有效的反敗為勝技巧是：公司徵召自願者執行大型專案和計畫（特別是一開始不怎麼討喜的任務）時，把你的手舉起來。
自願轉調到市場競爭激烈的分公司，或把握機會參與大型、優質的活動。接下海外的任務，也許跟達到你現在想要的目標相去甚遠，但方向是正確的。你必須證明自己願意、且有能力去做你本分以外的任務。
最後，如果你在組織內的人緣正在流失，立刻想辦法止血。換言之，也許你必須停止輕蔑同事（即使你只是開玩笑而已），或掃別人的興。現在，你的態度必須是高聲呼應：「是！」
這三招補救方法能保證你重振事業嗎？當然不行。有時，某人表現欠佳的時間若持續太久，就很難擺脫汙名。在這種情況下，不論再怎麼努力自新，你在別人眼中還是昔日的你。
如果嘗試一段時間後，你覺得自己的處境就是這樣，我們建議你自己先跳槽，別等別人來逼退。找一家跟你比較合得來的公司，做你想做的事。
話說回來，別等受到這種沈默待遇時才提高警覺。打從進入公司的第一天起，就開始累積績效與好評價，這會是你有朝一日升遷的本錢。
【2006/12/18 經濟日報】
威斯康辛州基諾沙市的無名氏問：
這五年來我一直待在同一家公司，但最近發現新進公司的企管碩士（MBA）晉升為主管，卻沒我的份。我猜這可能因為聘請他們的成本比較低。你覺得這是企業界普遍的趨勢嗎？
答：不是。大多數公司不會只為了節省幾千塊錢而擢升新手。企業提拔的是積極進取、有抱負、且有智慧帶動組織進步的人才。
貴公司擢升MBA，或許不是基於經濟考量。極可能是因為你的事業正在走下坡。不用懷疑，你已碰到撞牆期。假如不趕快找出原因並亡羊補牢，不久之後，你會比那些「廉價」MBA更快捲鋪蓋走路。
遺憾的是，可能不容易獲得你想知道的答案。顯然，你的主管未坦白告知你截至目前的表現如何。也許他們希望你察言觀色後，會有自知之明。不該逃避評鑑，但通常壞消息臨頭時，就會有此反應。
你的職責，是主動找跟你關係最密切的上司平心靜氣地談談。就算只是了解一下概況也好。但同樣重要的是，你必須打起精神，努力讓自己重新獲得賞識。
最有效的辦法，可想而知，就是加倍地賣力。不論你的任務為何，把事情辦得更快、更好。拓廣你在職務上的視野，納入大膽的新活動。提出新的概念或流程，不僅藉此改善自己的績效，也要提升你所屬單位的績效，乃至於公司整體的績效。讓每個人都對你刮目相看。
第二個強而有效的反敗為勝技巧是：公司徵召自願者執行大型專案和計畫（特別是一開始不怎麼討喜的任務）時，把你的手舉起來。
自願轉調到市場競爭激烈的分公司，或把握機會參與大型、優質的活動。接下海外的任務，也許跟達到你現在想要的目標相去甚遠，但方向是正確的。你必須證明自己願意、且有能力去做你本分以外的任務。
最後，如果你在組織內的人緣正在流失，立刻想辦法止血。換言之，也許你必須停止輕蔑同事（即使你只是開玩笑而已），或掃別人的興。現在，你的態度必須是高聲呼應：「是！」
這三招補救方法能保證你重振事業嗎？當然不行。有時，某人表現欠佳的時間若持續太久，就很難擺脫汙名。在這種情況下，不論再怎麼努力自新，你在別人眼中還是昔日的你。
如果嘗試一段時間後，你覺得自己的處境就是這樣，我們建議你自己先跳槽，別等別人來逼退。找一家跟你比較合得來的公司，做你想做的事。
話說回來，別等受到這種沈默待遇時才提高警覺。打從進入公司的第一天起，就開始累積績效與好評價，這會是你有朝一日升遷的本錢。
【2006/12/18 經濟日報】
周行一談市場》為何交易所應上市
【經濟日報／周行一】
北美、歐洲及亞洲的主要證券及衍生性商品交易所都已上市，等到明年韓國交易所也上市之後，亞洲四小龍就只有台灣的交易所還未上市了。交易所上市在這幾年蔚為風潮，以前交易所大多採會員制，基本上由券商等金融機構或具結算資格的法人出資設立，所以交易所代表的是會員的利益，有時會和公眾及投資人的利益相左。為了確保交易所發揮應有的社會功能，同時維護交易者的權益及振興資本市場，主管機關會以法律來約制交易所的行為，並作為監管及導引交易所的基礎。
交易所身為市場的一份子，雖然因政府要求及特許設立具有公益性質，但是它的存在目的是為了會員的利益卻是個不爭的事實，這與交易所為了維護投資人權益及資本市場的發展，強調上市公司必須要有完善的的公司治理，才能顧及利益關係人權益的論述是相互違背的。一個以維護會員利益為目的之組織，在資本市場中獲利，卻要以非營利組織的型態存在，又要協助主管機關監督會員的行為，顯然對於被交易所管理的上市公司不具說服力，因此交易所逐漸一一改為公司制，並且上市交易，讓投資大眾參與持有股份，藉以改善公司治理。
其實交易所就是為了改善公司治理，有利於資本市場發展而上市的，上市之後交易所成為一個名副其實的營利機構。由於本身會受到上市公司所該服從的法令規範，上市後會變得透明化，資本市場對其獲利來源及成本結構會有清楚的認識，而且投資人成為股東之後，會對於交易所的金融機構法人股東的利益有所平衡，在謀求股東權益最大化的前提下，不需要主管機關的督促，交易所自然就會致力於資本市場的健全發展，往增加上市公司數及市場交易量的方向努力。
在交易所上市之後，由於受到投資人的嚴密監督，自律功能會比未上市前更為健全，公益性也會因此更加彰顯，所以主管機關在交易所上市之後，反而可以減少監管。
在未上市前，交易所其實也扮演了半官方的角色，協助市場監理及秩序的維持，譬如我國證交所、櫃買中心、以及期交所就代主管機關檢查上市、櫃公司及金融機構，並蒐集許多市場監視資訊。在交易所上市之後，政府與交易所間的關係即必須重新定義，不僅法律應有所調整，主管機關的心態亦有改變的必要；譬如法國政府在法國交易所上市之後，與交易所簽約，由交易所代表政府處理一些市場監理的工作，不再干預交易所的營運。
交易所改為上市公司之後，自利動機會強化競爭性，因此會想盡辦法增進效率與服務，不僅與競爭對手搶生意，也可能乾脆把對手吃掉，以合併與購併的模式，拓展其商機，這是為何當全球交易所相繼上市之後，配合公司制較易募集資金、法律面的便利性及組織上較易達成併購決策的客觀條件，交易所間的合併、併購與策略聯盟正風起雲湧的進行。
所以除非我國交易所坐以待斃，上市是必須認真考慮的議題，我國交易所上市之後，除了獲利動機會促使效率增加之外，主管機關因應公司治理，也必須重新調整與交易所間的關係，這會讓交易所更具競爭性，譬如交易所的人事及預算將不再由政府主導，除了接受政府委託以及法律上必須配合的監管事項，交易所在上市審查、下市規定、上市公司管理、交易制度的調整（例如漲跌幅限的廢止或放寬）、交易及結算會員管理、經理人員的聘任、新商品的開發、交易系統的投資、國際併購及策略聯盟、以及費率的訂定等都會有實質主導權，這樣的交易所才能應對全球各國爭取公司上市及流動性的壓力。我們還等什麼呢？
（作者是政大商學院院長，專長國際金融、財務管理）
【2006/12/19 經濟日報】
北美、歐洲及亞洲的主要證券及衍生性商品交易所都已上市，等到明年韓國交易所也上市之後，亞洲四小龍就只有台灣的交易所還未上市了。交易所上市在這幾年蔚為風潮，以前交易所大多採會員制，基本上由券商等金融機構或具結算資格的法人出資設立，所以交易所代表的是會員的利益，有時會和公眾及投資人的利益相左。為了確保交易所發揮應有的社會功能，同時維護交易者的權益及振興資本市場，主管機關會以法律來約制交易所的行為，並作為監管及導引交易所的基礎。
交易所身為市場的一份子，雖然因政府要求及特許設立具有公益性質，但是它的存在目的是為了會員的利益卻是個不爭的事實，這與交易所為了維護投資人權益及資本市場的發展，強調上市公司必須要有完善的的公司治理，才能顧及利益關係人權益的論述是相互違背的。一個以維護會員利益為目的之組織，在資本市場中獲利，卻要以非營利組織的型態存在，又要協助主管機關監督會員的行為，顯然對於被交易所管理的上市公司不具說服力，因此交易所逐漸一一改為公司制，並且上市交易，讓投資大眾參與持有股份，藉以改善公司治理。
其實交易所就是為了改善公司治理，有利於資本市場發展而上市的，上市之後交易所成為一個名副其實的營利機構。由於本身會受到上市公司所該服從的法令規範，上市後會變得透明化，資本市場對其獲利來源及成本結構會有清楚的認識，而且投資人成為股東之後，會對於交易所的金融機構法人股東的利益有所平衡，在謀求股東權益最大化的前提下，不需要主管機關的督促，交易所自然就會致力於資本市場的健全發展，往增加上市公司數及市場交易量的方向努力。
在交易所上市之後，由於受到投資人的嚴密監督，自律功能會比未上市前更為健全，公益性也會因此更加彰顯，所以主管機關在交易所上市之後，反而可以減少監管。
在未上市前，交易所其實也扮演了半官方的角色，協助市場監理及秩序的維持，譬如我國證交所、櫃買中心、以及期交所就代主管機關檢查上市、櫃公司及金融機構，並蒐集許多市場監視資訊。在交易所上市之後，政府與交易所間的關係即必須重新定義，不僅法律應有所調整，主管機關的心態亦有改變的必要；譬如法國政府在法國交易所上市之後，與交易所簽約，由交易所代表政府處理一些市場監理的工作，不再干預交易所的營運。
交易所改為上市公司之後，自利動機會強化競爭性，因此會想盡辦法增進效率與服務，不僅與競爭對手搶生意，也可能乾脆把對手吃掉，以合併與購併的模式，拓展其商機，這是為何當全球交易所相繼上市之後，配合公司制較易募集資金、法律面的便利性及組織上較易達成併購決策的客觀條件，交易所間的合併、併購與策略聯盟正風起雲湧的進行。
所以除非我國交易所坐以待斃，上市是必須認真考慮的議題，我國交易所上市之後，除了獲利動機會促使效率增加之外，主管機關因應公司治理，也必須重新調整與交易所間的關係，這會讓交易所更具競爭性，譬如交易所的人事及預算將不再由政府主導，除了接受政府委託以及法律上必須配合的監管事項，交易所在上市審查、下市規定、上市公司管理、交易制度的調整（例如漲跌幅限的廢止或放寬）、交易及結算會員管理、經理人員的聘任、新商品的開發、交易系統的投資、國際併購及策略聯盟、以及費率的訂定等都會有實質主導權，這樣的交易所才能應對全球各國爭取公司上市及流動性的壓力。我們還等什麼呢？
（作者是政大商學院院長，專長國際金融、財務管理）
【2006/12/19 經濟日報】
劉育東談創意》風格也就是品牌
【經濟日報／劉育東】
當藝術開始講究全球化的時候，就不免要開始建立流行的品牌，像古根漢美術館、Wedgwood瓷器、甚至LV、韓劇。當流行品牌受大眾喜愛時，就不免會開始令人擔心，古根漢會不會太大眾化、Wedgwood會不會太貴族氣、LV會不會太時尚、韓劇會不會太庸俗。我們一直生活在「藝術品質」與「市場品牌」的兩難中。
最近去了一趟以色列，走訪地中海旁的羅馬遺址以及猶太、基督、回教三教共處的耶路撒冷，走在3,000年的古城、看到三文化的衝擊，讓我對「藝術」和「市場」有了新的觀察，而且，竟然能對以色列朋友說，「你面臨戰爭，我感覺平和」（you are in war, I feel peaceful），靜下心，對今年國際藝術界發生的幾件「兩難」的事情，突然寬心許多。
在中東，「又一個」古根漢美術館，確定要在阿布達比興建，2011年完工，而且「又由」當紅建築大師法蘭克蓋瑞（Frank Gehry）設計，而且「又像」台中古根漢一樣要蓋在「文化沙漠」（這次真的是沙漠），而且「又」爭奇鬥艷、好大喜功的蓋一座「全球最大」的古根漢美術館。天啊，會不會又是一家「藝術麥當勞」開張？會不會讓藝術更低俗？會不會再度「複製」、失去「創新」？一再「類似」的「創作」、會是好的藝術嗎？好的藝術真的可以商業化、品牌化嗎？
在巴黎，LV總部與法國文化部共同宣佈，將成立一個支持20與21世紀藝術的「LV創作基金會」（LV Foundation for Cre-ation），而且「又由」蓋瑞先生設計，房子「又像」畢爾包古根漢美術館一樣彎彎曲曲，「又像」浮在空中的一朵雲，一朵玻璃雲，2010年就將完工。不只商業品牌主導藝術，連建築設計也已定案，天啊，會不會又是…？會不會又讓…？會不會再度…？一再「類似」的「創作」、會是好的建築嗎？好的建築真的可以商業化、品牌化嗎？
去以色列之前，連我可以這麼「玩世不恭」的人，心中真的有這麼多的問號。
我先被帶到古羅馬時代重要的港口、紀念凱撒大帝的凱撒利亞港，在書上看到的考古遺跡，包含當年盛極一時的最大商港、連接港邊的大型競技場與溫泉浴場、直到最後藝術殿堂的圓型劇場，遙想當年，商業、娛樂、藝術、音樂，融合的怡然自得。我「依例」憑弔歷史古蹟、感嘆蒼涼人生之時，竟然看到不可思議的畫面，就在遺址裡面，以原有石材、原有風格，蓋起了兩棟新房子，人很多，走近再看，竟然是以色列最大品牌的連鎖咖啡店和餐廳，難怪吸引那麼多人。
我嘴巴張得大大的，問帶我來的老教授，「怎麼可以這樣，我從來沒有看過，會不會衝突太大呀」。他笑笑說「在這個經歷戰亂與屠殺的衝突之地，這哪算衝突，我們只是依循古法，再把人潮帶來港邊，帶來競技場，讓大家更懂文化、更愛藝術、更熟歷史，如此而已」，再得意地說，「瑪丹娜在以色列的演唱會，就在這個圓型劇場舉辦，我們迷死了」。我笑笑，似懂非懂。
到了聖城，82%猶太教徒、3%基督徒、15%回教徒和平相處，三種人、三種宗教、三種靈魂，歷史上早已「衝突」完畢，「兩難」甚至「三難」早已各安其所，現在沉澱下來的，是三種服飾風格、三種飲食風格、三種生活風格（life style）、三種思想風格。歷史與藝術，在這裡，是一種文化「品」味和神主「牌」子、一種生命情調。
藝術和建築上講的「風格」是什麼？耶路撒冷告訴我們，風格是一種自我認同（identifiable）、可被辨識（recognizable）、容易感染（spreadable）、又想可長可久（livable）的一件事情甚至一種思維。風格講求大眾品味、而非精英品味，講究生活美學、而非學院美學。品牌不就是這樣嗎？講求大眾、講究生活，我們可以這麼說，在藝術史上，其實，風格也就是品牌。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/12/19 經濟日報】
當藝術開始講究全球化的時候，就不免要開始建立流行的品牌，像古根漢美術館、Wedgwood瓷器、甚至LV、韓劇。當流行品牌受大眾喜愛時，就不免會開始令人擔心，古根漢會不會太大眾化、Wedgwood會不會太貴族氣、LV會不會太時尚、韓劇會不會太庸俗。我們一直生活在「藝術品質」與「市場品牌」的兩難中。
最近去了一趟以色列，走訪地中海旁的羅馬遺址以及猶太、基督、回教三教共處的耶路撒冷，走在3,000年的古城、看到三文化的衝擊，讓我對「藝術」和「市場」有了新的觀察，而且，竟然能對以色列朋友說，「你面臨戰爭，我感覺平和」（you are in war, I feel peaceful），靜下心，對今年國際藝術界發生的幾件「兩難」的事情，突然寬心許多。
在中東，「又一個」古根漢美術館，確定要在阿布達比興建，2011年完工，而且「又由」當紅建築大師法蘭克蓋瑞（Frank Gehry）設計，而且「又像」台中古根漢一樣要蓋在「文化沙漠」（這次真的是沙漠），而且「又」爭奇鬥艷、好大喜功的蓋一座「全球最大」的古根漢美術館。天啊，會不會又是一家「藝術麥當勞」開張？會不會讓藝術更低俗？會不會再度「複製」、失去「創新」？一再「類似」的「創作」、會是好的藝術嗎？好的藝術真的可以商業化、品牌化嗎？
在巴黎，LV總部與法國文化部共同宣佈，將成立一個支持20與21世紀藝術的「LV創作基金會」（LV Foundation for Cre-ation），而且「又由」蓋瑞先生設計，房子「又像」畢爾包古根漢美術館一樣彎彎曲曲，「又像」浮在空中的一朵雲，一朵玻璃雲，2010年就將完工。不只商業品牌主導藝術，連建築設計也已定案，天啊，會不會又是…？會不會又讓…？會不會再度…？一再「類似」的「創作」、會是好的建築嗎？好的建築真的可以商業化、品牌化嗎？
去以色列之前，連我可以這麼「玩世不恭」的人，心中真的有這麼多的問號。
我先被帶到古羅馬時代重要的港口、紀念凱撒大帝的凱撒利亞港，在書上看到的考古遺跡，包含當年盛極一時的最大商港、連接港邊的大型競技場與溫泉浴場、直到最後藝術殿堂的圓型劇場，遙想當年，商業、娛樂、藝術、音樂，融合的怡然自得。我「依例」憑弔歷史古蹟、感嘆蒼涼人生之時，竟然看到不可思議的畫面，就在遺址裡面，以原有石材、原有風格，蓋起了兩棟新房子，人很多，走近再看，竟然是以色列最大品牌的連鎖咖啡店和餐廳，難怪吸引那麼多人。
我嘴巴張得大大的，問帶我來的老教授，「怎麼可以這樣，我從來沒有看過，會不會衝突太大呀」。他笑笑說「在這個經歷戰亂與屠殺的衝突之地，這哪算衝突，我們只是依循古法，再把人潮帶來港邊，帶來競技場，讓大家更懂文化、更愛藝術、更熟歷史，如此而已」，再得意地說，「瑪丹娜在以色列的演唱會，就在這個圓型劇場舉辦，我們迷死了」。我笑笑，似懂非懂。
到了聖城，82%猶太教徒、3%基督徒、15%回教徒和平相處，三種人、三種宗教、三種靈魂，歷史上早已「衝突」完畢，「兩難」甚至「三難」早已各安其所，現在沉澱下來的，是三種服飾風格、三種飲食風格、三種生活風格（life style）、三種思想風格。歷史與藝術，在這裡，是一種文化「品」味和神主「牌」子、一種生命情調。
藝術和建築上講的「風格」是什麼？耶路撒冷告訴我們，風格是一種自我認同（identifiable）、可被辨識（recognizable）、容易感染（spreadable）、又想可長可久（livable）的一件事情甚至一種思維。風格講求大眾品味、而非精英品味，講究生活美學、而非學院美學。品牌不就是這樣嗎？講求大眾、講究生活，我們可以這麼說，在藝術史上，其實，風格也就是品牌。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/12/19 經濟日報】
陳冲觀點》委託書是mandate或mania？（下）
【經濟日報／陳冲】
回到委託書的話題，委託書存在，除了滿足股東出席人數使會議順利召開外，其最冠冕堂皇的理由不外是使因事不能出席之股東，能順利表達意見，甚至可凝聚少數股東心聲，以落實股東行動主義。理想歸理想，一般怠於行使股東權者，通常並不認為其本身為公司之所有者，而僅將本身定位為財務投資人，其是否會因委託書之存在而產生所有者意識，還是將委託書視為另一種生財工具？以國內實務上言，尤其是有委託書大戰時，股東把委託書交付徵求人，其主觀心態是視為神聖任務之託付，還是只是換取某種短期利益的手段，市場之參與者皆心知肚明。
如果委託書制度真是在落實公司治理，力行股東行動主義，那秉持五不崇高意旨（不代發紀念品、不接受空白委託書、不轉交他人使用、不價購委託書、不代填委託書）的台灣總合公司，應不致僅能在無改選董監之股東會始有用武之地。
另一方面，由於委託書之存在，反而是讓不願出席或是欲爭取董事席位者取得正當性，成本卻由公司或全體股東負擔。或許學者會說早於91年間證管會即函釋大股東徵求委託書之費用不得由公司負擔，但金錢以外的成本依然由公司付出，況且迂迴轉嫁徵求成本而遭追訴之新聞並非罕見，甚至管理規則第7條亦明文規定公司須彙總資料於日報連續公告二日，亦為多數人須負擔少數人（徵求人）成本之著例。
委託書之問題應該如何導正？是繼續修法並不斷修訂管理規則？或是規劃不會被收買之通訊投票？還是如筆者於經續會中以矯枉過正方式所提出廢除Quorum之建議？以目前情勢言，返璞歸真或許是一種思考的方式。
換言之，依然承認委託書之宗旨是在使股東會順利召開，並使缺席股東意見亦能充分表達，從而制度之設計即應貫徹此一宗旨。不過，在股東意見方面，因現行委託書多仿美國proxy card對各議案表示贊成或反對，不能表示其他意見，而在股東會討論時，縱有股東提出良好修正動議，持有委託書之徵求人亦不能同意該修正案。
綜上，為使委託書真正喚起股東所有者意識，使徵求委託書成為神聖任務之委付，至少有兩件事應予落實：
第一，主管機關應要求所有徵求人包括信託事業及股務代理機構，學習台灣總合公司揭櫫之「五不」觀念，除嚴格遵守外，並須向股東提醒。
第二，應鼓勵股東提案制度，藉提案納入委託書之機會凝聚股東共識，同時修法使股東提案制度能擴及股東臨時會，並將條文中得不列為議案之理由—「該議案非股東會所得決議者」，仿美國Regulation 14a-8採列舉式之規定，以求明確藉杜爭議。不過，在我國，股東提案權係規定於公司法第172-1條，而非證交法，此又再度印證公司法不必規範公開發行公司之主張。
其實不論是「徵求」（主動）或非屬徵求（被動），在我國實務上均須將委託書以實體方式遞送或收取，不僅可能產生「五大」有無落實之疑慮，而且也易引起類似攔截通路之爭議。因此在執行面，實在不妨考慮將所謂徵求（Solicitation）定位在對議案（包括選舉）之主張、遊說與宣導，而不涉及委託書之實體交付，至於實際投票則透過經完整規劃之通訊平台為之，如此「五不」較易執行，股東「所有者」之意識也較易提昇。
如果上述方案（或是狂想）仍不能使股東體認委託書不是另種生財工具，則不妨考慮刪除開會法定人數之規定。畢竟在合法送達開會通知後，股東仍未出席，不論是不在乎本身的權益，或是僅將本身定位為財務投資，都沒有必要為這些人延宕股東會或是製造另種生財之機會。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/19 經濟日報】
回到委託書的話題，委託書存在，除了滿足股東出席人數使會議順利召開外，其最冠冕堂皇的理由不外是使因事不能出席之股東，能順利表達意見，甚至可凝聚少數股東心聲，以落實股東行動主義。理想歸理想，一般怠於行使股東權者，通常並不認為其本身為公司之所有者，而僅將本身定位為財務投資人，其是否會因委託書之存在而產生所有者意識，還是將委託書視為另一種生財工具？以國內實務上言，尤其是有委託書大戰時，股東把委託書交付徵求人，其主觀心態是視為神聖任務之託付，還是只是換取某種短期利益的手段，市場之參與者皆心知肚明。
如果委託書制度真是在落實公司治理，力行股東行動主義，那秉持五不崇高意旨（不代發紀念品、不接受空白委託書、不轉交他人使用、不價購委託書、不代填委託書）的台灣總合公司，應不致僅能在無改選董監之股東會始有用武之地。
另一方面，由於委託書之存在，反而是讓不願出席或是欲爭取董事席位者取得正當性，成本卻由公司或全體股東負擔。或許學者會說早於91年間證管會即函釋大股東徵求委託書之費用不得由公司負擔，但金錢以外的成本依然由公司付出，況且迂迴轉嫁徵求成本而遭追訴之新聞並非罕見，甚至管理規則第7條亦明文規定公司須彙總資料於日報連續公告二日，亦為多數人須負擔少數人（徵求人）成本之著例。
委託書之問題應該如何導正？是繼續修法並不斷修訂管理規則？或是規劃不會被收買之通訊投票？還是如筆者於經續會中以矯枉過正方式所提出廢除Quorum之建議？以目前情勢言，返璞歸真或許是一種思考的方式。
換言之，依然承認委託書之宗旨是在使股東會順利召開，並使缺席股東意見亦能充分表達，從而制度之設計即應貫徹此一宗旨。不過，在股東意見方面，因現行委託書多仿美國proxy card對各議案表示贊成或反對，不能表示其他意見，而在股東會討論時，縱有股東提出良好修正動議，持有委託書之徵求人亦不能同意該修正案。
綜上，為使委託書真正喚起股東所有者意識，使徵求委託書成為神聖任務之委付，至少有兩件事應予落實：
第一，主管機關應要求所有徵求人包括信託事業及股務代理機構，學習台灣總合公司揭櫫之「五不」觀念，除嚴格遵守外，並須向股東提醒。
第二，應鼓勵股東提案制度，藉提案納入委託書之機會凝聚股東共識，同時修法使股東提案制度能擴及股東臨時會，並將條文中得不列為議案之理由—「該議案非股東會所得決議者」，仿美國Regulation 14a-8採列舉式之規定，以求明確藉杜爭議。不過，在我國，股東提案權係規定於公司法第172-1條，而非證交法，此又再度印證公司法不必規範公開發行公司之主張。
其實不論是「徵求」（主動）或非屬徵求（被動），在我國實務上均須將委託書以實體方式遞送或收取，不僅可能產生「五大」有無落實之疑慮，而且也易引起類似攔截通路之爭議。因此在執行面，實在不妨考慮將所謂徵求（Solicitation）定位在對議案（包括選舉）之主張、遊說與宣導，而不涉及委託書之實體交付，至於實際投票則透過經完整規劃之通訊平台為之，如此「五不」較易執行，股東「所有者」之意識也較易提昇。
如果上述方案（或是狂想）仍不能使股東體認委託書不是另種生財工具，則不妨考慮刪除開會法定人數之規定。畢竟在合法送達開會通知後，股東仍未出席，不論是不在乎本身的權益，或是僅將本身定位為財務投資，都沒有必要為這些人延宕股東會或是製造另種生財之機會。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/19 經濟日報】
董事長愛說笑》但求連續安打
【經濟日報／戴勝益】
企業經營有如打棒球賽。目標要確立清楚，每個步驟、環節執行前，都要謹慎思考，才能成就長青的基業。
若求每次都能擊出全壘打，就像是「大步快跑」，難免會跌倒。看看台灣最近出問題的企業，在問題浮現之前，幾乎都是連續擊出數支全壘打。
【解讀】
企業應紮根於每一項計畫，落實於每一個細節。只要把規劃中的每一件事，都做得徹底，就能成就一番大事業。
正如同長城是由千萬塊磚頭築成的一般，在築城的過程中，絕對沒有驚奇，只有努力。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/19 經濟日報】
企業經營有如打棒球賽。目標要確立清楚，每個步驟、環節執行前，都要謹慎思考，才能成就長青的基業。
若求每次都能擊出全壘打，就像是「大步快跑」，難免會跌倒。看看台灣最近出問題的企業，在問題浮現之前，幾乎都是連續擊出數支全壘打。
【解讀】
企業應紮根於每一項計畫，落實於每一個細節。只要把規劃中的每一件事，都做得徹底，就能成就一番大事業。
正如同長城是由千萬塊磚頭築成的一般，在築城的過程中，絕對沒有驚奇，只有努力。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/19 經濟日報】
長尾理論》金融商品交易 變點點紅利
【經濟日報／應翠梅】
透過網路、紅利積點兌換活動，對原本仰賴業務員大軍的國壽，是否發揮積沙成塔的效果？生出一條長長的尾巴？
近幾年，國壽以投資型保單及利變型保單為主，有如長尾圖形中前面的大頭，傳統終身型壽險及儲蓄型保單則堪稱是長銷商品，也就是拖在後面的長長尾巴。以初年度保費收入分析，今年9月底，躉繳型投資型商品加利變型年金所占比重高達44.1%，形成相當大的頭；不過，其他各類保單商品也不可小覷，投資型商品占36.4%、傳統型商品占12.5%，健康險、意外險及其他占7%。
儘管投資型保單占比最高，但因此市場逐步降溫，國壽也率先調整政策，投資型保單踩煞車，一年內，保費收入從299億元銳降到118億元。國壽轉向衝刺傳統壽險，銷售照樣強強滾，今年9月新契約業績就拚到近百億元，不少業務人員單月薪水進帳高達10萬元。今年國壽整體的保單銷售目標還是訂在千億元。
泰贈點 金融產品具象化
根據8月市調結果，業務員及客戶的滿意度都很高，且提高與國壽往來的意願。「泰贈點」計畫可謂有效地將看不到、摸不著的金融商品與實體商品結合起來。
除了金控及銀行的往來客戶，泰贈點計畫更進一步擴及國泰的承租戶。目前國泰的承租戶，知名企業就有一千多家。這些企業戶租用辦公大樓，神坊就為他們架設倉儲管理等資訊系統，降低採購成本。
泰贈點未來還計劃協助多家科技企業戶架設福利網，將員工參與各項活動化成紅利點數，可以兌換商品。例如公司舉辦登山活動，為鼓勵員工參加，就可以設計成紅利積點，累積到一定程度可以兌換商品。
福利網還可以擴及客戶，提供紅利的誘因。泰贈點的擴大計畫，被國泰金視為祕密武器，可讓國泰金與其他產業連結得更緊密，李長庚說，「把你的客戶變成我客戶，我的客戶也變成你的客戶，」一家連一家，發揮互惠的效果。
不光是強化銷售面，CRM（客戶關係管理）也很重要。國壽率先發展CRM系統，光是CRM加電話行銷中心（call center)就砸下新台幣3億元。
89年建置的call center，現改稱為contact center，配置76人，不只被動接受客戶投訴，也會主動出擊銷售商品，雙向服務客戶。
電銷人員黃素鳳說，不同於一般金融機構，國壽的電銷人員流動率較低，單位成立七年，不乏七年資歷的「學姐」。正因為人員的穩定性高，讓客戶對電銷人員的信任度大大提高，加上「可能有這棵大樹（國泰的企業標誌）吧！」電訪行銷的成功率也來比其他金融機構高。
黃素鳳說，尤其國壽納入其他子公司架設成金控之後，對客戶來說更方便，「只要一個訊息過來，我就去幫他聯繫其他子公司，滿足客戶要的服務，我們就好比隨時待命的空中部隊。」
透過數位化及資訊系統建置，國泰金不只強化外勤人員的行銷能力，也降低內勤的人事成本。例如十多年前國壽內勤員工數達3,000多人，十幾年來總資產成長十幾倍，內勤人員不增反減，降為2,000多人。
母雞帶小雞 搶攻聯貸
國泰金不只將交叉行銷運用在「泰贈點」這類整合行銷的手法上，也讓另一個獲利引擎———國泰世華銀以「母雞帶小雞」的方式帶領國壽打進聯貸市場。國壽握有1.9兆元的雄厚資金，擴大聯貸的能量；進而爭取擔綱主辦行，可以收取較高的手續費，目前已經辦了一、二十個案件。
國壽幫國泰產險行銷，也是這種結合作戰能量的模式，產險有六成保單，由人壽業務員敲定，這讓國泰產成立第一年就賺錢。
即使大樹企業標誌已深植人心，歷史悠久的國壽乃至滿五歲的國泰金，對市場競爭一直不敢掉以輕心。國泰人壽公關室主任廖昶超說：「沒有客戶是等在那裡，完全沒有和任何一家金融機構往來，所以和別家往來不滿意的消費者，一定要爭取過來。」
李長庚也說，金融商品沒有專利權，模仿商品很快就會出現，因此必須強化服務，緊緊抓住客戶的心。除了繼續深化主要獲利來源業務，冷門業務也要發揮積沙成塔的效果，這條長長的尾巴，國泰將會帶著跑。（下）
【2006/12/19 經濟日報】
透過網路、紅利積點兌換活動，對原本仰賴業務員大軍的國壽，是否發揮積沙成塔的效果？生出一條長長的尾巴？
近幾年，國壽以投資型保單及利變型保單為主，有如長尾圖形中前面的大頭，傳統終身型壽險及儲蓄型保單則堪稱是長銷商品，也就是拖在後面的長長尾巴。以初年度保費收入分析，今年9月底，躉繳型投資型商品加利變型年金所占比重高達44.1%，形成相當大的頭；不過，其他各類保單商品也不可小覷，投資型商品占36.4%、傳統型商品占12.5%，健康險、意外險及其他占7%。
儘管投資型保單占比最高，但因此市場逐步降溫，國壽也率先調整政策，投資型保單踩煞車，一年內，保費收入從299億元銳降到118億元。國壽轉向衝刺傳統壽險，銷售照樣強強滾，今年9月新契約業績就拚到近百億元，不少業務人員單月薪水進帳高達10萬元。今年國壽整體的保單銷售目標還是訂在千億元。
泰贈點 金融產品具象化
根據8月市調結果，業務員及客戶的滿意度都很高，且提高與國壽往來的意願。「泰贈點」計畫可謂有效地將看不到、摸不著的金融商品與實體商品結合起來。
除了金控及銀行的往來客戶，泰贈點計畫更進一步擴及國泰的承租戶。目前國泰的承租戶，知名企業就有一千多家。這些企業戶租用辦公大樓，神坊就為他們架設倉儲管理等資訊系統，降低採購成本。
泰贈點未來還計劃協助多家科技企業戶架設福利網，將員工參與各項活動化成紅利點數，可以兌換商品。例如公司舉辦登山活動，為鼓勵員工參加，就可以設計成紅利積點，累積到一定程度可以兌換商品。
福利網還可以擴及客戶，提供紅利的誘因。泰贈點的擴大計畫，被國泰金視為祕密武器，可讓國泰金與其他產業連結得更緊密，李長庚說，「把你的客戶變成我客戶，我的客戶也變成你的客戶，」一家連一家，發揮互惠的效果。
不光是強化銷售面，CRM（客戶關係管理）也很重要。國壽率先發展CRM系統，光是CRM加電話行銷中心（call center)就砸下新台幣3億元。
89年建置的call center，現改稱為contact center，配置76人，不只被動接受客戶投訴，也會主動出擊銷售商品，雙向服務客戶。
電銷人員黃素鳳說，不同於一般金融機構，國壽的電銷人員流動率較低，單位成立七年，不乏七年資歷的「學姐」。正因為人員的穩定性高，讓客戶對電銷人員的信任度大大提高，加上「可能有這棵大樹（國泰的企業標誌）吧！」電訪行銷的成功率也來比其他金融機構高。
黃素鳳說，尤其國壽納入其他子公司架設成金控之後，對客戶來說更方便，「只要一個訊息過來，我就去幫他聯繫其他子公司，滿足客戶要的服務，我們就好比隨時待命的空中部隊。」
透過數位化及資訊系統建置，國泰金不只強化外勤人員的行銷能力，也降低內勤的人事成本。例如十多年前國壽內勤員工數達3,000多人，十幾年來總資產成長十幾倍，內勤人員不增反減，降為2,000多人。
母雞帶小雞 搶攻聯貸
國泰金不只將交叉行銷運用在「泰贈點」這類整合行銷的手法上，也讓另一個獲利引擎———國泰世華銀以「母雞帶小雞」的方式帶領國壽打進聯貸市場。國壽握有1.9兆元的雄厚資金，擴大聯貸的能量；進而爭取擔綱主辦行，可以收取較高的手續費，目前已經辦了一、二十個案件。
國壽幫國泰產險行銷，也是這種結合作戰能量的模式，產險有六成保單，由人壽業務員敲定，這讓國泰產成立第一年就賺錢。
即使大樹企業標誌已深植人心，歷史悠久的國壽乃至滿五歲的國泰金，對市場競爭一直不敢掉以輕心。國泰人壽公關室主任廖昶超說：「沒有客戶是等在那裡，完全沒有和任何一家金融機構往來，所以和別家往來不滿意的消費者，一定要爭取過來。」
李長庚也說，金融商品沒有專利權，模仿商品很快就會出現，因此必須強化服務，緊緊抓住客戶的心。除了繼續深化主要獲利來源業務，冷門業務也要發揮積沙成塔的效果，這條長長的尾巴，國泰將會帶著跑。（下）
【2006/12/19 經濟日報】
行銷觀測站》食品主題樂園掀飲食娛樂風
【經濟日報／林育新】
稱日本人為行銷魔術師一點也不為過，他們在不景氣時代創造的「食品主題樂園」（Food Theme Park, 簡稱FTP），號稱史上「最強的集客裝置」，單位面積集客力之高，連迪士尼樂園都比不上。
走出東京自由之丘車站南口，步行五分鐘，走進「The Cool自由之丘」商業大樓，彷彿掉入愛麗絲夢遊仙境。消費者有如沐浴在森林的芬多精之中，隨興地坐在木椅上，品嚐新鮮的草莓蛋糕，一股幸福感油然而生。
這是擅長設計食品活動的NAMCO公司旗下的Team NAMJA，所設計的甜點主題樂園「甜點森林」，集結12家日本知名的和式、洋式糕點店，塑造成奇幻的甜點國度，2003年開幕那年就創下230萬造訪人次。
Team NAMJA自2001年推出「橫濱咖哩博物館」處女作來，共開發16座食品主題樂園，每個主題樂園集客力一年都達百萬人次，每坪集客率逾千人。該公司首席策劃大師池澤守日前應中華民國購物中心協會之邀，來台分享FTP成功術。
感動 消費經濟的指標
在長期不景氣及通貨緊縮下，消費者看緊荷包，日本商家也面臨商品賣不出去的窘境，池澤守指出，「這時候，感動消費成為消費經濟的指標。」
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在「收買感官，信仰品牌」一書中提出「五感行銷」概念，強調視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺可以直接決定消費者潛意識的購買行為。FTP正可以提供顧客感動，讓他們更加地想要追尋幸福感。
池澤守說明，FTP是一種新形態的娛樂設施，在統一性的主題下，將全國各地精選出的飲食店齊聚一堂，賦予具有吸引力的定位，從店舖結構、菜單設計、環境呈現到運作表現等，都以主題樂園手法，來進行企劃設計和運作。
1994年登場的「新橫濱拉麵博物館」可說是食品主題商圈的先驅，至今每年仍維持100餘萬人次的集客力，之後日本陸續出現逾20家食品主題樂園。
故事 賦予商圈生命力
「主題故事」是貫穿FTP成功的最大主因。池澤守表示，吃是人類的基本享受，現在是感動消費的時代，「美味」不再只是單純的食物味道，更包含五感的體會例如食物飄散出的香味、師傅做菜時的專注模樣、和朋友共享的喜悅、店主的堅持和食材的來源等，都能讓人產生感動。
光是滿足生理機能的需求還不足夠，「能撫慰心靈需求的價值，是現代人的渴望，在飲食文化裡，大家的需求正由『便宜方便』朝向『美味有趣』發展」，池澤守指出，FTP正是以故事來引誘消費者。
「在北方土地上，帶來興盛拉麵文化的『札幌拉麵共和國』，有著一段由拉麵專家貫徹的開拓精神，所構成的偉大戲劇性歷史…」。位於札幌市的拉麵食品主題樂園，呈現昭和20年代札幌的小村落，以故事串起北海道最有名的九家拉麵店。
「故事賦予商圈生命力」，池澤守指出，類似的手法像「東京麵包城」以北歐鄉間小鎮為景、「冰淇淋之城」呈現美式搖滾街景，FTP一定要找到吸引當地人的主題，營造一個「飲食劇場空間」，才能獲得高人氣。
就像主角的挑選決定電影的一半成敗；能否招募著名店家，也決定FTP的魅力。池澤守說，FTP之所以吸引人，就是不用搭乘交通工具，就能在同一天、同一個地方，享受到各地名店的美食。
FTP創造的舞台效果也是一流的。在日本福岡市，九州拉麵向來傲視群雄，於是Team NAMJA策劃「拉麵競技場」，讓日本全國各地道地麵食同台較勁，由消費者來決定勝負。池澤守形容「福岡人一向不愛排隊，自『拉麵競技場』開幕後，不少人願意排隊三小時吃拉麵。」
創造話題，也為FTP帶來免費的廣宣效果。以「橫濱咖哩博物館」為例，開幕第一年，媒體報導高達915則，省下原本必須支付的61億日圓宣傳費。
「不斷創造令人欣喜、有趣的活動」，以保持新鮮感，是維繫FTP永續經營的不二法寶。池澤守強調，FTP不只是針對遠道而來的顧客，也要讓來店頻率高的顧客，都不會感到厭倦。
保鮮 獨家限量拉人氣
因此必須設計出「持續提供顧客與新口味邂逅」的活動，獨家商品的限期販賣、地區限定及限量、名店對決等都是讓店舖永保新鮮的手法。內設冰淇淋、餃子美食遊樂園的東京池袋Namja Town曾設計「路邊攤對決！名店煎餃對決！」活動，由顧客投票表決定進駐店家，也乘機重整店舖。一度業績低迷不振的購物中心和商店街，在引進FTP後，人潮蜂湧而至，盛況空前，FTP儼然成為各地商業設施和都市再開發的王牌。
池澤守說，FTP以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果。數據顯示，Namja Town不僅讓母體設施集客力及業績提升130%，還帶動周圍不動產價格上漲、商圈擴大等。
日本FTP的成功，說明在M型社會下，消費者轉為「平實價格、奢華享受」的生活形態，飲食娛樂的時代已經悄然降臨。
【2006/12/19 經濟日報】
稱日本人為行銷魔術師一點也不為過，他們在不景氣時代創造的「食品主題樂園」（Food Theme Park, 簡稱FTP），號稱史上「最強的集客裝置」，單位面積集客力之高，連迪士尼樂園都比不上。
走出東京自由之丘車站南口，步行五分鐘，走進「The Cool自由之丘」商業大樓，彷彿掉入愛麗絲夢遊仙境。消費者有如沐浴在森林的芬多精之中，隨興地坐在木椅上，品嚐新鮮的草莓蛋糕，一股幸福感油然而生。
這是擅長設計食品活動的NAMCO公司旗下的Team NAMJA，所設計的甜點主題樂園「甜點森林」，集結12家日本知名的和式、洋式糕點店，塑造成奇幻的甜點國度，2003年開幕那年就創下230萬造訪人次。
Team NAMJA自2001年推出「橫濱咖哩博物館」處女作來，共開發16座食品主題樂園，每個主題樂園集客力一年都達百萬人次，每坪集客率逾千人。該公司首席策劃大師池澤守日前應中華民國購物中心協會之邀，來台分享FTP成功術。
感動 消費經濟的指標
在長期不景氣及通貨緊縮下，消費者看緊荷包，日本商家也面臨商品賣不出去的窘境，池澤守指出，「這時候，感動消費成為消費經濟的指標。」
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在「收買感官，信仰品牌」一書中提出「五感行銷」概念，強調視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺可以直接決定消費者潛意識的購買行為。FTP正可以提供顧客感動，讓他們更加地想要追尋幸福感。
池澤守說明，FTP是一種新形態的娛樂設施，在統一性的主題下，將全國各地精選出的飲食店齊聚一堂，賦予具有吸引力的定位，從店舖結構、菜單設計、環境呈現到運作表現等，都以主題樂園手法，來進行企劃設計和運作。
1994年登場的「新橫濱拉麵博物館」可說是食品主題商圈的先驅，至今每年仍維持100餘萬人次的集客力，之後日本陸續出現逾20家食品主題樂園。
故事 賦予商圈生命力
「主題故事」是貫穿FTP成功的最大主因。池澤守表示，吃是人類的基本享受，現在是感動消費的時代，「美味」不再只是單純的食物味道，更包含五感的體會例如食物飄散出的香味、師傅做菜時的專注模樣、和朋友共享的喜悅、店主的堅持和食材的來源等，都能讓人產生感動。
光是滿足生理機能的需求還不足夠，「能撫慰心靈需求的價值，是現代人的渴望，在飲食文化裡，大家的需求正由『便宜方便』朝向『美味有趣』發展」，池澤守指出，FTP正是以故事來引誘消費者。
「在北方土地上，帶來興盛拉麵文化的『札幌拉麵共和國』，有著一段由拉麵專家貫徹的開拓精神，所構成的偉大戲劇性歷史…」。位於札幌市的拉麵食品主題樂園，呈現昭和20年代札幌的小村落，以故事串起北海道最有名的九家拉麵店。
「故事賦予商圈生命力」，池澤守指出，類似的手法像「東京麵包城」以北歐鄉間小鎮為景、「冰淇淋之城」呈現美式搖滾街景，FTP一定要找到吸引當地人的主題，營造一個「飲食劇場空間」，才能獲得高人氣。
就像主角的挑選決定電影的一半成敗；能否招募著名店家，也決定FTP的魅力。池澤守說，FTP之所以吸引人，就是不用搭乘交通工具，就能在同一天、同一個地方，享受到各地名店的美食。
FTP創造的舞台效果也是一流的。在日本福岡市，九州拉麵向來傲視群雄，於是Team NAMJA策劃「拉麵競技場」，讓日本全國各地道地麵食同台較勁，由消費者來決定勝負。池澤守形容「福岡人一向不愛排隊，自『拉麵競技場』開幕後，不少人願意排隊三小時吃拉麵。」
創造話題，也為FTP帶來免費的廣宣效果。以「橫濱咖哩博物館」為例，開幕第一年，媒體報導高達915則，省下原本必須支付的61億日圓宣傳費。
「不斷創造令人欣喜、有趣的活動」，以保持新鮮感，是維繫FTP永續經營的不二法寶。池澤守強調，FTP不只是針對遠道而來的顧客，也要讓來店頻率高的顧客，都不會感到厭倦。
保鮮 獨家限量拉人氣
因此必須設計出「持續提供顧客與新口味邂逅」的活動，獨家商品的限期販賣、地區限定及限量、名店對決等都是讓店舖永保新鮮的手法。內設冰淇淋、餃子美食遊樂園的東京池袋Namja Town曾設計「路邊攤對決！名店煎餃對決！」活動，由顧客投票表決定進駐店家，也乘機重整店舖。一度業績低迷不振的購物中心和商店街，在引進FTP後，人潮蜂湧而至，盛況空前，FTP儼然成為各地商業設施和都市再開發的王牌。
池澤守說，FTP以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果。數據顯示，Namja Town不僅讓母體設施集客力及業績提升130%，還帶動周圍不動產價格上漲、商圈擴大等。
日本FTP的成功，說明在M型社會下，消費者轉為「平實價格、奢華享受」的生活形態，飲食娛樂的時代已經悄然降臨。
【2006/12/19 經濟日報】
陳立恒談創意》當蓋茲參透儒商哲學
【經濟日報／陳立恒】
全球第一大富豪比爾蓋茲宣布成立”Bill and Melinda Gates Foundation”，投入數百億美元於保健、教育等公益事業，全球第二大富豪巴菲特也捐出其財產的85﹪（約375億美元）給慈善機構，正式宣告了”Philanthropreneur”時代的來臨。越來越多的企業家投入慈善事業，當Entrepreneur（企業家）遇上Philanthropy（慈善事業家），究竟會擦出什麼火花，令人期待。
「當和尚遇見鑽石」一書作者麥可．羅區（Michael Roach） 是個很好的範例。他畢業於紐約普林斯頓大學，在印度的西藏寺院學習了20多年後，獲得了格西（佛學大師）的學位，成為名受戒的佛教僧人，回到紐約任職於一家鑽石公司。
麥可．羅區在看似殘酷競爭的商場中，運用了許多佛法的修行智慧，將原本借貸5萬美元的小公司，經營成年收入1億美元的大企業。他的作為受到業界敬重，並幫助了周遭許多人轉化原先的想法，度過許多人生關卡。
他在書中分享的觀念包括要做生意要成功，就得賺錢。賺錢和修行這兩件事情絕對不衝突，事實上，賺錢也是修行的一部分，錢本身並沒有罪過，何況擁有較多資源的人要比沒有的人更能多行善事。問題是，是用什麼方式賺錢、瞭不瞭解錢從何而來、如何使其源源不斷，以及是否用健康的態度面對。
此外，還要能享用金錢，學會一邊賺錢，一邊還能保持身心的健康。創造財富的過程不應該讓身心俱疲，如此就失去了原來經商的目的。一個人應該能在最後回顧事業歷程時，告訴自己這些年來的經營是有意義的，並為後世留下好榜樣。
其實，「當和尚遇見鑽石」一書所闡述的道理，與中國傳統所說的「儒商」觀念極為類似，所謂的儒商，不但具有商業運作的本事，更具有自我實現與自我期許的使命感，可謂「士魂商才」，透過商業機制實現其經世濟民的理想。
不過，要在競爭激烈的商場上有這一番體悟，可真是不容易，回想自己在年輕時也是往「錢」看，利益導向列為優先考量，經歷多了，才慢慢體悟到自己負有的使命與責任。
其實，「工作」本身就是最好的修行道場，每個人在工作中接受挑戰、努力學習突破、而後成長，尤其是身為組織領導人，每一個命令都可能是牽一髮而動全身，如何在多如牛毛的資訊中掌握重點做出關鍵決策，往往就牽涉到自己是否有過度自信的問題，因而忽略資訊未見全貌；又或是否真的做到知人善任，突破自己對人的偏見，把對的人放到對的位置上，並用適切的方式與其互動相處，激發潛力。
每一個決策的定奪，每一個命令的下達，其實都牽涉到自己還存有多少的心障。雖然困難，但若領導人能在日日修行中求進步，也就能夠造福組織群體，帶動全體員工往良善的方向發展，成就他人也成就自己，全員素質一併提昇，甚至將福澤擴及到企業體之外，這也可說是善行的一大發揮啊。
慈善事業需要導入企業化的運作方式，發揮效率，其實企業也需要擁有為群體著想的慈善胸懷，並日日追求在修為上的精進。好的行為需要有好的環境加以鼓勵，隨著消費意識的提昇，相信大眾對於有為有守的企業將有更多的支持與肯定。因此，追求修為精進，可以就從日常的工作中做起。期待比爾蓋茲有一天也可參透儒商的理念，不只成立基金會推動公益活動，更從本身的企業做起，帶動員工精進修為，進而造福世界，相信將會更加功德無量！ （作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2006/12/20 經濟日報】
全球第一大富豪比爾蓋茲宣布成立”Bill and Melinda Gates Foundation”，投入數百億美元於保健、教育等公益事業，全球第二大富豪巴菲特也捐出其財產的85﹪（約375億美元）給慈善機構，正式宣告了”Philanthropreneur”時代的來臨。越來越多的企業家投入慈善事業，當Entrepreneur（企業家）遇上Philanthropy（慈善事業家），究竟會擦出什麼火花，令人期待。
「當和尚遇見鑽石」一書作者麥可．羅區（Michael Roach） 是個很好的範例。他畢業於紐約普林斯頓大學，在印度的西藏寺院學習了20多年後，獲得了格西（佛學大師）的學位，成為名受戒的佛教僧人，回到紐約任職於一家鑽石公司。
麥可．羅區在看似殘酷競爭的商場中，運用了許多佛法的修行智慧，將原本借貸5萬美元的小公司，經營成年收入1億美元的大企業。他的作為受到業界敬重，並幫助了周遭許多人轉化原先的想法，度過許多人生關卡。
他在書中分享的觀念包括要做生意要成功，就得賺錢。賺錢和修行這兩件事情絕對不衝突，事實上，賺錢也是修行的一部分，錢本身並沒有罪過，何況擁有較多資源的人要比沒有的人更能多行善事。問題是，是用什麼方式賺錢、瞭不瞭解錢從何而來、如何使其源源不斷，以及是否用健康的態度面對。
此外，還要能享用金錢，學會一邊賺錢，一邊還能保持身心的健康。創造財富的過程不應該讓身心俱疲，如此就失去了原來經商的目的。一個人應該能在最後回顧事業歷程時，告訴自己這些年來的經營是有意義的，並為後世留下好榜樣。
其實，「當和尚遇見鑽石」一書所闡述的道理，與中國傳統所說的「儒商」觀念極為類似，所謂的儒商，不但具有商業運作的本事，更具有自我實現與自我期許的使命感，可謂「士魂商才」，透過商業機制實現其經世濟民的理想。
不過，要在競爭激烈的商場上有這一番體悟，可真是不容易，回想自己在年輕時也是往「錢」看，利益導向列為優先考量，經歷多了，才慢慢體悟到自己負有的使命與責任。
其實，「工作」本身就是最好的修行道場，每個人在工作中接受挑戰、努力學習突破、而後成長，尤其是身為組織領導人，每一個命令都可能是牽一髮而動全身，如何在多如牛毛的資訊中掌握重點做出關鍵決策，往往就牽涉到自己是否有過度自信的問題，因而忽略資訊未見全貌；又或是否真的做到知人善任，突破自己對人的偏見，把對的人放到對的位置上，並用適切的方式與其互動相處，激發潛力。
每一個決策的定奪，每一個命令的下達，其實都牽涉到自己還存有多少的心障。雖然困難，但若領導人能在日日修行中求進步，也就能夠造福組織群體，帶動全體員工往良善的方向發展，成就他人也成就自己，全員素質一併提昇，甚至將福澤擴及到企業體之外，這也可說是善行的一大發揮啊。
慈善事業需要導入企業化的運作方式，發揮效率，其實企業也需要擁有為群體著想的慈善胸懷，並日日追求在修為上的精進。好的行為需要有好的環境加以鼓勵，隨著消費意識的提昇，相信大眾對於有為有守的企業將有更多的支持與肯定。因此，追求修為精進，可以就從日常的工作中做起。期待比爾蓋茲有一天也可參透儒商的理念，不只成立基金會推動公益活動，更從本身的企業做起，帶動員工精進修為，進而造福世界，相信將會更加功德無量！ （作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2006/12/20 經濟日報】
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