新書快遞》打造新人脈圈──公關on-line

作者：大衛．菲力普 出版：沃爾文化 現代公關業者要如何經營自己的人脈圈？在網際網路發達的現代，公關業界有什麼本質上的改變？誰說MSN、即時通只是偷懶、聊天的工具？ 妥善利用這些新時代網路軟體工具，即使足不出戶，也可巧妙的運用指尖經營屬於自己的線上人脈圈。 21世紀，網際網路的演進直接促使公關實務產生了革命性的改變，此種改變不僅影響公關專業溝通的方式，也改變了溝通本身的性質。本書主要陳述如何有智慧地並有效地使用網際網路這個強而有力的新興溝通媒介。 作者針對網路發展所衍生的組織聲譽管控及保護，提供一些明確的建議。本書主題亦涵蓋整合性溝通、網路衝浪（網路搜尋）、轉換及監控網站、評估網際網路特質、創造資源、尋找夥伴 、連結內部與外部網路使用者 、使用電子郵件溝通、網路成員關係結盟等議題。 【2006/04/29 經濟日報】

好書導讀》新興六強風起雲湧

書名：金磚不只四國 作者：朱雲鵬 出版：高寶 有兩個動機讓我寫這本書。一是我教授經濟發展多年，分析開發中國家經濟競爭力的養成、壯大或衰退；這些變化轉換成數字，或許只影響到成長率幾個百分點，但對人民生活影響之鉅，超乎想像。 如土耳其1950年代開始，約隔十年發生一次通貨危機，民不聊生。幸運的是，包含土耳其在內的許多新興國家，經由長時間在希望和絕望之間擺盪，總算學習到寶貴的功課，而在最近五到十年趨向於穩定和進步。 和土耳其一樣，擺脫過去政治陰影，逐漸走向改革開放、拚經濟的開發中國家還有許多。日益著名的「金磚四國」──巴西、俄羅斯、印度和中國大陸，後三者起步都遠早於土耳其。巴西雖然較晚，到了2003年魯拉上台後，也走向穩定改革之路。 有了這些發現和感想，加上最近國際機構也開始重視開發中國家的崛起，讓我覺得將平時所教授的一些內容，寫成通俗文字的時機到了。去年因緣際會，參與《金磚四國關鍵報告》一書出版，獲得很多回響。但金磚確實不只四國，還有許多值得介紹的經濟體，這本書除了以最新資訊再度分析金磚四國外，又介紹了「新興六強」 ──南韓、土耳其、印尼、菲律賓、泰國和墨西哥。 另外一個寫書的動機是，新興經濟體崛起之後，許多朋友會問投資方面的問題；現在，金融產品消費者的數目增加了，受騙的案例也日益增多，如何讓消費者獲得有用的資訊，可以在低利率的環境下求生，作全球資產配置，慎選新興市場的基金，則是我另外一個想要藉本書傳達的訊息。 本書兼顧四個面向， 一是透過資料的整理和消化，把各種資訊整合成「燈號」（紅燈、紅黃燈、黃燈、黃綠燈和綠燈），作為判斷個別國家中長期成長看好程度的綜合指標。 二是特別重視公共制度面；設計了整體競爭力指標，下分總體經濟、科技能力、公共政策、人力資本四項，來評判國家競爭力。 三是對個別經濟體的政治、社會和經濟的歷史演變作了介紹，也考慮最新發生事件的衝擊和影響，藉以了解其所累積的實力和挑戰。 （作者是中央大學經濟學教授、台灣經濟發展研究中心主任） 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》從杜拉克到郭台銘的101個智慧

作者：郭泰 出版：遠流　 或許是受過新聞專業寫作訓練的緣故，30幾年來作者讀書已經養成寫札記的習慣。本書101個智慧，是他閱讀100多本經營管理類書籍後的心得報告。 台灣缺乏資源，金礦與煤礦早已挖光，森林也已砍伐殆盡，而今勉強及格的經濟成果———1.4萬美元的國民所得與2,500億美元的外匯存底，完全憑恃的是腦力資源，也就是「智慧」。 如今，國與國之間已無邊界，世界已經是平的，台灣企業界面臨全球各國（以前只是少數幾國）的激烈競爭，在詭譎無情的殘酷戰局中，如何脫穎而出，所依賴的，還是「智慧」。 智慧來自經驗。 台灣首席企業家王永慶也說過：「學歷不等於實力，只有從實務經驗中才能培養堅強的實力。實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大。」 笨蛋才從自己成功與失敗的經驗中獲取智慧與教訓，智者懂得博覽群書，從中借鏡別人的經驗，學習旁人的智慧。 本書每一則雖然只有短短800到1,000字，卻是一本書（或兩三本）十幾萬字的濃縮結晶。書中的每一篇，都是企業家或專家學者歷經許多磨難與經驗，才累積出來的點滴智慧結晶，所以，其中任何一則故事，甚至簡簡單單的一句話，都可能帶來重大啟示。 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》蘋果橘子經濟學

作者：史帝文．李維特 出版：大塊文化 經濟學擁有獲得答案的絕佳工具，但嚴重缺乏有趣的問題。被喻為經濟學界的印第安那瓊斯的李維斯，發掘了許多看似幽默怪誕，卻與日常生活息息相關的「經濟問題」，比方說：墮胎合法化何以能降低15年後的犯罪率？小學老師與相撲選手為何有作弊的通性？從游泳池每年殺死的小孩比槍枝來得多的數據，怎麼推論出理想父母的條件？三K黨和房地產業務員有何相同特質？販毒既然好賺，為何毒販還是窮得只能跟他母親住在一起？這些探討議題極有可能創立一個全新的研究領域，並影響最近十年的經濟學動向。 本書的目標在於探尋每件事情背後隱藏的一面，剝去現代生活的一兩層表皮，觀察內部的運作狀況。因此作者發明了一個全新的研究領域：蘋果橘子經濟學，像是一顆蘋果，用經濟學的剖刀切開，裡頭竟然是橘子。這種剖刀憑藉的是經濟學裡俯拾皆是的工具，不同的只是改從最有趣而關鍵的點切入。 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》領導的技術

作者：溫伯格 出版：經濟新潮 本書指出領導者最重要的思考架構與技能，舉例深入淺出，讓人透過不斷自省與意會，以及與作者的對話獲得成長，自我修練領導的境界。領導就像性一樣。面對這類議題，許多人都不願意正視它，甚至覺得難以啟齒，以為領導是與生俱來的能力。事實上，領導是可以經由學習得來的。 作者分析不同的領導風格，將重點放在成功領導者最常採用的「問題解決型」領導風格。這類領導者有非常獨特的共同點，即兼具三個特定領域的技能：「創新」、「動機」及「組織」。 書中更提出不少關於領導的智慧箴言，搭配故事性的引導，使人省思再三。 【2006/04/29 經濟日報】

好書導讀》在別人眼中，你穿什麼樣的夾克？

書名：有心機，不使壞———高尚的辦公室政治學 作者：Rick Brandon, Marty Seldman 出版：商周 達斯提．貝克是職業棒球賽2002年國家聯盟冠軍舊金山巨人隊、2003年問鼎冠軍寶座芝加哥小熊隊的經理。他曾經表示，每位球員的名譽都是他的「夾克」。一有新球員加入，他都會問這位大聯盟明星，認為自己穿什麼樣的夾克，以及要怎麼做，才能讓那件夾克更好看。 如果你真想在公司出人頭地，也需要用類似的方式，去看看自己在公司裡的形象，也就是你穿的夾克。你這個人、你的優缺點，會給別人留下一些印象，這些印象成為凍結的冰山，可能阻礙你，也可能增進你的影響力和權力。在公司裡的名聲，或者口碑，會跟著你走，影響你個人和所屬團隊的信譽。 哪些印象有益 瞭解哪些印象對你有益，或者有害，是最根本的動作。 正面印象：希望別人提到你的名字時，聯想到哪些特質？正面的特質顯然包括合群、熟悉本行、積極主動或多才多藝、重視工作倫理、願意多付出一些努力。 負面印象：不夠盡心竭力、缺乏忠誠度、缺乏時效、沒有融入公司的文化等難聽的標籤，一旦貼到你身上，別人難免用異樣眼光看你，進而危害你的事業生涯。 似褒實貶的印象：有些特質聽起來是正面的，卻將你的專長或事業局限於一隅。這些標籤可能「實至名歸」，也可能是有人在背後搗蛋破壞製造出來的。例如，「朱安是個專家。」被人這麼一說，朱安也許不再被視為具備跨職能的人選。 知道哪些特質，以及什麼樣的個人印象對你有幫助，或者造成傷害，十分重要，「入鄉隨俗」是組織圓熟力的一環。你的公司或文化對哪些特質有好評或者不給好臉色看？曉得這件事，可以幫助你重新塑造個人形象，把你放出的「個人電波」管理好。 你被視為「好好先生」嗎？在某些公司，當個好好先生很重要，例如美國中西部的公司相當重視人際技巧。傾聽技巧不好或者缺乏彈性的人，可能被送去接受教育課程，學習「如何在遊戲沙坑和大家好好相處」。 有些公司卻會因為你「人太好」而排擠你。我們有一位客戶，她從工作氣氛融洽的東岸一家保險公司，跳槽到競爭十分激烈的一家加州大型軟體公司。公司告訴她，開會時要積極挑剔別人的意見，因為他們推崇嚴謹的研究精神，不在意組織是不是一團和氣。她坦承自己實在適應不來，沒辦法忍受那種冷酷無情的文化。有些公司中，如果你不狠下心腸裁員或嚴格要求團隊，就會被貼上妨礙升遷的「人太好」標籤。 組織印象指標 下面是可以留意的一些「路標」，協助你判斷組織認為什麼是好的印象、壞的印象，以及似好實壞的印象。 公司的優先要務：從組織正式的優先要務和「官方」發表的理想特質，可以找到許多蛛絲馬跡，曉得哪些個人印象是公司欣賞的。 聯邦快遞以前喊出「每回都準時」的口號，精明的人聽了就知道，開會必須準時。 公開發表的核心價值：公開發表的指導準則或核心價值，如品德操守、顧客至上、尊重他人，構成正面的個人形象目標。從新進員工的訓練教材，可以得知組織喜歡的行為常規。 企業文化：必須在各種文件的字裡行間、平常的談話，根據直覺去發現。 誰升誰貶：分析組織如何描述那些英雄、楷模、獲得擢升的人、明日之星、公司的傳奇人物。也設法瞭解組織會如何形容那些被攆走、降級、責備、外放的人。 非正式的物品和儀式：留意公司視若至寶的一些物品，例如某些獎盃，用以凸顯公司重視的信念；入口大廳的藝術品，可能暗示公司的重要價值；老舊的設備，刻意和過去、創辦人、傳統搭上關係。組織舉行的慶典儀式也會透露核心價值，例如從蘋果電腦以前舉辦的「啤酒狂歡會」，可以知道這家公司強調隨意不拘和歡樂的氣氛。 歷史傳說：有些公司有豐富的典故軼事可談。這些歷史傳說具有啟發意義，透露了員工具備哪些價值，才更有可能在公司出人頭地。基因科技公司喜歡和每一位新員工、每一家新供應商談創業源起：創業投資家史旺森打電話約見史丹福大學的波爾博士，他們在一家酒館談了三個小時。兩人在餐巾紙上塗鴉，規劃這家新創公司的未來。那個關鍵時刻，體現了隨意不拘、重視科學和創業精神的價值。 不從流俗的做法：有些公司在走道擺放爆玉米花機和乒乓球桌。有些公司給員工掛上怪異的頭銜，例如首席傳教士、歡樂鼓舞長。從這些做法，可以看出它們不喜歡墨守成規。 高階主管的個人成見：除了正式的組織優先要務和非正式的文化常規，也不能忽視權勢人士本身特有的偏好。 高階主管心中的盤算：高階主管可能在和外部顧問或企業教練談過，或者讀到一條新的領導原則之後，把注意焦點放到新的事情上面，或者產生新的價值觀。他的作為會使正面或負面的印象特質改變。 危機或「關鍵時刻」的大逆轉：組織想要或不想要的特質，可能因為外在的因素而迅速改變。在引起公憤、發生傷亡慘痛的工安事故等危機後，組織的環保立場有可能製造新的禁忌或行為常規。 【2006/04/29 經濟日報】

【大師輕鬆讀】市場達爾文法則（Dealing with Darwin）

【期號】No.175 【出刊日期】2006-04-27 【類別】經營管理 【原著作者】傑佛瑞‧墨爾（Geoffrey Moore） ＊講到創新，很多人就想到「變魔術」：變出個全新產品，就可以打遍天下。這不是有意義的創新！創新和發明不同，創新的目的在創造成長與獲利。 ＊不同市場生命週期，需要不同的創新挹注企業與商品新生命 。這個創新也許發生發生在流程、平台，也或許是和顧客或協力廠商，有時甚至什麼也不做，只須異想天開替產品找出酷酷的新用途。創新很有趣，有15種戲法可以變。 市場變，策略跟著變，創新讓你抓住15種黃金市場！ 在自然界，生物必須通過達爾文提出的適者生存考驗。跟自然界一樣，市場也存在適者生存的現象。企業要求生存、求發展，就必須持續創新，才能夠保有競爭優勢，至於該採用哪種創新才可以創造最大報酬，則要視市場變化和演進而定。 最適切的操作方式如下： ◎在仍處於萌芽期的新興市場，創新必須偏重於建立產品優勢。‧破壞性創新策略--破壞性創新是大多數人在提到創新時，最常想到的策略。破壞性創新的意思是開發新產品或新服務，因為新產品與現有產品完全不同，所以可以開創出全新的獨創市場。 ◎一旦市場邁入成熟期，創新的重點是建立營運優勢或顧客關係優勢。‧體驗創新策略——體驗創新是顧客關係優勢最極致的表現。採行體驗創新的意思是，嘗試用體驗創造差異，讓產品帶給顧客不同體驗，而不只是讓產品具備不同功能。要有效運用體驗行銷策略，必須做到下列幾件事： 1.公司目前的主力產品或服務已經是大宗商品。 2.體驗必須是能夠複製的。 3.必須提供顧客獨特價值的體驗，讓顧客認為自己從中學到了原先不了解的事物。 ◎在處於衰退期的市場，運用產品類別更新發展方向，才能創造競爭優勢。‧收割和退場策略--沒有任何市場是會持續不墜的。如果可以明顯看出自然和結構性創新都行不通時，那麼企業就應該退出市場。退場可以透過融資收購，或是其他機制來達成。 IBM面對創新的思考 台灣IBM公司總經理 童至祥 為提升競爭力，企業除了增加技術、產品與服務等方面的投資、發展，還要進行組織調整，如今全球企業與政府單位的領導者，紛紛將「創新」視為組織發展的首要工作。他們體會到，改善舊有作業模式並不足以讓企業取得優勢，必須採納新的解決方案、創造全新利基才能致勝。簡言之，創新是為組織開創永續競爭力的重要關鍵。 有意義的創新創新（Innovation）不僅只是發明（Invention），而是將發明大量運用在對社會與產業有價值的事情上，意思是，現代企業所追求的是「有意義」的創新。因此，企業必須不斷拓展創新的意義與可能性，將其應用在與企業發展相關的各個面向。隨著經濟體系運作走向全球化，許多有別於以往的商機應運而生，也開啟了新型態的競爭態勢。不論是成熟或開發中的市場，各企業與組織在追求營收成長與降低成本時都面臨了許多新類型與更嚴峻的挑戰。透過各式各樣先進的協同合作模式，整合與企業內外部資源，採用新的思惟來落實創新，才能為企業帶來更多的機會。正因為創新能帶來全新的視野及獲利的契機，所以企業應抱持勇於突破自我、面對挑戰的決心，以期在詭譎的商業環境中，開創企業新藍海。 「投入單一創新方向看起來風險很高，而且需要很大的勇氣。然而事實上，根據達爾文物競天擇的理論，這種方式是風險最低的。」 傑佛瑞‧墨爾 選定組織推行創新的重點方向應該選擇哪一項創新策略作為公司的發展要務。選定某項創新策略之後，就要公開宣示組織要推行這項策略，並且擱置其他策略，然後就要運用組織所有的資源和努力，全心推動這項策略。選定策略之後就要去找出方法，進一步補強這項策略。基本上，組織應該朝向一個關鍵目標邁進，這個目標是：選擇特定創新策略並且熟練運用，在自己與競爭對手之間，建立起長期而持久的明顯區隔。 ◎創新管理策略 ‧成長市場1 破壞性創新策略2 應用性創新策略3 產品創新策略4 平台創新策略 ‧成熟市場5 價值工程創新策略6 整合創新策略7 流程創新策略8 價值移轉創新策略9 產品線延伸創新策略10 強化創新策略11 行銷創新策略12 體驗創新策略 ‧衰退市場13 自然創新策略14 結構性創新策略15 收割和退場策略 ◎管理組織內部的慣性

大企業也可以有良心嗎？西南航空的危機處理

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/4/28 ■書名：信念與財富 ■作者：Marc Gunther ■出版：臉譜 對西南航空公司的總經理兼營運長芭瑞特(Colleen Barrett)來說，2001年9月11日早晨跟其他任何一天早晨沒什麼兩樣。 當天，有一名員工打斷了芭瑞特與新聞媒體的第一場會議，告知她有一架飛機撞上紐約的世界貿易大樓(World Trade Center)。芭瑞特將電視轉到CNN頻道，打電話給人在家中的公司創辦人凱勒赫，然後前往會議室，準備召集公司的資深高階主管進行一場緊急會議。不到 1個小時之內，聯邦飛航管理局(Federal Aviation Administrat ion)有史以來第一次關閉全美國的領空。在西南航空的會議室內，負責飛航安全、安檢措施與航班調度的副總魏爾斯(Greg Wells)開始計算公司當時還在空中飛行的飛機數量；在感覺有如好幾個小時的時間裡，有一架飛機下落不明，最後才發現，該架飛機已經改道往密西根州激流市(Grand Rapids， Michigan)。 在那個星期，西南航空員工接受了前所未有的試煉。航空界中從來沒有人預料得到，會發生這種以飛機作為戰爭武器的恐怖攻擊事件。但是，如同芭瑞特、派克與其他人後來所了解的，對於九一一事件以及其後續衝擊，原來西南航空早已有萬全的準備。 首先，西南航空的員工習慣自行解決問題。西南航空不是一家按照規則行事的公司。訂位專員、票務專員、空服員、甚至連機師與行李處理員都受過訓練，要先協助顧客，之後再提出問題。 因此，舉例來說，當派駐在芝加哥的機長泰勒(Terry Taylor)得知，自己原訂要駕駛飛往羅德島普文敦斯(Providence， Rhode Isl and)的西南航空班機正要改降到密西根州激流市時，他當下隨機應變。由於激流市不是西南航空的飛航地點，西南航空在該處並沒有地勤人員。在飛機降落之後，泰勒對機上的65位乘客說明剛剛發生的事情，他並徵調了一架樓梯，親自帶領乘客走入航站。接下來，他跟副機長爬到貨艙上去卸下行李。他們替某些乘客訂好旅館房間，並且替其他人安排租車。隔天一早，泰勒將剩下來的旅客送到美國鐵路公司 (Amtrak)火車站，並用自己的信用卡幫乘客購買車票，送他們回芝加哥。 處處都有類似的故事發生。在九一一事件發生當時，西南航空有3 60架飛機正在執勤，其中有85架飛機改道飛往他處。在伊利諾州墨林市(Moline)，有一位機長陪伴一位獨自搭機的男孩到旅館房間，並在房內陪他打電動；這位機長後來帶著機組人員跟乘客去看電影。 在恐怖攻擊事件發生之後，西南航空立刻宣布，要對已經購票要在 9月分內任何一天搭機的旅客全額退費。在所有一線航空公司當中，這是最大方的政策。「如果我們想要忠於自己，我們一定要退費給顧客，」西南航空的財務長凱利(Gary Kelly)說。他後來估算，這項政策最後讓西南航空損失了5千萬到1億美元，但顧客對此則是心懷感激。 這一點凸顯了西南航空對九一一事件已做好的另一項準備：該公司的顧客比其他航空公司的顧客都要忠心不二。令人難以置信的是，某些顧客對九一一事件的反應是，他們將自己累積得到的免費機票兌換券寄回給西南航空，或是退還他們應得的支票。「我們希望設法回饋該公司多年的優質服務，」一對將66美元的退款又還給西南航空的加州夫妻寫道。 有人說，危機不會造就性格；危機會顯露性格。西南航空的性格是經過30年的時間，透過一次又一次的決定日積月累而形成的。在2001年的9月，這份特質顯露無遺。

資誠園地》所得基本稅額對個人最低稅負影響

■ 王國華 (四) 個人如未依法申報交易所得，或未提供證明所得額文件者，稽徵機關按下列方式，計算其所得額： 1. 已提供交易時實際成交價格、或已查得交易時實際成交價格，但無法證明原始取得成本者，以實際成交價格之20%，計算其所得額。 2. 未提供交易時實際成交價格者，以公司淨值計算收入，並以收入75%計算所得額。 未來若實際交易所得獲利率超過20%，納稅義務人似得選擇不提供原始取得成本證明文件方式，以求適用較實際交易為低所得標準計算交易所得。雖草案有規定，如稽徵機關查得實際所得額較依前項規定計算所得額為高者，應依查得資料核計，惟實際執行情形如何，有待觀察。 二、 個人海外所得是否有新台幣100萬元免稅額？ 依施行細則草案第15條規定，自民國98年1月1日起，個人海外所得如未達新台幣100萬元以上者，免予計入個人最低稅負制稅基，超過新台幣100萬元以上者，應全數計入。是以，個人海外所得並未有新台幣100萬元免稅額度，特提醒納稅義務人留意。此外，上述草案並未針對個人海外所得計算方式提出相關規範，仍有待追蹤後續發展情形。 三、 民國95年以後，如有增購保額等修改人壽保險契約情形，其相關保險給付是否即需納入個人最低稅負制稅基？ 依施行細則草案第16條規定，應納入個人最低稅負制稅基計算之人壽保險及年金保險給付，係指保險開始日期在民國95年1月1日以後人壽保險及年金保險契約。實務上，保險契約生效後，如有增購保額、變更受益人等修改保單情形，保戶雖需補繳自原始保單生效日起至修改日止保費差額，惟修改後保單生效日期仍為原始保單生效日期。是以，民國95年以後，如有增購保額等修改人壽保險契約情形，如保險開始日期係在民國94年12月31日以前者，其相關保險給付則無需納入個人最低稅負制稅基。 此外，該草案中賦予保險公司通報國稅局其已支付之保險給付義務，納稅義務人切勿心存僥倖而不申報。 四、 員工分紅配股市價超過股票面額差額係如何計算？ 依施行細則草案第17條規定，員工分紅配股市價係指股票撥入員工集保帳戶或股務代理機構所定可開始領取股票次日收盤價，如該日無交易價格，則以之後第一個有交易價格日期收盤價估定。 此外，如為未上市櫃公司股票市價，則以最近一期經會計師查核簽證之財務報告每股淨值估定。此項規定，對未上市櫃公開發行公司員工較為有利，因為此等公司股票之行情價格通常超過公司每股淨值。 最後，上述草案規定恐將對以往常見「個人及營利事業間股權買賣的稅務規劃方式」產生重大影響。依目前草案規定，營利事業出售未上市櫃及興櫃公司股票交易所得，其售價較時價為低者，除提出正當理由及證明文據、且經查明屬實者外，應按時價核定其售價。時價應參酌該股票交易日前30日交易量為出售數量50% ～150%間成交價格認定，如查無上述同時期相當交易量成交價格，則按交易日公司資產淨值核算每股淨值認定。營利事業未來出售未上市櫃股票時，其處分價格合理性宜多加審酌，以避免衍生額外的租稅成本。（下）（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄周五刊登） 【2006/04/28 經濟日報】

企業社會責任當道

■ 江逸之 4月11日下午兩點，信義房屋董事長周俊吉與160多位分店長坐在教室裡，仔細聽著輔大企管系講師楊百川講述企業倫理，時而周俊吉低頭抄寫著筆記。 不談業績、只講企業倫理的課程，已經在信義房屋的月會，行之有年。 再把鏡頭移到3月28日，北京星光熠熠。可口可樂、豐田汽車、通用汽車、西門子、英國石油、殼牌石油等全球前200大企業的中國區CEO都齊聚北京。400多位跨國企業領袖熱絡地討論企業要如何善盡企業社會責任。 企業社會責任（CSR，Corporate Social Responsibility）的風潮，開始從歐美先進國家，席捲台灣產業界，成為管理新顯學。 《遠見》雜誌為促進台灣企業與國際CSR潮流接軌，2005年首度針對國內上市企業舉辦「企業社會責任大調查」。今年，《遠見》第二屆CSR調查，引起更多企業關注，獲選企業也增加到13名。 CSR成績 從不及格到68.2分 回收問卷統計顯示，國內上市企業的企業社會責任平均分數也從去年的58.2分，提升到68.2分，大幅增加10分。 放眼北歐的瑞典，幾乎所有的中大型企業都設置了CSR部門，或設立CSR經理職務，負責推動企業社會責任業務。 但在台灣，只有19.4%的企業設立了企業社會責任專責人員或部門。 紡織業由於國際布局甚深，大部分業者都設有企業社會責任的專職人員。 以成衣廠聚陽實業為例，早期聚陽是由一位副總經理負責督導企業社會責任業務，「並由一位人資部門的員工兼任實際工作，」聚陽副總經理羅志一坦承。 但為了因應2004年底全球紡織品取消配額的衝擊，聚陽2004年7月在總經理室設置企業社會責任專責單位，「並且在台灣、大陸、菲律賓、印尼、柬埔寨與薩爾瓦多廠，每個廠區設立至少一位的CSR專員，」羅志一強調。 95.8%重視財務透明 卻有31.3%不願上網公布 問及哪些企業社會責任最重要，95.8%的企業認為財務資訊即時透明揭露，是最重要的企業社會責任，其次為維護員工權益（87.5%）與做好環保工作（74%）。 但只有三成左右的企業會把提升社會公共環境（33.1%）、要求供應商做好社會責任（29.6%），當成重要的企業社會責任。「台灣企業只把CSR當成公司內部的事情，都是利己，極少有利他行為，」中原大學企管系教授胡為善指出。 就連美國冰淇淋業者Ben ＆ Jerry，都很重視上下游供應商是否履行企業社會責任。早期Ben ＆ Jerry採購OREO餅乾作為原料，有一天這一家冰淇淋業者居然登報向社會大眾抱歉，「因為Ben ＆ Jerry董事長發現OREO也生產香菸，」合作金庫董事長陳沖指出。 既然，財務透明度被視為企業社會責任之首，卻有31.3%的企業尚未在公司網站上公布完整的財務資料。 目前，透過網站揭露財務資訊，金融業做得最完善。玉山金控在併購高企銀時，在董事長黃永仁堅持下，兩家銀行合併當天，同步把所有的公司營運資料更新在網站上，「這可是全球第一個同步揭露資訊的案例。」 90.4%提供員工旅遊補助僅12.5%有托兒安親 而在員工福利的具體做法方面，高達90.4%的企業提供員工旅遊補助，其次是81.7%企業有勞健保以外的團保與健康檢查補助。 值得注意的是，只有12.5%企業提供托兒安親服務，21.5%的公司有幼嬰哺乳設備，「這的確會影響到一部分的婦女再就業的權益，」中央大學教授李誠表示。 早在1970年代，美國3M總部就開始推行「雞湯計畫」，在各分公司設立專屬的護士，負責帶員工的小孩去看病。 3M的貼心安親服務，肇因於一位女性法務主管，因小孩發燒，請假回家帶小孩看病，導致公司損失數百萬美元合約，「3M董事長寧願花錢雇用護士，來解決女性員工的安親問題，」李誠說。 僅有52.7%企業提供員工子女教育補助。永光化學總經理陳偉望表示，早在20年前，永光化學就開始實施員工子女學費全額補貼，直到最近幾年，由於公司規模擴大，才修改成大學補助金額1萬5,000元，高中5,000元。對於過世員工家庭，永光仍然照顧其子女到20歲成年前。 93.2％經常舉辦教育訓練 但七成企業教育費用偏低 雖然，大部分企業家經常抱怨缺人才，但調查顯示他們大多寧願從其他公司挖角，而比較不願意花錢培養員工。 調查顯示，高達93.2%的公司表示，經常舉辦員工在職訓練與終身學習活動。但72.3%企業每年花在員工身上的教育訓練費用，還不到年營收的千分之五；其中，只有7.8%的電子業者願意拿出營收的2%用於員工訓練。 在多數企業不願意投資員工教育訓練的狀況下，友達光電卻很鼓勵員工進修，2001年成立友達學院，由總經理陳炫彬擔任校長，並且設置24小時開放的「友達書城」，提供員工隨時借閱書籍。去年，友達就開設了4萬小時的課程，上課人次超過3.3萬人。 28.3％企業設有基金會慈善公益多 環保教育少 分析國內上市公司的企業社會責任七大構面，「社會參與」是最弱的一項。 《遠見》雜誌調查顯示，28.3%企業成立公益性質的基金會，更有88.5%的公司2005年進行社會公益捐款，較前一年度成長20.2%。 在企業公益捐款金額方面，58%的公司公益捐款金額還不到營收的萬分之五。 再深究企業公益捐款的用途，高達56%公司的公益捐款投入慈善活動，接下來為賑災（34.4%）、藝文活動（32.1%）。最少企業投入的公益活動就是環保與生態教育（18.5%）及學術講座（25.8%）。 「做慈善比較容易上報，教育推廣與環保就很難得到媒體的青睞，」胡為善分析。 十多年來，永光都是在做「燒冷灶」式的公益活動，協助工廠所在的桃園縣小學開設品格教育與贊助教具，並且推動電腦稽核、公司治理的教育推廣與研究，「這些大概媒體也不太會有興趣報導，但卻是最重要的公益項目，」永光化學副總經理蔡瑞安苦笑地說。 CSR提升企業價值 公平義取天下財 最難 善盡企業社會責任的企業，往往是這個產業的領頭羊，CSR與公司的營運績效呈現正向的循環。「做好CSR，最後都會回饋到企業本身，提高品牌的價值，」中華徵信總經理張大成指出。 「企業在營運的過程中，就應該善盡企業社會責任，而非事後捐錢彌補，」信義房屋董事長周俊吉強調，CSR的觀念應內化成企業文化的一環。 （本文摘錄自5月號《遠見雜誌》） 【2006/04/28 經濟日報】