鴻海控告前員工跳槽到競爭對手公司，一審竟然敗訴。競業禁止條款，還是企業保密的萬靈丹嗎？ 身為員工，你知道自己簽下的條款公平嗎？
作者：黃亦筠 出處：天下雜誌
七月底，台北地方法院判決，鴻海控告員工，鴻海前事業群經理林建光跳槽到競爭對手公司，違反「競業禁止」條款，要求賠償一六八萬違約金，但法院認為鴻海定出的條款過於嚴苛，擁有百人法務團隊的鴻海，一審敗訴。判決經媒體披露，在挖角、跳槽盛行的科技業界，餘波盪漾。
「競業禁止一直存在不公平，且都有利資方，」全國自主勞工聯盟執行長朱維立認為，競業禁止條款限制員工工作權，非常不人道。
林建光在二○○三年進入鴻海擔任業務副理，隔年調往中國富士康廠區，一路做到資深經理，負責鴻海手機部門的產品報價、訂單、組裝、維修等。二○○八年林建光辭職，立刻跳槽到鴻海在中國大陸的競爭對手光寶集團旗下貝爾羅斯，擔任業務拓展部副總裁。
這個舉動引發鴻海的不滿，因為當年林建光來鴻海報到，就簽署了「誠信行為暨智慧財產權約定書」，要他保證離職一年內，不能在鴻海及相關企業所在國家或地區，從事與鴻海業務有關的競爭行為。因此林建光一離職，跳槽到貝爾羅斯擔任手機業務高層，又賣掉在富士康工作時的配股，獲利四千萬，鴻海便認定林建光違反「競業禁止」條例，要求他歸還離職前三年的股票紅利達百萬元。
但法官攤開鴻海要林建光簽署的競業禁止條款一看，卻發現林建光不能從事公司營業登記項目洋洋灑灑高達四十五項。限制地域、對象、範圍之大，林建光如離開鴻海，連當房屋仲介、廢物清潔員、司機，都可能踩到競業禁止條例的地雷。
「這太過嚴苛了，像在封殺員工，」一名電子業法務長了解之後表示。
競業禁止條款，真是企業有效保護營業機密的萬靈丹？ 身為員工，你了解簽的是不平等條款嗎？
交通大學科技法律研究所教授劉尚志：競業禁止條款不是報復手段
所謂「競業禁止」，就是競爭行業的禁止。在憲法上保障人民工作權，包括選擇工作的權利，但另外一方面，企業發展出的營業祕密，當然不希望員工離職時帶走。這裡產生了衝突，憲法上保障工作權跟企業營業祕密受到可能被揭露的風險，所以法律上，就讓競業禁止在合理的條款下，可以成立。
所謂的合理條款，有五要件。
第一，工作範圍要限制。鴻海案最大的問題，是中高階主管卻限制他低階工作也不能做。再來是工作範圍的限制，鴻海案有四十五項的限制，明顯想封殺這名員工的工作機會。鴻海因此被法院判決競業禁止條例無效。
第二，期間要合理。一般認為兩年是合理期，有些公司定超過兩年，甚至定出永無終止之日，看起來對企業有利，但法院很容易判無效。
第三，工作地點。譬如今天在台灣工作，但將來很多工作機會都在大陸，台灣員工離職，他被原先公司競業禁止，限制到中國大陸，這在法院中就會被拿出來討論。
第四，代償措施。為什麼有代償措施？譬如離開這家公司，原本有十個工作機會選擇，卻因競業禁止，機會減少，能選擇的機會和條件變差，這時原公司當然要有合理相對的報酬來進行補償。
譬如原公司薪資五萬，競爭廠願意付七萬，但因競業條款去不成，只能去另外一家沒競爭關係，但薪水三萬的廠商，當中的損失，在合理的競業禁止條款或法院認可的競業禁止條款中，就應該要有代償措施。
但要注意的，一般法院的判決中，紅利並不算代償措施。很多公司認為公司賺了錢，給了你紅利，這就是給特別的好處，便能限制員工未來工作的選擇權。可是法院依據勞基法，認定紅利是實質薪資所得的一部份，公司主張以紅利作為代償措施的話，是不會被接受的。
另外一種是股票，譬如在某公司做滿五年，每年公司給多少張股票，做滿五年，這些股票就該給員工。員工離職後，公司就能宣稱，這名員工在公司已得到額外報酬，公司因此有權力給他一些限制。這在法院判決中曾承認過，也是目前許多企業用股票，做為離職條款中的代償措施。
第五，損害賠償。譬如員工不遵守合約時，違約金的設計等。
還有另外一個，就是離職員工有沒有明顯不合理行為。譬如陶氏化學（Dow Chemical）曾經發生離職員工，在離職前下載許多機密資料，給即將前往工作的對手公司，這種行為涉及侵占、竊盜、背信等犯罪，法院刑事判決的結果，遠比離職員工違反競業禁條款止更為嚴重。
企業要留意，民國七十五年以前，法院看五要件：工作範圍、工作地點、工作期間、有無代償措施、有無損害賠償違約金的設計。但到民國八十五年，第五個條件違約金設計，已不見得是判斷要件，法院認為，看員工是否有明確不當的行為違反競業禁止條款反而更重要。
尺度拿捏不對，小心適得其反
企業要定競業禁止條款，要慎重考慮兩方面，第一是法律規範，第二是企業形象跟文化。企業一定要記得，不要拿競業禁止條款作為對離職員工的報復手段，容易給在職員工一個負面示範。
這幾年，企業間競爭激烈，企業法務把所有條款都納入，好像這麼做對公司最有利，但這次鴻海敗訴案例突顯出，過與不及皆適得其反。不要誤以為企業對員工的任何限制都可行，法院還是有其判斷。(採訪整理／黃亦筠)
惠普科技人力資源處協理賴晶瑩：不必簽競業條款，而是保密條約
企業為什麼需要簽競業禁止條款？如果回歸本質，企業為什麼樣擔心員工跳槽？重點是擔心離職員工洩露原雇主的機密，才會產生競業的狀況。
惠普（ＨＰ）在台灣四十年了，從過去到現在，許多員工開枝散葉到台灣各科技廠，業界把這當成美談。台灣微軟幾任總經理如黃存義、蔡恩全，甚至微軟中國前總裁杜家濱，和惠普的競爭廠商、戴爾（Dell）台灣現任總經理廖仁祥，之前都是惠普的員工，這夠競業了吧。他們離開時也都沒有簽所謂的競業條款，而是保密條約。
溝通比簽條款更重要
企業應該跟員工妥善溝通，在公司裡頭所產生及製作的東西，智慧財產權就是屬於公司。以惠普來說，新進員工進公司三個月內，會上智慧財產權相關課程，理解公司規範。之後每一年，從初階到高階員工都會再重複接受訓練。再來，我們跟員工會簽訂智慧財產權保護，讓員工理解在公司有負擔忠誠義務，在到職第一天簽，離職前再拿出來簽，提醒跟惠普的約定。
對企業來說，保護自己的營業機密和安全當然重要，但不一定需要用到競業禁止條款來限制。因為競業禁止條款當中有五大項，包括可以競業禁止的範圍、期間 內容、員工是否真的知道機密內容、有無補償等。這些對公司有保障的其實不大，因為不是每個員工都需要這樣的規範。我們只針對能接觸到惠普營運機密的高階主管，簽署離職後不到競爭廠商的約定。
企業因為擔心就限制員工未來的工作權，這對員工並不合理。其實比較重要的是去保障公司的智慧財產，而不是禁止員工去相關產業工作。這是比較重要的是核心精神。(採訪整理／黃亦筠)
2010年8月12日 星期四
2010年8月4日 星期三
岳飛與屈原
文/iThome (記者) 2009-09-16
岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。
2002年的秋天，我在杭州西湖畔的岳王祠憑弔岳飛，那時候我的朋友都揶揄我，認為我對公司與組織滿腔忠肝義膽，但是卻被邊緣化之後黯然離開。老實說，我已經想不起來那時候心裡是否有氣有怨恨，但是我常常在想，企業裡面很多人都認為自己一片赤誠，但是卻沒有得到相對應的回報，擔心憂慮之下，最後創造自己成為悲劇英雄，黯然離開公司。同樣憂國憂民的還有屈原，與岳飛不同的是，屈原沒有找到解決事情的方法，也沒有發揮的空間，最後選擇悲壯的死法。我無意對先人不敬，但是用這樣的比喻我們比較容易看出，企業裡面屈原與岳飛這兩類型的人的差異。
前天下午，我啜飲著學長公司裡面供應的10元咖啡，坐在我對面的同仁是一個典型的「岳飛」。他能帶兵打仗，而且紀律儼然，訓練出來的手下不但表現好、態度佳，而且一個人都能當兩三個人用。他也非常認真，身先士卒，自己的表現也是非常好。為什麼我會說他是岳飛呢？歷史上岳飛很努力北伐，最後卻落得十二道金牌賜死的下場，滿朝文武百官沒有人為他說半句話。我想，這是因為岳飛只顧著打仗，很會照顧手下，卻忘記了與其他人溝通，也忘記了上頭老闆的策略，只想著自己的理想。當年皇帝的想法，當然是偏安江南，最好別把老皇帝救回來，因為救回老皇帝，小皇帝就沒位置了。可是岳飛不管這些，只想救回老皇帝，不符合組織利益與策略，導致到後來要兵沒兵、要糧沒糧，還只能被處理而無法還手。
眼前這個「岳飛型」的幹部也是這樣子，什麼都好，就是無法跨部門以及與上級溝通，雖然他有做，但是方法不對，結果更糟，把大家都惹毛了。他一個人努力完成上級交辦的任務，用他自己的方法與資源，甚至自掏腰包獎賞手下員工，把所有事情做好，讓上級放心。可是自己心裡面卻很苦，因為他的理想就是希望公司能找到強的人進來跟他一齊打拼，沒想到找來的人在他看來普普通通，每次他反映事情，上級也都馬馬虎虎，感覺上不是很認真。所以他每打一場仗，心裡就受傷一分，他想說自己做個「驚世媳婦」咬牙忍耐把事情做好，等到內心痛苦到忍無可忍的時候，只能走人，然後抱怨上級不懂善待人才。本來是能打仗的岳飛，只因為沒辦法溝通，最後卻變成沒辦法打仗、也沒辦法跟別人溝通的屈原，不但什麼事情都做不了，到後來還把自己消耗殆盡，損失慘重。
兩點之間最近的距離是直線，兩個人之間最近的距離「絕對不是」直線。我們都以為溝通是可以直來直往的，但是後來卻發現這是一廂情願的想法，就算每個人都很客觀理性，但是我們不知道的是，當我們溝通的當下或者之前，是否對方有沒有發生過什麼意外事件，例如女朋友打電話來吵架，或者家裡出了什麼事情等問題，所以直來直往可能就會在對方沒準備好的時候傷害到別人。在公司裡面，岳飛型的人物因為自視甚高，能力又強，手下多精兵，所以常常會忽略別人的感受，甚至也認為不需要去照顧別人的感受。我們可以不管別人怎麼想，但是在公司裡面做事情，不是只有事情，還有人的層面──把人的事情處理好，可以讓事情更快解決。如果一個岳飛型的企業幹將，沒有用心處理或者根本忽略人的層面，在我所探訪過的記錄裡面，結果確實只有兩種：變成屈原黯然自我了斷，或者被團隊排擠之後離開。
溝通不是討好，也不是需要彼此都能夠意氣相投，最重要的是站在對方的立場思考。企業因為資源有限，所以當我們拿走資源的時候，就代表有人失去資源。拿走資源的人創造了績效，協同作戰與輔助的人，不但得讓步而且還沒有功勞，幾次之後，有誰還要跟我們合作？「拜託，做事情還要顧到別人？別忘了我們是學工程的耶！幹麼搞這種複雜的人際關係？」話可不能這樣說，40歲之前我們靠的是自己的專業與專長，40歲以後就要靠人脈了，如果我們遲遲不肯重視自己的人際關係，難免到後來做死做活都只是累到自己而已。適當地對幫助我們的人表達謝意；在上級面前，或者會議之間，感謝那些幫助我們的人；在資源分配的時候，如果因為權責關係我們拿到大多數的資源，也需要跟那些讓步或者妥協的同仁致謝。有個長輩說：「長懷感恩之心」，這就已經是很大幅度的溝通了！岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。到後來受傷嚴重的人，往往都是覺得自己對公司是很重要的人，也就是我們俗稱的「大頭症」。當我們有了大頭症，看在別人眼裡，其實我們就跟一顆榴槤差不多，又硬又充滿了刺，就算剝開了也是很臭！要達成目標，不管對內與對外都要同樣用心溝通，不能總是認為眾人皆醉我獨醒。或許，別人也沒有醉，只是賭爛我們而已！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。
2002年的秋天，我在杭州西湖畔的岳王祠憑弔岳飛，那時候我的朋友都揶揄我，認為我對公司與組織滿腔忠肝義膽，但是卻被邊緣化之後黯然離開。老實說，我已經想不起來那時候心裡是否有氣有怨恨，但是我常常在想，企業裡面很多人都認為自己一片赤誠，但是卻沒有得到相對應的回報，擔心憂慮之下，最後創造自己成為悲劇英雄，黯然離開公司。同樣憂國憂民的還有屈原，與岳飛不同的是，屈原沒有找到解決事情的方法，也沒有發揮的空間，最後選擇悲壯的死法。我無意對先人不敬，但是用這樣的比喻我們比較容易看出，企業裡面屈原與岳飛這兩類型的人的差異。
前天下午，我啜飲著學長公司裡面供應的10元咖啡，坐在我對面的同仁是一個典型的「岳飛」。他能帶兵打仗，而且紀律儼然，訓練出來的手下不但表現好、態度佳，而且一個人都能當兩三個人用。他也非常認真，身先士卒，自己的表現也是非常好。為什麼我會說他是岳飛呢？歷史上岳飛很努力北伐，最後卻落得十二道金牌賜死的下場，滿朝文武百官沒有人為他說半句話。我想，這是因為岳飛只顧著打仗，很會照顧手下，卻忘記了與其他人溝通，也忘記了上頭老闆的策略，只想著自己的理想。當年皇帝的想法，當然是偏安江南，最好別把老皇帝救回來，因為救回老皇帝，小皇帝就沒位置了。可是岳飛不管這些，只想救回老皇帝，不符合組織利益與策略，導致到後來要兵沒兵、要糧沒糧，還只能被處理而無法還手。
眼前這個「岳飛型」的幹部也是這樣子，什麼都好，就是無法跨部門以及與上級溝通，雖然他有做，但是方法不對，結果更糟，把大家都惹毛了。他一個人努力完成上級交辦的任務，用他自己的方法與資源，甚至自掏腰包獎賞手下員工，把所有事情做好，讓上級放心。可是自己心裡面卻很苦，因為他的理想就是希望公司能找到強的人進來跟他一齊打拼，沒想到找來的人在他看來普普通通，每次他反映事情，上級也都馬馬虎虎，感覺上不是很認真。所以他每打一場仗，心裡就受傷一分，他想說自己做個「驚世媳婦」咬牙忍耐把事情做好，等到內心痛苦到忍無可忍的時候，只能走人，然後抱怨上級不懂善待人才。本來是能打仗的岳飛，只因為沒辦法溝通，最後卻變成沒辦法打仗、也沒辦法跟別人溝通的屈原，不但什麼事情都做不了，到後來還把自己消耗殆盡，損失慘重。
兩點之間最近的距離是直線，兩個人之間最近的距離「絕對不是」直線。我們都以為溝通是可以直來直往的，但是後來卻發現這是一廂情願的想法，就算每個人都很客觀理性，但是我們不知道的是，當我們溝通的當下或者之前，是否對方有沒有發生過什麼意外事件，例如女朋友打電話來吵架，或者家裡出了什麼事情等問題，所以直來直往可能就會在對方沒準備好的時候傷害到別人。在公司裡面，岳飛型的人物因為自視甚高，能力又強，手下多精兵，所以常常會忽略別人的感受，甚至也認為不需要去照顧別人的感受。我們可以不管別人怎麼想，但是在公司裡面做事情，不是只有事情，還有人的層面──把人的事情處理好，可以讓事情更快解決。如果一個岳飛型的企業幹將，沒有用心處理或者根本忽略人的層面，在我所探訪過的記錄裡面，結果確實只有兩種：變成屈原黯然自我了斷，或者被團隊排擠之後離開。
溝通不是討好，也不是需要彼此都能夠意氣相投，最重要的是站在對方的立場思考。企業因為資源有限，所以當我們拿走資源的時候，就代表有人失去資源。拿走資源的人創造了績效，協同作戰與輔助的人，不但得讓步而且還沒有功勞，幾次之後，有誰還要跟我們合作？「拜託，做事情還要顧到別人？別忘了我們是學工程的耶！幹麼搞這種複雜的人際關係？」話可不能這樣說，40歲之前我們靠的是自己的專業與專長，40歲以後就要靠人脈了，如果我們遲遲不肯重視自己的人際關係，難免到後來做死做活都只是累到自己而已。適當地對幫助我們的人表達謝意；在上級面前，或者會議之間，感謝那些幫助我們的人；在資源分配的時候，如果因為權責關係我們拿到大多數的資源，也需要跟那些讓步或者妥協的同仁致謝。有個長輩說：「長懷感恩之心」，這就已經是很大幅度的溝通了！岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。到後來受傷嚴重的人，往往都是覺得自己對公司是很重要的人，也就是我們俗稱的「大頭症」。當我們有了大頭症，看在別人眼裡，其實我們就跟一顆榴槤差不多，又硬又充滿了刺，就算剝開了也是很臭！要達成目標，不管對內與對外都要同樣用心溝通，不能總是認為眾人皆醉我獨醒。或許，別人也沒有醉，只是賭爛我們而已！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
與老闆共舞還是共武？
老闆或是上司常讓人又愛又恨，為何有人和長官能有默契的配合，有人卻會劍拔弩張的對立？
作者：郭特利 出處：天下雜誌
對職場絕大多數的工作者而言，都會有老闆或是上司，不管你喜不喜歡，這老闆和上司，他們不僅決定我們未來工作的方向與策略，也同時在我們職涯發展中扮演了關鍵的角色。與老闆／上司的相處常常讓許多職場工作者又愛又恨；當老闆／上司的方向與喜好與我們一致時，大家感覺如遇伯樂，但若是不一致時，則會覺得懷才不遇、英雄無用武之地。如何與老闆／上司專業分工，朝共同目標努力，應是大家最希望的共事模式。
與老闆共舞
以組織分工而言，我們每個人應當協助自己的老闆／上司，分工合作完成組織的目標與任務。在分工上，老闆／上司的角色就如同交響樂團裡的指揮，我們就像樂團的成員，雖然每個成員演奏不同樂器，但也要在指揮的引導下，才能讓每個人的曲調齊一，為曲子注入生命，得以演出完美。此外，與老闆／上司相處又如同跳舞一樣，亦步亦趨，要知進退，他們的引導和我們的跟隨不只是分工，更是一種默契的配合，只要能找到彼此之間的默契，我們既可有自己的表現，又能與老闆共同舞出一段精采的舞蹈。既然是與老闆／上司共舞，當然我們要配合他的節奏與步伐，才不至於落後；既是與老闆／上司共舞，我們就必須接受他的引導，在必要的時候轉彎，才不至於方向不一致；既是與老闆／上司共舞，就必須形成兩人的默契及相互尊重，才能完成所有配合，讓舞蹈呈現更完美。因此，與老闆／上司建立良好默契，同時跟上其節奏，並配合他們所引導的方向，就形成與老闆／上司相處最重要的關鍵。多數職場工作者常面臨到與老闆／上司的關係既不像交響樂團的指揮與成員，也不像共舞的舞伴，比較像網球場上對打的選手。
一旦老闆或上司交付任務時，我們就會急著推託，或是在最後一刻以達最低標準的作業交給他。有時甚至對於老闆／上司所提出的新的策略或新的方向，表示不看好，或者私下冷嘲熱諷一番，無法配合公司的變革！當這些情況發生時，代表我們已經不是老闆／上司的舞伴，而比較像武伴，各打各的拳，各走各的路。一旦如此，老闆／上司就會認為我們配合度低，而我們也開始不信任老闆／上司的指揮或引導； 輕者，覺得老闆不容易配合；重者，興起了良禽擇木而棲的念頭，長期下來不僅團隊內容易形成內耗，也無法協助老闆／上司解決問題，更別談舞出一段動人的舞步。
無我的專業
為何許多朋友與老闆／上司的相處會從「與老闆共舞」轉變成「與老闆共武」，主要原因還是來自於自我意識太強，尤其是在職場已經累積一定的資歷與專業的同仁，這種現象難免是會發生。
在職場一旦累積足夠專業能力的工作者，很多事情不免就會根據自己過去的專業經驗做判斷，而當這些判斷與老闆的見解不同時，多少會形成看法上的分歧。個人以為對專業經理人而言，這時「無我的專業」恐是一項大家需要修煉的課程。
「無我」指的是純粹以專業的角度出發，評估公司、團隊可能的利弊得失，經與老闆討論後形成公司的最終目標，再全力以赴地貫徹執行。
比較建議的配合方式為，在未形成最終決定之前，我們可以盡量發表我們專業上的判斷與看法，以期擬定對公司最有利的決策與方向，但在最終決定形成之後，我們應不再堅持自我的意識與立場。
無我的專業除代表與老闆／上司的互動模式之外，同時也是另一種團隊合作的基礎，假使團隊成員都能以無我的專業來自持，那就容易集眾人之智，形成對團隊最佳的策略。相反地，如果人人堅持己見，以自我己見為依歸，不僅無法集眾人之智，還可能有損團隊之利。
無我的專業或可當成與老闆／上司相處的主要原則，既要無我，也要專業，「無我」代表了沒有堅持己見，一切以公司利益為最大考量；「專業」代表我們在自己崗位上提供最有價值的建議。最後當然需要配合老闆的節奏、策略與方向，共同舞出一段成功的舞步。與老闆共舞，不論最後的策略方向是否與我們原來的意見一致，扮演好舞伴的角色，全力以赴，完美演出，應是專業經理人一項無我的自我專業修煉！
（作者為琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理）
作者：郭特利 出處：天下雜誌
對職場絕大多數的工作者而言，都會有老闆或是上司，不管你喜不喜歡，這老闆和上司，他們不僅決定我們未來工作的方向與策略，也同時在我們職涯發展中扮演了關鍵的角色。與老闆／上司的相處常常讓許多職場工作者又愛又恨；當老闆／上司的方向與喜好與我們一致時，大家感覺如遇伯樂，但若是不一致時，則會覺得懷才不遇、英雄無用武之地。如何與老闆／上司專業分工，朝共同目標努力，應是大家最希望的共事模式。
與老闆共舞
以組織分工而言，我們每個人應當協助自己的老闆／上司，分工合作完成組織的目標與任務。在分工上，老闆／上司的角色就如同交響樂團裡的指揮，我們就像樂團的成員，雖然每個成員演奏不同樂器，但也要在指揮的引導下，才能讓每個人的曲調齊一，為曲子注入生命，得以演出完美。此外，與老闆／上司相處又如同跳舞一樣，亦步亦趨，要知進退，他們的引導和我們的跟隨不只是分工，更是一種默契的配合，只要能找到彼此之間的默契，我們既可有自己的表現，又能與老闆共同舞出一段精采的舞蹈。既然是與老闆／上司共舞，當然我們要配合他的節奏與步伐，才不至於落後；既是與老闆／上司共舞，我們就必須接受他的引導，在必要的時候轉彎，才不至於方向不一致；既是與老闆／上司共舞，就必須形成兩人的默契及相互尊重，才能完成所有配合，讓舞蹈呈現更完美。因此，與老闆／上司建立良好默契，同時跟上其節奏，並配合他們所引導的方向，就形成與老闆／上司相處最重要的關鍵。多數職場工作者常面臨到與老闆／上司的關係既不像交響樂團的指揮與成員，也不像共舞的舞伴，比較像網球場上對打的選手。
一旦老闆或上司交付任務時，我們就會急著推託，或是在最後一刻以達最低標準的作業交給他。有時甚至對於老闆／上司所提出的新的策略或新的方向，表示不看好，或者私下冷嘲熱諷一番，無法配合公司的變革！當這些情況發生時，代表我們已經不是老闆／上司的舞伴，而比較像武伴，各打各的拳，各走各的路。一旦如此，老闆／上司就會認為我們配合度低，而我們也開始不信任老闆／上司的指揮或引導； 輕者，覺得老闆不容易配合；重者，興起了良禽擇木而棲的念頭，長期下來不僅團隊內容易形成內耗，也無法協助老闆／上司解決問題，更別談舞出一段動人的舞步。
無我的專業
為何許多朋友與老闆／上司的相處會從「與老闆共舞」轉變成「與老闆共武」，主要原因還是來自於自我意識太強，尤其是在職場已經累積一定的資歷與專業的同仁，這種現象難免是會發生。
在職場一旦累積足夠專業能力的工作者，很多事情不免就會根據自己過去的專業經驗做判斷，而當這些判斷與老闆的見解不同時，多少會形成看法上的分歧。個人以為對專業經理人而言，這時「無我的專業」恐是一項大家需要修煉的課程。
「無我」指的是純粹以專業的角度出發，評估公司、團隊可能的利弊得失，經與老闆討論後形成公司的最終目標，再全力以赴地貫徹執行。
比較建議的配合方式為，在未形成最終決定之前，我們可以盡量發表我們專業上的判斷與看法，以期擬定對公司最有利的決策與方向，但在最終決定形成之後，我們應不再堅持自我的意識與立場。
無我的專業除代表與老闆／上司的互動模式之外，同時也是另一種團隊合作的基礎，假使團隊成員都能以無我的專業來自持，那就容易集眾人之智，形成對團隊最佳的策略。相反地，如果人人堅持己見，以自我己見為依歸，不僅無法集眾人之智，還可能有損團隊之利。
無我的專業或可當成與老闆／上司相處的主要原則，既要無我，也要專業，「無我」代表了沒有堅持己見，一切以公司利益為最大考量；「專業」代表我們在自己崗位上提供最有價值的建議。最後當然需要配合老闆的節奏、策略與方向，共同舞出一段成功的舞步。與老闆共舞，不論最後的策略方向是否與我們原來的意見一致，扮演好舞伴的角色，全力以赴，完美演出，應是專業經理人一項無我的自我專業修煉！
（作者為琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理）
令人拍案叫絕 (環球時報)
來源: ADJ網路控股集團
一個年輕漂亮的美國女孩在美國一家大型網上論壇金融版上發表了這樣一個問題帖︰我怎樣才能嫁給有錢人？
"我下面要說的都是心裡話。本人25歲，非常漂亮，是那種讓人驚艷的漂亮，談吐文雅，有品味，想嫁給年薪 50萬美元的人。你也許會說我貪心，但在紐約年薪100萬才算是中產，本人的要求其實不高。
這個版上有沒有年薪超過 50萬的人？你們都結婚了嗎？我想請教各位一個問題——怎樣才能嫁給你們這樣的有錢人？我約會過的人中，最有錢的年薪 25萬，這似乎是我的上限。要住進紐約中心公園以西的高尚住宅區，年薪25萬遠遠不夠。我是來誠心誠意請教的。
有幾個具體的問題︰
一、有錢的單身漢一般都在哪裡消磨時光？ (請列出酒吧、飯店、健身房的名字和詳細地址。)
二、我應該把目標定在哪個年齡段？
三、為什麼有些富豪的妻子看起來相貌平平？我見過有些女孩，長相如同白開水，毫無吸引人的地方，但她們卻能嫁入豪門。而單身酒吧里那些迷死人的美女卻運氣不佳。
四、你們怎麼決定誰能做妻子，誰只能做女朋友？ (我現在的目標是結婚。)"——波爾斯女士
下面是一個華爾街金融家的回帖︰
"親愛的波爾斯︰我懷著極大的興趣看完了貴帖，相信不少女士也有跟你類似的疑問。讓我以一個投資專家的身份，對你的處境做一分析。我年薪超過50萬，符合你的擇偶標準，所以請相信我並不是在浪費大家的時間。
從生意人的角度來看，跟你結婚是個糟糕的經營決策，道理再明白不過，請聽我解釋。拋開細枝末節，你所說的其實是一筆簡單的"財""貌"交易︰甲方提供述人的外表，乙方出錢，公平交易，童叟無欺。但是，這裡有個致命的問題，你的美貌會消逝，但我的錢卻不會無緣無故減少。事實上，我的收入很可能會逐年遞增．而你不可能一年比一年漂亮。
因此，從經濟學的角度講，我是增值資產，你是貶值資產，不但貶值，而且是加速貶值! 你現在25，在未來的五年裡，你仍可以保持窈窕的身段，俏麗的容貌，雖然每年略有退步。但美貌消逝的速度會越來越快，如果它是你僅有的資產，十年以後你的價值甚憂。
用華爾街術語說，每筆交易都有一個倉位，跟你交往屬于"交易倉位"(trading position)，一旦價值下跌就要立即拋售，而不宜長期持有——也就是你想要的婚姻。聽起來很殘忍，但對一件會加速貶值的物資，明智的選擇是租賃，而不是購入。年薪能超過50萬的人，當然都不是傻瓜，因此我們只會跟你交往，但不會跟你結婚。所以我勸你不要苦苦尋找嫁給有錢人的秘方。
順便說一句，你倒可以想辦法把自己變成年薪50萬的人，這比踫到一個有錢的傻瓜的勝算要大。
希望我的回帖能對你有幫助。如果你對"租賃"感興趣，請跟我聯繫。"——羅波．坎貝爾（J‧P‧摩根銀行多種產業投資顧問）
一個年輕漂亮的美國女孩在美國一家大型網上論壇金融版上發表了這樣一個問題帖︰我怎樣才能嫁給有錢人？
"我下面要說的都是心裡話。本人25歲，非常漂亮，是那種讓人驚艷的漂亮，談吐文雅，有品味，想嫁給年薪 50萬美元的人。你也許會說我貪心，但在紐約年薪100萬才算是中產，本人的要求其實不高。
這個版上有沒有年薪超過 50萬的人？你們都結婚了嗎？我想請教各位一個問題——怎樣才能嫁給你們這樣的有錢人？我約會過的人中，最有錢的年薪 25萬，這似乎是我的上限。要住進紐約中心公園以西的高尚住宅區，年薪25萬遠遠不夠。我是來誠心誠意請教的。
有幾個具體的問題︰
一、有錢的單身漢一般都在哪裡消磨時光？ (請列出酒吧、飯店、健身房的名字和詳細地址。)
二、我應該把目標定在哪個年齡段？
三、為什麼有些富豪的妻子看起來相貌平平？我見過有些女孩，長相如同白開水，毫無吸引人的地方，但她們卻能嫁入豪門。而單身酒吧里那些迷死人的美女卻運氣不佳。
四、你們怎麼決定誰能做妻子，誰只能做女朋友？ (我現在的目標是結婚。)"——波爾斯女士
下面是一個華爾街金融家的回帖︰
"親愛的波爾斯︰我懷著極大的興趣看完了貴帖，相信不少女士也有跟你類似的疑問。讓我以一個投資專家的身份，對你的處境做一分析。我年薪超過50萬，符合你的擇偶標準，所以請相信我並不是在浪費大家的時間。
從生意人的角度來看，跟你結婚是個糟糕的經營決策，道理再明白不過，請聽我解釋。拋開細枝末節，你所說的其實是一筆簡單的"財""貌"交易︰甲方提供述人的外表，乙方出錢，公平交易，童叟無欺。但是，這裡有個致命的問題，你的美貌會消逝，但我的錢卻不會無緣無故減少。事實上，我的收入很可能會逐年遞增．而你不可能一年比一年漂亮。
因此，從經濟學的角度講，我是增值資產，你是貶值資產，不但貶值，而且是加速貶值! 你現在25，在未來的五年裡，你仍可以保持窈窕的身段，俏麗的容貌，雖然每年略有退步。但美貌消逝的速度會越來越快，如果它是你僅有的資產，十年以後你的價值甚憂。
用華爾街術語說，每筆交易都有一個倉位，跟你交往屬于"交易倉位"(trading position)，一旦價值下跌就要立即拋售，而不宜長期持有——也就是你想要的婚姻。聽起來很殘忍，但對一件會加速貶值的物資，明智的選擇是租賃，而不是購入。年薪能超過50萬的人，當然都不是傻瓜，因此我們只會跟你交往，但不會跟你結婚。所以我勸你不要苦苦尋找嫁給有錢人的秘方。
順便說一句，你倒可以想辦法把自己變成年薪50萬的人，這比踫到一個有錢的傻瓜的勝算要大。
希望我的回帖能對你有幫助。如果你對"租賃"感興趣，請跟我聯繫。"——羅波．坎貝爾（J‧P‧摩根銀行多種產業投資顧問）
換個盤子賣雞蛋
美國摩根財團的創始人摩根，當年從歐洲漂泊到美國時，窮得只有一條褲子，後來夫妻倆好不容易才開了一家賣雞蛋的小雜貨店，但身高體壯的摩根賣蛋遠不及身材瘦小的妻子。
摩根覺得很奇怪，後來他終於弄明白了原委。原來當他用手掌托著蛋時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差會覺得蛋變小了，
而他的太太用纖細的小手拾蛋給顧客時，雞蛋被纖細的小手一襯托，居然顯得大些。
於是摩根立即改變了賣蛋的方式。
他把蛋放在一個淺而小的拖盤裡，這樣人們對比看來，就會覺得蛋很大，因此蛋的銷售情況果然好轉。
摩根並不因此滿足。他認為眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那麼經營的學問就更大了，進而激發了他對心理學、經營學、管理學等等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
而日本東京的一個咖啡店老闆則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。
他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。
結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占90%。
從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。
結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。
心靈減壓
成功總是垂青那些不斷發現問題，分析問題的人。
手掌的差別不大，卻成就了摩根財團；紅色和青色的差別，足以一個讓咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的差別，不能引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。
用心去發現身邊的小事和細節吧，也許下一個摩根就是你。
沒有賣不出去的東西，只有不會賣的人。
有智慧的人會找出問題所在，針對問題去分析出差異性，成功者都具有能觀查出差異性而找出解決的方法。
就像文章中的 摩根，他分析出自己與老婆在銷售上的差異性在於自己的手讓蛋顯的小顆，老婆的手反而讓蛋顯的大顆，但手掌的大小根本就是一項不可改變的事，所以他想出了將蛋裝在淺小的盤子裡替代自己的手，成功的轉移了客戶的目光焦點讓業績長紅。
摩根覺得很奇怪，後來他終於弄明白了原委。原來當他用手掌托著蛋時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差會覺得蛋變小了，
而他的太太用纖細的小手拾蛋給顧客時，雞蛋被纖細的小手一襯托，居然顯得大些。
於是摩根立即改變了賣蛋的方式。
他把蛋放在一個淺而小的拖盤裡，這樣人們對比看來，就會覺得蛋很大，因此蛋的銷售情況果然好轉。
摩根並不因此滿足。他認為眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那麼經營的學問就更大了，進而激發了他對心理學、經營學、管理學等等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
而日本東京的一個咖啡店老闆則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。
他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。
結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占90%。
從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。
結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。
心靈減壓
成功總是垂青那些不斷發現問題，分析問題的人。
手掌的差別不大，卻成就了摩根財團；紅色和青色的差別，足以一個讓咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的差別，不能引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。
用心去發現身邊的小事和細節吧，也許下一個摩根就是你。
沒有賣不出去的東西，只有不會賣的人。
有智慧的人會找出問題所在，針對問題去分析出差異性，成功者都具有能觀查出差異性而找出解決的方法。
就像文章中的 摩根，他分析出自己與老婆在銷售上的差異性在於自己的手讓蛋顯的小顆，老婆的手反而讓蛋顯的大顆，但手掌的大小根本就是一項不可改變的事，所以他想出了將蛋裝在淺小的盤子裡替代自己的手，成功的轉移了客戶的目光焦點讓業績長紅。
2010年7月30日 星期五
誰生產誰負責 廠商必須面對的「延伸責任」
愈來愈多政府要求廠商負起處理廢棄產品的責任。業者與其排斥，不如換個腦袋，積極面對。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喜歡買東西的人，一定常有「買了就後悔」的感覺，而再過不久，「賣了就後悔」恐怕也會變成商家們普遍的心聲，因為愈來愈多政府都要求製造廠，負起處理廢棄產品的責任。
這種稱為「生產者延伸責任」（extended producer responsibility，EPR）的立法，以往多半針對輪胎、電子等特定產品，但美國緬因州更進一步，在三月底簽署新法，成為全美第一個實施概括性ＥＰＲ（範圍可能涵蓋所有產品）的州政府。
鼓勵廠商重新設計產品
各地政府都想減輕廢棄物處理的責任，尤其是電子、電池、油漆、汽車零件和殺蟲劑瓶罐等產品，不但很難回收，還可能有毒。把責任交給廠商，有兩個好處：第一是替地方政府省錢，緬因州政府從二○○四年實施電子廢棄物的EPR以來，每年省下了一五○～三○○萬美元的經費。
第二，這麼做可以鼓勵廠商重新設計產品，提高使用壽命和回收價值，盡量不要一埋了事。
美國已經有三十一州實施特定產品的EPR，加拿大和日本也有類似立法；歐盟則要求廠商回收包裝、電子產品和車輛。澳洲等國也在考慮跟進。
這次緬因州的立法，授權州政府逐項增列必須回收的產品，讓許多廠商「剉著等」。加州商會痛斥這些法案是「工作殺手」，警告這些成本最後都會轉嫁給消費者。產品管理協會總監卡索還發現，廠商面對EPR的落實，往往要歷經不同的「哀傷階段」：從起初拒絕，到最後勉強接受。
但也有製造商、零售商自動推出回收計劃，例如惠普就宣稱它的產品設計符合「從搖籃到搖籃」（cradle-to-cradle）理念，可以循環利用。史泰博（Staples）與家得寶（Home Depot）也自行推動電腦、燈泡與電池的回收。
其實，廠商對EPR的最大抱怨，不在於成本多寡，而是各地法令不一，配合起來很麻煩，還不如由中央拿出一套規定，全國照辦。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喜歡買東西的人，一定常有「買了就後悔」的感覺，而再過不久，「賣了就後悔」恐怕也會變成商家們普遍的心聲，因為愈來愈多政府都要求製造廠，負起處理廢棄產品的責任。
這種稱為「生產者延伸責任」（extended producer responsibility，EPR）的立法，以往多半針對輪胎、電子等特定產品，但美國緬因州更進一步，在三月底簽署新法，成為全美第一個實施概括性ＥＰＲ（範圍可能涵蓋所有產品）的州政府。
鼓勵廠商重新設計產品
各地政府都想減輕廢棄物處理的責任，尤其是電子、電池、油漆、汽車零件和殺蟲劑瓶罐等產品，不但很難回收，還可能有毒。把責任交給廠商，有兩個好處：第一是替地方政府省錢，緬因州政府從二○○四年實施電子廢棄物的EPR以來，每年省下了一五○～三○○萬美元的經費。
第二，這麼做可以鼓勵廠商重新設計產品，提高使用壽命和回收價值，盡量不要一埋了事。
美國已經有三十一州實施特定產品的EPR，加拿大和日本也有類似立法；歐盟則要求廠商回收包裝、電子產品和車輛。澳洲等國也在考慮跟進。
這次緬因州的立法，授權州政府逐項增列必須回收的產品，讓許多廠商「剉著等」。加州商會痛斥這些法案是「工作殺手」，警告這些成本最後都會轉嫁給消費者。產品管理協會總監卡索還發現，廠商面對EPR的落實，往往要歷經不同的「哀傷階段」：從起初拒絕，到最後勉強接受。
但也有製造商、零售商自動推出回收計劃，例如惠普就宣稱它的產品設計符合「從搖籃到搖籃」（cradle-to-cradle）理念，可以循環利用。史泰博（Staples）與家得寶（Home Depot）也自行推動電腦、燈泡與電池的回收。
其實，廠商對EPR的最大抱怨，不在於成本多寡，而是各地法令不一，配合起來很麻煩，還不如由中央拿出一套規定，全國照辦。（吳怡靜譯）
老虎伍茲到豐田汽車 蒙塵品牌如何再擦亮
老虎伍茲爆發性醜聞、豐田汽車驚傳油門踏板出問題，當品牌蒙上了污點，該如何修補，才能重新擦亮招牌？
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
不再為加班抓狂 管理時間5大法則
每天超時工作，卻總是無法好好處理最重要的事？在不同會議間疲於奔命，還得忙著應付下屬的問題？管理便利包敎你掌握五大法則，讓你輕鬆處理工作，變身聰明主管！
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
別再忙得像無頭蒼蠅！許多主管常抱怨，自己每天超時工作、忙得要命，但重要的工作事項卻沒什麼進度，不曉得時間究竟都花到哪裡去。
管理大師彼得．杜拉克曾說，「時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」
要懂得管理時間，首先必須了解自己的做事習慣與行為模式。有些人做事隨性，沒有規劃；有些人有規劃，但規劃不切實際；有些人有切乎實際的規劃和時間表，但從來做不到。修練以下五項法則，從內到外做好時間管理和有效利用時間。
法則1 分辨緊急和重要
許多人常覺得自己忙得暈頭轉向，但一段時間下來檢討進度，卻落得個「無事忙」的結論，因為大部份的時間，都奉獻給了緊急卻不重要的事情。
生活和工作上的大小事，其實都可以以「緊急」為經，「重要」為緯，分為四個象限：一、重要且緊急，二、重要但不緊急，三、緊急但不重要，四、不重要也不緊急。
仔細思考上述四類事情對你的意義，來安排工作的優先順序。這四個象限，正應該是時間和精力分配的優先順序。
1.列一張表，將年度、季度及每月的工作目標列出。
2.訂出上述工作目標的進度。
3.根據重要工作目標的進度，分配每天的工作，將大部份的時間分配給「重要且緊急」和「重要但不緊急」的事。
4.用零碎時間和出外用餐時間，處理「緊急但不重要」的事。
5.盡量不要去做「不重要也不緊急」的事。
法則2 管理「被打擾」
一名媒體視覺總監外號叫「丁董」，他既不姓丁，也非「董」字輩，而是他因應「被打擾」訂下每天下午三點，有事找他的人，可以到他辦公室外按「叮咚」，其餘時間，除非既緊急又重要，否則一律「不准打擾我」。「叮咚」，於是成了他的外號。
「被打擾」，是主管的天職，每一天，每個做主管的人，不管你多忙，都會面臨部屬找你請示、討論、求救。和部屬協調出一套模式，一樣按照「重要」與「緊急」的分類，請部屬運用不同的工具和時間和你互動，比方重要又緊急的事，當然最好當下、當面溝通；重要但不緊急，則用電子郵件或固定例會溝通。
1.預留「被干擾」時間，讓其他人知道什麼時候可以去找你談事情。
2.要求部屬按事情的輕重緩急，搭配使用不同的工具和時間來「打擾」你。
3.訓練部屬把問題一次問完，讓你可以一次回答所有的問題。
法則3 在同一空間和時間 盡量做愈多事愈好
常看到有些人經常在不同空間之間跑來跑去，浪費很多時間移動。訓練自己，要移動到下一個空間前，先想一想，有沒有什麼事情，是可以一併處理的？有哪些事情，是要用到同一空間、同一工具，這些事情，最好集中處理。
譬如設定每天某個時段來統一處理回覆電子郵件，或一次把該打的電話全部打完。
檢視一天的工作表，看看自己除了在辦公室之外，是否還必須到其他單位接洽或開會，是否有些需要溝通的人與事正好在同一個地方，可以順便一次解決，省下再跑一趟的時間。
1.以「同一時間可處理」、「同一地點可處理」將工作分類。
2.明確掌握在那段時間內要處理多少事，將時間妥善分配運用。
3.打破「完美主義」迷思，別固執在某件事上，必要時加快速度。
法則4 記錄 管理 整合時間
1.從整體的角度來了解你的時間都用在哪裡：從一天、一週、一個月不同的層次來檢視，你的時間是如何用掉的。
2.抓出浪費時間的魔鬼：量化比較之後，你會驚訝地發現，原來自己竟然在某一件不重要的事情上花了那麼多的時間。找出浪費時間的癥結，就能思考如何改進。
3.了解你的「生理時鐘」：熟悉自己精力與腦力的巔峰時段。決定把這些不同層級的精力花在哪裡，在工作效率最佳的時段做最重要的事，把低潮時段用來做較不重要的事。人不可能整天發狂似地高速工作。
1.把時間列表管理，弄清楚平常都把時間用在哪些地方。
2.把零碎時間整合為完整時間。
3.哪些工作今天應做完而未完成，列入明天的工作計劃中。
4.每週固定留一點不被打擾的時間、空間給「思考」。
法則5 重要事項 設凍結點
一百分的決策，但時機延誤，比不上八十分的決策，但及時決斷。很多主管斷事拖拖拉拉，又喜歡部屬凡事請示。小事授權，大事設決策凍結點，也就是訂定最後決策的期限，期限一到，便不可再推翻原來的決策。
1.依事情的輕重緩急，訂定授權部屬自決的界線。
2.重要事項必須設定下決定的最後期限。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
別再忙得像無頭蒼蠅！許多主管常抱怨，自己每天超時工作、忙得要命，但重要的工作事項卻沒什麼進度，不曉得時間究竟都花到哪裡去。
管理大師彼得．杜拉克曾說，「時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」
要懂得管理時間，首先必須了解自己的做事習慣與行為模式。有些人做事隨性，沒有規劃；有些人有規劃，但規劃不切實際；有些人有切乎實際的規劃和時間表，但從來做不到。修練以下五項法則，從內到外做好時間管理和有效利用時間。
法則1 分辨緊急和重要
許多人常覺得自己忙得暈頭轉向，但一段時間下來檢討進度，卻落得個「無事忙」的結論，因為大部份的時間，都奉獻給了緊急卻不重要的事情。
生活和工作上的大小事，其實都可以以「緊急」為經，「重要」為緯，分為四個象限：一、重要且緊急，二、重要但不緊急，三、緊急但不重要，四、不重要也不緊急。
仔細思考上述四類事情對你的意義，來安排工作的優先順序。這四個象限，正應該是時間和精力分配的優先順序。
1.列一張表，將年度、季度及每月的工作目標列出。
2.訂出上述工作目標的進度。
3.根據重要工作目標的進度，分配每天的工作，將大部份的時間分配給「重要且緊急」和「重要但不緊急」的事。
4.用零碎時間和出外用餐時間，處理「緊急但不重要」的事。
5.盡量不要去做「不重要也不緊急」的事。
法則2 管理「被打擾」
一名媒體視覺總監外號叫「丁董」，他既不姓丁，也非「董」字輩，而是他因應「被打擾」訂下每天下午三點，有事找他的人，可以到他辦公室外按「叮咚」，其餘時間，除非既緊急又重要，否則一律「不准打擾我」。「叮咚」，於是成了他的外號。
「被打擾」，是主管的天職，每一天，每個做主管的人，不管你多忙，都會面臨部屬找你請示、討論、求救。和部屬協調出一套模式，一樣按照「重要」與「緊急」的分類，請部屬運用不同的工具和時間和你互動，比方重要又緊急的事，當然最好當下、當面溝通；重要但不緊急，則用電子郵件或固定例會溝通。
1.預留「被干擾」時間，讓其他人知道什麼時候可以去找你談事情。
2.要求部屬按事情的輕重緩急，搭配使用不同的工具和時間來「打擾」你。
3.訓練部屬把問題一次問完，讓你可以一次回答所有的問題。
法則3 在同一空間和時間 盡量做愈多事愈好
常看到有些人經常在不同空間之間跑來跑去，浪費很多時間移動。訓練自己，要移動到下一個空間前，先想一想，有沒有什麼事情，是可以一併處理的？有哪些事情，是要用到同一空間、同一工具，這些事情，最好集中處理。
譬如設定每天某個時段來統一處理回覆電子郵件，或一次把該打的電話全部打完。
檢視一天的工作表，看看自己除了在辦公室之外，是否還必須到其他單位接洽或開會，是否有些需要溝通的人與事正好在同一個地方，可以順便一次解決，省下再跑一趟的時間。
1.以「同一時間可處理」、「同一地點可處理」將工作分類。
2.明確掌握在那段時間內要處理多少事，將時間妥善分配運用。
3.打破「完美主義」迷思，別固執在某件事上，必要時加快速度。
法則4 記錄 管理 整合時間
1.從整體的角度來了解你的時間都用在哪裡：從一天、一週、一個月不同的層次來檢視，你的時間是如何用掉的。
2.抓出浪費時間的魔鬼：量化比較之後，你會驚訝地發現，原來自己竟然在某一件不重要的事情上花了那麼多的時間。找出浪費時間的癥結，就能思考如何改進。
3.了解你的「生理時鐘」：熟悉自己精力與腦力的巔峰時段。決定把這些不同層級的精力花在哪裡，在工作效率最佳的時段做最重要的事，把低潮時段用來做較不重要的事。人不可能整天發狂似地高速工作。
1.把時間列表管理，弄清楚平常都把時間用在哪些地方。
2.把零碎時間整合為完整時間。
3.哪些工作今天應做完而未完成，列入明天的工作計劃中。
4.每週固定留一點不被打擾的時間、空間給「思考」。
法則5 重要事項 設凍結點
一百分的決策，但時機延誤，比不上八十分的決策，但及時決斷。很多主管斷事拖拖拉拉，又喜歡部屬凡事請示。小事授權，大事設決策凍結點，也就是訂定最後決策的期限，期限一到，便不可再推翻原來的決策。
1.依事情的輕重緩急，訂定授權部屬自決的界線。
2.重要事項必須設定下決定的最後期限。
比成本，更要比創意 新興經濟大搞「節儉式創新」
一場豬羊變色的革命正在發生。過去只能提供廉價勞力的新興國家，開始跟西方比創新。工業國家的優勢日漸不保，全球競爭正面臨一百八十度大翻轉。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
全球經濟重心逐漸東移新興市場，一場豬羊變色的新革命也正在發生。
新興國家不再甘於扮演廉價勞力供應者的角色，開始成為創新的發動機，從電信、汽車到醫療，不斷帶來突破。他們重新設計產品，硬是能砍掉高達九○％的成本；又徹底改造企業流程，把事情做得比西方對手更好、更快。別再說「世界是平的」，因為全球競爭正在一百八十度大翻轉。
工業富國正在流失產業創新的領導優勢。原因之一，是愈來愈多企業都把研發搬到了新興市場，美國五百大企業在中國已有九十八個研發中心，在印度也有六十三個。原因之二，則是新興國家的企業與消費者正在「升級」，例如，中國電信設備大廠華為二○○八年申請的國際專利數目，高居全球第一。而中國年輕人的上網時間，也超過了美國年輕人。
更重要的是，新興國家愈來愈有辦法用超低的成本來生產：三千美元汽車和三百美元筆電，也許比不上蘋果iPad那麼拉風，卻可以改善更多人的生活。
節儉式創新 造福世界
有些人開始把這種能力稱為「節儉式創新」（frugal innovation）：不但善用廉價勞力，還能翻新產品和流程，削去不必要的成本。印度塔塔的Nano小車，就是一例。不僅這樣，新興國家的創業家們更懂得利用行動通訊等新技術，為醫療、金融與鄉村發展，帶來先進的服務，例如肯亞的行動電話匯款服務，早已領先全球。
跟三十年前日本人以精實製造改變全球汽車業相比，今天新興國家企業「躍升」的領域更多，速度也更快。西方企業不但將面臨激烈的價格競爭，連過去的競爭優勢也可能被顛覆。
這一波低價的破壞式創新來勢洶洶，許多西方產業都會被波及。對業者來說，變動勢必帶來痛苦，然而，西方消費者卻將因此受惠。對缺錢的工業國家政府來說，好處也不少，例如，心臟、青光眼手術上的節儉式創新，或許可以避免美國醫療體系拖垮財政。
創新的力量一旦啟動，就會源源不絕。開發中國家的創新，相對也會激發工業國家精益求精，投入更多創新。就像當年的日本人向美國人學習大量生產，後來西方汽車業也向日本人學到了精實製造，眼前這一波新革命，未來肯定造福全世界。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
全球經濟重心逐漸東移新興市場，一場豬羊變色的新革命也正在發生。
新興國家不再甘於扮演廉價勞力供應者的角色，開始成為創新的發動機，從電信、汽車到醫療，不斷帶來突破。他們重新設計產品，硬是能砍掉高達九○％的成本；又徹底改造企業流程，把事情做得比西方對手更好、更快。別再說「世界是平的」，因為全球競爭正在一百八十度大翻轉。
工業富國正在流失產業創新的領導優勢。原因之一，是愈來愈多企業都把研發搬到了新興市場，美國五百大企業在中國已有九十八個研發中心，在印度也有六十三個。原因之二，則是新興國家的企業與消費者正在「升級」，例如，中國電信設備大廠華為二○○八年申請的國際專利數目，高居全球第一。而中國年輕人的上網時間，也超過了美國年輕人。
更重要的是，新興國家愈來愈有辦法用超低的成本來生產：三千美元汽車和三百美元筆電，也許比不上蘋果iPad那麼拉風，卻可以改善更多人的生活。
節儉式創新 造福世界
有些人開始把這種能力稱為「節儉式創新」（frugal innovation）：不但善用廉價勞力，還能翻新產品和流程，削去不必要的成本。印度塔塔的Nano小車，就是一例。不僅這樣，新興國家的創業家們更懂得利用行動通訊等新技術，為醫療、金融與鄉村發展，帶來先進的服務，例如肯亞的行動電話匯款服務，早已領先全球。
跟三十年前日本人以精實製造改變全球汽車業相比，今天新興國家企業「躍升」的領域更多，速度也更快。西方企業不但將面臨激烈的價格競爭，連過去的競爭優勢也可能被顛覆。
這一波低價的破壞式創新來勢洶洶，許多西方產業都會被波及。對業者來說，變動勢必帶來痛苦，然而，西方消費者卻將因此受惠。對缺錢的工業國家政府來說，好處也不少，例如，心臟、青光眼手術上的節儉式創新，或許可以避免美國醫療體系拖垮財政。
創新的力量一旦啟動，就會源源不絕。開發中國家的創新，相對也會激發工業國家精益求精，投入更多創新。就像當年的日本人向美國人學習大量生產，後來西方汽車業也向日本人學到了精實製造，眼前這一波新革命，未來肯定造福全世界。（吳怡靜譯）
年齡不是問題
同樣是八十歲，為什麼有人獨立樂觀，有人卻可能空虛失意？心理學實驗證明，年齡，不是問題！
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
在高鐵上碰到一位朋友，他若不叫我，我認不得他了，因為他憔悴了許多，一年前遇見他
時，他意氣風發，告訴我，金融風暴時，要不是他，公司早就垮了。他連去休個假都不敢
，因為他是個不可缺的人。想不到屆齡退休時，公司沒有留他，他一直以為不出三個月老
闆一定會求他回來，結果公司照樣運轉，旭日照樣東昇。他苦笑著說，雖然生活沒有問題
，但是沒有名片、沒有頭銜，他什麼都不是了，連自己是誰都不知道了。
我很擔心他這樣下去會得憂鬱症，也很感嘆為什麼一個人沒了工作，就連自己是誰都不知
了？自己本身的價值還在，不是嗎？剝奪掉職稱並未剝奪掉人的核心價值，為什麼就喪失
了自我認同？難怪心理學上有一句話「你認為你是誰，成就別人眼裡的你」。人對自己的
看法竟然有這麼大的關係，這使我想起一個實驗。
一九七九年哈佛大學有位教授找了十六位八十歲以上的老人，分成兩組，請他們去一個古
老的修道院住一週。在那裡，實驗者把時間撥回到一九五九年，一切擺設是當時的流行，
收音機播放的是納京高唱的《蒙娜麗莎》，看的電影是《賓漢》、《北西北》。實驗組的
人要把自己當作在一九五九年時的自己，所有的談話和討論都以「現在式」進行，討論的
是當時所發生的政治事件，實驗者還要他們用一九五九年的心態去寫一份簡單的自傳，提
供一些年輕時的照片與別人分享。
對照組的一切都跟實驗者一樣，只是他們的自傳用的是過去式，提供的是目前的照片，用
回憶的方式來討論一九五九年發生的事。
結果發現實驗組的老人才第二天便主動幫忙餐廳上菜，吃完飯也幫忙收拾，好像一下子變
得獨立，不再仰賴他人。雖然八十歲了，但是在心理的影響下，他們的步履、姿勢都顯得
年輕：關節變得柔軟、手變得靈巧、手的抓握力提升、體重增加。在智力測驗上，實驗組
有六三％的人分數提高，而對照組只有四四％。
作者說，實驗組到達修道院的當天，司機把老人們放下來後便離開了，老人們必須自己把
行李拖到房間去。一開始時，每個人抱怨連連，都說有十幾年不曾拖過行李了，但是在沒
有別人幫忙之下，只好自己動手，一次拖幾步，慢慢移動；有人把箱子打開，把裡面的東
西分多次搬進房，最後，全部人都住進房間去了。這給老人一個很大的鼓勵，了解自己還
有用，這個「自己還年輕，還有用」的心態造就了後來看到的差異。英文有句話「As long
as you are green, you can continue to grow, as soon as you are ripe, you are
rotten」。
法國前總理戴高樂曾說：墳墓裡躺滿了不可缺的人。不要把自己的價值放到別人的肯定上
，自己怎麼看自己才是重要。人要永遠保持年輕的心，凡事盡量自己做，記住：年齡不是
問題，心才是！
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
在高鐵上碰到一位朋友，他若不叫我，我認不得他了，因為他憔悴了許多，一年前遇見他
時，他意氣風發，告訴我，金融風暴時，要不是他，公司早就垮了。他連去休個假都不敢
，因為他是個不可缺的人。想不到屆齡退休時，公司沒有留他，他一直以為不出三個月老
闆一定會求他回來，結果公司照樣運轉，旭日照樣東昇。他苦笑著說，雖然生活沒有問題
，但是沒有名片、沒有頭銜，他什麼都不是了，連自己是誰都不知道了。
我很擔心他這樣下去會得憂鬱症，也很感嘆為什麼一個人沒了工作，就連自己是誰都不知
了？自己本身的價值還在，不是嗎？剝奪掉職稱並未剝奪掉人的核心價值，為什麼就喪失
了自我認同？難怪心理學上有一句話「你認為你是誰，成就別人眼裡的你」。人對自己的
看法竟然有這麼大的關係，這使我想起一個實驗。
一九七九年哈佛大學有位教授找了十六位八十歲以上的老人，分成兩組，請他們去一個古
老的修道院住一週。在那裡，實驗者把時間撥回到一九五九年，一切擺設是當時的流行，
收音機播放的是納京高唱的《蒙娜麗莎》，看的電影是《賓漢》、《北西北》。實驗組的
人要把自己當作在一九五九年時的自己，所有的談話和討論都以「現在式」進行，討論的
是當時所發生的政治事件，實驗者還要他們用一九五九年的心態去寫一份簡單的自傳，提
供一些年輕時的照片與別人分享。
對照組的一切都跟實驗者一樣，只是他們的自傳用的是過去式，提供的是目前的照片，用
回憶的方式來討論一九五九年發生的事。
結果發現實驗組的老人才第二天便主動幫忙餐廳上菜，吃完飯也幫忙收拾，好像一下子變
得獨立，不再仰賴他人。雖然八十歲了，但是在心理的影響下，他們的步履、姿勢都顯得
年輕：關節變得柔軟、手變得靈巧、手的抓握力提升、體重增加。在智力測驗上，實驗組
有六三％的人分數提高，而對照組只有四四％。
作者說，實驗組到達修道院的當天，司機把老人們放下來後便離開了，老人們必須自己把
行李拖到房間去。一開始時，每個人抱怨連連，都說有十幾年不曾拖過行李了，但是在沒
有別人幫忙之下，只好自己動手，一次拖幾步，慢慢移動；有人把箱子打開，把裡面的東
西分多次搬進房，最後，全部人都住進房間去了。這給老人一個很大的鼓勵，了解自己還
有用，這個「自己還年輕，還有用」的心態造就了後來看到的差異。英文有句話「As long
as you are green, you can continue to grow, as soon as you are ripe, you are
rotten」。
法國前總理戴高樂曾說：墳墓裡躺滿了不可缺的人。不要把自己的價值放到別人的肯定上
，自己怎麼看自己才是重要。人要永遠保持年輕的心，凡事盡量自己做，記住：年齡不是
問題，心才是！
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
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