行銷風向球》體驗價值 日本老店好風味

【經濟日報╱林婉翎】

一顆小小的和果子，有著獨特的造型、象徵日本一年四季變換的豐富色彩；還有一個充滿想像力、取材自日本演歌的名字—春的祭典。光看和果子外型，就令人心曠神怡。這是位於日本京都、1893年創立的「末富和果子」的季節商品。 事實上，末富的和果子，平均一顆售價500到1,000日圓，要價不斐，但走在古色古香的京都老街，末富店內總是大排長龍，生意相當旺。 日本早稻田大學商學院教授長澤伸也感到好奇，末富歷經百年光陰，老店魅力仍歷久不衰，究竟箇中經營祕訣為何？經過深入探訪，他下了結論：「就是創造體驗價值！」 店鋪裡…傳統革新並存 他指出，百年老店面對市場激烈競爭，需不斷進化，傳統與革新並存。一方面，需堅持商品品質，緊抓傳統產品製作的核心技術，口味才能恆久不失真；另一方面，又得持續創新產品，創新市場話題。更重要的是，還得細心耕耘顧客關係，創造顧客與品牌的「體驗價值」，才能穩站市場。 「體驗價值，是指顧客在產品與服務實際接觸時，所產生的主觀體驗或感性訴求的價值。」長澤伸也進一步解釋，一般企業行銷策略，多以價格為主要訴求，透過大量的廣告宣傳，在流通通路銷售產品。 但是，追求「體驗價值」的品牌不同。幾乎不經流通通路進行銷售，而是設置直營門市中心，善用五感行銷力量，親自規劃品牌與消費者接觸的每個接觸點，不只把 商品或服務，當作「物品」銷售，讓消費者在接觸產品的過程中，感受消費的意義，更訴諸顧客商品背後代表的文化情感與內涵，連結顧客情感。 末富是個典型的例子。末富的店鋪充滿古典風味，賣的和果子，透過獨特的色彩、形狀與名稱，在消費者心中建立了「和果子如藝術品」的價值觀，變成日本顧客款待賓客的主力甜點。 長澤伸也指出，自創業的那一刻起，末富每任老闆都堅持：要做出被同業模仿的商品。基於這個想法，末富的研發步伐得踏得夠快，才能搶在市場趨勢前，比競爭對手更早推出「創意和果子」。 果子中…滿滿文化內餡 末富社長山口，本身就是個點子王，為培養創意，他涉獵社會、文化、藝術等知識，也致力從生活經驗中，挖掘商機。 例如山口喜歡印象派音樂，印象派音樂是把所看到的生活情境，譜成音樂，但譜曲的重點，不是所見的事物，而是看到這件事後，心裡所反映出來的感觸。 所以，當山口聽到「有感覺」的音樂時，便會想：這首曲子，不知道可以做出何種樣貌的果子。整顆白色、中間一小點青藍色的圓形和果子「藍色狂想曲」，就是他聽到同名曲調得來的靈感。 「設計和命名造就了和果子的美味。」山口也認為，「閒逸情趣」是和果子的重要功能，末富賣的和果子，除造型要美麗、口味要可口，還需傳達季節感與歷史文化等意涵。 為了傳遞和果子文化，末富定期舉辦珍奇和果子展覽會，展示最新研發、最能代表當季的創意商品；山口也親自發表演講做公關。 「末富不是只思考自己能提供顧客的，更關心能為顧客創造的。」長澤伸也說，末富成功牽動顧客的五感，進而牽動顧客的心，讓消費者在消費過程中擁有幸福感，激起他們對京都文化的感動與和果子的想像。 如今，和果子大變身，不再只是解饞的小點心，化身為傳遞豐饒日本飲食文化的傳教士。 「體驗價值，讓行銷變成personal event，不只是a thing」長澤伸也日前來台在研討會中指出，消費者是用自己的肌膚感受產品的，以功能優勢做行銷，容易陷入價格競爭，只有具有「感性」元素的品牌，將產品賦予生命，才能搶得市場。 線香上…傳送嶄新精神 長澤伸也再舉創立於1705年、擁有300年歷史的「松榮堂」香鋪為例。這是家銷售線香等「香氣」的老店，除販售傳統、古典的線香，為了搶攻年輕族群，1989年開設新品牌直銷店LISN，設計現代化店面，並提供革新的薰香商品。 松榮堂社長曾說，他背負著前人傳承的招牌，不能抱持著「這種香氣好像很有趣的心態」來製香，遵循古法、使用天然香料是他的基本堅持，但身為百年老店，需洞察未來「香的啟發」，傳承香文化的同時，還需創造全新的香氣文化。 松榮堂所有商品，都融合傳統與現代感。例如，每樣商品都採英文命名。商品介紹短文中，寫著「櫻花、嫩葉與海峰」的商品稱為「MIRAGE」；散發「日本傳統香木香氣」的商品則取名為「HIT MY SOUL」。 一支傳統的線香，經過松榮堂製香師傅的鬼斧神工，褪下土黃色外衣，換上彩色衣裳，還飄散淡淡水果香的「棒香」。香，不只是祭典祭祖的小配角，而是創造空間氛圍的幕後推手。 長澤伸也指出，松榮堂的品牌定位相當清楚，嘗試將「香氣」，提供給完全不同於傳統購買線香、用於禮佛祭拜的消費群，不只是銷售香氣的「素材」，而是透過香氣的素材，把香氣帶來的生活與情緒傳達給顧客，將香氣「文化」傳遞給顧客。 松榮堂定期舉辦徵文比賽，和一般民眾募集有關香氣的隨筆，將優秀作品集結成冊，例如有人描述自己在二次大戰時，為躲避敵人，身藏在熱帶密林中，聞到的鳳梨香氣。 松榮堂也從這些與顧客正面互動的機會中，尋找下一波香氣商機。他們同時把香氣與個人回憶進行分類，進一步系統化納入資料庫，開發出可反映生活形態、營造空間氣氛的商品。 長澤伸也在《創造老店品牌企業的體驗價值》書中指出，「松榮堂必須讓每一項商品都能送到認同其價值的顧客手上。創造讓消費者願意駐足，願意傾聽的契機是很重要的。思考如何刺激消費者，踏出日常生活藩籬第一步也是關鍵。」 長澤伸也指出，松榮堂不僅提供了香氣的功能與利益，也透過香氣提供經驗價值，努力得到具體成果，近幾年，日本人在禮佛祭祖時，所使用的香消費量處於停滯期，松榮堂反而以個人休閒興趣領域的香與頂級香。 因此，百年老店要歷久不衰，吸引源源不絕客群的妙方，除把品質擺第一，也須持續加強品牌獨特性與深度，進一步延伸品牌與顧客的體驗價值，顧客忠誠度不減，業績自然持續長紅。 【2008/11/19 經濟日報】

董事長愛說笑》扭曲的樹幹

【經濟日報╱戴勝益】

在大雪山的登山步道上，看到旁邊巨大樹幹扭曲變形；一時間無法理解，是什麼力量讓碩大的樹木扭曲成如此？ 後來從樹上的「解說牌」得到了答案。 原來樹上的葉子，為了爭取到更多的陽光，只好把日曬不足的樹枝，強迫伸向日光充足的方向，於是粗大的樹幹就隨之扭轉變形。 【心得分享】 植物的生命力一點都不輸給人類，它們默默承受大自然的壓力，也悄悄地在應變。樹木為了存活，竟可以扭轉自己堅硬的身軀。 想想自己是否有應變求生能力？是不是輸給大雪山的樹木？ （作者是王品集團董事長） 【2008/11/18 經濟日報】

策略解讀》迪士尼賣精品米奇不見了

【經濟日報╱官如玉】

六年前，迪士尼賣的服飾當中，最貴的是有米老鼠浮凸圖案的運動衫，一件要價75美元。這個神奇王國所製造的每件家具，都會出現一個以上的迪士尼動畫人物，從65美元的布魯托遊戲地毯，到9.95美元的小熊維尼夜燈。 除了這些產品，迪士尼也賣售價3,900美元的婚紗，以叮噹小仙女作為設計靈感的喀什米爾毛衣，2,800美元的皮椅，6,000美元的仿迪士尼創辦人辦公室裝飾藝術風格吊燈。最新的產品線是高級香皂。 歡迎進入迪士尼生活風格品牌的世界。 購物者大都會對這些沒有米老鼠圖案、價格不菲的產品，竟然來自迪士尼大感意外。 迪士尼是全世界最有價值的品牌之一，等於品質、創造力的同義詞，但也讓人聯想到讓時尚圈鄙視的大眾文化，許多高檔的消費者或精品店不把迪士尼看在眼內。 迪士尼努力改善自己的形象，2002年起，跨足高檔零售，和保羅史密斯、譚燕玉（Vivienne Tam）、D&G等設計師合作。D&G設計了一件售價1,400美元的鑲亮片米老鼠T恤。迪士尼消費產品董事長慕尼認為，設計師發揮創 意，讓迪士尼動畫人物以全新面貌出現在服飾上，可以吸引時尚迷注目，並創造話題。 慕尼還希望把迪士尼提升為精品品牌，除了服飾，也賣售價高昂的家具、時髦的首飾。為了避免消費者混淆，迪士尼為這些不再在迪士尼專賣店、主題公園販賣的產 品另闢品牌。Disney Couture鎖定女性，Bloc28瞄準男性，並把通路局限在精品店和布魯明岱爾、紐曼‧馬克斯等高檔百貨公司。 就企業營運的觀點來看，全速跨入「非動畫人物產品」是迪士尼擴大消費產品事業版圖的一個重要途徑。該公司表示，家庭及風格產品營收未來一年可達8,500萬美元，占消費產品總營收1%，估計五年內，可創造5億美元年營收。 對多年來服飾設計概念就是在毛帽兩邊加上米老鼠耳朵的迪士尼來說，這個計畫可說是野心勃勃。不過，產業分析師認為，這是明智之舉，經過一段時間耕耘後，消費者會逐漸熟悉這些新設計。 零售業巨人沃爾瑪明春將把兒童寢具部門委託給迪士尼負責，除了既有的「汽車」枕套、「灰姑娘」床單，迪士尼還會設計四個沒有動畫人物的產品線。 迪士尼消費產品副總裁兼總經理薛莉丹表示，希望一般人把迪士尼看成J.Crew，而不是家庭歡樂的製造工廠 。 就在迪士尼大力拓展消費產品版圖之際，其他製片公司急起直追。華納兄弟公司也追逐品牌光環，和紐約當紅品牌設計師Diane von Furstenberg合作，推出「神力女超人」系列服飾。（取材自《紐約時報》） 【2008/11/18 經濟日報】

決勝品牌》亞洲瑞思彎下腰，拾起黃金稻穗

【經濟日報╱謝柏宏】

問一個基本問題：為什麼吃米飯？很多人的答案是：為了填飽肚子。 如果有一天，吃飯是為了降低膽固醇、高血脂、高血糖等「三高」，而且隨著高齡化社會來臨，好的米飯還可以預防老人痴呆症，那麼老祖宗吃了幾千年的「米飯」，不但有機會提升到健康食品層次，還進一步發展到醫學美容市場。 看見發芽米商機 品牌衝刺新市場 為「米飯」重新定出新價值的人，就是亞洲瑞思生技公司總經理洪建龍。他以研發的專業優勢，成功開發發芽米，並且自創台灣發芽米第一品牌「Just Rice」，為我國精緻農業的品牌之路打造全新的商業模式。 創業七年，亞洲瑞思「Just Rice」登上台灣發芽米第一品牌。可是，亞洲瑞思2001年成立時，洪建龍並不打算以自有品牌生產、銷售發芽米，而是以ODM為主要發展策略。 洪建龍回憶，板橋農會2001年找上門來，農會主管告訴他，板農主要銷售大台北地區，每年可銷售120到130公噸的米，隨著台灣米飯種類愈來愈多，彼此之間的競爭也愈來愈激烈，因此，希望藉由亞洲瑞思提供新產品研發技術，協助板農開拓新市場。 對初出茅廬的洪建龍來說，亞洲瑞思當時只有12名員工，他只想將有限的資源集中在研發及生產。至於品牌、行銷，依他過去的認知，唯有產品多元的食品大廠，透過多品牌的操作策略，才能建立穩固的品牌地位。 洪建龍認為，亞洲瑞思成立之初，先為台北縣板橋市農會、池上米廠等代工，累積能量並獲取初期現金流入，希望由技術的掌握到量產規模的建立，獲取上游核心技術，進一步掌握生產製造所需的經驗。 「三年後，我發現最初的想法錯了！」洪建龍進一步指出，台灣米食產品種類繁多，對於板橋農會來說，發芽米僅是眾多產品中的一項，但對亞洲瑞思來說，發芽米在國內卻是獨一無二的，不僅有製程專利，「發芽米」三個字在日本更是正要崛起的新產品。 洪建龍說：「若能成功地把品牌地位建立起來，亞洲瑞思投入的技術發展才有回收的可能。」因此，成立第五年，亞洲瑞思的市場拓展策略邁入第二階段，2006年開始發展「Just Rice」自有品牌。 提起自創品牌過程，洪建龍說，光是品牌名稱就想了二年。原來，聯合國2004年喊出「米就是生命（Rice is Life）」的口號，「國際水稻年」也正式起跑，為了趕上全世界掀起的稻米推廣熱，洪建龍由運動品牌大廠Nike的行銷口號「Just Do It」，獲得靈感；經過兩年考慮後，決定在2006年正式推出「Just Rice」品牌。 忠實客戶來入股 法藍瓷帶動行銷 值得一提的是，原本是亞洲瑞思忠實顧客的法藍瓷總裁陳立恆，由於親身體驗到發芽米對健康的改善，2004年決定投資1,000萬元，成為亞洲瑞思的最大股東，進而成為董事長。 陳立恆除了協助亞洲瑞思走向自有品牌之路外，更支持洪建龍在老家台中大甲建立占地五公頃的無農藥生態區，說服當地農民以葵花油等能被大自然分解的有機物取代化學除蟲藥劑，讓田重新活起來。 法藍瓷品牌經營有成，在陳立恆安排下，法藍瓷以母雞帶小雞的方式，幫亞洲瑞思打響知名度。例如由法藍瓷出面主辦「美瓷美食」活動，除了讓民眾欣賞美瓷，也可享用亞洲瑞思提供的發芽米相關料理，以創造出視覺與味覺的雙重享受。 亞洲瑞思也針對國內外市場，積極規劃行銷策略。 2006年開始，洪建龍每年報名三場亞洲食品展活動，這些活動固定在新加坡、香港舉辦，偶爾在中國上海、泰國曼谷和馬來西亞也有各自舉辦的國家食品展，這些參展機會，洪建龍一次都不放過。 陳售方式小改變 銷售業績大躍進 2007年起，陳立恆因為法藍瓷公司業務繁忙，加上跨入食糧市場不如預期容易，辭去董事長職務，改以董事身分提供品牌行銷的建議。 少了陳立恆的直接參與，亞洲瑞思的品牌之路，面臨成立六年來最大的挑戰。但是「危機就是轉機」，亞洲瑞思為了讓品牌更具優勢，2007年找到另一個協助拓展品牌的重要幫手。 亞洲瑞思2007年6月爭取加入國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受「建立品牌管理系統」輔導，並由悅智全球顧問公司協助進行品牌再造計畫。 悅智全球和亞洲瑞思共同討論出未來三年品牌策略：2007年針對品牌價值進行品牌定位調查；2008年起，著重在品牌管理；2009年正式擴展國際通路與行銷。 悅智資深顧問陳麗蘭分析，洪建龍以一位農業博士的技術、研發優勢，發展亞洲瑞思發芽米品牌，是目前國內唯一掌握專利的發芽米專家，研發、生產到製造過程中完全自我掌控，但在品牌管理部分，仍有不少成長空間。 陳麗蘭從品牌專業，建議洪建龍放棄品牌中文名稱「傑仕米」，並且推出「黃金稻穗」系列產品，以飽滿稻穗所代表的溫暖樸實形象，傳達亞洲瑞思「發現自然生命力」的品牌願景。 洪建龍說，「黃金稻穗」是亞洲瑞思公司第一個系列產品，這一系列發芽米的顏色是金黃色，緊接著，亞洲瑞思將推出綠色系列發芽米。 此外，發芽玄米在通路架上「橫躺」的陳售方式，改為「直擺」販售，小小的改變，三個月後銷量明顯升高10%。 悅智認為，發芽米市場目前仍沒有領導品牌，亞洲瑞思已是台灣發芽米第一品牌，未來有很大的機會，台灣可望與日本齊名，成為國際知名的健康米品牌，打造台灣米的品牌之路。 【2008/11/18 經濟日報】

威爾許專欄》組夢幻團隊 避免三大錯誤

【經濟日報╱編譯于倩若】

美國總統當選人歐巴馬即將領導自由世界中最有權力的政府，但現在他面臨的是各行各業新老闆都會遇到的挑戰，最大的任務是組成合適的團隊。 如同其他的新老闆，歐巴馬即將發現籌組團隊的過程可以錯得多麼離譜，而且很容易出錯。長期盟友要求安插自己的人選，幾股強大的勢力封殺特定候選人。時間壓力與日俱增，直到某天你才驚覺，圍繞你身邊的核心人馬並非你夢想的頂尖團隊，而是各方妥協下的產物。 領導人究竟該怎麼做才能建立最佳團隊？更正確地說，既然建立團隊的過程潛在許多陷阱，在夢幻團隊形成期間，領導人不該犯哪些錯誤？ 錯誤一：自動犒賞效忠者 喔，酬庸是多麼令人無法抗拒。不論努力了多久，一旦你取得高位，一定無法抗拒對早期支持者論功行賞的衝動。拿我們認識的一位新任執行長為例，他指派資深人力資源主管出任公司的數位部門總裁，只為回報她多年來的支持，但這麼做忽略一個問題，那就是此人在科技領域的經驗不足。 犒賞支持者若不是釀成災難，就是直達平庸，原因不是所有效忠者都是庸才，而是忠心耿耿不代表此人是某職位的最佳人選。才智過人、精力充沛且有能力激發他人者，才是不二人選。不具備這些特質的忠誠者，肯定永遠是當一級主管的二流角色。這是個大問題，理由很簡單。二流人才傾向任用其他二流、甚至三流的部屬，引發「表現不及格」的組織連鎖反應。 錯誤二：聘請渴求工作或趨炎附勢的人 當職位候選人注視你的雙眼，說他多麼渴望成為你的夥伴時，確實很難回絕。你心想：「太完美了，此人和我有共同的願景。」 或許是，但若是他另有所圖，例如企圖讓停滯不前的職業生涯更上一層樓，或讓事業起死回生。這些人就像沙賓法案後，許多董事會爭相設置的「獨立」董事（董事 會通常延攬倫理與金融教授出任獨立董事）。他們收取董事費，但像花瓶，因為「吃人嘴軟」，不太可能提供公正或相反的意見。 事實上，歐巴馬指派眾議員艾曼紐擔任白宮幕僚長時，成功避掉這個常見的錯誤，值得外界肯定。艾曼紐一向被批評是忠於黨的民主黨員，但聰明、精力充沛和坦率的特質在他身上展露無遺。更重要的是，未來他與新老闆意見相左時，能毫不膽怯。現實世界中有許多高薪、高聲望的工作等著他。 錯誤三：把全部心力放在危機處理團隊上 幾乎每個新領導人都有燙手山芋要接，所以很自然地傾向把重心放在找來能解決問題的團隊成員。這件事一定得做，但新老闆也必須分出部分心力在處理長期優先事務的領導職位上。要記住，你每任用一人，就會傳遞「我有多在乎」的訊息。 現在媒體關注的是，歐巴馬會選誰當財政部長。但想像一下，要是歐巴馬宣布的能源部長是一位優秀、充滿幹勁的人才，媒體會如何反應。就像企業領導人挑選廣受敬重的經理人來推動重大策略性計畫一樣，這樣的決定比任何政策演說更能有效傳遞訊息。 除了組成合適的團隊，歐巴馬還面臨一項所有新領導人都會面臨的考驗。歐巴馬既已成為老闆，就連他最信任的顧問也會想討好他。「諂媚」是醜陋的字眼，但就連最優秀的人也會逢迎拍馬，而領導人通常很難不聽信阿諛諂媚之言。 未來幾個月，歐巴馬更大的任務將是透過舉行辯論、稱讚反對者、推舉自由思想家為楷模等方式，抗拒龐大的奉承勢力。這很難做到，但領導人必須全力以赴。只要一開始他們身邊就有合適的團隊，就辦得到。 【2008/11/17 經濟日報】

管理課題》預防 最佳的危機管理

【經濟日報╱賴盈如】

大眾運輸工具肩負乘客安全的重任，台灣高鐵執行長歐晉德談起危機管理，強調「人人都應隨時具備危機管理意識，將做好危機管理的念頭，時刻謹記在心」。 歐晉德認為，工作、家庭、生活、身心，都有可能產生危機，企業也不例外，企業的營運業務、人事制度、財務收支、公司文化等，都可能發生莫名危機。 歐晉德直言，「危機是無法避免的」，員工應與企業同心，隨時具備危機意識，並針對不同類別、大小的危機，做好事前、事中及事後的管理。 「最好的危機管理，就是預防。」歐晉德強調，要在危機事件未發生前，就先做好預防工作，才能防範危機衝突，並減低傷害。 歐晉德在台北市副市長任內，每當颱風來襲前，會要求相關人員提出估計數據、蒐集相關資訊等，包括雨量、可能淹水的地方、排水設施預先清除狀況，以及各區變電站的位置圖。 他表示，愈是做好萬全準備，愈能讓全體人員有信心迎戰危機。不過，「平時就要有管理未來危機的準備心態，更重要！」 歐晉德建議，平時就要做好危機防範管理，例如，高鐵會測試自我系統有無發生危機的可能，預測及檢查可能出現危機之處，並預想如何降低發生率等。 危機爆發後，各界指摘相關單位未能做好事先防範作業，沒有預先管理危機發生的可能性，歐晉德認為，這可歸因於相關單位缺乏危機管理意識。 他舉例，危橋絕對不是颱風來時才成為危橋的，相關單位若有危機管理觀念，就應該在平時先行改建，封橋是「下下策」的危機管理辦法。 隨時具備危機管理意識，除了應事先做好預防管理，歐晉德認為，還必須「把危機發生的因素徹底減除。」若企業已面臨危機，才做危機管理，他認為為時已晚，管理企業員工也是一樣的道理。 歐晉德指出，企業主也應廣納、學習他人經驗。 921大地震，台北東興大樓倒塌，當時負責指揮救護工作的他，一到現場聞到瓦斯味，便立即下令全面灑水，那時候受難者家屬對這個做法不甚理解，甚至質疑可 能淹死等待救援者，歐晉德仍未改變心意。直到最後存活的孫氏兄弟被救出後表示，因為天天下雨，才使得他們有機會存活，大家才恍然大悟。 原來，歐晉德之前訪日，了解阪神大地震中，多數人死傷於瓦斯管線漏氣導致的火災。 「平時要能想著如何管理危機，汲取可能會是未來處理危機的經驗！」他引錯誤處理為借鏡，時刻警惕自己，要有危機管理意識。 【2008/11/17 經濟日報】

大師觀點》在谷底激發企業質變

【經濟日報╱官如玉】

全球經濟陷入低迷，有人預測1930年代經濟大蕭條會重演，但競爭策略權威、哈佛大學教授波特（Michael Porter）卻認為，只要善用對的策略，歹年冬正是企業的質變點（tipping point）。 波特在歐洲工商管理學院（INSEAD)知識網站撰文指出，就是這種時機，讓企業可以成功的大幅超越競爭對手，可以改變市場地位；企業領導人可以變成追隨者，部屬可以變成領導者，「因為我們正處於一個開放、解凍的時期。」 但他強調，在這種時刻，策略最為重要。他解釋，由於策略通常涉及如何在較長的時間內賺取優異的報酬率，因此策略的精髓是設法了解企業想要滿足的需求，而且和競爭對手想要滿足的需求有所不同。 提供獨一無二的價值 企業在策略方面所犯的最大錯誤是，以同樣的東西，和競爭者互別苗頭，這也是景氣反轉時企業最易犯的錯。波特表示：「你想要針對不同的客群提供不同的價值，而基本上，策略正是如何提供獨一無二的價值」。 波特堅信，沒有任何一個時刻比現在更需要關注「和競爭者差異化」。他表示，在景氣走下坡時，企業必須有更清楚的策略；在一切欣欣向榮時，許多企業都能成功經營；但在艱困時期，清楚知道自己是誰、如何提供價值的企業，才是最後贏家。 他強調，經濟災難發生時，策略的明確性更加重要，「探索出自己想要服務哪一個區塊的產業，變得無比重要」。 但波特警告，企業不可對經濟反轉反應過度，並且因為現有客群看緊荷包、不再採購，策略就改弦易轍。他進一步補充，一套健全的策略需要幾年時間醞釀，才能真正開花結果。 避免經濟反轉矛盾 企業也要避免波特所謂的「經濟反轉矛盾」。他表示，每一絲壓力，都會促使企業為了生存去做該做的每件事，但我們一再發現，為了生存，企業需要的是整合長短期策略的能力，並且兩者同時思考。 波特強調，你不能採取會損及企業差異化和獨特性的短期權宜之計；對景氣反轉反應過度的企業，會讓自己陷於很大的困境。 波特舉了一個例子。某公司策略聚焦於提供優異的產品和服務，為了因應消費者變得精打細算，把服務和活動都縮水了，這不但會危及企業的長期成功，而且變得和降價的競爭對手沒什麼兩樣。 波特建議，企業要縮編、精簡，不要全面性的做，而是策略性的做，「不可以所有的部門都裁員10%，這是場災難」。 不過，在烏雲密佈中，波特似乎看到一道曙光。他表示，通常企業會每隔一季檢視自己的獲利力，隨時面對讓財務數字健全的壓力。波特強調，但在此時，股價和季報似乎不再那麼重要，因為沒有一家企業還會拿出漂亮的數字，設法讓自己的數字比別人好看，並沒有很多好處。 波特表示，諷刺的是，在這種艱困時期，企業才有最大的彈性進行一些前所未有的舉動或投資，因為在比較正常的時期，這些舉動和投資要接受更多的短期指標檢視。 「面對這種時機，你可能採取一些自己從來不會想到的行動，我們將會必須了解經濟和競爭法則會持續下去，我們務必要利用這個機會，設法把企業往前推進。」波特最後強調。 【2008/11/17 經濟日報】

創新服務》快樂商機 滿足渴望缺口

【經濟日報╱鄭秋霜】

你渴望的「快樂」，是午后公園榕樹下的小憩？欣賞一場世界級的音樂演奏？有足夠的金錢，隨心所欲地消費？還是和三五好友完成一項又一項的挑戰之旅？ 台灣人快樂指數 66.3分 近年來，「快樂」這個議題日漸受到重視，為了解國人的快樂指數與需求，並找出未來可能的「快樂商機」，在經濟部「科技化加值服務業創新模式計畫」支持下， 工研院2007年首次進行台灣民眾快樂需求及創新服務商機的探索，針對808名民眾進行「總體快樂需求」問卷調查，是台灣歷年來罕見大規模且具結構性的大 型研究。 研究結果發現，台灣民眾的平均快樂指數是66.3分；構成快樂指數的八個指標當中，有關「個人可支配金錢」，民眾的給分遠低於整體平均值，顯示他們對「財富」普遍感到不足與不快樂。 此研究也把台灣民眾依「快樂需求」分為四個族群，分別是「圓滿奉獻族」、「智活拓展族」、「品新追求族」以及「哈鮮青春族」，其中，以「智活拓展族」最快樂，「圓滿奉獻族」最不快樂。 工研院指出，「智活拓展族」是介於30到59歲的高收入族群，此族群有充沛的金錢及社會資源，可自由進行感興趣的社會活動，以提高快樂感，是對現況最感滿意的一群人。 「圓滿奉獻族」生活責任壓力重，由於能力與資源追趕不上外在變化，出現生活緊縮情形，總覺得錢不夠用，而且男性呈現出比女性更明顯的「不快樂感」。 青春族群 不滿足最鬱卒 「品新追求族」和「哈鮮青春族」，是兩個年齡層較低的族群。其中「品新追求族」以「蓄勢待發」的姿態追求快樂，雖然可支配的金錢不多，但非常渴望品嘗新鮮事物、體驗人生。 「哈鮮青春族」由學生組成，他們很想逃離或改變現況，對財富、異性、感官刺激等需求都呈現不滿足、不快樂感；此一族群中的女性因正處於生理期轉換的不適，成為四大族群中最不快樂的人。 至於民眾願意花多少錢獲得快樂？收入最高的「智活族」表示，願意每個月花費9,600元來「購買快樂」，收入最低的「哈鮮族」也有5,200元的消費意願，顯示「快樂商機」可觀。 除了問卷調查，工研院也透過篩選民眾參與「生活日誌」撰寫，由參與者每隔兩小時描述一次印象中最（不）快樂的事，連續撰寫七天後，得到可供「快樂」研究分析的內容。 從各相關資料中，工研院歸納出「甦活（Refresh）」與「自我探索學習（Travel and Education）」，可望成為令人期待的快樂商機。例如至少有四個生活日誌撰寫者描述，能夠自由布置空間，掌握事務運作的節奏，自在地與自己相處等， 就是最快樂的事。工研院據此提出「一個人」快樂商機。 創新服務 一個人的商機旺 參與研究的工研院產經中心研究員郭建良指出，隨著高齡化、少子化社會到來，「一個人」的生活方式，漸成台灣社會主流趨勢之一，這不只是單身人士的生活狀態，還包括已婚者經常獨處的情形，廠商若能提供讓「一個人生活」也能很快樂的服務，就可以創造快樂商機。 現實生活中，固然有人善於獨處，也享受獨處；但也有不少人不知如何獨處或害怕獨處，甚至單身者在某些場合覺得沒有受到應有的重視，例如上餐廳用餐，經常被要求與陌生人併桌。 「甦活服務，正是因應『一個人生活』的需求，所洐生的商機。」郭建良指出，甦活服務就是要讓經常獨處的人面對孤獨或外來壓力時，可以依據當時擁有的資源（尤其是時間），在不同場域中經由服務或活動，立刻舒壓，找回快樂的心情，並以積極態度面對生活挑戰。 此外，「活到老、學到老」的終身學習觀念日漸抬頭，而且學習被視為快樂的泉源，自我探索學習服務也應運而生。 工研院研究團隊指出，很多資料顯示，國外年輕人在成長過程中，會暫時放下制式學習，到世界各地旅行，不只開拓視野，也可挑戰自我，這種自我探索常帶來極大 成就感與快樂。因此，台灣企業可思考未來如何為不同形態的生活者，提供多重價值的自我探索方式，而且這樣的服務概念可擴及任何年齡層。 針對甦活及自我探索學習兩大需求，工研院研究團隊提出多個創新服務主張。「新舒壓空間」的「五感花園」概念，指的是提供身心靈平衡的創新服務，例如規劃一系列瑜珈課程讓消費者可以在舒適氛圍中，調和身心靈的平衡。 五感體驗 滿足身心靈需求 此外，「新飲食體驗」的「出租廚房」概念，則是提供消費者飲食新選擇，除了飲食建議、專業空間、易上手食譜外，也可提供派對飲宴服務；針對自我探索所提出的「限制挑戰旅行」，則可讓消費者在既定預算和專業旅遊規劃師的建議下，創造最高的體驗價值。 由於每個人對「快樂」的定義不同，工研院希望透過提出創新服務概念，帶動產業界正視快樂商機。業者若能洞悉台灣民眾生活形態的改變趨勢，從中找出快樂需求與缺口，再配合創新服務，將可打造全新商機。 【2008/11/17 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》談笑用兵

【經濟日報╱朱文章】

圖／杜曉鳳 海協會會長陳雲林來台，民進黨強力動員圍城示威，將陳包圍在酒店至深夜，動彈不得。馬總統採取應變措施，提前在台北賓館接見陳雲林，避開民進黨示威群眾，接見時間不到十分鐘。兩岸之間最高層次的歷史會談，在激情抗爭中結束。 談判者對現實認識不清，就會想得太美（sees the world through rose tinted glasses）。陳雲林來台，國人之間愛台、賣台的大帽子滿天飛，雖然都是政黨在累積日後的競選資本，但給對岸親身體驗「台式民主」，對此議題不再充耳 不聞（turn a deaf ear to），效果比安排對方看「海角七號」電影，要強許多倍。 風度…兩軍相爭不斬來使 例："Being a seasoned negotiator, he does not see everything going on there through rose-tined glasses."「一心以為鴻鵠將至，就不配擔任談判人員。」 “It would be unwise to turn a deaf ear to the questions raised by our counterparts.”「對手提出的問題，不宜充耳不聞。」 對結果想得太美，對問題充耳不聞，這是談判者大忌，因為兩者都讓人脫離現實，對問題認識不清，終而產生不切實際的解決方法（tilting at windmills）。為保消息靈通，必須耳聰目敏，盡量蒐集資料，以便研判情勢，好、壞消息，都要接納。俗話說：「兩軍相爭，不斬來使」（do not kill the messenger），除了展現風度，更重要的是維繫言路通暢（keep the communication channels open），聽聽對手說些什麼，以便採取下一個因應對策。 例：“Trying to ask her from shopping in this holiday sales season is tilting at windmills.”「百貨公司周年慶，要她不要血拚，注定徒勞無功。」 “We should keep our communication channels open and should not kill the messenger.”「好消息要聽，壞消息更要聽，這樣情報才會周全。」 談判…意氣用事難成大局 談判者最怕罔顧事實，挾民粹自重。年輕人喜歡說：「只要我喜歡，有什麼不可以」，英語有句粗鄙的俗語“pissing up a rope”，有點這種味道，有「不喜歡就拉倒」之意。另一種極端，便是拿熱臉去貼人家冷屁股（try to teach a pig to sing），強人所難，結果只有自討沒趣。 例：“We've won the election, and the rest of the world can piss up a rope if they don't like it.「選上算我好運，不然你要怎樣？」 “I have to admit, however, that this effort is pretty much like trying to teach the pig to sing. It never seems to bear any fruit and it only serves to irritate the pig.”「我承認我熱心過度，不但沒有效果，還自討沒趣。」 談判是讓步的藝術，立場過於僵硬，失去轉圜空間，就難達成目標。孫子兵法說：「故將有五危，必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩。」他指 出，動輒想慷慨犧牲，無法長遠思考；最小的風險都想辦法避開，不會成功；一味追求速度，意氣用事，則易招致失敗；沒有容人雅量，功業不會長久；想討好所有 人，到最後只動輒得咎。 這五個識人法門，也是談判者五個評分標準。達標者胸有成竹，談笑用兵（walk softly, but carry a big stick），完全不會有所謂「又愛又怕受傷害」（the mind is willing,but the body is weak）的感覺。 例：“I want to invest some money in the stock market, but I've better not because I might lose.The spirit is willing, but the flesh is weak.”「我想投資股市，又擔心血本無歸，真是又愛又怕受傷害。」 “Even if you have the power, you should not go around stepping on top of everyone else. Carry a big stick, but walk softly!”「不要盛氣凌人，但也別忘了武裝自己，以備不時。」 【2008/11/16 經濟日報】

半導體看淡 業者勒緊褲帶

【經濟日報╱■陳慧娟】

一、前言 從北美半導體設備訂貨／銷貨比（B/B）值走勢來看，2008下半年度B/B值明顯小於上半年度，說明2008年第三季後，全球半導體產業景氣較前兩季更差，導致B/B值逐月下滑。2008下半年半導體產業悲觀氣氛將持續到2009年，進而影響業者的資本支出意願。 依據市調研究機構Gartner Dataquest最新報告，2008年全球半導體區域市場的資本支出皆為負成長，台灣是衰退最大的區域，幅度高達48.1%，日本的衰退幅度最小，僅有 3.6%，台灣資本支出規模縮減幅度約為日本的13倍，顯示2007年開始的全球景氣衰退對台灣的半導體產業有相當大的負面影響。 二、2008年全球半導體設備支出統計 2008年半導體前段設備（含曝光機、光阻製程設備、熱處理、離子佈植、CVD、濺鍍設備、CMP、檢測設備等）預計衰退26.1％，金額為266.1億 美元。2007年45奈米正式邁入量產階段，但2008 年半導體業者在設備方面的支出還是以65及90奈米為主，兩者合計占總資本支出的67.4%，45奈米以下則僅占24.6%，顯示45奈米的量產對於前段 設備的市場規模影響尚不明顯。 2008年全球後段封裝設備衰退17.9％，測試設備規模減少26.6％；2008年全球半導體資本支出金額預估為471.1億美元，較2007 年的資本支出規模減少25.7%，其中設備支出佔了71%，金額為334.6億美元。 以設備市場角度觀察，2008年全球半導體前段設備市場營收約266.1億美元，後段設備營收則為68.6億美元，前段約占全體設備規模的79.5%，後段則僅占20.5%，此數值與2007 年一致，顯示2008年半導體前後段設備廠商縮減資本支出的幅度大致相同。 三、由B/B值看未來景氣趨勢 北美半導體設備B/B值是研究全球半導體產業景氣的重要指標之一，當B/B 值小於1時，表示接單金額低於出貨金額，顯示半導體未來市場景氣趨緩，廠商可能會減少設備投資金額。 2008年1月整體B/B值為0.89，但接下來的2到9月，整體B/B值大致呈現下滑的趨勢，顯示全球景氣的持續衰退使得半導體廠商對增加設備資本支出顯得意興闌珊。 由於2008下半年度B/B值的平均值明顯小於上半年度，可見近期爆發的金融海嘯確實重創了全球的經濟環境，導致2008年第三季後，全球半導體產業景氣較前兩季更差，預估B/B值小於1的情形將至少會維持到2009年的上半年度。 四、2009年半導體產業前景呈現悲觀氣氛 根據Gartner Dataquest針對2007至2012年全球半導體資本及設備支出的統計數據，2008年半導體廠商在設備資本的支出對比於2007年，整體投資規模減少四分之一，2008年預估衰退幅度高達25.2%，設備市場規模為334.6億美元。 受到2008年半導體業者的保守態度影響，2009年的設備支出規模預計將持續縮減，減少幅度為8.9%，整體投資金額約304.8億美元。 （作者是金屬中心／ITIS計畫產業分析師） 【2008/11/16 經濟日報】