名家觀點》Airport與Airports

【經濟日報╱陳冲】

Airport 與Airports，好像只差一個字母，卻需要轉換，而且還可能是大逆轉。「大逆轉」一詞常見於運動競技的報導，往往其中一方似乎已經穩操勝券，居然被對 手於短時間內迅速超前，產生意外的結果。例如前年6月世界盃足球賽，日本對澳洲一役，日本隊領先58分鐘後，在終場前八分鐘內，居然被澳洲連進三球，戰果 翻盤。 再以去年9月洋基與紅襪三連戰時，洋基於第一戰至第八局仍以7比2落後，結果不想一局連得六分，反敗為勝。類此逆轉在其他場合，如政壇、訴訟、市場中也不時可見，衡諸台灣目前經建情況，確實也需要大逆轉，才有機會超越競爭對手。 元月的一個周末，英國Financial Times在不起眼的版面報導樟宜進軍中國的構想，乍看之下，也許讓人一頭霧水，位在新加坡的樟宜機場，要如何搬到中國？仔細一看，不是Changi International Air冲ort而是Changi Airports International （CAI）。CAI是新加坡民航局（CAAS）100%持股的子公司，與樟宜機場為CAAS的左右生財手。 CAI成立於2004年，為亞洲第一家仿英國BAA設立的公司，任務在投資國外機場、提供民航有關服務（包括機場顧問、開發及營運）及機場人員訓練等。三 年以來，成績斐然，透過與美商五五合資，已持有哥斯大黎加機場20年經營權的85%；利用同一方式亦掌握祕魯利馬及荷屬安得列斯機場30年經營權的43% 與51%。 至於顧問管理及訓練業務則以亞洲、中東為主，除青島、白雲、北京、成都、福州機場外，還涵蓋印度、阿聯、菲律賓、俄國等八國。根據金融時報報導，CAI在 未來三到五年內，將再投資7億美元，在區域內入股15個小型潛力機場，而在2007年除夕，CAI的執行長宣布已取得南京機場15%股權，並對未來區域布 局充滿信心。 以機場為例，新加坡清楚看到由樟宜飛到亞洲八大機場的時間，平均比桃園機場多兩小時，因此在策略上將Airport變為Airports，其步驟是先將本 身機場擴建符合長期需求，並予妥善管理，再以成功的經驗進軍海外，提供顧問或管理服務，甚至投資取得經營權，再回頭放眼區域布局，選定有潛力的中型機場入 股，鎖定區域成長的動勢。 反觀台灣，空有優越地理位置，卻缺乏整體機場發展政策規劃，不僅就松山機場放寬周邊容積管制，錯失未來升級動力；而且就國家大門的桃園機場，連擴建亦始終 蝸步難行。依據遠見雜誌2007年的調查，桃園機場是亞洲六大機場中唯一貨運量減少的機場，而客運量排名亦敬陪末座。報導中亦專訪朱立倫縣長，一句「改名 無法改運」，道盡他對航空城的期盼與失望。 最近縣府推動在立法院連署提出「桃園國際機場特別條例」，是提昇單點機場功能重要的一步，令人欽佩，而以新加坡經驗言，下一步應該是從Air-port到Airports的企圖心。運動上的大逆轉，並非單純運氣，需要戰略規劃以及平日紮實的訓練，經建發展也是如此。 在經建面，由Airport到Airports是新加坡的一項構想；在金融面，由Banks到Bank（合併）是台灣當局的一項構想。由分支機構言，台灣 其實沒有Over banking的急迫壓力，但由總機構及IT投資觀點看，符合市場機制的併購，應該是一項必要的選擇。 近數年的經驗顯示，國外已由同業的合併轉為異業合併，由國內合併進而跨國合併，由水平合併延伸為垂直合併，而台灣金融業亦如桃園機場，停留在第一階段的初 始點，加上金融需求大量外移，金融服務囿於兩岸政策等無法同步向外擴張，遂陷於困坐愁城的窘境。欲改變此一狀況，不僅需要策略上的大逆轉，也需要行為上的 大逆轉，更重要的應該是頭腦上的大逆轉。（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2008/02/12 經濟日報】

董事長愛說笑》接力賽

【經濟日報╱戴勝益】

國小的運動會，都會安排接力比賽，讓學生體驗「棒棒相傳」的團隊力量。 接力賽跑的冠軍隊伍，絕對不是以最後一棒的人跑得多快論成果，而是從第一棒開始的每一位隊員，都要有「全力以赴」與「團結合作」的表現。 最後一棒的人率先抵達終點時，群眾報以熱烈掌聲，這掌聲也不是獨給跑最後這一棒的人，而是給予全體的隊員。 【心得分享】 企業的成功，是因為每一位成員，在每一分秒時刻的每一個環節裡，都有傑出的表現，呈現在集體綜效後的最終成績。 你參加過接力賽跑嗎？當棒子交到你手上時，你是在替自己的隊伍加速前進或減緩速度呢？（作者是王品集團董事長） 【2008/02/12 經濟日報】

育才策略》老大哥算什麼！讓人才放手幹

【經濟日報╱王家英】

江長 近幾年，台灣創意設計的能量十分豐沛，企業抓住這個脈動，紛紛舉辦各式創意設計競賽，目的不外取用社會及校園的創意資源、吸納人才、提高品牌知名度等。 至於效果如何，與舉辦單位的心態有很大的關係；心態又影響策略，如果規劃之初就與企業願景、策略目標結合，效益可能不只於此。 以剛落幕的第一屆「阿瘦皮鞋金履鞋設計大賽」為例，前三名得主抱走55萬元，單是冠軍獎金就30萬元，不過，阿瘦皮鞋並未與得主簽約。 阿瘦皮鞋總經理羅榮岳認為，「綁住」人才不是舉辦設計競賽的最終目標，他更看重無形的收益；這個活動透過年輕人展現設計創意的網路平台「黑秀網」進行，讓阿瘦皮鞋大量曝光，打進年輕族群，也為商品設計注入活水，強化品牌的時尚流行印象。 不想綁住人才…舉辦競賽是為了打進年輕族群，為商品設計注入活水，強化品牌時尚印象。 「這些加總起來，有效提高了阿瘦的品牌磁吸價值，才是最大的收穫」，他說。 如何強化阿瘦皮鞋的磁力，讓人才自動靠攏，是羅榮岳這幾年心心念念的事，因為，唯有如此，才有可能真正改造組織，實踐2002年50周年時訂下的十年計畫———「2012年營收100億元、華人世界第一皮鞋品牌」的願景目標。 羅榮岳指出，「傳統產業要突破創新，飛躍成長，最大的困難在組織和人才。」2007年阿瘦皮鞋成立55年，「十年計畫」走了一半，營業額逆勢成長約13%，達30億元，和五年前的6億元相比，成長了五倍。 「這個成績固然符合預期的目標，但是接下來的五年，如果要實踐十年計畫的百億元最終營業目標，經營策略和行動必須截然不同，光靠原有的組織和人才是做不到的。」他坦白地剖析。 為了提高人才的質量，讓組織變革、營運實力大翻升，阿瘦皮鞋前年開始積極規劃求才及改造組織方案。 「找人才，不外挖角、培養新人二條路。」和許多台灣傳統產業的老公司一樣，阿瘦皮鞋先採用前者，但挖角來的好手，卻無法融入阿瘦50多年來累積的企業文化。此路不通，於是轉而引進新人培養。 所以，二年前，阿瘦皮鞋比照金融業，展開「校園徵求儲備幹部」計畫，實施下來，第一年，相當辛苦，只招募約11位儲備幹部，其中碩士學歷的只有一人，第二年增為51人，不但人數增加，素質也大幅提升，國內各大名校畢業生都有，而且有11位碩士。 他指出，本土傳統產業，不比外商公司或高科技、金融等明星產業，所以第一次校園徵才相當費力，儲備幹部素質不一。如果要招募一流人才，就得改變情勢，不是去「找」人才，而是把自己變成磁石，把人才「吸」過來，這也正是舉辦設計創意競賽活動的用意。 找人才vs.吸人才到校園招募儲備幹部，讓年輕人的熱情與衝勁，帶動組織大幅變革。 今年3月，阿瘦皮鞋的校園徵才活動又要起跑，「創意設計活動在網路上創下高人氣與流量，為阿瘦未來校園徵才，打了一劑強心針，今後招募的儲備幹部，素質一定會再提升。」羅榮岳相信，吸納更多元的優秀人才加入，與既有的資深人才混血，整個組織將會大幅翻新變革。 短短二年，阿瘦皮鞋已充分體會到年輕儲備幹部對組織的正面效益。羅榮岳指出，「新人雖然沒有經驗，但是有無比的熱情、配合度高」，阿瘦皮鞋第二通路品牌 Beso的21家店，有四個店長是儲備幹部，其中一位到職才二年，已當選為台灣連鎖暨加盟協會傑出店長。他在訓練過程中，一年不到就換了三家門市，地點分 別在淡水、樹林、林口，他不但毫無怨言，而且每次調動，一周內就找妥住處。 「零售服務業人多事煩，最需要的就是這種高度熱情的人格特質。」羅榮岳說。這位儲備幹部已被調回總部當幕僚，並成為其他儲備幹部的學習標竿。 由此可見，要讓組織成為「強力磁石」，光是靠成功的行銷廣告活動、砸大筆錢，打造亮麗的表面功夫是不夠的，阿瘦皮鞋的例子顯示，企業更須自問是否捨得投資教育訓練、提供足夠的舞台、內部創業的空間、大膽重用新人 過去，阿瘦皮鞋的人才養成模式，是由業務員、店長而每年扛二、三億元業績的區域督導，磨練養成時間至少四、五年，但是儲備幹部的培訓時間卻壓縮至四個月以內，如此速成，如何確保培訓效果 念了二年台大EMBA課程的羅榮岳指出，「時間雖短，但操兵過程兼具現場實務、思維訓練，相當紮實。」前五周，儲備幹部一周回總部上課一天，其他時間帶著功課和題目在門市實習，再回總部時，必須對自己的應對方案提出簡報。 挑戰品牌光環資深員工容易把品牌當成保護傘，新人卻能甩開包袱，提供不同角度的思考。 過去，阿瘦皮鞋第二通路品牌Beso，在歷史悠久的老大哥品牌思維下創立，卻綁手綁腳，難以突破。為了讓Beso走自己的路，羅榮岳刻意引導儲備幹部進入 Beso門市工作。「對資深員工來說，阿瘦品牌是資產，如果沒有這個品牌的光環，他們就沒有安全感，擔心消費者不會對Beso的產品有興趣。」他指出。 但是，對新進的儲備幹部來說，「阿瘦皮鞋算什麼 」這批年輕人拋開「老大哥」，用他們自我的思維做Beso，反而賣得嗄嗄叫，2007年成長率達30%，是整體營業額成長率的二倍多。 進入第56年，阿瘦皮鞋訂下六大專案，這些專案是未來五年的發展與成長重心，更是阿瘦皮鞋脫胎換骨的關鍵。羅榮岳特別責成三位副總、一位協理分別擔任專案 召集人，他們在儲備幹部中挑選合適的人，擔任副召集人。「從做中學，一方面可以快速養成，也可以看出新人的潛質與性向。」 羅榮岳指出，六大專案中，四大專案為既有的事業成長計畫，包括阿瘦皮鞋、第二品牌Beso、澳洲事業及專櫃通路；另外二大專案為多角化事業規劃及海外市 場，前者鎖定運動、休閒鞋市場，後者則以中國大陸、東南亞的華人地區為開拓目標，「這二大專案的策略規劃，就要集結儲備幹部的不同專業與潛能。」 2012年時，60歲的阿瘦皮鞋，不但要挑戰100億元的目標，還要成立台灣第一座鞋業博物館，羅榮岳指出，這是55周年訂出的五大盛事目標之一，為了這個計畫，這幾年已經開始收集一些歷史文物、故事、場景，在網路上以虛擬博物館的形式展現。 這個年過半百本土品牌的企圖心，反映出台灣中小企業的革刃性與潛力。阿瘦皮鞋一方面要善用歷史資產，厚植實力，也要不斷擦亮招牌、增添磁力，進而吸納新血、新舊交融，落實策略地圖，完成一個接一個的專案計畫。 到那一天，願景目標的數字是否達成，不見得是最重要的，因為，屆時阿瘦皮鞋的體質與格局，將會截然不同。 【2008/02/12 經濟日報】

企業文化》真誠

【經濟日報╱林婉翎】

企業文化，是企業經營的根基，凝聚員工士氣的驅動力，也是企業永續發展的重要核心。 真誠，是統一超商總經理徐重仁，打造企業文化的核心，也是串起旗下40多家公司統一流通次集團所有員工的心，最重要的關鍵。 「建立企業文化，是企業經營之本！」徐重仁說，今年統一超商滿30周年，幾年來，「真誠」的企業文化，是造就統一流通次集團不斷成長的關鍵。 不把真誠當口號，一直以來，他也身體力行，對待每位員工、做每件事，都表裡一致、真誠相待，用「真誠」感染每位員工，一同為這個事業體努力。 日前，徐重仁應天下雜誌之邀，分享經營零售流通業的經驗。 回想起開創統一超之初，他形容自己，就像大哥帶著一群弟弟共同打拚，「真誠」對待每位夥伴，使他能順利凝聚團隊力量，帶領統一超克服一個個挑戰，事業體不斷擴大。 直到現在，他仍在集團內，不斷提倡「真誠」的概念。 例如，去年在統一流通次集團的年終檢討會上，他不談業績，而是感性的對各個事業體的總經理說：「每個人都要珍惜和其他人，在一起工作的緣分，彼此相互扶持、心存善念，才會讓公司變得更好。」 到各地區門市巡視時，看到第一線的服務人員，徐重仁也不忘鼓勵這群在基層默默努力的員工。「要從裡裡外外，傳播真誠的感覺！」是他對自我的基本要求。 用「真誠」帶領集團的每一份子，徐重仁認為，「經營事業不應該只是賺錢！」真誠的企業文化，讓統一次流通集團就像一個大家庭，「我希望每個人，都把自己視為一位創業家，真誠用心，把這份工作當作自己的事業來經營！」 【2008/02/12 經濟日報】

服務真諦》話術訓練 服務人員入門課

【經濟日報╱鄭秋霜】

顧客踏入零售商店，伴隨自動門打開時的聲響，傳來的是店員「歡迎光臨」的招呼聲。 不過，零售業現場經營的學問，除了招呼外，還有太多的「眉眉角角」（訣竅）須拿捏。 不同於製造業，服務業是高度與人互動的行業，因此，「話術」訓練幾乎是第一線服務人員的入門課程。 以新光三越百貨為例，從開店以來就有猶如標準作業程序（SOP）的話術，這四大用語，分別是「您好，歡迎光臨」、「對不起，請稍等一下」、「對不起，讓您久等了」，以及「謝謝您，歡迎再度光臨」，分別用在開門營業，以及顧客上門、詢問、離開時。 新光三越主管指出，百貨公司每早11時營業，樓面主管會利用10時30分的晨會，不厭其煩地一再宣導這四大用語，並由一位專櫃人員帶領全體服務人員，以中、英、日文大聲唸一遍，以便一開門營業，就能內化成工作人員服務態度的一部分。 此外，新光三越每個月也會訂出服務主題，例如今年1月是「有買真感謝，沒買也謝謝」，潛移默化提升員工的服務熱忱。 統一超商第一線門市服務人員也有固定話術，而且配合不同檔期的行銷重點，更動內容。 統一超商指出，由於超商屬於社區型通路，且到超商的顧客停留時間都很短，他們大都希望立刻找到自己需要的商品，因此，常客上門時，統一超商的服務人員會直接交給顧客他所需要的商品，或直接喊出名字「某某某，你好」，以加強客（戶）情（感）的維繫。 第一線人員透過基本話術表達誠意後，接下來就是與顧客的接觸與互動。 精品瓷器品牌法蘭瓷，除了對電話接聽訂有話術外，也規定第一線服務人員不能離客戶太近，以免讓只想低調隨意看看的顧客有壓迫感。 生活工場近來推出「感心一二三」活動，顧客進門時，現場服務人員要先打「一」聲招呼，然後最少交談「二」分鐘，與他自然互動，最後是推薦「三」樣自己喜歡的商品給顧客。 生活工場主管簡小昌說，生活工場鼓勵員工與顧客閒話家常，從中可以觀察員工是否真心喜歡與顧客戶動，服務態度是否和善，以及商品解說是否專業等。 生活工場的主要客群為20到40歲的女性，很多年輕媽媽都會帶著小朋友逛街。曾經有位顧客帶著小孩一起進店，小孩流鼻涕，生活工場的服務人員立刻遞上衛生紙，這種的全客層服務概念，讓顧客感覺相當貼心。 【2008/02/11 經濟日報】

創業經驗談》成功經驗從失敗累積

【經濟日報╱林婉翎

網路崛起，降低創業門檻，造就一群網路企業家，但失敗的例子也不在少數。即使如此，國內知名社群網站痞客邦（Pixnet）總經理李俊廣，仍熱情不減，更加積極耕耘這塊田地。 交大資工所畢業的李俊廣，人生繞了一大圈，才回到資訊本業。十幾年前，初出校園的他，對音樂充滿熱情，一腳踏入音樂界，出過唱片、當過唱片製作人，做了十多年的音樂人。 不料幾年前，MP3興起，唱片業進入寒冬，衝擊到他的音樂事業。當時，或許是念書時期培養的資訊科技敏銳度，讓他嗅到網路勢力開始翻騰的趨勢。 於是，緊抓趨勢，他和朋友籌資成立網路「打歌」平台「Fun TV」，把原本在電視上播放的MTV，放到網路上，提供歌手唱片宣傳的新管道，也為自己的音樂生涯，覓得新出路。 然而，創新的商業模式，如果無法賺錢，企業還是不能永續經營。「這也是許多純網路創新團隊會遇到的瓶頸：有很多的創新想法，卻不知公司該如何有效營運。」李俊廣說。 「Fun TV」成立一年半，便因找不到適當的收益模式，損益無法兩平，只好結束營運。這只是李俊廣網路經營的第一樁失敗經驗。 日前，在一場分享網路成功創業經驗的研討會中，李俊廣打趣的說：「我沒有太多成功經驗可以分享，但失敗經驗倒是不少！」 隨後，李俊廣再和友人合開一家整合行銷公司，承攬台灣最大社群網站「無名小站」的廣告代理業務，成立沒多久，公司因經營不善關門大吉。 但失敗的經驗，往往也是累積智慧的最佳機會。擔任廣告代理，讓他可以深入了解廣告業務、行銷等相關領域。 後來，無名小站延攬他，打造無名的娛樂內容服務；接著，線上音樂KKBOX聘他擔任總經理特助，在這家具有相當規模的企業工作，讓他進一步習得財務管理知識，更添一項專業。 在和無名小站接觸的日子，李俊廣發掘到自己對社群經營的興趣。後來，他遇見痞客邦的經營團隊，和幾個創辦人深談後，決定受邀加入經營團隊。 去年，城邦控股集團投資痞客邦，歷經傳統和網路媒體的李俊廣，看好新舊媒體結盟所帶來的效益，「創新往往來自傳統，人類的需求沒有變，網路的誕生，只是讓他們找到滿足需求的新工具！」他說。 李俊廣說，「當我看到年邁的老爸，早上起來，不是看報紙而是看網路新聞，我就更確定，網路時代已經來臨！」 【2008/02/11 經濟日報】

人才培育》智慧資本 企業的終極實力

【經濟日報╱蔡翼擎】

一位台大商學研究所畢業的IBM員工寫信給同學表示：「我目前沒工作。在IBM工作七年之後，覺得滿累的，需要休息一下，思考未來。」 另有一位IBM主管則表示，「現在大象會跳舞了，不過跳得很辛苦！」 台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財坦言，「全球資訊科技服務最需要的是人！」這正是付出龐大心力、追求全球資訊服務事業發展的IBM的深刻體認。 近十年，IBM軟化、再軟化，不斷加入服務業的精神及運作元素，全球事業體系進入前所未有的創新與變革階段，IBM人稱之為「勵精圖治的十年」。 新服務思維的人才養成 資訊服務事業逐漸成為主力事業，IBM也因重啟獲利泉源而揚眉吐氣。陪著IBM浴火重生的是人，樹立IBM成功典範的也是人，IBM如何將舊事業體的人才資產培育、轉化及累積成為新事業體的智慧資本？ 楊聯財指出，全球企業的人才投資原本就十分可觀，培育新業務模式的人才，需要更多的資金及心力的挹注。IBM推動全球資訊科技服務事業需要顧問師、架構師、系統師、專案經理等不同的專業人才，每一種人才都需要以新的服務思維來重新培育，工程之浩大及投資之龐大，可想而知。 IBM的人才培育規劃，是將目標放在「基礎能力、專業能力、領導能力、熱忱與品德」等能力或特質的整合建立上。 第一階段培育專業人才的「基礎能力」，作為專業人才建立整合能力的平台。此基礎能力主要是建構IBM價值的重要觀念，包括：客戶為尊、工作熱忱、適應能力、自我驅策、創意解題、值得信賴、團隊協力、溝通能力、勇於負責等。 第二階段培育專業人才的「一般商業及特屬專業領域的知識與技能」；更進階的則是培育領導能力。 另一方面，IBM認為「人才 =（能力+ 熱忱）x 品德」，因此非常重視專業人才的品德與團隊精神培訓。 在人才培育的機制上，IBM建立四大強力機制，包括結合績效計畫與人才培育計畫，以建立高績效文化，追求國內外專業認證，建立核心人才的管理制度，建立接班人制度，各有一套系統而科學的機制性內涵。 培育訓練 以學習者為中心 在具體作法上，IBM採行「以學習者為中心」的培育訓練，以及「四層級混合」的學習模式，並結合個人化學習和組織整體的知識管理，同時投資建立基礎學院、管理學院、專業學院、e學院、社會學院等常態學習機構，可算是目前全球企業中內部教育體系最龐大、完備的企業。 楊聯財強調，其實IBM人才培育系統最值得注意的是，「以學習者為中心」的觀念。他指出，不論哪個企業，員工學習的最終目的都在「即時執行任務」，而根據調查約有70%的員工學習來自非正式的學習；因此，企業應提供普及化的學習環境，由員工依需要學習必要的知識。 「四層級混合」的學習模式，是IBM創新的學習方法，即混合運用上課或研討會的學習、與同儕協同學習、與系統互動學習、自習課程四種層級的學習模式。以服務部為例，就有超過3,000種的課程，主管及銷售員培育網站也有相當多的課程，可供上網學習。 楊聯財指出，IBM結合本身的先進資訊科技與創新的教育方法，從各種途徑打造出一套「可拼圖式的學習模式」，讓全球員工及主管都可依自己的需要隨時、隨地、快速取得知識與技能，這就是IBM自豪的「隨需應變學習環境」。 員工智本 納入企業資料庫 黏貼員工個人的「可拼圖式的學習模式」，或完備組織整體的「隨需應變學習環境」，背後的關鍵因素都在「知識管理的基礎建設」。楊聯財表示，單是全球教育訓 練所需的資訊科技基礎建設就所費不貲，長期以來IBM最龐大的投資，一直在人才培育機制的基礎建設上。這些投資使IBM的知識管理基礎建設具備極高的效 率，全球IBM人都可經由知識管理平台，同步搜尋智慧資本、執行協同作業、找尋專家、從事線上學習，甚至參加社群。 至於讓員工貢獻真材實學，納入企業教育訓練的知識庫，IBM也有一套作法。 楊聯財說：「我們把績效競賽放到知識管理機制內，如果你建構的專業知識或最佳實務獲得國內外認證，或在IBM教育訓練體系內常被引用，這在升等上都是很有力的條件。」但他不諱言，「IBM的環境夠複雜，個人很難survive，」也因此幾乎不用外在的鼓勵。 「若能建立一個環境讓大家一起學習比較具有成效，員工自然會踴躍投入！」楊聯財強調。 IBM將智慧資本（Intellectual Capital）簡稱為「智本」（IC），這個新時代中重要性超越「資本」的關鍵成功因素，被戲稱為另類IC。IBM已成功的改造IC，也正快速的累積IC！ 【2008/02/11 經濟日報】

領導人的成功歷練

【經濟日報╱本報訊】

書名：器量──領導人的十項成長歷練 作者：史帝芬‧鮑姆（Stephen H. Baum） 出版：商智文化 商智文 書名：器量──領導人的十項成長歷練 作者：史帝芬‧鮑姆（Stephen H. Baum） 出版：商智文化 傑克‧威爾許是全球公認20世紀最知名也最成功的企業領導人，他父親是火車查票員，母親是家庭主婦，雖然他聰明絕頂、才華洋溢，也一心追求成功，但世界上有成千上萬的人跟他一樣，到底是什麼讓個普通家庭出身的他，變成商場上的超級巨星？ 再說朱良尼，父親是酒保兼水電工，曾涉及輕罪被逮捕，母親則是會計，是什麼讓市井小民出身的他，躍上紐約市市長寶座？ 領袖是後天培養出來的，不是天生的。作者長年觀察發現，卓越的領導人全都在人生中經歷過不平凡的個人成長契機，進而培養出領袖的本能。這些個人成長培養出五大領導特質：領導欲、品格、自信、行動力及感召力，而這五大特質則是由下列十項歷練打造出來的。 1.克服恐懼，挑戰不拿手的事。 2.做出困難的決定。 3.發揮好奇心，解開謎團。 4.關照他人。 5.讓別人認同自己的看法。 6.用心與人交往。 7.組成團隊。 8.主動承擔任務。 9.培養識人之明。 10.自省。 一個人的出身並不重要，只要能把握機會，從人生的大小歷練中學習，不管你來自富有、貧窮或小康的家庭，生長在城市、鄉下或郊區，唸的是公立或私立學校，以及拿到什麼文憑，都有成功的一天。 【2008/02/08 經濟日報】

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【經濟日報╱本報訊】

元氣樂活 作者：井手敏和 出版：聯經 PRIUS、eco-fund、SRI、Macrobiotics、carbon neutral…，LO-HAS不再是單純的一種生活方式，它與社會、經濟、地球正產生不可切割的密切關係。 LOHAS的定義來自於美國社會學家雷．保羅（Paul Ray），他花了15年的時間針對15萬人進行調查。調查結果顯示，有些人在追求身心健康的同時，也會積極地創造簡單又快活的生活形態，而且這些人正形成一種新的群體。 作者原本是個每天沒夜沒日、埋頭工作的音樂工作者，卻在遇見LOHAS之後，人生有了180度的轉變。 從長壽飲食療法到海鮮素食，從腹式呼吸法到皮拉提斯，和海豚悠游在大海中、早起看見世界最美的晨曦…。沒有認識LOHAS，他不會體驗這些美好的生活事物；藉由LOHAS，他重新找回了生活的元氣，領悟到原來輕鬆生活才是現代人應該追求的目標。 LOHAS的概念如何落實在生活中？投資可以很樂活，只要選對投資標的；吃東西可以很樂活，只要吃對方法；運動可以很樂活，只要瞭解運動對健康的意義；看書可以很樂活、聽音樂可以很樂活，就連呼吸也要講求樂活。 其實樂活真的很簡單，就看你要不要展開雙臂邀請它進入你的生活。作者根據在美國多年的生活體驗，介紹許多LOHAS相關的事物與觀念，讓你從更多元的角度重新瞭解LOHAS生活之所以美好的理由。 更快樂──哈佛最受歡迎的一堂課 作者：塔爾‧班夏哈（Tal Ben-Shahar） 出版：天下雜誌 2002年，作者班在哈佛大學開設正向心理學課程，只有六人選修。三年後，選修人數達855人，成為哈佛選修人數最多的一堂課。 表面上，我們擁有的好像更多；可是，貧乏的感覺卻更甚以往。許多人都想知道答案，於是「快樂學」變成一門顯學。 人們對快樂生活的喜好和研究不受時空限制，但是透過現代社會的某些特徵，正可以說明大眾對正向心理學的需求日漸升高。在物質繁榮不斷進步的同時，心情鬱卒的程度亦隨之提高。正向心理學泰斗席克真米哈利問了個答案複雜的簡單問題：「我們既然這麼富有，為何卻快樂不起來？」 一般人只要認為他們先得滿足基本的物質需要，才能享受快樂充實的生活，就會輕易為自己活得不快樂找藉口，然而現代人早已滿足各項基本生活需要，再挖不出任何不滿現狀的正當理由，於是更多人渴望解決「財富似乎只為人們帶來不快樂」的弔詭現象，並以正向心理學作為求助對象。 正向心理學泛指「研究人類最佳心理運作狀態的學問」，本書整理許多正向心理學家、社會學家及哲學家針對快樂生活的研究，有助於讀者活得更快樂、更滿足。作 者認為正向心理學扮演了銜接學術象牙塔和市井大街的橋樑角色，能將嚴肅的學術研究和有趣的自助運動結合起來，這也正是本書的目標。 失落的致富經典 作者：華勒思‧華特斯（Wallace D. Wattles） 出版：方智 暢銷書《祕密》作者朗達‧拜恩曾揭露：「我瞧見一個至大的祕密──生命的祕密。在女兒海莉給我的一本百年古書《失落的致富經典》中，我發現了它。我問自己：『為什麼不是每個人都知道呢？』我心中充滿與世人分享的強烈渴望…。」 不論你有沒有看過《祕密》，絕對不能不知這本「史上最佳的致富計畫手冊之一」。因為，「致富背後的定律，就像萬有引力等科學定律一樣，依照這些定律去做，就必定可以達到致富這個結果。」 說本書是本「奇書」，一點也不為過，因為近一世紀前竟已有人能用這麼簡短的篇幅，把「如何致富」這個主題談得如此完整而透徹。 作者生於1860年，逝於1911年。他的人生經歷過一連串的挫敗，晚年深研各種哲學與宗教，歸納出致富的各種原則。他親身證明了這些原則的正確與有效性，也應用這些原則脫離貧困，得以在晚年過著富裕的生活。 海龜特訓班──公開華爾街傳奇社群超高獲利內幕 作者：麥可‧柯佛（Michael W. Covel） 出版：商智文化 本書記錄了華爾街傳奇人物理察‧丹尼斯（Richard Dennis）的真實故事。他成立了「海龜特訓班」，傳授交易技巧，並且提供個人資金，讓學徒實際操盤落實所學，他的子弟兵也因此成為百萬富翁。 理察‧丹尼斯只靠著幾條簡單的規則，就在華爾街發了財。他相信交易技能可以傳授給任何人，於是和合夥人打了個賭，在《華爾街日報》刊登徵人廣告，徵求菜鳥來受訓。 這些後來被稱為「海龜」的新兵，完全沒有傳統華爾街的資歷，甚至還包括專業的21點玩家、鋼琴家、遊戲設計師等。丹尼斯只花二周時間傳授自己的投資規則與 哲學，然後分給每位學員100萬美元，放手讓他們做交易。在實驗結束時，丹尼斯靠海龜們賺了1 億美元，創造出無與倫比的華爾街傳奇。 【2008/02/08 經濟日報】

管理挑戰》勞動合同法 強化人資管理契機

【經濟日報╱陳珮馨】

在一片人心惶惶、哀聲遍野中，中國大陸的勞動合同法，終於正式上路，疏於經營員工關係的台商，勢必被迫調整腳步，重新檢視企業人資架構，以免因小失大。 時代重組 勞動要求轉嚴 社會主義思維影響下，中國大陸早在1995年就推出勞動法，保障勞工的就業權益，只是勞動法並未徹底落實，尤其是急於發展、依賴外資的地方政府，往往睜一隻眼、閉一隻眼，以免勞動成本提升，迫使外來企業抽腳離去。 十多年前落腳珠江三角洲的傳統台商，身在歷史洪流的縫隙中，勉強維生至今，中國大陸迅速發展茁壯，從世界工廠蛻變為全球市場，今年初上路的勞動合同法，更展現今非昔比的魄力，剝削廉價勞動力的傳統台商人人自危，恐怕企業經營難以為繼。 莊周企業管理顧問公司總經理周昌湘省思，很多台商是透過少付加班費、不提供社會保險、隨意資遣勞工等不合法的方式，取得帳面上的漂亮營利，不等於真正的經營實力，企業若是自始至終，守住勞動法規定，勞動合同法並不會造成威脅。 1980年後，中國大陸推行一胎化政策，當年集寵愛於一身的獨生子女，現在正是27歲、28歲年紀，從小優渥環境成長，根本不可能接受資方，近乎剝削的勞動條件，而且父母親多半捨不得子女到外地求職，盡其可能勸他們留在家鄉發展。 新一代年輕人 不願屈就 伴隨都市急速發展，許多非沿海省分也發達起來，工作機會日增。周昌湘舉例，過去山西、湖南、湖北省分的年輕人，長途跋涉到深圳、廣東找工作，現在自己家鄉也開工廠了，年輕人不用離家，直接在自家省分的城市求職。 非沿海省分城市發展，影響勞動人口的流動，連帶影響珠江三角洲的勞動需求，企業缺工情況嚴重，加上人民幣兌換美元升值、去年出口退稅率一連調降，台商經營愈趨嚴峻。 周昌湘認為，企業必須回歸基本面，重新規劃人力資源策略，「本來就應該給員工的」就要納入成本，才能適應全球市場新局勢。長期接觸企業人資，他發現多數台 商的最高人資主管，一年飛對岸數趟，只能用台灣思維模擬大陸，無法掌握實地情況，其次，企業大老闆對大陸了解有限，直接影響決策判斷。 看遍歐洲、美國、日本企業，台商的在地化程度最差強人意，有的工作規則仍是繁體字，或者直接繁體切換成簡體，沒有改變遣詞用字，甚至員工特別休假規定直接挪用工作滿一年七天特休假的台灣版本。 在地化 回歸人資基本面 周昌湘建議，企業的人資工作者，應積極做好外派的行前訓練，同時主動結合在地資源，例如，參與當地企業協會活動、薪資調查、最佳雇主選拔等，伸展自己的觸角，了解各國企業的實務作法。 「人資部門應該送台幹，每人兩套視訊設備和耳機。」他舉例，看似不起眼的小動作，卻是維繫兩岸親情的關鍵，台幹情緒穩定、身心平衡，企業管理才能上軌道。周昌湘自己半個月在大陸、半個月回台灣，離家時就透過網路視訊，陪女兒討論功課，積極維繫全家感情。 千萬別「省小錢花大錢」，周昌湘說，他把勞動合同法視為企業強化人資管裡的契機，儘早調整企業體質，才能在大陸生根，邁向永續經營。 【2008/02/11 經濟日報】