【編輯 陳家齊】
上海的麥洛寧問：和許多新創事業一樣，我們當年立下要改變遊戲規則的遠大使命，但過了幾年，我們發現當初的宏願可能無法完成。接下來該怎麼做？
答：這真是個誠實的問題，也是令人欽佩的問題。
首先，很少有領導人願意承認：「我們的市場策略看來正在敗退，必須改變方向。」其次，很少有領導人真的曾為公司立下明確、有意義且充滿鬥志的使命目標。
願意與屬下一起擬訂使命方向的領導人，更是少之又少，因為使命根本不存在！
當然，你的例子已經說明，企業擁有使命並不保證就會成功。但我們的經驗是沒有使命必將失敗。
聽來很淺顯吧？我們先前也這樣認為。直到過去三年，每年與約100位執行長進行兩日的研討會時，我們才發現並非如此。
在第一年，我們以為只需用半小時交代企業使命與價值規範的建立，然後就可以進入執行長會更關切的併購問題。結果出乎意料的是，在場逾六成公司根本沒有企業使命，有八成缺乏一套指導員工該如何達成使命的價值規範。接下來的兩年狀況大致相同，不過我們已準備好花數小時，來討論這兩樣棘手複雜的問題。
問題如此棘手是因為「使命」與「價值規範」過去幾年來被企管學院教授與顧問劫持，退化成無意義的術語，實際上，沒人搞得懂這兩個詞在說什麼。
因此，就和我們遇到的執行長一樣，多數人直接略過這兩個問題，或者拿一套模糊的詞句來應付，像「我們的使命就是要成為填補產業空缺的最佳企業。」或「我們的價值是卓越、正直與服務顧客。」換句話說，就是「一切照舊。」
因此，我們建議你訂出新的使命，以及設立一套新的價值規範。
基本上，這要由你這位領導者開啟。企業使命將是你的責任，最終後果要由你來負責。沒錯，你應該聽取在市場上聰明存活者的經驗尤其該注意矛盾的說法與顧客的意見。大量蒐集資料，然後，明確決定你的公司該如何在商場上獲勝。不要含糊其詞，拐彎抹角！
記得Nike以前的使命嗎？「擊垮Reebok。」這是正確的方向。同樣地，Google陳述的使命也不是「成為最佳搜尋引擎」這種有氣無力的話，而是「編排組織各種訊息，讓資訊隨處可得、變得有用。」這講得太好了，既能啟迪心智，也是辦得到的目標，而且更重要地，它讓人完全能夠理解。
當你設立使命後，公司要有更多人參與，為這使命建立起一套價值規範。記住，你是在試圖形容你最好的員工，在最好的狀況下會作出什麼樣最好的事。你要用生動的語言，讓這些最佳表現易於效法、易於衡量與獎賞。
譬如這套我們聽過最好的價值規範：「永遠不要失去超級人才。有壞消息，立刻與同僚和客戶溝通。為結果負責，而不是只為過程負責。」與陳腔濫調和胡說八道不同，這些話有明確含意。它們要求具體行動。
這就是你在訂定使命與價值觀時需要追求的效果，尤其是你正在改變航向，更需如此。祝你好運，揚帆再起。
【2008/01/07 經濟日報】
2008年1月12日 星期六
大師輕鬆讀》標準化領導
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》262期】
那種領導能夠為組織帶來卓越超凡的成果？最有效的領導架構，就是運用「實證領導」，將組織內的領導方法標準化，而不是純粹靠個別領導人的領導魅力。
標準化領導的核心哲學如下：
奠定紮實基礎
領導人必須先奠定以下二項基礎，才有辦法改造組織：
慣性循環：員工都希望自己的工作有目的感、值得追求。理想的工作應具備三項核心價值：
熱忱———如果員工對工作有熱忱，就會自動自發，不需要別人督促。
原則———員工需要的是行事規範，說明待辦事項和職責所在，不是一步、一步的指示。
績效———必須讓員工透徹了解組織績效，如此，才能看出哪些做法有效，哪些無效。
卓越的五大支柱：除了讓成員自動自發之外，組織還必須設定目標，評量目標達成的進度。要做到這點，最適切的架構，就是全力建立服務、品質、人才財務、成長的卓越五大支柱。其達成步驟如下：
‧界定何謂卓越。
‧找出要全力投入的關鍵領域。
‧評量績效並追蹤進展。
讓行為和目標一致
如果能建立客觀的評量制度，讓領導人都很有擔當，組織自然會邁向巔峰。最理想的定期評量做法包括：
決定五大支柱的相對重要性：這可以反映領導人在組織中扮演什麼角色，也能讓各個領導人清楚了解，應該把哪些事項列為優先。
製作每月進度報告：詳細列出目前已經達成的進度。這可以發揮預警的效果，看出潛藏的問題，標示出有哪些面向需要更多協助或指導。
訂定90天計畫：這是用來探討年度目標達成進度的絕佳工具。
實證領導的核心觀念就是，領導人必須判斷員工希望自己做些什麼，並且找出最有效的達成方法。
培養責任感
要讓員工的行為舉止像企業主，而不是受雇者，可以採用以下幾項訣竅：
定期分享資訊：持續提供鉅細靡遺的完全透明資訊，還要規劃各種溝通方式，促成資訊分享。
花時間讓員工了解各項工作的目的：如此，所有員工才能把各自的工作和組織目標連結起來。
實施客觀的績效評量制度：公開透明地蒐集各種資料，並加以評量。
責任交付要清楚、具體：這樣員工才能明白組織交付的責任是什麼。
善用所有人的智力
員工如果對於公司從事的業務擁有實務經驗，就等於是蘊藏新構想的寶庫。要做到這點最有效的辦法，就是訂定新構想激盪計畫，計畫可用「妙點子」等類似名稱來命名，然後按照下列方法在公司內實施：
建立評鑑制度：最好是由執行長親自審閱員工提出的各種構想。
訓練公司領導人善用這些構想：先讓他們接受這些構想，再盡可能想出可行辦法來加以運用。
成立監督委員會：有些構想很快就被員工的直屬長官打回票，要賦予監督委員會權力，讓這些構想有起死回生的機會。
制訂辦法追蹤新構想：如此，提出構想的員工就會感到責任更為重大。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》262期）
【2008/01/10 經濟日報】
那種領導能夠為組織帶來卓越超凡的成果？最有效的領導架構，就是運用「實證領導」，將組織內的領導方法標準化，而不是純粹靠個別領導人的領導魅力。
標準化領導的核心哲學如下：
奠定紮實基礎
領導人必須先奠定以下二項基礎，才有辦法改造組織：
慣性循環：員工都希望自己的工作有目的感、值得追求。理想的工作應具備三項核心價值：
熱忱———如果員工對工作有熱忱，就會自動自發，不需要別人督促。
原則———員工需要的是行事規範，說明待辦事項和職責所在，不是一步、一步的指示。
績效———必須讓員工透徹了解組織績效，如此，才能看出哪些做法有效，哪些無效。
卓越的五大支柱：除了讓成員自動自發之外，組織還必須設定目標，評量目標達成的進度。要做到這點，最適切的架構，就是全力建立服務、品質、人才財務、成長的卓越五大支柱。其達成步驟如下：
‧界定何謂卓越。
‧找出要全力投入的關鍵領域。
‧評量績效並追蹤進展。
讓行為和目標一致
如果能建立客觀的評量制度，讓領導人都很有擔當，組織自然會邁向巔峰。最理想的定期評量做法包括：
決定五大支柱的相對重要性：這可以反映領導人在組織中扮演什麼角色，也能讓各個領導人清楚了解，應該把哪些事項列為優先。
製作每月進度報告：詳細列出目前已經達成的進度。這可以發揮預警的效果，看出潛藏的問題，標示出有哪些面向需要更多協助或指導。
訂定90天計畫：這是用來探討年度目標達成進度的絕佳工具。
實證領導的核心觀念就是，領導人必須判斷員工希望自己做些什麼，並且找出最有效的達成方法。
培養責任感
要讓員工的行為舉止像企業主，而不是受雇者，可以採用以下幾項訣竅：
定期分享資訊：持續提供鉅細靡遺的完全透明資訊，還要規劃各種溝通方式，促成資訊分享。
花時間讓員工了解各項工作的目的：如此，所有員工才能把各自的工作和組織目標連結起來。
實施客觀的績效評量制度：公開透明地蒐集各種資料，並加以評量。
責任交付要清楚、具體：這樣員工才能明白組織交付的責任是什麼。
善用所有人的智力
員工如果對於公司從事的業務擁有實務經驗，就等於是蘊藏新構想的寶庫。要做到這點最有效的辦法，就是訂定新構想激盪計畫，計畫可用「妙點子」等類似名稱來命名，然後按照下列方法在公司內實施：
建立評鑑制度：最好是由執行長親自審閱員工提出的各種構想。
訓練公司領導人善用這些構想：先讓他們接受這些構想，再盡可能想出可行辦法來加以運用。
成立監督委員會：有些構想很快就被員工的直屬長官打回票，要賦予監督委員會權力，讓這些構想有起死回生的機會。
制訂辦法追蹤新構想：如此，提出構想的員工就會感到責任更為重大。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》262期）
【2008/01/10 經濟日報】
必修四學分，小隔間直通大房間
‧30 2008/01/11
【口述／林順才；整理／賴玟如】
小上班族埋頭苦幹，到底什麼時候才能升任主管、坐進大房間？ING安泰人壽執行副總經理林順才，以自身經驗整理出四堂寶貴課程，帶你步上發達坦途。
第1課 菜鳥不要亂放砲
回想我的第一份工作，當時有一位和我同時期進入另一家保險公司精算部門，跟我同樣從事精算的同事，我們觀察到辦公室裡有另一群，大約八人、年紀較長的女同事，每天都忙著一種很routine（固定）的工作。她們在充滿表格的紙上填數據，然後拿起計算機算個不停。我們問︰「現在電腦很方便啊，為什麼不考慮用電腦去做這些事？」她們沒有回答。
我和另一個同事撰寫了一份提案給主管，建議省掉這些人工計算，因為可以設計一個program（程式），從電腦裡抓information（資訊）進行運算，得到的結果就能直接傳到會計部門。我們很得意自己的提案，因為這可以讓同事們省下時間去做別的事，這樣一來也可以使同事有機會學習別的職場技能。結果，主管把我們叫到跟前，訓了我們一頓。他直接告訴我們：「你知道嗎？我可以犧牲你們兩個，但是我不能犧牲她們八個人。」
主管沒有看完整份提案，光是看到提案前面的建議，他就立刻回絕了。他有身為主管的思考角度，他必須顧慮資深同事的感受，如果要長久從事精算工作的他們改變，去做其他的事，可能會衍生其他的問題。而且，這部分的計算工作的確是不能出錯的，也許不該電腦化得那麼快。
你該有的正確思維：
我們忽略了應該先跟主管溝通這個步驟，應該先聽他的建議再行動。員工的看法常常只在單一事件上，只想到有利於工作效率，但是老闆就必須顧及全局，不能遺漏所有環節。
第2課 小主管，學習聰明授權
我第一次當主管，底下有個從事精算工作的五人team。某次，澳洲總部有一個很大的計畫，需要新的財務報告系統，必須設計出全新的計算基準，當時對這個新系統的一切相當陌生，大家都在摸索。澳洲總部要求我們在一個半月之內建立這個新系統。
雖然，我還有其他部屬，但是我認為，重新教他們已經來不及了，所以我就自己做，每天都忙到很晚，底下的人反而沒事做。某個週末，知道我常加班的CFO（財務長）告訴我︰「你現在是主管，應該要學會授權給下面的人。」我雖然非常認同這個建議，但是期限在即，我只剩下兩週，沒有時間犯錯或修改，所以我還是一個人把工作做完。
然而，後來的結果竟然還是出了錯，數據必須重跑，程式得修改，最後我很痛苦地完成這份工作。雖然總部給予很高的肯定，認為我在無經驗的狀況下，短時間內完成這個成果。但是當時其實團隊成員們不開心，我的主管對我的評價也不好。
你該有的正確思維：
我應該一開始就讓其他團隊成員加入，讓他們進行討論，然後分工，而不是自己想。第一次當主管是很重要的職場經驗，時間分配和心理的轉變都很大。最難的是學會釋放權責，因為第一次將工作分給部屬，無法掌控全局，容易覺得心裡不踏實。主管之上還有主管，上面的主管只要求結果，但是，在這個壓力之下，仍要懂得授權。
其次，面對Deadline（交件日期）要誠實，Deadline的重點是要求工作效率，而不是死守那個日期。一人扛下所有事的艱苦，並不會被體諒，因為上頭的主管認為你本來就配有部屬的人力資源，而部屬則怪你搶走工作。不要涉入太多，要站在部屬後方，當他們的依靠。
第3課 中階主管，弄懂權力運作
商業世界與學校不同，這個世界裡充滿鬥爭和種種複雜的考量，年輕人不要對商業社會有太多幻想。
我在一堂領導訓練課程中聽過一個案例，有個工作績效非常好的人，不論老闆要求什麼，總是能做到，而且總是over deliver（超出期望），像是老闆命令他赴海外拓點，他不僅設了點，還經營得有聲有色。有一次，老闆問他，總部有個位置，要不要回來接，這個人說，我現在海外的點經營得還不錯，而且只待了兩年，現在需要多點時間，才能把基礎打好，之後我才放心回來總部。但是這個主管還是建議他，要多考慮一下這個機會，將來這個機會可能不再有了，而現在也無法等你太久。這個人已經知道那個位置沒有什麼權力，後來就還是拒絕了這個機會。
這件事之後，這個公司合併了另一間公司，兩個公司成為一家大公司。就在這個工作總是盡心盡力，績效表現向來良好，幾乎年年都是第一名的人回到總部，跟新的管理階層一起開董事會議時，大老闆忽然告訴他，「你收拾好包袱，明天就可以不用來了」。
你該有的正確思維：
在公司裡位階愈高，組織管理就愈來愈複雜，評量是在一種chaotic（混沌的）的狀況，衡量標準不只是工作表現。工作績效好的人，不見得就能一直往上晉升。人總有預期心理，認為盡力做好工作績效，那麼公司應該會給予很好的回饋，但其實，回饋是有很多因素配合的，並不那麼單純。
第4課 任何位階，都要正面思考
我很不喜歡員工常講充滿負面情緒，或者一直向周遭同事抱怨他遇到的困難，這對公司是很大的傷害。公司裡有很多管道，如果你碰到什麼困難，尤其是比較特別的情況，最基本的，應該去找你的主管抒發或溝通。其實，每個人位階不同，經營公司不像科學實驗一樣有個絕對正確答案，你跟主管看到的世界是不一樣的，應該也要學會反省自己。
一個員工必須要正面積極地思考，盡量避免產生負面情緒。真的碰到一個不好的主管，你實在沒有辦法做下去，很現實的，那只剩下兩條路：繼續做或是離開，一直抱怨是沒用的，不但對公司不好，也改變不了情況。
你該有的正確思維：
令我感動的，是員工的熱情，就是那個人真正發自內心的喜歡這家公司、這份工作，每次跟外面的朋友、家人提到工作，總是持正面評價。熱情很重要，有了熱情，會主動補強專業技巧，也會帶動、影響其他同事，大家一起提升工作績效。對工作有熱情的人，永遠都能展現正向的態度。
【本文摘自30雜誌1月號】
【口述／林順才；整理／賴玟如】
小上班族埋頭苦幹，到底什麼時候才能升任主管、坐進大房間？ING安泰人壽執行副總經理林順才，以自身經驗整理出四堂寶貴課程，帶你步上發達坦途。
第1課 菜鳥不要亂放砲
回想我的第一份工作，當時有一位和我同時期進入另一家保險公司精算部門，跟我同樣從事精算的同事，我們觀察到辦公室裡有另一群，大約八人、年紀較長的女同事，每天都忙著一種很routine（固定）的工作。她們在充滿表格的紙上填數據，然後拿起計算機算個不停。我們問︰「現在電腦很方便啊，為什麼不考慮用電腦去做這些事？」她們沒有回答。
我和另一個同事撰寫了一份提案給主管，建議省掉這些人工計算，因為可以設計一個program（程式），從電腦裡抓information（資訊）進行運算，得到的結果就能直接傳到會計部門。我們很得意自己的提案，因為這可以讓同事們省下時間去做別的事，這樣一來也可以使同事有機會學習別的職場技能。結果，主管把我們叫到跟前，訓了我們一頓。他直接告訴我們：「你知道嗎？我可以犧牲你們兩個，但是我不能犧牲她們八個人。」
主管沒有看完整份提案，光是看到提案前面的建議，他就立刻回絕了。他有身為主管的思考角度，他必須顧慮資深同事的感受，如果要長久從事精算工作的他們改變，去做其他的事，可能會衍生其他的問題。而且，這部分的計算工作的確是不能出錯的，也許不該電腦化得那麼快。
你該有的正確思維：
我們忽略了應該先跟主管溝通這個步驟，應該先聽他的建議再行動。員工的看法常常只在單一事件上，只想到有利於工作效率，但是老闆就必須顧及全局，不能遺漏所有環節。
第2課 小主管，學習聰明授權
我第一次當主管，底下有個從事精算工作的五人team。某次，澳洲總部有一個很大的計畫，需要新的財務報告系統，必須設計出全新的計算基準，當時對這個新系統的一切相當陌生，大家都在摸索。澳洲總部要求我們在一個半月之內建立這個新系統。
雖然，我還有其他部屬，但是我認為，重新教他們已經來不及了，所以我就自己做，每天都忙到很晚，底下的人反而沒事做。某個週末，知道我常加班的CFO（財務長）告訴我︰「你現在是主管，應該要學會授權給下面的人。」我雖然非常認同這個建議，但是期限在即，我只剩下兩週，沒有時間犯錯或修改，所以我還是一個人把工作做完。
然而，後來的結果竟然還是出了錯，數據必須重跑，程式得修改，最後我很痛苦地完成這份工作。雖然總部給予很高的肯定，認為我在無經驗的狀況下，短時間內完成這個成果。但是當時其實團隊成員們不開心，我的主管對我的評價也不好。
你該有的正確思維：
我應該一開始就讓其他團隊成員加入，讓他們進行討論，然後分工，而不是自己想。第一次當主管是很重要的職場經驗，時間分配和心理的轉變都很大。最難的是學會釋放權責，因為第一次將工作分給部屬，無法掌控全局，容易覺得心裡不踏實。主管之上還有主管，上面的主管只要求結果，但是，在這個壓力之下，仍要懂得授權。
其次，面對Deadline（交件日期）要誠實，Deadline的重點是要求工作效率，而不是死守那個日期。一人扛下所有事的艱苦，並不會被體諒，因為上頭的主管認為你本來就配有部屬的人力資源，而部屬則怪你搶走工作。不要涉入太多，要站在部屬後方，當他們的依靠。
第3課 中階主管，弄懂權力運作
商業世界與學校不同，這個世界裡充滿鬥爭和種種複雜的考量，年輕人不要對商業社會有太多幻想。
我在一堂領導訓練課程中聽過一個案例，有個工作績效非常好的人，不論老闆要求什麼，總是能做到，而且總是over deliver（超出期望），像是老闆命令他赴海外拓點，他不僅設了點，還經營得有聲有色。有一次，老闆問他，總部有個位置，要不要回來接，這個人說，我現在海外的點經營得還不錯，而且只待了兩年，現在需要多點時間，才能把基礎打好，之後我才放心回來總部。但是這個主管還是建議他，要多考慮一下這個機會，將來這個機會可能不再有了，而現在也無法等你太久。這個人已經知道那個位置沒有什麼權力，後來就還是拒絕了這個機會。
這件事之後，這個公司合併了另一間公司，兩個公司成為一家大公司。就在這個工作總是盡心盡力，績效表現向來良好，幾乎年年都是第一名的人回到總部，跟新的管理階層一起開董事會議時，大老闆忽然告訴他，「你收拾好包袱，明天就可以不用來了」。
你該有的正確思維：
在公司裡位階愈高，組織管理就愈來愈複雜，評量是在一種chaotic（混沌的）的狀況，衡量標準不只是工作表現。工作績效好的人，不見得就能一直往上晉升。人總有預期心理，認為盡力做好工作績效，那麼公司應該會給予很好的回饋，但其實，回饋是有很多因素配合的，並不那麼單純。
第4課 任何位階，都要正面思考
我很不喜歡員工常講充滿負面情緒，或者一直向周遭同事抱怨他遇到的困難，這對公司是很大的傷害。公司裡有很多管道，如果你碰到什麼困難，尤其是比較特別的情況，最基本的，應該去找你的主管抒發或溝通。其實，每個人位階不同，經營公司不像科學實驗一樣有個絕對正確答案，你跟主管看到的世界是不一樣的，應該也要學會反省自己。
一個員工必須要正面積極地思考，盡量避免產生負面情緒。真的碰到一個不好的主管，你實在沒有辦法做下去，很現實的，那只剩下兩條路：繼續做或是離開，一直抱怨是沒用的，不但對公司不好，也改變不了情況。
你該有的正確思維：
令我感動的，是員工的熱情，就是那個人真正發自內心的喜歡這家公司、這份工作，每次跟外面的朋友、家人提到工作，總是持正面評價。熱情很重要，有了熱情，會主動補強專業技巧，也會帶動、影響其他同事，大家一起提升工作績效。對工作有熱情的人，永遠都能展現正向的態度。
【本文摘自30雜誌1月號】
職場生態》企業職銜 「長」字輩出籠
【經濟日報╱官如玉】
過去一年來，大企業紛紛端出新的主管頭銜，從永續長、營收長到投資長，不一而足，甚至包括啤酒長、享樂長等讓不人摸不著頭腦的職銜。
事實上，中小企業領導人早就為自己封上自創的職稱。例如，全天候營運的科技服務業者Geek Squad創辦人史蒂芬自封為視察長，他表示：「我們自認為和其他業者不同。」這家公司2002年被百思買收購，其他較低階員工的創新職稱包括反智慧特工、大眾捍衛者。
超炫頭銜 滿足求職者虛榮
如今，一些大企業也跟進，但在某些狀況下，新職稱只是徵才的花招，並不代表薪資更高的新職位，企業只是用這些職稱來滿足求職者的自尊心。
獵才業者波伊登全球公司董事長高登表示，2006年下半年起，企業開始要求他們延攬安全長，負責所有資訊系統和資料，不受恐怖攻擊或企業竊盜的威脅。2007年，波伊登為六家企業找到安全長，2008年可能倍增，因為網路駭客道行更深，企業更加依賴網路科技。安全長人選必須具備相關產業至少十年的經驗，大企業給的起薪高達30萬美元。
學習長及類似的知識長、訓練長、發展長職位也蔚為風潮。他們負責員工訓練、接班人計畫。人力仲介業者EMA國際公司2007年為企業網羅到二位學習長，而且觀察到2005年起就有求職者尋找這類職位。
嬰兒潮即將退出職場，可能形成人力缺口，唬人的職稱，成為企業吸引、留住人才的法寶。衝擊力雇用解決方案公司合夥人瑞米拉說：「對一般人來說，職稱很重要，『長』代表的是更多的職責。」
他表示，長字輩職稱可以吸引來副總裁輩的求職者。過去一年來，他所填補的三個長字輩職缺（採購長、招募長、業務長），兩位人選曾任副總裁、一位曾任董事。
一些企業則是基於職能擴大另設職位。一家成立四年的數位媒體公司正在找一位營收長，以取代之前的資深業務副總裁。獵人業者CTPartners合夥人克連恩說：「這項職稱的改變是經過深思熟慮的，以吸引有新媒體銷售和傳統媒體銷售的人才，年薪介於25到35萬美元，外加紅利和股票。」
2007年元月，喜來登飯店的福朋連鎖體系首度徵求啤酒長，負責代表公司出席促銷活動、帶領釀酒廠參觀行程、為飯店的菜單挑選啤酒、參加新飯店開幕典禮。雖然這是部分工時工作，卻吸引來31國的5,500位應徵者。
根據消費者購物習性提供環保獎品的加拿大綠色獎品公司，為了凸顯自己的創新性，在職稱上巧費心思，總裁以創新長自居，營運長改稱「首席企業建築師」，行銷長掛上「首席品牌設計師」的名號。
提振士氣 讓員工自創職稱
剛成立的貝斯波克品牌公司創辦人布洛娣，自稱享樂長。她之前在出版高檔雜誌的CurtCo媒體實驗室工作，負責代表公司參加產業活動，經常在研討會、講習會上擔任主題演講人，也要關照公關、行銷相關業務。當時她為自己爭取到這個職稱，到了新公司也主張延用這個職稱，最近更買下chiefluxuryofficer.com網域名稱，目前正在架構這個網站。
一些企業並不喜歡長字輩職稱。頭顱公司讓所有員工創造自己的職稱，創辦人泰特認為這有助於提振員工士氣，「每個人會覺得自己有創造力，更融入團隊精神，而感到驕傲。此外，這會讓消費者覺得這家公司有點特別。」
瑞米拉提醒，長字輩新職稱紛紛出籠會造成混淆，在縮寫盛行的今天，會讓人搞不清楚CTO是科技長還是人才長。
但長字輩職稱有助於股東、消費者辨認誰是公司內的重要人物。高階人力仲介業者巴塔利亞溫斯頓公司合夥人班內特觀察，企業界對業務長的需求擴增，其實這個職位的角色和業務副總裁大同小異，「不過企業希望頂尖業務員有更響亮的職稱，讓外面的人印象深刻。」
有些企業大設長字輩職務，是迫不得已。班內特說：「每家企業都這麼做，別人也不得不跟著做。」不過她提醒這可能形成滾雪球效應，「一旦走上這條路，就有很多領域也要設一個長。」
（取材自華爾街日報網站）
【2008/01/11 經濟日報】
過去一年來，大企業紛紛端出新的主管頭銜，從永續長、營收長到投資長，不一而足，甚至包括啤酒長、享樂長等讓不人摸不著頭腦的職銜。
事實上，中小企業領導人早就為自己封上自創的職稱。例如，全天候營運的科技服務業者Geek Squad創辦人史蒂芬自封為視察長，他表示：「我們自認為和其他業者不同。」這家公司2002年被百思買收購，其他較低階員工的創新職稱包括反智慧特工、大眾捍衛者。
超炫頭銜 滿足求職者虛榮
如今，一些大企業也跟進，但在某些狀況下，新職稱只是徵才的花招，並不代表薪資更高的新職位，企業只是用這些職稱來滿足求職者的自尊心。
獵才業者波伊登全球公司董事長高登表示，2006年下半年起，企業開始要求他們延攬安全長，負責所有資訊系統和資料，不受恐怖攻擊或企業竊盜的威脅。2007年，波伊登為六家企業找到安全長，2008年可能倍增，因為網路駭客道行更深，企業更加依賴網路科技。安全長人選必須具備相關產業至少十年的經驗，大企業給的起薪高達30萬美元。
學習長及類似的知識長、訓練長、發展長職位也蔚為風潮。他們負責員工訓練、接班人計畫。人力仲介業者EMA國際公司2007年為企業網羅到二位學習長，而且觀察到2005年起就有求職者尋找這類職位。
嬰兒潮即將退出職場，可能形成人力缺口，唬人的職稱，成為企業吸引、留住人才的法寶。衝擊力雇用解決方案公司合夥人瑞米拉說：「對一般人來說，職稱很重要，『長』代表的是更多的職責。」
他表示，長字輩職稱可以吸引來副總裁輩的求職者。過去一年來，他所填補的三個長字輩職缺（採購長、招募長、業務長），兩位人選曾任副總裁、一位曾任董事。
一些企業則是基於職能擴大另設職位。一家成立四年的數位媒體公司正在找一位營收長，以取代之前的資深業務副總裁。獵人業者CTPartners合夥人克連恩說：「這項職稱的改變是經過深思熟慮的，以吸引有新媒體銷售和傳統媒體銷售的人才，年薪介於25到35萬美元，外加紅利和股票。」
2007年元月，喜來登飯店的福朋連鎖體系首度徵求啤酒長，負責代表公司出席促銷活動、帶領釀酒廠參觀行程、為飯店的菜單挑選啤酒、參加新飯店開幕典禮。雖然這是部分工時工作，卻吸引來31國的5,500位應徵者。
根據消費者購物習性提供環保獎品的加拿大綠色獎品公司，為了凸顯自己的創新性，在職稱上巧費心思，總裁以創新長自居，營運長改稱「首席企業建築師」，行銷長掛上「首席品牌設計師」的名號。
提振士氣 讓員工自創職稱
剛成立的貝斯波克品牌公司創辦人布洛娣，自稱享樂長。她之前在出版高檔雜誌的CurtCo媒體實驗室工作，負責代表公司參加產業活動，經常在研討會、講習會上擔任主題演講人，也要關照公關、行銷相關業務。當時她為自己爭取到這個職稱，到了新公司也主張延用這個職稱，最近更買下chiefluxuryofficer.com網域名稱，目前正在架構這個網站。
一些企業並不喜歡長字輩職稱。頭顱公司讓所有員工創造自己的職稱，創辦人泰特認為這有助於提振員工士氣，「每個人會覺得自己有創造力，更融入團隊精神，而感到驕傲。此外，這會讓消費者覺得這家公司有點特別。」
瑞米拉提醒，長字輩新職稱紛紛出籠會造成混淆，在縮寫盛行的今天，會讓人搞不清楚CTO是科技長還是人才長。
但長字輩職稱有助於股東、消費者辨認誰是公司內的重要人物。高階人力仲介業者巴塔利亞溫斯頓公司合夥人班內特觀察，企業界對業務長的需求擴增，其實這個職位的角色和業務副總裁大同小異，「不過企業希望頂尖業務員有更響亮的職稱，讓外面的人印象深刻。」
有些企業大設長字輩職務，是迫不得已。班內特說：「每家企業都這麼做，別人也不得不跟著做。」不過她提醒這可能形成滾雪球效應，「一旦走上這條路，就有很多領域也要設一個長。」
（取材自華爾街日報網站）
【2008/01/11 經濟日報】
經營策略》優仕網 與網友一起茁壯
【經濟日報╱林婉翎 陳翌函】
網路的誕生，降低創業門檻，也造就一群年輕的創業家。2000年4月成立的學生社群網站「優仕網」，就是由一群學生創業家所經營的。
開站至今，幾名創辦人努力耕耘學生市場，不斷提升服務品質，目前已是擁有185萬會員、全國最大的學生社群網站。
隨著網站規模愈做愈大，執行副總陳慶蔚說，「今年將滿八歲的優仕網，要努力拓寬網站的服務範疇，和八年來一直陪伴網站成長、茁壯的網友，一起長大！」
時光退回2000年，學生創業熱潮正盛，這股創業風迎面吹向十多名，剛一起完成台大校園研究計畫的學生。
服務年輕族群的中介平台
看好網路未來發展，加上先前的合作默契，他們決定一同朝夢想邁進，以網路為創業平台，架設了專為年輕族群服務的「優仕網」。
當時，網站經營模式，仍停留在Web1.0的階段，網站業者「單向」提供大量內容，給網友閱讀。
這幾名初出校園的學生，手中握有的資源有限，能提供的內容資訊不豐富，「我們能做什麼？」是他們不斷思索的問題。
想著想，幾個夥伴忽然靈光乍現，「不如就讓網友自由發揮，讓他們透過優仕網，分享彼此的生活。網站就扮演一個提供純服務的中介平台。」陳慶蔚回憶。
突如其來的靈感，反而讓他們領先趨勢，在Web2.0的觀念還未發燒前，就把「雙向互動」的精神，注入網站經營。
也是創辦人之一的陳慶蔚說，創站之初，幾個人為了打開網站知名度，吸引更多人上站分享內容，他們一步一腳印的深耕校園，走到學生族群中，和他們一起辦活動，打成一片。
網站經營 注入雙向互動精神
然而，網站成立幾個月，2000年下半年，遭逢網路泡沫破滅，眼看網站接連倒閉，幾個創辦人卻不氣餒，反而更兢兢業業的經營這份事業。
「看到別人的經驗，我們體會到，經營網路事業一定要穩紮穩打，須建立起健全的財務計畫，才能帶領公司邁向永續經營。」陳慶蔚說。
踏實的經營態度，讓他們順利度過網路業最冷的寒冬，開站第三年，就已達到損益兩平，且開始獲利。
去年，還吸引南韓最大線上遊戲網站Bugs Interactive，投資新台幣1億元，讓優仕網逐漸走向國際化。
近幾年，網路業重拾活力，眾家網站搶食網路廣告大餅。過去，網站賴已為生的廣告收入有限，已不足已維持網站運作。
為了讓網站永續經營，去年，優仕網開始尋求新的獲利模式。
幾位創辦人回憶起創站時的初衷：自己是學生，所以要服務和自己一樣是學生的人。如今，幾個人都已長大成人，當初陪著優仕網一起成長的網友，也都已長大，「所以優仕網的服務範疇也要跟著長大！」陳慶蔚說。
尋找合作夥伴 擴大服務範疇
因此，他們開始尋找和各領域的合作對象，甚至轉換角色，和過去的廣告主成為「盟友」，開拓新的服務項目，如跨足婚禮市場和婚禮社群網站「樂婚網」合作；與全世界最大無線分享平台FON合作的WiFi無線上網服務，以及即將與精誠資訊合作推出理財資訊網站。
陳慶蔚說，優仕網要不斷強化服務，一步一步拓寬網站的經營範疇，希望能向下深耕，滿足這群長大的老會員，還要努力開拓新網友，帶領網站邁向永續經營，朝「成為專為年輕族群服務的入口網站」的目標邁進。
【2008/01/11 經濟日報】
網路的誕生，降低創業門檻，也造就一群年輕的創業家。2000年4月成立的學生社群網站「優仕網」，就是由一群學生創業家所經營的。
開站至今，幾名創辦人努力耕耘學生市場，不斷提升服務品質，目前已是擁有185萬會員、全國最大的學生社群網站。
隨著網站規模愈做愈大，執行副總陳慶蔚說，「今年將滿八歲的優仕網，要努力拓寬網站的服務範疇，和八年來一直陪伴網站成長、茁壯的網友，一起長大！」
時光退回2000年，學生創業熱潮正盛，這股創業風迎面吹向十多名，剛一起完成台大校園研究計畫的學生。
服務年輕族群的中介平台
看好網路未來發展，加上先前的合作默契，他們決定一同朝夢想邁進，以網路為創業平台，架設了專為年輕族群服務的「優仕網」。
當時，網站經營模式，仍停留在Web1.0的階段，網站業者「單向」提供大量內容，給網友閱讀。
這幾名初出校園的學生，手中握有的資源有限，能提供的內容資訊不豐富，「我們能做什麼？」是他們不斷思索的問題。
想著想，幾個夥伴忽然靈光乍現，「不如就讓網友自由發揮，讓他們透過優仕網，分享彼此的生活。網站就扮演一個提供純服務的中介平台。」陳慶蔚回憶。
突如其來的靈感，反而讓他們領先趨勢，在Web2.0的觀念還未發燒前，就把「雙向互動」的精神，注入網站經營。
也是創辦人之一的陳慶蔚說，創站之初，幾個人為了打開網站知名度，吸引更多人上站分享內容，他們一步一腳印的深耕校園，走到學生族群中，和他們一起辦活動，打成一片。
網站經營 注入雙向互動精神
然而，網站成立幾個月，2000年下半年，遭逢網路泡沫破滅，眼看網站接連倒閉，幾個創辦人卻不氣餒，反而更兢兢業業的經營這份事業。
「看到別人的經驗，我們體會到，經營網路事業一定要穩紮穩打，須建立起健全的財務計畫，才能帶領公司邁向永續經營。」陳慶蔚說。
踏實的經營態度，讓他們順利度過網路業最冷的寒冬，開站第三年，就已達到損益兩平，且開始獲利。
去年，還吸引南韓最大線上遊戲網站Bugs Interactive，投資新台幣1億元，讓優仕網逐漸走向國際化。
近幾年，網路業重拾活力，眾家網站搶食網路廣告大餅。過去，網站賴已為生的廣告收入有限，已不足已維持網站運作。
為了讓網站永續經營，去年，優仕網開始尋求新的獲利模式。
幾位創辦人回憶起創站時的初衷：自己是學生，所以要服務和自己一樣是學生的人。如今，幾個人都已長大成人，當初陪著優仕網一起成長的網友，也都已長大，「所以優仕網的服務範疇也要跟著長大！」陳慶蔚說。
尋找合作夥伴 擴大服務範疇
因此，他們開始尋找和各領域的合作對象，甚至轉換角色，和過去的廣告主成為「盟友」，開拓新的服務項目，如跨足婚禮市場和婚禮社群網站「樂婚網」合作；與全世界最大無線分享平台FON合作的WiFi無線上網服務，以及即將與精誠資訊合作推出理財資訊網站。
陳慶蔚說，優仕網要不斷強化服務，一步一步拓寬網站的經營範疇，希望能向下深耕，滿足這群長大的老會員，還要努力開拓新網友，帶領網站邁向永續經營，朝「成為專為年輕族群服務的入口網站」的目標邁進。
【2008/01/11 經濟日報】
創意火光 照亮台灣玻璃遠景
【經濟日報╱陳珮馨】
玻璃加工是辛苦行業，技術複雜度不高，利潤空間也不大，全球激烈競爭之下，台灣玻璃產業能否擺脫代工宿命，轉身追求高附加價值，開創產業的下一個春天，值得深思。
中國大陸仗著低廉人力，飛快搶食全球玻璃市場，近年來更是積極邁向行銷、品牌之路， 對於台灣產業而言，的確是一股不容忽視的威脅，身為台灣區玻璃工業同業公會理事長、台灣玻璃工業公司常務董事林伯實走訪全球各地，格外有感觸。
近來大陸重點城市搶蓋現代建築，北京奧運會場國家游泳中心「水立方」、國家體育場「鳥巢」、上海炫麗的玻璃帷幕大廈，看在林伯實眼中，都是大陸玻璃產業蓬勃發展、揉合設計和創新材料，逐步邁向品牌時代的耀眼成績。
局限代工微利 產業局勢險峻
中國大陸卯足勁，大步伐往世界市場邁進。眼看大陸玻璃產業發展迅速，相較之下，台灣玻璃產業仍在賺取代工微利，渾然不覺得威脅在後，產業局勢愈形險峻。
「我們的下一步路在哪？」林伯實一再反思。他認為台灣市場很小，玻璃產業是生命共同體，根本不適合打價格戰，必須順著全球趨勢，結合文化創意，推動行銷和品牌，才能開創新局。
玻璃千變萬化、輕巧柔軟的特質，就是最好的機會點，可以輕易地和不同素材結合，開發嶄新的商機。
林伯實以建築業為例，傳統的建築工法，都是採取濕式工法，整面牆壁由水泥、磚塊堆砌起來，外型笨重，也不透光線，現在轉型為乾式工法，捨棄水泥改用鋼架，大理石都可以掛上牆壁，玻璃的應用方式也變多了。
大到建築材料，小到碗盤碟子，都可以看見玻璃身影，一塊玻璃背後代表的，不只是工人辛勤穿梭的背影，更是人們生活方式的轉變，透露一場真實的品味革命。
灌溉文化土壤 讓創意茁壯
只是，文化和創意不會憑空發生，必須落實在生活的土壤，才有機會繁茂枝葉、結實纍纍。2005年9月林伯實大手筆投資，支持夫人徐莉玲創辦學學文創志業公司，震驚藝文界和產業界，就是看見文化創意透露的一線曙光。
「台灣人應該花一些錢在設計」，一句話輕描淡寫，背後投入的是大把鈔票，林伯實承認創業就是燒錢，但是他一點也不後悔，相信「時間」會說明一切，更重要的是，他相信這是台灣不可規避的方向。
身為學學文創投資者，林伯實重當學生，「修」了兩年多的文化創意學分，直呼自己「學得最多」。
去年底學學文創邀請南韓知名設計師John Kim、奪獎無數的日本知名設計師國本桂史訪台，展開一場場跨文化的精采對談。
觀察日本、南韓設計師的一言一行，林伯實驚嘆連連，表示豐富厚實的文化源頭，絕對不是一個人能撐起來的，只有回到文化土壤、重新從生活教育著手，才有機會長出自己的作品。
「一看就知道，這是蘇聯的紅色、韓國的藍色、義大利的黃色和綠色」，林伯實舉例，光是顏色變化，就能透露背後的文化脈絡，他相信我們也有實力，找到自己的顏色。
有一次，林伯實和徐莉玲驅車南下，造訪屏東的原住民藝術家，發現每一件藝術作品的靈感，都擷取自大自然，正是原住民從小在藍天白雲、翠綠山川裡奔跑打滾，累積的生活體驗。
邁向行銷和品牌 還要走長路
「海洋的藍色、太陽的紅色，色彩純到不行！」人在台北南京東路的台玻大樓，林伯實的眼神，飛到南台灣的角落，他相信台灣很有潛力，只是要邁向行銷和品牌，還有一大段辛苦路要走。
文化不等於硬體建設，還需要豐富的軟體內涵；文化也不能光有設計師，還要能搭起設計和市場的橋樑，因為有市場才有行銷；但不管如何，人才培養是勝敗關鍵。
學學文創就是看見這個人才缺口，希望扮演人才培育的角色，提供與傳統大學教育不同的平台，邀請世界各國的設計師、文化工作者或商業人士齊聚一堂，台灣各領域的專家也可以透過跨文化交流，激盪出創意的火光。
一輩子在玻璃產業打天下，林伯實看見製造業的困境，這兩年投資學學文創，展開一場文化創意之旅，內心惦記不忘的，仍然是台灣玻璃產業的未來，他決心要拋開上一代的包袱，尋找明日的玻璃遠景。
製造經驗 是珍貴的文化資產
因此，林伯實邀請玻璃工業同業公會理監事，到學學文創分享徐莉玲的文化創意想法，讓這一群辛苦的台灣玻璃產業開拓者，也有機會換個心境，從生活的角度、感受文化的震撼。
「沒有行銷、沒有品牌，就沒有賺錢」，林伯實一字一句，道出玻璃產業的今日困境，也指出未來的努力方向，不管是自創品牌，或是併購國外品牌，都值得嘗試，關鍵在於要有勇氣，放下現有的代工利潤，迎向未知的挑戰。
台灣幾十年來累積的製造經驗，也是珍貴的文化資產。林伯實腦海中，藏著一個沒有時間表的夢想，希望有朝一日，結合台玻豐厚的產業史料，成立屬於台灣的玻璃博物館，談的將不只是「玻璃」，更是玻璃背後的生活軌跡。
中國大陸橫掃全球、南韓成長飛快，全世界密切注視亞洲動向，也對亞洲文化大感興趣，「亞洲時代來臨了！」林伯實很心急，期待台灣產業不缺席，可以順勢而為，抓住這一波趨勢，打造嶄新的文化面貌。
【2008/01/11 經濟日報】
玻璃加工是辛苦行業，技術複雜度不高，利潤空間也不大，全球激烈競爭之下，台灣玻璃產業能否擺脫代工宿命，轉身追求高附加價值，開創產業的下一個春天，值得深思。
中國大陸仗著低廉人力，飛快搶食全球玻璃市場，近年來更是積極邁向行銷、品牌之路， 對於台灣產業而言，的確是一股不容忽視的威脅，身為台灣區玻璃工業同業公會理事長、台灣玻璃工業公司常務董事林伯實走訪全球各地，格外有感觸。
近來大陸重點城市搶蓋現代建築，北京奧運會場國家游泳中心「水立方」、國家體育場「鳥巢」、上海炫麗的玻璃帷幕大廈，看在林伯實眼中，都是大陸玻璃產業蓬勃發展、揉合設計和創新材料，逐步邁向品牌時代的耀眼成績。
局限代工微利 產業局勢險峻
中國大陸卯足勁，大步伐往世界市場邁進。眼看大陸玻璃產業發展迅速，相較之下，台灣玻璃產業仍在賺取代工微利，渾然不覺得威脅在後，產業局勢愈形險峻。
「我們的下一步路在哪？」林伯實一再反思。他認為台灣市場很小，玻璃產業是生命共同體，根本不適合打價格戰，必須順著全球趨勢，結合文化創意，推動行銷和品牌，才能開創新局。
玻璃千變萬化、輕巧柔軟的特質，就是最好的機會點，可以輕易地和不同素材結合，開發嶄新的商機。
林伯實以建築業為例，傳統的建築工法，都是採取濕式工法，整面牆壁由水泥、磚塊堆砌起來，外型笨重，也不透光線，現在轉型為乾式工法，捨棄水泥改用鋼架，大理石都可以掛上牆壁，玻璃的應用方式也變多了。
大到建築材料，小到碗盤碟子，都可以看見玻璃身影，一塊玻璃背後代表的，不只是工人辛勤穿梭的背影，更是人們生活方式的轉變，透露一場真實的品味革命。
灌溉文化土壤 讓創意茁壯
只是，文化和創意不會憑空發生，必須落實在生活的土壤，才有機會繁茂枝葉、結實纍纍。2005年9月林伯實大手筆投資，支持夫人徐莉玲創辦學學文創志業公司，震驚藝文界和產業界，就是看見文化創意透露的一線曙光。
「台灣人應該花一些錢在設計」，一句話輕描淡寫，背後投入的是大把鈔票，林伯實承認創業就是燒錢，但是他一點也不後悔，相信「時間」會說明一切，更重要的是，他相信這是台灣不可規避的方向。
身為學學文創投資者，林伯實重當學生，「修」了兩年多的文化創意學分，直呼自己「學得最多」。
去年底學學文創邀請南韓知名設計師John Kim、奪獎無數的日本知名設計師國本桂史訪台，展開一場場跨文化的精采對談。
觀察日本、南韓設計師的一言一行，林伯實驚嘆連連，表示豐富厚實的文化源頭，絕對不是一個人能撐起來的，只有回到文化土壤、重新從生活教育著手，才有機會長出自己的作品。
「一看就知道，這是蘇聯的紅色、韓國的藍色、義大利的黃色和綠色」，林伯實舉例，光是顏色變化，就能透露背後的文化脈絡，他相信我們也有實力，找到自己的顏色。
有一次，林伯實和徐莉玲驅車南下，造訪屏東的原住民藝術家，發現每一件藝術作品的靈感，都擷取自大自然，正是原住民從小在藍天白雲、翠綠山川裡奔跑打滾，累積的生活體驗。
邁向行銷和品牌 還要走長路
「海洋的藍色、太陽的紅色，色彩純到不行！」人在台北南京東路的台玻大樓，林伯實的眼神，飛到南台灣的角落，他相信台灣很有潛力，只是要邁向行銷和品牌，還有一大段辛苦路要走。
文化不等於硬體建設，還需要豐富的軟體內涵；文化也不能光有設計師，還要能搭起設計和市場的橋樑，因為有市場才有行銷；但不管如何，人才培養是勝敗關鍵。
學學文創就是看見這個人才缺口，希望扮演人才培育的角色，提供與傳統大學教育不同的平台，邀請世界各國的設計師、文化工作者或商業人士齊聚一堂，台灣各領域的專家也可以透過跨文化交流，激盪出創意的火光。
一輩子在玻璃產業打天下，林伯實看見製造業的困境，這兩年投資學學文創，展開一場文化創意之旅，內心惦記不忘的，仍然是台灣玻璃產業的未來，他決心要拋開上一代的包袱，尋找明日的玻璃遠景。
製造經驗 是珍貴的文化資產
因此，林伯實邀請玻璃工業同業公會理監事，到學學文創分享徐莉玲的文化創意想法，讓這一群辛苦的台灣玻璃產業開拓者，也有機會換個心境，從生活的角度、感受文化的震撼。
「沒有行銷、沒有品牌，就沒有賺錢」，林伯實一字一句，道出玻璃產業的今日困境，也指出未來的努力方向，不管是自創品牌，或是併購國外品牌，都值得嘗試，關鍵在於要有勇氣，放下現有的代工利潤，迎向未知的挑戰。
台灣幾十年來累積的製造經驗，也是珍貴的文化資產。林伯實腦海中，藏著一個沒有時間表的夢想，希望有朝一日，結合台玻豐厚的產業史料，成立屬於台灣的玻璃博物館，談的將不只是「玻璃」，更是玻璃背後的生活軌跡。
中國大陸橫掃全球、南韓成長飛快，全世界密切注視亞洲動向，也對亞洲文化大感興趣，「亞洲時代來臨了！」林伯實很心急，期待台灣產業不缺席，可以順勢而為，抓住這一波趨勢，打造嶄新的文化面貌。
【2008/01/11 經濟日報】
台灣惠氏：淘汰最後的5％，找出關鍵的15％人才
‧經理人月刊 2008/01/03
【文／張鴻】
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：
員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：
已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：
除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。
4.誠信：
以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：
擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：
能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。
換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：
這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：
這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：
由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
淘汰最後的5％，刺激組織成長
找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。
對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。
其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。
薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。
透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。
【文／張鴻】
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：
員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：
已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：
除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。
4.誠信：
以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：
擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：
能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。
換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：
這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：
這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：
由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
淘汰最後的5％，刺激組織成長
找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。
對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。
其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。
薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。
透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。
談辦公室戀情 謹記三守則
【經濟日報╱編譯 謝璦竹】
現代人的工作時間極長，無怪乎辦公室戀情常常發生。只是，在辦公室談情說愛不無風險。
顧問業者Nierenberg公司老闆尼蘭柏說：「辦公室是男女最容易相遇、相戀的地方，重要的是，工作上要保持專業，戀情應控制得當。
如果處理得宜，你倆可望有情人終成眷屬，成為辦公室戀情中，少數22%成功結婚的幸運兒。」即使不能結成連理，至少不會惹上麻煩。
尼蘭柏提出以下三個要點：
‧不要將工作與享樂混在一起－「把談戀愛留到休息時間，或下班後。如果工作時間想到幫他取個可愛的暱稱，或想跟他分享浪漫情懷，可以寫在記事本裡，晚點再執行。」千萬不要寫限制級電子郵件。
‧弄清楚公司對辦公室戀情的政策－例如，有些公司不允許戀人間有職務上的直接從屬關係。切記，如果戀情對象是你的頂頭上司，「夢幻戀情很可能變成性騷擾的夢魘。要留意法律問題，行為合宜」。
‧不要在影印室摟摟抱抱－「大家沒興趣看到同事在休息室卿卿我我，或是隔著隔間吵架。如果能尊重同事，處處謹慎，他們會更願意祝福你們。」（系列五）
（綜合外電）
【2008/01/12 經濟日報】
現代人的工作時間極長，無怪乎辦公室戀情常常發生。只是，在辦公室談情說愛不無風險。
顧問業者Nierenberg公司老闆尼蘭柏說：「辦公室是男女最容易相遇、相戀的地方，重要的是，工作上要保持專業，戀情應控制得當。
如果處理得宜，你倆可望有情人終成眷屬，成為辦公室戀情中，少數22%成功結婚的幸運兒。」即使不能結成連理，至少不會惹上麻煩。
尼蘭柏提出以下三個要點：
‧不要將工作與享樂混在一起－「把談戀愛留到休息時間，或下班後。如果工作時間想到幫他取個可愛的暱稱，或想跟他分享浪漫情懷，可以寫在記事本裡，晚點再執行。」千萬不要寫限制級電子郵件。
‧弄清楚公司對辦公室戀情的政策－例如，有些公司不允許戀人間有職務上的直接從屬關係。切記，如果戀情對象是你的頂頭上司，「夢幻戀情很可能變成性騷擾的夢魘。要留意法律問題，行為合宜」。
‧不要在影印室摟摟抱抱－「大家沒興趣看到同事在休息室卿卿我我，或是隔著隔間吵架。如果能尊重同事，處處謹慎，他們會更願意祝福你們。」（系列五）
（綜合外電）
【2008/01/12 經濟日報】
2008年1月7日 星期一
滿足消費者需求 行銷永恆真理
【經濟日報╱林婉翎】
網路媒體崛起，衝擊許多與媒體相關的產業，廣告、行銷界亦然。廣告及行銷人得重新學習，站在新媒體的角度，發想創意。然而，面對新舊媒體更迭，「掌握消費者需求」，仍是不變的行銷真理。
「新媒體的出現，行銷人要關注的焦點，不在科技，而是使用科技的消費者！如何在適當的時間，透過適當的平台，傳遞即時訊息給他們。」日前應《天下雜誌》來台演講的CNN亞太區副總裁陳永光指出。
消費者掌握媒體內容主導權
時光倒回27年前，全球第一個新聞頻道CNN風光開台。那時，電視新聞是媒體界的領導者。陳永光說，過去，內容提供者主宰觀眾的眼球，「電視台播放什麼內容，觀眾就看什麼」。
幾年過去，數位媒體時代來臨，媒體形式日益多樣化，透過電腦、手機也可以收視新聞報導。「消費者的媒體選擇變多了，現在是他們主導自己想看的內容。」陳永光說，傳統媒體面對新媒體衝擊，只有兩種選擇：一是放手不管，繼續耕耘本業，但隨著核心觀眾逐漸老去，影響力也逐漸下滑。另一則是加入這場戰局，奮力一搏。
身為國際新聞領導者的CNN，選擇後者。陳永光指出，1995年，CNN便開設新聞網站。不久前，更新增i-report服務，落實web2.0精神，廣邀各地訂戶，化身為「公民記者」，主動上傳新聞。
傳統的媒體業者，體認到數位媒體的衝擊，正積極轉型，行銷業者也不能自外於這股潮流。
「當你的消費者，每天都和數位媒體為伍時，你卻不清楚他們世界裡的東西，絞盡腦汁做出來的廣告，又如何能有效的和他們溝通？」有23年傳統廣告經驗的The One Club互動總監史瓦內普（Kevin Swanepoel）呼籲，「廣告人，盡可能把自己沉浸在這些事物裡吧！」
十多年前，曾在兩家廣告公司擔任首席創意長的史瓦內普，跨足到資訊領域，在蘋果電腦擔任出版娛樂和新媒體總經理，便感受到數位媒體的影響力。之後，他加入被喻為全球廣告界奧斯卡「The One Show」廣告獎的評審團隊，致力於推動創立「互動獎」。
從網路媒體角度 發想創意
史瓦內普希望透過這個獎項，告訴全球廣告人，新媒體趨勢正發酵。
然而，數位媒體並未全然取代傳統媒體的地位，許多企業主對網路媒體的效果仍心存觀望，多數廣告公司仍倚重傳統媒體。
「媒體已經從紙本印刷走向數位，色彩概念已從CMYK走到RGB，廣告人要學會從gigabite的角度，來思考創意表現。」史瓦內普強調。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀，來台演講的史瓦內普觀察，廣告公司考慮媒體時，仍習慣把網路媒體放在最後一位，很少在創意發想的階段，就以網路媒體的角度設計廣告，所以，常會出現直接把電視廣告橋段放到網路上的情況。
「網路廣告技術進步至今，在傳統媒體上大螢幕拍攝的效果，同樣可以放在網路上表現，這就是傳統廣告人的機會！」史瓦內普表示，廣告人過去受的藝術指導訓練，可以在網路世界好好發揮，加上精心設計的腳本，可以讓廣告和消費者良好互動。
史瓦內普舉了今年榮獲one show互動獎金獎的飛利浦電動除毛刀網路廣告為例。網站上，有一名穿著白色睡衣的男子，和網友分享，他為身體各個私密處除毛的經驗，並透過奇異果，幽默的比喻這把刀的除毛效果。
利用大螢幕運鏡手法，網路廣告的呈現效果，一點也不遜於電視廣告，讓這個商品短短六周就達到一年的銷售目標。
數位媒體浪潮來襲，全球不少廣告、行銷人正屏息以待。那台灣呢？
數位媒體浪潮 台灣不能自外
李奧納貝廣告公司創意夥伴楊乃菁說，過去，推動電腦化，廣告界淘汰了一批手繪廣告的人才；網路泡沫破滅之際，一批創意人才外流到大陸…。在廣告趨勢轉變的每個時刻，廣告人都無法置身外。
「過去的廣告人，只要專精一個領域就夠，如今，數位媒體的發展，要求廣告人需要十八般武藝全部精通，才能在廣告業立足。」楊乃菁指出，「數位媒體的版本不斷升級，廣告人也要學會不斷升級。」
但奧美互動行銷董事總經理張志浩也提醒，廣告、行銷人別忘了：「數位關係的不是技術，而是消費者，技術是拿來支援消費者需求。」
【2008/01/07 經濟日報】
網路媒體崛起，衝擊許多與媒體相關的產業，廣告、行銷界亦然。廣告及行銷人得重新學習，站在新媒體的角度，發想創意。然而，面對新舊媒體更迭，「掌握消費者需求」，仍是不變的行銷真理。
「新媒體的出現，行銷人要關注的焦點，不在科技，而是使用科技的消費者！如何在適當的時間，透過適當的平台，傳遞即時訊息給他們。」日前應《天下雜誌》來台演講的CNN亞太區副總裁陳永光指出。
消費者掌握媒體內容主導權
時光倒回27年前，全球第一個新聞頻道CNN風光開台。那時，電視新聞是媒體界的領導者。陳永光說，過去，內容提供者主宰觀眾的眼球，「電視台播放什麼內容，觀眾就看什麼」。
幾年過去，數位媒體時代來臨，媒體形式日益多樣化，透過電腦、手機也可以收視新聞報導。「消費者的媒體選擇變多了，現在是他們主導自己想看的內容。」陳永光說，傳統媒體面對新媒體衝擊，只有兩種選擇：一是放手不管，繼續耕耘本業，但隨著核心觀眾逐漸老去，影響力也逐漸下滑。另一則是加入這場戰局，奮力一搏。
身為國際新聞領導者的CNN，選擇後者。陳永光指出，1995年，CNN便開設新聞網站。不久前，更新增i-report服務，落實web2.0精神，廣邀各地訂戶，化身為「公民記者」，主動上傳新聞。
傳統的媒體業者，體認到數位媒體的衝擊，正積極轉型，行銷業者也不能自外於這股潮流。
「當你的消費者，每天都和數位媒體為伍時，你卻不清楚他們世界裡的東西，絞盡腦汁做出來的廣告，又如何能有效的和他們溝通？」有23年傳統廣告經驗的The One Club互動總監史瓦內普（Kevin Swanepoel）呼籲，「廣告人，盡可能把自己沉浸在這些事物裡吧！」
十多年前，曾在兩家廣告公司擔任首席創意長的史瓦內普，跨足到資訊領域，在蘋果電腦擔任出版娛樂和新媒體總經理，便感受到數位媒體的影響力。之後，他加入被喻為全球廣告界奧斯卡「The One Show」廣告獎的評審團隊，致力於推動創立「互動獎」。
從網路媒體角度 發想創意
史瓦內普希望透過這個獎項，告訴全球廣告人，新媒體趨勢正發酵。
然而，數位媒體並未全然取代傳統媒體的地位，許多企業主對網路媒體的效果仍心存觀望，多數廣告公司仍倚重傳統媒體。
「媒體已經從紙本印刷走向數位，色彩概念已從CMYK走到RGB，廣告人要學會從gigabite的角度，來思考創意表現。」史瓦內普強調。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀，來台演講的史瓦內普觀察，廣告公司考慮媒體時，仍習慣把網路媒體放在最後一位，很少在創意發想的階段，就以網路媒體的角度設計廣告，所以，常會出現直接把電視廣告橋段放到網路上的情況。
「網路廣告技術進步至今，在傳統媒體上大螢幕拍攝的效果，同樣可以放在網路上表現，這就是傳統廣告人的機會！」史瓦內普表示，廣告人過去受的藝術指導訓練，可以在網路世界好好發揮，加上精心設計的腳本，可以讓廣告和消費者良好互動。
史瓦內普舉了今年榮獲one show互動獎金獎的飛利浦電動除毛刀網路廣告為例。網站上，有一名穿著白色睡衣的男子，和網友分享，他為身體各個私密處除毛的經驗，並透過奇異果，幽默的比喻這把刀的除毛效果。
利用大螢幕運鏡手法，網路廣告的呈現效果，一點也不遜於電視廣告，讓這個商品短短六周就達到一年的銷售目標。
數位媒體浪潮來襲，全球不少廣告、行銷人正屏息以待。那台灣呢？
數位媒體浪潮 台灣不能自外
李奧納貝廣告公司創意夥伴楊乃菁說，過去，推動電腦化，廣告界淘汰了一批手繪廣告的人才；網路泡沫破滅之際，一批創意人才外流到大陸…。在廣告趨勢轉變的每個時刻，廣告人都無法置身外。
「過去的廣告人，只要專精一個領域就夠，如今，數位媒體的發展，要求廣告人需要十八般武藝全部精通，才能在廣告業立足。」楊乃菁指出，「數位媒體的版本不斷升級，廣告人也要學會不斷升級。」
但奧美互動行銷董事總經理張志浩也提醒，廣告、行銷人別忘了：「數位關係的不是技術，而是消費者，技術是拿來支援消費者需求。」
【2008/01/07 經濟日報】
強化組織戰力 從人力資產布局
【經濟日報╱陳珮馨】
身在迅速滾動時代，企業必須加緊步伐，打造完整的人才培訓計畫，打好人才基本功夫，才能迎向新挑戰。
去年底，IBM全球企業諮詢服務群調查全球400位人資長，公布「全球人力資產研究報告」，探討企業如何增強團隊工作績效，提升全球作戰力，從中也可一窺人資管理的新趨勢。
1. 高適應性的工作力
全球趨勢轉瞬即逝，過去一套人事制度用十年，現在二、三年就過時了，必須大翻修。面對動盪的內外環境，企業急著尋找更有彈性、更高適應性的員工，這也是全球人資長普遍認為的增強團隊績效第一大關鍵。
偏偏好人才難求，調查顯示只有14%的受訪企業有自信，擁有能克服挑戰的員工。企業要培養高適應性人才，可以朝三大方向努力。首先是預測未來的技能需求，事先看到「下一步」，才能著手建立正式的執行流程；其次，要懂得把專業人士擺在正確的位子，尤其新興市場急速發展，企業對人才的需求直線上升，更要適時尋求科技協助，做好人才配置；最後，提升組織的合作程度，也是打造高適應性工作力的途徑。
2. 有效領導能力
增強團隊績效的第二個關鍵，在於能承擔重任的領導人才，這也是台灣企業火燒眉睫的急迫問題。
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清回憶，有一次與台灣知名科技公司副總裁球敘，他好奇詢問對方，公司營運績效漂亮，為何不交棒享受清福，對方嘆氣回答，公司是自己一手帶起來，實在不知道要交棒給誰？
企業持續全球擴張、戰後嬰兒潮逐步退休，領導人才短缺成為全球企業的一大困境，調查顯示有76%的企業大喊，找不到能培育為領導者的人才。
劉鏡清建議台灣企業，必須站在全球思維，進行潛力領導人才的管理。他強調未來的領導人才，必須能帶領不同時代背景、文化差異的各國員工，一起分工合作。
企業的領導能力發展方案，也應超越課堂上的學習。劉鏡清表示，「上課」若是有效，只要開董事長訓練班就好，企業運用行動學習、導師制度與工作輪調等方式，反而更能靈活訓練未來領導人才。
最後，企業要懂得留才，才不枉費投入資源，辛苦培育人才。一旦發掘真正的潛力領導人，絕對要提供適當的挑戰，鼓勵他們多方面自我發展，才不會在最後關頭，慘遭其他企業挖角。
3. 整合的人才管理模式
企業增強團隊績效的第三大關鍵，在於整合的人才管理模式。調查顯示有47%企業承認，去年離職率比前年還高，就是人才管理不善的一大警訊。
調查也透露，全球高階人資主管對於「發展工作所需技能」的關注，遠遠高於如何有效「吸引與留任員工」。劉鏡清解釋，前者往往是CEO關心的議題，迫使人資主管投注最大的心思。
但是，如何吸引與留任員工，卻是人才管理不可缺少的環節，留不住員工，不但企業失去戰力，還會為對手增加戰力。劉鏡清鼓勵人資高階主管看清這個盲點，注意員工流動背後，龐大的成本消耗，確實做好選才、育才和留才各個階段。
劉鏡清認為，「企業形象」在吸引新進員工上，扮演舉足輕重的角色，提供員工「生涯成長與機會」，則是員工願意留下的重要因素。
放眼望去，大環境不斷變動，員工心態也不斷變化，企業絕對不能自滿現況，必須更注意關鍵人才的情況，提供完整的職涯工作周期，不但能留任內部同仁，也可以向外吸引人才。
4. 工作力分析
企業增強團隊績效的第四個大關鍵，取決於資料與資訊的應用，特別是企業規模成長時，主管很難深入掌握，所有員工的工作情況，也不容易了解認識每一個人。
缺乏良好的資訊系統，影響不容小覷。劉鏡清警告，主管挑選人才時，常會偏重身旁的人，久而久之，容易引發結黨結派的閒言閒語。
調查也呈現，僅有6%企業人資長表示，可以有效率地運用人力資產的資訊，提供企業決策參考，相對有54%的受訪者承認，欠缺這方面的運用。
可見，如何有效運用資訊，進行建設性的工作力分析，的確是企業的一大課題。劉鏡清表示，知識管理（KM）的概念，不只應用在知識內容，還可以延伸到知識人才管理，包括如何建立好的人才資料庫、如何確保資料正確存取、如何掌握人力資產獲利率（ROA）等。
最後，從全球角度回看台灣，針對中小企業的資源現況，劉鏡清建議人資長，可以考慮引入共享服務的概念，尤其台灣中小企業可以尋找合作平台，例如，以傳統產業公會作為聯合服務中心等，共同分攤成本，也共享人才培育成果。
【2008/01/07 經濟日報】
身在迅速滾動時代，企業必須加緊步伐，打造完整的人才培訓計畫，打好人才基本功夫，才能迎向新挑戰。
去年底，IBM全球企業諮詢服務群調查全球400位人資長，公布「全球人力資產研究報告」，探討企業如何增強團隊工作績效，提升全球作戰力，從中也可一窺人資管理的新趨勢。
1. 高適應性的工作力
全球趨勢轉瞬即逝，過去一套人事制度用十年，現在二、三年就過時了，必須大翻修。面對動盪的內外環境，企業急著尋找更有彈性、更高適應性的員工，這也是全球人資長普遍認為的增強團隊績效第一大關鍵。
偏偏好人才難求，調查顯示只有14%的受訪企業有自信，擁有能克服挑戰的員工。企業要培養高適應性人才，可以朝三大方向努力。首先是預測未來的技能需求，事先看到「下一步」，才能著手建立正式的執行流程；其次，要懂得把專業人士擺在正確的位子，尤其新興市場急速發展，企業對人才的需求直線上升，更要適時尋求科技協助，做好人才配置；最後，提升組織的合作程度，也是打造高適應性工作力的途徑。
2. 有效領導能力
增強團隊績效的第二個關鍵，在於能承擔重任的領導人才，這也是台灣企業火燒眉睫的急迫問題。
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清回憶，有一次與台灣知名科技公司副總裁球敘，他好奇詢問對方，公司營運績效漂亮，為何不交棒享受清福，對方嘆氣回答，公司是自己一手帶起來，實在不知道要交棒給誰？
企業持續全球擴張、戰後嬰兒潮逐步退休，領導人才短缺成為全球企業的一大困境，調查顯示有76%的企業大喊，找不到能培育為領導者的人才。
劉鏡清建議台灣企業，必須站在全球思維，進行潛力領導人才的管理。他強調未來的領導人才，必須能帶領不同時代背景、文化差異的各國員工，一起分工合作。
企業的領導能力發展方案，也應超越課堂上的學習。劉鏡清表示，「上課」若是有效，只要開董事長訓練班就好，企業運用行動學習、導師制度與工作輪調等方式，反而更能靈活訓練未來領導人才。
最後，企業要懂得留才，才不枉費投入資源，辛苦培育人才。一旦發掘真正的潛力領導人，絕對要提供適當的挑戰，鼓勵他們多方面自我發展，才不會在最後關頭，慘遭其他企業挖角。
3. 整合的人才管理模式
企業增強團隊績效的第三大關鍵，在於整合的人才管理模式。調查顯示有47%企業承認，去年離職率比前年還高，就是人才管理不善的一大警訊。
調查也透露，全球高階人資主管對於「發展工作所需技能」的關注，遠遠高於如何有效「吸引與留任員工」。劉鏡清解釋，前者往往是CEO關心的議題，迫使人資主管投注最大的心思。
但是，如何吸引與留任員工，卻是人才管理不可缺少的環節，留不住員工，不但企業失去戰力，還會為對手增加戰力。劉鏡清鼓勵人資高階主管看清這個盲點，注意員工流動背後，龐大的成本消耗，確實做好選才、育才和留才各個階段。
劉鏡清認為，「企業形象」在吸引新進員工上，扮演舉足輕重的角色，提供員工「生涯成長與機會」，則是員工願意留下的重要因素。
放眼望去，大環境不斷變動，員工心態也不斷變化，企業絕對不能自滿現況，必須更注意關鍵人才的情況，提供完整的職涯工作周期，不但能留任內部同仁，也可以向外吸引人才。
4. 工作力分析
企業增強團隊績效的第四個大關鍵，取決於資料與資訊的應用，特別是企業規模成長時，主管很難深入掌握，所有員工的工作情況，也不容易了解認識每一個人。
缺乏良好的資訊系統，影響不容小覷。劉鏡清警告，主管挑選人才時，常會偏重身旁的人，久而久之，容易引發結黨結派的閒言閒語。
調查也呈現，僅有6%企業人資長表示，可以有效率地運用人力資產的資訊，提供企業決策參考，相對有54%的受訪者承認，欠缺這方面的運用。
可見，如何有效運用資訊，進行建設性的工作力分析，的確是企業的一大課題。劉鏡清表示，知識管理（KM）的概念，不只應用在知識內容，還可以延伸到知識人才管理，包括如何建立好的人才資料庫、如何確保資料正確存取、如何掌握人力資產獲利率（ROA）等。
最後，從全球角度回看台灣，針對中小企業的資源現況，劉鏡清建議人資長，可以考慮引入共享服務的概念，尤其台灣中小企業可以尋找合作平台，例如，以傳統產業公會作為聯合服務中心等，共同分攤成本，也共享人才培育成果。
【2008/01/07 經濟日報】
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