管理教室》破解市調密碼

【經濟日報╱謝璦竹】
不管想賣什麼，要賣得好，首先得要了解市場。「了解市場」這句話落實在行銷實務上，可謂知易行難。大部分企業幾乎很難辦到，經常被不實的市場資料誤導，做出錯誤決策，最後鎩羽而歸。
三大盲點 說給你聽
許多企業都曾做過市場調查，或透過二手資料進行分析，這些市調或分析，除樣本太小外，還有以下三個常見盲點。
一、過度聚焦於現有客戶。太多公司倚賴內部所做的客戶購買習慣資料，這類方法容易錯失新的市場機會。據調查，消費者每周在某家大型食品雜貨店的花費，只占其食品雜貨店消費的三分之一，甚至有高達四成的受訪者從來不在這家大型賣場採買。因此，分析內部既有的交易資料，無助於拓展客群。
二、直接取用產業調查或分析師報告。這些資料並非按照個別業者的需求設計，不能精確反映企業的競爭環境與特定產品的價值。
三、太過依賴質化研究。太多企業過度使用包括焦點團體、深度訪談在內的質化研究，這雖有助於了解消費者購買的決策過程，但不能取代透過量化分析所得的資訊，例如，客戶平均花費多少錢？客戶的屬性為何？他們在哪些地方購物？
受迫於時間壓力的市場調查容易失敗。企業做行銷決策時，猛然發現對市場了解不足，最常見的情況是由各部門個別提出市場調查計畫，但這些計畫常因成本太高、調查依據各部門眼前的需求而設計，加上各部門市調計畫不易整合，可利用性有限。
科羅拉多大學Leeds商學院行銷學教授鄧肯等人建議，為提升企業的行銷智商，最好的方法是建立一個市場小組，每半年至一年針對大型消費者團體持續進行全面的調查。這個消費者團體的取樣必須反映更大的市場，且具統計學上的可靠性，才能以更寬廣角度觀察整體購買人口，進而了解消費者的採購習性與特性。
這個方法與醫學研究中追蹤發病原因的調查類似。例如知名的「佛雷明翰心臟調查」自1948年起追蹤住在麻州佛雷明翰地區5,200位居民的健康狀況，目前仍在進行中。在行銷界最為人所知的例子，是尼爾森公司（Nielson）對全美數千戶家庭所做的電視收視習慣追蹤調查。
市場小組做持續性調查的優點在於，可觀察到購買習性變化發生的時點，並據以做出預測。此外，調查內容不但更全面，成本也比各部門分頭進行划算。以美國市場為例，成本約在50萬美元至100萬美元間，視個別市場的複雜性而定。這種方法的成本與一次性的調查相近，但可利用性更高，調查結果也不會隨時間流逝而失效。
五大作用 請看這裡
這個市場小組的功用如下：
一、找出客戶需求與最有價值的客戶。以前述的某大型食品雜貨連鎖業者為例，依市場小組方法調查後發現，有三分之一的受訪者很愛逛街購買食品雜貨，他們在這類消費的支出較高，會搜尋獨特新奇的商品，而非折扣或特惠商品。此外，有關受訪者對所購食品雜貨的喜愛程度調查顯示，「最喜愛」這組比「最不喜愛」這組的雜貨支出多47%，而且會固定光顧Trader Joe's、Whole Food等店。
上述發現並顯示，該大型食品雜貨業者應把握這一類型的消費者，吸引他們更常光顧。但若只分析內部的交易資料，很難獲得這項寶貴資訊，也無從調整行銷策略。
二、了解驅使客戶做出購物決策的因素。上述調查還發現，美國消費者固定會光顧、採購的店家平均為3.6家，另有18%的受訪者至少會在六家店採購，因為他們會根據各店的特色來決定在哪些地方購買哪些產品。
例如，消費者會在特易購大量採購食品，比較新奇的食品可能在Trader Joe's選購，若想一次購足多種日用品則會去沃爾瑪，但須臨時補給時，會選擇傳統通路。
調查結果還顯示，這家大型零售商的主要客群，是自認以成本為首要考量的人，而上述最有價值的客戶，亦即雜貨支出較高者，雖也會在該店採購，卻偏重低利潤的產品，這類客戶通常會轉往他處採購利潤較高的生鮮產品。
三、徹底檢視與競爭對手的關係。這家大型零售商在使用市場小組調查方法後發現，45%的客戶也會在好市多、Whole Foods Market或Trader Joe's採買。更重要的是，可藉此了解哪些高利潤商品有成長空間，或遭競爭對手威脅，從而想出因應對策。
四、察覺市場的趨勢。持續性調查的另一優點是，可據以預測市場趨勢，包括消費習慣有無改變？哪些品牌最具動能？例如，調查也發現，超過三分之一的受訪者會在雜貨零售商購買外賣餐點，如果業者只專注傳統雜貨銷售，就會損失五分之一的業績。
五、密切追蹤銷售表現。長期追蹤的好處是，可以看出市占率的消長，與消費者對品牌認同度變化的關係，這也是一次性市場調查無法辦到的。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/03 經濟日報】

行銷觀測站》社群網站 廣告新戰場

【經濟日報╱林婉翎】
邁入網路時代，網路行銷已然是企業的必修課。然而，茫茫網海裡，雖有成千上萬的「網民」沈潛其中，但各式各樣的行銷工具，卻讓人眼花撩亂，如何選對工具，精準的捕捉到目標消費群，是許多企業主急著尋找的解答。
專家建議，不妨先從累積大量使用者資料的「社群網站」下手。
沒有比這個更肥的啦社群網站把「網民們」，分門別類聚集一堂，更能精確接觸行銷目標。
在網路世界，一家又一家的社群網站，把世界各地的「網民」，聚集一堂，加上目前多數社群網站，採取註冊制吸收會員，企業只需透過資訊系統分析會員資料，便可從中找到符合行銷目標的網友，使得行銷準頭能更精確的碰觸到目標，提高行銷效益。
全球有愈來愈多的企業，看見這股商機，加入戰局。
資策會市場研究中心的「網路廣告市場發展現況」報告指出：去年，以「社群」為基礎的廣告支出達4.4億美元，預計未來會不斷增加，今年將達12億美元，明年更提高到19億美元。
撰寫報告的資策會產業分析師廖淑婷表示，目前社群網站的經營形態，可分為提供部落格、相簿、交友等綜合型服務的「一般社群網站」，以及基於特定興趣與嗜好，發展而成的「利基型社群網站」。前者如Myspace、Face-book，後者如國內最大美容討論社群Fashion Guide、3C討論社群Mobile 01等。
來自四面八方的網友，依據個人喜好，加入各種社群，在這一片「專屬」的園地，和其他網友分享、討論生活。
這股分享的力量之大，讓他們成為網路世界的主宰者。企業想在他們地盤上打廣告，得先學會遵守他們的「遊戲規則」。
「網路是屬於網友的世界。在這個世界裡，他們的靈性特別強，稍一不慎得罪他們，就會引起很大的反彈。」目前在台灣擁有130萬、中國大陸有900多萬使用者的社群網站「愛情公寓」副執行長林志銘指出。
企業該如何建立互動置入性行銷把廣告訊息「藏」在內容裡，讓廣告和網友『玩』在一起；這很難，但魅力十足。
全國最大學生社群網站「優仕網」執行副總陳慶蔚，以優仕網為例，解說網路社群廣告與使用者互動的方式。
目前社群網站的廣告模式，主要分兩種：一種是直接告訴使用者「這是廣告！」如位於網頁上端的橫幅廣告（banner）、網頁中間或側邊的圖像式廣告。
通常這類型廣告，在網站開站時，就已設計為網頁版位的一部分，漸漸的網友也很習慣「它在那裡」，只要不侵犯網友的創作空間，他們不致於反彈。網友看見自己有興趣的廣告訊息，才會主動點選連結。廣告有足夠吸引人的創意與設計，才會見效。
第二種是「置入性廣告」，是最特別、也最難操作的社群網站廣告方式。陳慶蔚說明，置入性廣告的運作，是把廣告訊息轉換成符合站上既有服務的內容形式，把廣告訊息「藏」在內容裡，「讓廣告和網友『玩』在一起，這也是社群廣告有魅力的地方！」林志銘在《天下雜誌》舉辦的論壇中指出。
最近華元食品和頗受歡迎的情感交流平台「愛情公寓」合作，推出「抓住波的多」網路活動，就是一例。
在愛情公寓裡，每位使用者都有一間專屬小窩，還可以到公寓禮品館，用虛擬點數購買家飾、各種不同主題的小窩設計…。
華元食品為了要和愛情公寓的網友打成一片，設計一隻名為「P-O-PO」的虛擬娃娃，調皮搗蛋的在每個網友的房間裡亂竄，當網友回到自己的房間，看到這隻娃娃，只要立刻把它抓到一只專門「緝拿」它的袋子裡，連續抓到四隻，便可以獲得一套波的多圖案的小窩。
透過內容形式的轉換，不同於在大眾傳媒放送的廣告內容，而是針對站上使用者的屬性來設計廣告，讓他們在使用站上的服務過程中，「認識品牌，把品牌印象深植在腦海中，透過和品牌有關的內容互動，一步一步愛上品牌！」林志銘說。
「廣告焦點是集中在，網友有興趣的內容，而不是一味說產品的好話，透過內容與品牌的連結，販賣的是一種生活形態。」經營網拍、交友服務等的社群網站「樂多」執行長李取中，日前在中華企業研究院的「品牌與行銷總監」培訓班授課時指出
陳慶蔚說，當網友樂在廣告內容中，便會自發的轉寄給更多的親朋好友，形成「病毒行銷」，廣告力量也因而無限增大。
病毒行銷做口碑的啦佳麗寶化妝品深諳此道，跟網友分享心得，協尋資訊，逐步深化消費者和品牌的關係。
社群網站經營者細心維護與網友的「互信」關係，不受到商業力量動搖，堅守開站至今與使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站吸引來自各方的網友，用最「真實」的語言發表言論，產生龐大口碑影響力，最重要的關鍵。
在利基型網站，來自四面八方的「達人」踴躍發言，可以見到各式各樣商品的正負面使用經驗。
「這群人是buyer也是leader，」資策會市場情報中心主任詹文男說，加上現代人購物前，習慣先上網搜尋他人的使用經驗，這些人儼然扮演購物諮詢專家。
國內最大3C討論社群mobile01，就是許多人買3C商品必看的網站，也因此吸引許多廠商前來洽談合作，並提供最新、最夯的商品，請站上資深玩家進行「評測」，再上網與網友分享心得。
這些網友協助企業進行評測，「分文不拿，測試完後，商品就退還給廠商，」這是站長Chiang的堅持，他秉持「中立評斷商品好壞」的設站宗旨，讓網友可以沒壓力的分享心得。
碰到新鮮、有趣的新商品，評測的網友還會主動PO「開箱文」，從打開商品包裝的那一刻開始，用一張張照片和大家分享，對商品的感受。
「這不是個商業園地，而是個網友分享心得，找尋資訊的地方。」mobile01站長Chiang說。
經營社群網站能在網友間，產生一定的影響力，不打破一開始和使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站上的發言，有如此大的「口碑」力量，最重要的關鍵。
當然，遊戲規則的維持，不能只靠網站經營者、網友，想要和網友「做生意」的企業，也要在這個過程中細心參與，遊戲才能繼續下去。
化妝品品牌佳麗寶，就是個例子。
去年，佳麗寶和華人最大美容討論社群Fashion Guide合作，在新商品上市前，提供500套試用品，給Fashion Guide的試用大隊試用，榮獲網友票選為「特優」商品，並獲頒「FG標章」。在商品正式上架後，果然熱賣。
佳麗寶人員，每天都會上網閱讀網友的PO文，把正面的評價視為前進的動力，至於負面的評價，則會先詢問美容老師，該如何向消費者解釋，再上網回覆。
透過這一來一往的溝通互動，消費者和品牌的關係，也逐漸深化。企業在社群網站打廣告，不只是「做宣傳」，還和消費者「建關係」，品牌的影響力，也在這個過程中，逐漸擴大。
【2008/01/02 經濟日報】

行動教室》管理跨國組織的秘訣

【經濟日報╱蔣嫚璘、陳威廷】
美西軟體產業巨擘大都布局全球，如何管理各地優秀人才，成為企業經營的一大挑戰，微軟和趨勢科技的做法可供參考。
位於西雅圖東部的微軟總部不只是一家公司，更像是一個高級社區，不同部門有如一幢幢別墅各自座落一方，這裡的工作環境，更像是生活環境。
進入會議室後，可以感受到輕鬆卻專注的氣氛，大家邊吃午餐邊討論，沒有正襟危坐的緊張氣氛，卻又讓人感受到微軟員工的專業—既靈活又有效率。
在微軟總部上班的台灣人不少，規模約400人、有如互助會般的台灣人社團，扮演情感連結的角色，讓資深的台灣員工帶領新進員工，讓他們儘快融入工作情境，降低工作不適應症。
專業‧靈活‧效率
這個社團對新人提供各種工作和生活上的協助，過年過節也大家相約一起歡度。更重要的是，微軟的員工汰換率不低，如何在企業裡生存、甚至向上提升是很重要的課題，互助會便經常舉辦講座，傳授工作技巧。
場景轉換到舊金山庫柏提諾的趨勢科技公司辦公室，這也是家廣為運用全球人力資源的企業，網羅了不同國籍的人才。
考慮到病毒的超國界性，把組織設在一個地區，當病毒以迅雷不及掩耳的速度爆發時，企業難以應變。因此，趨勢科技設計了超國界的組織架構，相繼在台灣、美國設立據點，在日本設立總部，並在日本上市交易，業務核心的全球支援中心以及病毒實驗室，則設在菲律賓。
此外，依各地優勢，在不同地區設立功能部門，如法律、行銷、人資的總部在美國，研發重鎮在庫柏提諾、南京、台北，病毒實驗室位於馬尼拉。趨勢在全球27國設立據點，以蒐集到各個市場的資訊。
在研發人才運用上，趨勢科技依照資源使用的原則，將台灣、中國、美國的三種研發層次人員組合成為研發部門，並從世界各地網羅優秀的軟體研發人才。
由美、中、台、菲研發人員組成的研發團隊，可利用各地工程人才不同的專長以及人力資源特色。
趨勢科技中國上海的工程師約20到25歲，台灣的工程師約25到30歲，美國則是30歲以上。會有如此的年齡差異，主要是因為美國趨勢科技強調工作經驗，由較資深的經理人面對客戶，透過迅速了解客戶的需求，以及和客戶建立關係，達成合作協議。這群美國資深經理人也可以將專業知識與經驗傳承給台灣、大陸的工程師。趨勢科技如此的研發策略布局，主要考量各國文化不同與技術互有強弱。
開放‧溝通‧成長
在如此特別的跨國組織運作下，不同文化的溝通成為趨勢科技的一大挑戰。趨勢科技鼓勵員工以開放的態度，化解衝突，使公司成為一個有趣的工作場所。
公司也定期在不同地方舉行會議，讓世界各地的經理人和研發人員聚在一起，透過會議討論彼此熟識，有助於解決跨國文化的溝通與挑戰。此外，每一季各區域單位會定期聚會，有專案經理之間的交流，也有工程師之間的聚會，這些聚會除了有助於解決跨國文化的溝通問題，也能夠促進資訊的分享，更重要的是激盪新的想法。
因此，員工的向心力以及組織間的協調，可說是趨勢科技成功的關鍵。
由於領導者帶人帶心，趨勢科技的人員流動率維持在10%上下，且離職員工仍與公司維持良好關係，日後回鍋的比率不低。
兩周的美西企業參訪，看到許多優秀的台灣人，在文化大熔爐裡生活，在世界一流企業內工作，我們不禁自我期許提升自我競爭力，做個縱橫全球的職場人。
（作者是政大科管所研究生）
【2008/01/02 經濟日報】

主管經》留才 要採「消費者導向」

【經濟日報╱林行宜】
「我已經給員工最優渥的薪資與福利了，為何員工還要離開呢？」這是許多主管的無奈。
究其原因，極可能是主管採用「生產者導向」，而非「消費者導向」的留才激勵策略。
在早期工業時代，生產者常憑藉著自己的研發與生產能力，決定產品或服務的內容與功能，消費者只能被動地接受。但隨著市場日益成熟、消費者意識抬頭，若生產者仍憑著一廂情願的想法，就會生產出一堆不被消費者接受的庫存品。
在激烈的生存競爭之下，聰明的企業早就調整研發與生產策略，甚至斥鉅資投入市場調查，企圖了解消費者的口味，以便研發迎合其需求的產品或服務。
不過，在員工管理、留才與激勵策略上，許多主管仍停留在「生產者導向」的思維，所擬的留才與激勵菜單，常是主管自覺的員工需求，其結果可想而知。
主管若關在象牙塔內思索員工的需求，所擬定的套餐，常是自己擔任部屬時期所極度欠缺的。但由於時代變遷，員工的期望已有明顯的改變。
例如，十年前，獎金甚具激勵效益；如今，激勵效果已大不如前，年輕員工期望的是均衡的生活，以及更優質的職場環境。
你曾問過員工想要什麼嗎？你曾調查部屬的期望嗎？如果答案是否定的，表示你仍停留在「生產者導向」的留才激勵思維。
消費者導向的留才思維，以員工需求為主體，但因每位員工的需求不盡相同，主管必須依據個別需求，提供不同的獎酬與激勵方式。
雖然，消費者導向的留才與激勵策略較為複雜與困難，且主管不見得能完全掌握每位員工的個別需求，但只要努力以赴，相信效果仍會遠高於生產者導向思維模式。
不只是對外的行銷、研發、生產單位，以及對內的人力資源、財務會計、資訊工程等周邊單位必須具備消費者導向思維，帶領團隊的主管，管理部屬、擬定留才激勵策略，也不例外。
如果主管腦袋不換、思維不變，仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具，那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中，一再地面對部屬棄己而去的困境。
【2008/01/02 經濟日報】

台灣科技管理的挑戰

【經濟日報╱詹文忠】
台灣是一個資源極度缺乏的國家，但過去的經濟發展仍能突破重重的限制而在國際市場上揚眉吐氣，除了高素質人力、卓越的工程能力及商品化的速度外，整合與管理能力亦相當重要。許多的實證研究都顯示，一個產業的發展，光有技術與knowhow是無法成功的，管理能力的良窳通常扮演關鍵的角色。
優越的管理能力除了來自企業家本身的天賦異稟之外，多來自管理教育的養成，過去台灣在這方面有很好的基礎，但面對未來環境的變化，以及產業的發展，台灣的科技管理教育實面臨重大的挑戰。尤其當未來產業的角色與願景確立後，不論是定位自己為全球資源者也好，或者想成為特定領域的技術領導者，抑或成為軟性經濟創意者，甚至成為華人社會典範的生活形態先驅，科技管理所面臨的挑戰將較以往更為嚴峻。
首先，若想深化產業在全球資源整合者的角色，那麼面對全球化產業價值鏈移動的過程，如何掌握價值鏈移動過程中價值分配的主導權？而為了爭取更多的主導權，跨國併購與商業合作的議題將有增無減，相關人才的延攬與養成是否充足；品牌、IP、技術等關鍵無形資產之評估與獲得策略在未來也愈顯重要，相關的鑑價與融資配套措施是否完善？而在整合全球資源的過程中如何蓄基與管理本地的核心資源與能耐，亦是台灣科技管理領域需面對的課題。
其次，從全球資源整合者邁向技術領導者的過程中，足夠的研發投入乃關鍵要素，但台灣整體國家創新體系投入大量的研發經費，實際上卻未能有效提升產業的附加價值，究竟此一問題出在何處？應如何克服？這涵蓋諸如許多國家資助的科技研發機構的功能、定位與角色如何調整？如何形成良性競爭的機制？又產、學、研合作機制應如何落實？基礎技術及應用研究如何搭配？在在都是科技管理領域應該著墨的項目。
再其次，台灣產業重心若要由「硬」轉「軟」，成為軟性經濟創意者，則需要更優質的創新及整合能力。如何跨越死亡之谷，橫渡達爾文海，這需要更多元創意的產生與創意的有效管理，尤其是如何透過跨領域、跨產業之整合創新提出嶄新的議題，以及建構創意、創新到創業過程中的整合平台，是軟性經濟是否能順利起飛的關鍵。
最後，要成為生活型態的先驅，需要著重服務產業的發展及環境的永續，但近年來台灣服務業成長遲緩，無法成為驅動經濟成長的雙引擎的問題應如何突破？這包括生活型態與情境脈絡的理解與掌握；服務模式的創新及科技應用的能耐，以及重視追求環境永續，資源的有效配置與管理等議題。
綜言之，在既有優勢的基礎上展望未來，台灣產業的發展應有樂觀的預期，惟如何強化科技管理能耐，以突破成長的瓶頸，應是產業科技發展之外，國家應重視的關鍵議題。
（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）
【2008/01/01 經濟日報】

流動性黑洞論

【經濟日報╱王耀興】
美國次級房貸自去年2月爆發以來，迄今仍未歇息。導致歐洲中央銀行在去年12月17日宣布用低於4.9%市場水準的4.21%利率來無限量供應資金，美國聯邦準備理事會也在同一天宣布提供200億美元向大銀行挹注資金，以防止年底金融市場出現流動性的危機。這是自1997年東南亞金融危機及公元2000年科技泡沬以來最嚴重的金融問題，這現象應驗了Avinash D.Per-saud （柏索德）在2003年提出的流動性黑洞理論（LIQUIDITY BLACK HOLES）。
所謂流動性黑洞理論，根據柏索德的論點，是類似於銀行擠兌現象，追逐短利的交易者在羊群效應之下相繼賣出產品，造成整個市場只有賣方，沒有買方，市場流動性突然消失，乏人問津的資產價格急速下跌，進一步惡化流動性，最後出現流動性好像瞬間被吸收殆盡的現象。
流動性黑洞的形成係將市場參與者的反應匯集起來，就像是熱帶風暴一樣，一直在聚集更多的能量。如果以柏索德理論推估，目前次級房貸所引爆的流動性危機應該是處於蓄聚能量的階段，難怪歐美各國央行大為緊張。
有關流動性黑洞的理論，作者曾提出二個過去的經驗，即1997年東南亞金融危機和LTCM長期資本管理公司的危機作為驗證。他指出，在1997年之前，世界各國的資金紛紛湧入東南亞地區，不過，在1997年開始出現反轉現象，資本不增反減變為淨流出120億美元，大量的資本外流，造成市場流動性大幅下降，也產生骨牌效應，外資整個撤出東南亞，最嚴重時韓國的外匯準備消耗殆盡。
對於東南亞危機的成因眾說紛紜，作者卻認為東南亞金融危機是流動性危機，而不是債務清償危機，即為金融惡化和信心衰退的循環過程。當信心崩潰造成貨幣的大幅貶值，同時也讓金融機構產生嚴重性的流動性風險，這就是作者所謂的流動性黑洞現象。
其次，作者舉出另外一個例子是LTCM的事件。LTCM運用向投資人集資的22億美元做擔保，買進1,250億美元的股票，然後用這些股票做擔保進行高達1.4兆美元的金融衍生性工具交易。由於LTCM在俄羅斯債券市場上投進了將近100億美元，然而在1998年8月17日俄羅斯政府卻突然宣布盧布貶值，停止國債交易，凍結海外投資者貸款償還期90天，結果造成大量資金湧入美、德國家的債券市場，相對的，其他國家債券市場乏人問津，從而產生流動性不足現象。LTCM共損失25億美元。最後由聯準會收拾殘局，會同全球14家最大銀行及證券公司向LTCM提供資金，以避免全球金融市場的混亂和流動性的危機。
為何會產生流動性黑洞？最重要因素是市場敏感性風險管理系統出現了問題，依據巴塞爾資本協定，有關風險管理是對銀行業者及監管者所設計的遊戲規則。而各國的業者也依據巴塞爾協議採取了大致相同風險管理手段，一旦金融市場發生變化，金融產品價格發生波動的時候，就援引了所謂的停損理論，在不同市場裡面同時賣出，導致流動性的降低，產生了流動性的黑洞。
其次是金融商品特性的複雜化，以這次的次級房貸風暴主角CDO來說，它經過信用評等機構的加持，賣到全球的金融市場上，等同將先進國家金融機構所設計出來的新產品風險移轉到其他各國投資人身上。當次級房貸引爆後投資者紛紛要求贖回投資，造成基金公司倒閉，金融機構的銀根緊縮，即使是信用良好且擅長風險管理的國際性大銀行，也產生了流動性的問題。
第三個原因，是市場行為多樣化的力量大幅降低所致。流動性的基礎是以市場多樣化為主，然而最近世界各國正在大力進行市場合併，使得市場參與者數量越來越少，市場行為多樣性大為降低，即使市場規模越來越大，但就交易的價格效應而言，它的流動性相對不足。
這次級房貸風暴不但打了金融創新與BaselⅡ一巴掌，也讓我們得到一個教訓是，在高度流動性的金融市場上，風險如果是在不同市場以同一方式訂價交易，那麼它所引發系統性的風險就相當的高，這是金融監理者必須要考量的一個因素。當然，金融創新產品資訊的充分揭露，以及是否要一味的進行機構整併，也是另一項重要課題。
（作者是財政部財稅人員訓練所所長）
【2008/01/01 經濟日報】

董事長愛說笑》玩過頭

【經濟日報╱戴勝益】
日前與家人相約，在新社一家幽靜的庭園餐廳吃飯。
該餐廳位處新社山區的窮鄉僻壤，開了40分鐘車子才到達，其間經過農舍、果園、山丘、樹林、草坡、溪澗…，像極了一幅圖畫。
路途中，該園主別出心裁在路旁樹立招牌，上面寫著「當心小兔」。家人看了興奮極了，因為我們已開到有野兔的郊外。
接著又看到一面招牌，上面寫著「當心松鼠」。大家直往樹上搜尋松鼠的足跡，每個人眼睛愈睜愈大，心情也愈來愈亢奮。
車再往前開，看到另一面招牌，上面竟寫著「當心隕石」，此時大家才知「被戲弄了」！
我們的心情，由極度興奮認真，掉到極度的失望生氣，其間只有一秒鐘！
這就是玩過頭了，縱使該地沒有野兔、松鼠，我們也願意沉醉在荒郊的野趣裡。但經營者不該玩弄客人的投入心理。
【心得分享】
「過猶不及，畫蛇添足」之徒，就是不能自律的人。
人在興奮時，往往都忘了煞車；因此「自律自重者」就成為最終的贏家。（作者是王品集團董事長）
【2008/01/01 經濟日報】

管理相對論》設計 是一種投資

【經濟日報╱鄭秋霜】
創意設計成為台灣產業轉型成功的利器，不過很多企業仍有設計很花錢的迷思，唯有把設計花費當成投資，才能讓創意設計為企業帶來最大效益。
日前來台的德國iF國際論壇設計公司總經理魏格曼（Ralph Wieg-mann），在與國內中小企業座談時指出，很多企業不捨得花錢，只有在在產品上市後發生問題時，才會想要雇請設計團隊來解決善後、重新設計，「CEO只想到設計費很貴，但沒有想到錯誤的設計要付出更高的代價；還是他覺得工程師花的不是錢？」
企業對設計還有一個盲點：產品成功時，論功行賞時通常先想到行銷、業務、工程部門，最後才是設計單位；一旦產品失敗，追究責任時往往第一個想到的是設計單位。魏格曼反問：「如果產品失敗是因為公司其他部門的錯，設計部門為什麼要負責？」
他強調，過去大家以為設計只是產品的外表多穿一件衣服，但現在愈來愈多人了解，設計可以為產品注入情感及文化，因此，把設計及早整合入產品開發流程，並且讓行銷與設計部門一開始就參與，產品才可能成功。
台灣很多企業想轉型自創品牌，魏格曼強調，做品牌不只是行銷或參展，而是「教育要先行」，「如果公司不先學習並了解品牌，怎麼可能變成品牌的一部分？」他建議，台灣企業高層主管去上品牌教育課程，將對落實品牌的概念有更大的助益。
實踐大學工業產品設計系所教授官政能，日前在政大企管系的「服務的創新與轉型」論壇中指出，OEM或ODM與自創品牌的設計流程不同，台灣要從OEM或ODM轉型到自創品牌，不能只是成立設計部門，而應聚焦於組織流程的改造。
政大企管系教授于卓民回應指出，企業養成創意設計人才不能太功利，也不應該把設計當成費用，而是一種投資，且組織的設計流程必須跟著改變，才能讓設計發揮最大效益。
在創意愈來愈受重視的今天，創意的引進與應用，對公司而言到底是投資、還是費用？值得有心轉型提升的企業深思。
【2008/01/01 經濟日報】

品牌之前》五根指頭 創造故事

【經濟日報╱林婉翎】
「一個品牌等於一則故事，設計就是用來說故事的好方法！」奧美集團全球品牌創新團隊，首席創意長柯林斯（Brian Collins），設計每一個廣告，就像在創造一篇打動人心的故事。他把每個品牌都當作一則故事的主角，再用設計豐富每則故事的劇情…。
「如果只把品牌當作商品來賣，是難打動人心的。」柯林斯說，在體驗經濟的時代，廣告人要創造一個偉大的廣告，得先學會和大眾建立起一個「真正的關係」，用他們喜歡的方式，和他們分享品牌的故事，而不只是用幾秒的廣告片段，把商品強迫推銷給消費者。
曾被美國快速企業雜誌（Fast Company），選為「2005年美國設計風雲人物」的柯林斯，喜歡用設計來「說」品牌的故事，再巧妙運用故事裡的每個橋段，一步一步的在品牌和消費大眾之間搭起關係。
紐約時代廣場上，15層樓高的賀喜（Hershey）巧克力專賣店，就是柯林斯和他的團隊，創造出的一則「充滿想像力」的故事。
他把電影「巧克力冒險工廠」裡的場景搬到現實生活，把原本在工廠角落默默轉動的巧克力製作機器，注入設計美感，變成一個個有趣的「大玩具」。來自四面八方的消費者，進到這家工廠，彷彿進入了巧克力童話世界，在和店內物品互動的過程中，慢慢累積對品牌的情感。
柯林斯打造廣告的這個信念，吸引了一群來自世界各地的設計師、作家、建築師、電影人、策略專家，與他共同用設計「說」品牌的故事。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀來台演講的柯林斯，舉起他厚實的手掌，形容自己就像「五根手指頭」扮演的角色般，帶領一群人做創意。
就像五根手指頭之首的「大拇指」，站在團隊最前頭的他，召集一群對廣告有相同信念的人，一起來「做」廣告。
在團隊裡，他得清楚團隊努力的方向，就像有人問路時，一般人總會提起「食指」指引方向。
身處於創意產業，柯林斯又得像中指般，站在高處，審視每個創意、每件事物，不畏懼挑戰權威，相信任何事情都能被挑戰、被突破，往更好的方向進展，激盪出更多驚人的創意發想。
帶上婚戒的無名指，象徵著對一個人一生的承諾。就像對客戶的承諾，柯林斯打從客戶手中承接廣告案的那一刻起，就抱持著把每個案子做到最好的決心。
而最細小的小指，則象徵著他重視工作的每個環節、每個廣告的細節設計都不馬虎。
聚合五根手指頭的力量，柯林斯帶領品牌創新團隊，成為一個充滿想像和創造故事的組合，成就一個又一個為人稱道的世界級作品。
【2008/01/01 經濟日報】

管理話題》客戶死忠 品牌不死

【經濟日報╱本文摘自元月號《管理雜誌》】
在顧客至上的年代，顧客決定品牌的存亡，因此，品牌要強大，必須先擄獲消費者的心，擴大消費者的心象占有率後，才算站穩腳步，往成功品牌的大道邁進。
《管理雜誌》舉辦的「2008年消費者心目中理想品牌大調查」結果揭曉！這項已進行第23年的調查，調查品項涵蓋服務業、日常用品、3C、家電、飲料、食品、休閒用品共12大類，產品品項廣及101項，是目前國內最具影響力的品牌大調查。
攻佔消費者內心一旦建立品牌優勢，至尊地位通常能長期持續，獲利當然正比成長。
回顧品牌光陰的長廊，1980年代，許多廠商還停留在銷售導向的經營模式，1986年第一次公布理想品牌調查結果，Sony、Panasonic、雀巢等外商品牌是消費者心目中的理想品牌，他們將品牌的概念帶到台灣，引領台灣廠商追尋消費者心占率，認知到顧客導向才能創造銷售量。
只要成為消費者心目中的理想品牌，通常也代表長期的銷售、獲利成長。因為一旦在不需要提醒的情況下，還能占據消費者心中的「記憶體」容量，榮登領導寶座，地位總是難以撼動，這可以從歷史資料得到驗證：一旦成為理想品牌第一名，每年約有九成機率會繼續保持第一名，且心占率與市占率、獲利狀況呈現正比。
檢視2008年的理想品牌，可以發現除了部分新星冒出頭之外，多數2007年第一名的品牌，仍然維持至尊地位，這也證實了，一旦建立起品牌優勢，就成為一種長期持續的強大力量。
理想品牌的擁有者，擁有了其他企業所沒有的寶貴資產，把品牌資本做大，長期來說是最有力而且最能產生綜效的能量。建立品牌資本，得從第一天就開始思考如何將品牌反映在商品與服務流程上，這需要企業長期關注，品牌有了一定的知名度與指名度，才有可能進一步擁有消費者的忠誠度。
轉化知名度成為消費者購買的指名度，擴大市場占有率與競爭優勢，再加強消費者對商品的信心與忠誠度，正是2008年理想品牌得主，長期堅持的目標。
2008年進入品牌全球化時代，打的是國際級戰爭，成功的品牌需要組織全力以赴，從品牌形象、品牌認同、品牌偏好到品牌品質、品牌服務，一項商品從被創造出來，到交到顧客手中，每一個環節都要確定是否能討好消費者，打動消費者的心，最後讓他們產生打死不換的忠誠度。
一定要信守承諾麥當勞「30分鐘內外送到府」，鼎泰豐「5分鐘出菜」，說到做到，建立顧客忠誠度。
顧客忠誠度是品牌最重要的資產，可口可樂執行長艾斯戴爾曾經說過一句發人深思的話：「如果一場大火把可口可樂公司燒光，第二天我們可以再造一個可口可樂。」因為在這場大火中，燒掉的是製造可樂的工廠，並沒有燒掉顧客對這個品牌的忠誠度，只要顧客忠誠度存在，品牌就不死。
就像累積資本一樣，需要不斷地壯大顧客忠誠度，當愈來愈多顧客對品牌產生認同的情感時，就表示顧客資本愈來愈大，企業的市場價值也隨之水漲船高。
顧客資本就是品牌資本。投資人若對一家以品牌資本為主的全球型公司，給予高度評價，通常會反映在這家公司的市場價值上。如可口可樂2007年的股票總市值是984億美元，是資本額的十倍多；宏碁的總市值新台幣1,547億元，是資本額的6.4倍。
企業的市值受有形資產及無形資產的牽動，當企業以品牌資本為經營重心時，組織所有的資源與活動，都是為了顧客對品牌的忠誠度而來，包括組織流程改善、創新活動等。
麥當勞日前推出的24小時外送服務，承諾30分鐘內送到顧客手中，為此改變組織結構與流程，成立外送客服中心，並且規劃新的服務流程，從顧客下單給客服中心，資訊系統通知最近外送營業中心接單、點餐，到外送人員騎車外送，每項環節都經過標準化計算，以實現半小時送到顧客手上的承諾。
鼎泰豐的一個小籠包可以賣到40元，比一般貴上四倍，除了皮薄餡鮮美、手工精緻、湯汁多等特色外，店裡的服務流程也是強化品牌的一大重點。為了迎合顧客不喜歡等待的心理，鼎泰豐設計出5分鐘的點餐出菜時間，支撐「5分鐘出菜」背後，是複雜的資訊系統與標準化的作業流程。
品牌資本的提升，與組織的智慧財產運作息息相關，包括組織結構流程、產品創新、人力資源、顧客管理等。當品牌和這些組織活動、人事物緊密結合時，就能發揮品牌資本極大化的功能，創造相乘效果的市場價值。
品牌資本是創造市場價值的成功法則，企業一旦要經營品牌，就必須徹頭徹尾地變成一家品牌企業，也要有接受挑戰的心理準備。
將經營重心放在提高顧客資本與顧客忠誠度上，而非短期打品牌、衝業績，是企業必須面臨的第一項挑戰。在行銷傳播的快速變化中，過去慣用的行銷手法已失去力量，即使花大筆廣告預算，仍無法達到預期效果。
品牌企業的挑戰要忍住！別想衝業績搶短線，耐心點！長期投資，重視人才與研發，才能開花結果。
政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂指出，品牌的經營重點，應該是了解消費需求、滿足消費需求。也因此，組織的一切活動，都是以提高顧客忠誠度為最終目標，組織流程、創新能力等，也必須跟著調整。當顧客想要快速的服務、完善的品質或更新穎的商品，企業就應該以相對應的組織結構、服務流程、人力資源、研發設計，來滿足這些需求。
品牌是一項長期投資，需要領導人的決心才能貫徹、持久，是企業打品牌戰的第二項挑戰。
許多企業老闆都希望投資品牌馬上就能開花結果，甚至無法忍受一兩年內只有投資、沒有獲利的狀態，所以不願意將經營重心放在培養品牌上。
擅長估算品牌價值的資誠普華國際財務顧問執行董事游明德表示，品牌最有價值的部分，往往是看不見的經驗與智慧，這些因素更是商品價格比競爭者高，或商品賣得比競爭者多的原因。別蓮蒂也指出，品牌經驗需要時間的累積，往往最寶貴的內隱性消費者經驗與知識，都是長期投入財力與時間、人才的成果。
雖然經營品牌是條漫漫長路，但只要品牌存在顧客心中，價值就永遠存在。（本文摘自元月號《管理雜誌》）
【2008/01/01 經濟日報】