服務真諦》客製化科技 量身打造的服務

【經濟日報╱商智文化】
服飾直銷商海角（Lands' End）有四成的顧客願意額外支付20美元以上的費用，購買訂製的牛仔褲、斜紋棉布褲和上衣，公司電子商務副總裁貝斯形容這是「服飾業投入大量客製化服務的成功首例」。
持續改善客製化科技
海角使用電腦軟體來輔助打版，但讓科技和顧客保有一段距離，降低顧客的恐懼──這是讓大家遲遲不願接受身體掃描器的原因。顧客要回答一組從15到25個不等的詳細問題，都是關於身材的數據，並從多張呈現可能體型和尺寸的圖片進行選擇，如訂製牛仔褲時，須選擇與自己臀部最像的圖片。接著，選擇款式，如上衣想用什麼布料？想要幾個口袋？領子的形狀等。軟體會根據這些資料，從9億種不同的服裝款式挑選一種，將訂單傳到墨西哥的工廠。經過兩到三周，成品就會送到顧客手中。
海角仍持續改善這項客製化科技，2004年更新網站，其中有項名為「我的虛擬模特兒」的功能可以建立圖像，反映顧客的身形。登入「虛擬模特兒」的網頁後，網頁會要求你提供三圍和身材尺寸（如身高、體重等），甚至選擇與自己相近的髮色和臉形。一、兩分鐘後，電腦就會幫你畫出一個全身肖像，可以從各種不同的角度觀看，你可以在幾十套服裝中選擇，好好幫它「打扮」。
覺得有趣嗎？當然。這套系統也讓海角的顧客能快速、輕鬆地知道，哪種款式最適合自己，哪種款式就是行不通。
顧客對這套系統的反應很熱烈，海角也從中獲利。訂製服的獲利率和量產成衣幾乎相同，定價較高表示公司的荷包賺得更滿。而且一季快結束時，倉庫剩下較少的貨品，減少清倉拍賣的昂貴成本，改善整體的利潤。
最棒的是，購買訂製服的顧客通常也是高價值的顧客。貝斯表示，當顧客找到合身的衣服時，「他們通常會買下所有顏色的牛仔褲或休閒褲等。」而且海角訂製服的續訂率，比其他量產服飾高出三分之一。
科技突破帶來動力，其他服飾業者也默默發展不同的客製化計畫。只要比平常多付一點錢（每雙大約10美元），顧客就可以訂製耐吉球鞋，有數千種配色可以選擇。而勞夫‧羅倫（Ralph Lauren）的「自行創造」系列馬球衫和牛津衫，是該公司網站最熱門的商品。
美國尺寸 期盼改革服裝設計
TC2為了掌握大眾市場需求而開發的身體掃描科技，似乎仍在掙扎求生，不過他們又埋頭研究另一項完全不同的計畫，首次運用電腦科技進行大規模的美國人身材尺寸分類，以改善服飾客製化。
這個名為「美國尺寸」的調查，利用TC2的掃描器來測量10,800名自願者的體型，這些自願者男女老少皆有，來自各個種族背景。這是1941年以來第一次大規模蒐集這類資料，反映這些年來美國更多元化的趨勢。
「美國尺寸」期盼能改革服裝設計，讓尺寸更精確、衣服穿起來更舒適。這份資料也適用於其他產業，從汽車製造商（希望設計出更安全、舒適、方便的座椅）到家具、醫療器材製造商。
比起試圖將身體掃描科技直接應用在顧客身上，「美國尺寸」計畫或許能讓TC2站穩腳步。顧客渴望擁有更合身的衣服，但他們不希望自己像白老鼠一樣，必須經過試驗才能享受衣物合身的喜悅。
TC2提供21世紀美國人真正的身材數據，讓必須瞭解這些寶貴數據的公司，提供正確的服務給正確的顧客，終能讓所有人受惠。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/15 經濟日報】

聆聽大師》堀貞一郎 用一生玩創意

【經濟日報╱王家英】
「歡迎來到鬼屋！」去過東京迪士尼樂園的人，多半不會錯過這個熱門的遊樂設施；一進入黑漆漆、氣氛詭異的鬼屋，聽到一個渾厚的男聲，誇張懸疑地說出這句話，就忍不住提心吊膽又期待地準備開始一場刺激的體驗。
歷經24年，這個設施一直是東京迪士尼的最佳賣點，它也是這個成功的主題樂園策劃人堀貞一郎最得意的創意之一，但是，很少人知道，鬼屋之旅中的旁白是他親自演出的傑作。
堀貞一郎是日本的超級製作人，也是大阪萬國博覽會、東京迪士尼的幕後推手與關鍵人物。東京迪士尼的策劃成功讓他聞名全球、備受肯定，來自政府和民間的各種委託策劃專案及演講邀約不斷。三年前，75歲時，他封嘴不再公開演講，從此行事低調卻忙碌依舊，創作一樣豐沛，領域更為寬廣。
今年78歲的他，多了好幾個新頭銜，其中包括陶藝家、童話創作得獎人等，日本不少城市邀請他進行規劃，說不定有一天，這位主題樂園的策劃高手，會把他的童話作品與日本的地方城市結合，共同創造出一波城市樂園化的浪潮。
9月底，在東京近郊幕張的一家飯店中，剛動完眼部手術的堀貞一郎，搭了兩小時的車，與台灣廣告及行銷界人士組成的MCEI研修訪問團團員，座談將近二小時。促成這個機緣的是，堀貞一郎40年的老友———聯廣名譽董事長、好鄰居基金會董事長賴東明。
日本作家和仁達也曾出版《夢現力》一書，分析堀貞一郎的成功秘訣，他指出，夢現力是指實現夢想的五種創造力，包括「遠景構築力」、「人際關係力」、「思考創造力」、「自我管理力」及「國際應對力」。
在賴東明的提問下，堀貞一郎侃侃而談企劃行銷成功關鍵、引進策劃東京迪士尼的過程，處處可見這五種能力的展現。
想別人沒想過的點子
賴東明指出，40年前，堀貞一郎擔任日本電通廣告企劃中心主管，推動許多變革，為行銷企劃立下許多典範，其中最重要的是改變企劃人憑感覺做事的習慣，而以數據分析和觀察消費生活形態，做為思考及企劃行銷的依據。
例如，東京警視廳委託他進行的「降低交通事故」專案，堀貞一郎回憶指出，當時東京交通事故死亡率很高，他分析傷亡統計數字發現，「許多交通意外發生在行人過馬路時」，於是規劃出「舉手過馬路」運動。東京車禍死亡率因此降低不少，日本政府還把這個運動推廣到其他地區。
另一個成功的案例是他企劃的電視節目「11p.m」，25年來收視率一直很好，他也因此成為知名的製作人。
堀貞一郎指出，當時電視夜間節目的收視率都不佳，接受委託後，他針對日本人的生活作息與收視行為交叉分析，發現早起的日本都會人，晚上12點才上床睡覺，但晚上11點以後，收視率就下降。
「為什麼還沒睡覺，大家就關掉電視了呢？ 」堀貞一郎探索原因發現，大家怕看電視會耽誤睡眠，影響第二天工作，所以寧可不看。一般電視節目只知道以刺激性的內容吸引收視，卻沒有掌握到夜間觀眾的心理需求，所以無法成功。
掌握了這點，堀貞一郎就設計了一個以五分鐘為一個單元的節目「11p.m.」，由於觀眾隨時可以停止收視，不會有中斷的感覺，所以大家都放心地觀賞，節目收視率也一路上升。其他電視台看到這個節目形態的成功，紛紛跟進。一直到現在，這個節目依然受歡迎。
1975年，堀貞一郎參與大阪博覽會的企劃，當時的目標是要規劃一個超越其他博覽會的活動，於是，他到世界各地去參觀各種博覽會，「創意思考的人，通常撿拾別人的好處，把A、B的優點融合，做出C，但是，這樣是贏不了比賽的。」堀貞一郎說，「一定要拋棄別人的點子，想出沒有人做過的創意，才有成功的機會。」
大阪博覽會中，最受歡迎的融合偶戲與真人演出的住友童話館、結合魔術與電器的日立電力館及三菱未來館，就是這樣誕生的。這些成績，也是日後三井不動產找他去規劃主題樂園的原因。
同樣的，在做規劃之前，堀貞一郎先分析「樂園的顧客為何而來？」他觀察日本各地「憑感覺」蓋出一堆遊樂園，結果都不成功，只有大阪郊區的寶塚樂園是例外。
開發這個樂園的鐵道大王小林一三，興建阪急鐵路銜接市中心的梅田與寶塚，為了提高鐵路載客率，他不斷思考還有那些人沒有經常搭火車，針對他們的需求，一一開發新業種與服務，同時開發沿線土地及這個不毛之地，使自己可以得到土地增值的利益。
所以，他在梅田經營百貨公司，讓住在郊區的家庭主婦，白天可以坐火車來購物；在寶塚蓋學校，把學生由市區載往郊區；另外在寶塚興建遊樂園，讓年輕的主婦可以帶小孩前來玩樂消費。
堀貞一郎指出，看了寶塚的成功，許多投資人紛紛興建樂園，但是，日本人口結構從原本的金字塔形，因少子化而變成中廣形，中高齡人口增加，這樣的結構無法支持傳統遊樂園的發展，新的遊樂園勢必要能吸引成人才行。
於是，他到歐美考察遊樂園，給他最大啟發的是哥本哈根一座隱藏在古老城堡護城河底下的東方庭園式樂園。
堀貞一郎說，「在封閉的主題樂園中，當人被放在不同於日常的情境中，自然會很放鬆，花錢體驗新鮮刺激的事物。」許多美好的回憶也因此產生。這也正是迪士尼樂園掌握消費心理的成功因素。
勤奮誠實建立人脈
於是他著手規劃東京迪士尼樂園，向美國迪士尼提出申請設立，在此之前，已有18個申請案，通常，每年迪士尼最多審核二個海外市場申請案，但是，當他們看到堀貞一郎用心準備、以金箔製作的企劃書封面，立刻把來自世界各地的申請案擱在一邊，通知他去美國做present，一年後就到日本考察場地。
堀貞一郎分析，東京迪士尼之所以可以打敗眾多勁敵，脫穎而出，主要是規劃及提案時，善用孫子兵法知己知彼的招術，「事先做好沙盤推演，思考對手的策略及創意，一一破解超越。」
美方來日本聽取簡報時，他還運用魔術「出人意表、驚喜連連」的策略，發揮臨門一腳的功用。堀貞一郎說，明明是安排在最高級餐廳吃飯，事前卻通知美方是「坐公車吃便當」的會報，結果，他不但沿路安排了許多小朋友列隊歡迎，還事先向公關公司打聽美方每位代表成員偏好的調酒口味，餐桌上擺的則是高檔佳餚。這一切別出心裁的魔術手法，讓美國迪士尼與會人士開心極了，後續的事情自然順利進行。
不過，好不容易爭取到美國迪士尼的支持，日本的投資銀行卻退卻了，因為開發製作費高達1,000億日圓，堀貞一郎不得不四處募款，最後，幫助他的都是他年輕擔任電視製作時合作的廣告廠商，如麒麟啤酒、松下等大企業。
所以，堀貞一郎語重心長的說，「年輕時勤奮誠實建立的人脈，常會在人生關鍵時刻幫助你。」
1983年，東京迪士尼落成啟用，一手打造它的堀貞一郎，卻辭職了。不過，十年後，迪士尼海洋要興建時，他又被找回去規劃，即使有了前次的成功經驗，堀貞一郎仍堅持他的方法，「先做市場調查，找出有用的數據，以及觀察社會及生活形態的改變」，再找出定位和經營的「切口」，據此規劃。
他分析，1993年，日本人口成長減緩，戰後嬰兒潮，也就是現在所謂的團塊世代，「他們年輕時帶著子女去東京迪士尼樂園，退休之後，會帶著孫子去迪士尼海洋玩、品美酒。」
大型化的主題樂園，面臨全球性的人口老化問題，近年因來客減少而被迫轉型，朝鄰近都會區的中小型樂園發展。對此堀貞一郎不置可否，卻指出，「與其重新打造一個樂園，不如讓都市樂園化。」
用自己的故事 改造都市
近年堀貞一郎受日本國土交通省委託，常在各地奔走考察，擔任顧問，10月初就應山梨縣之邀去住一星期。他對各地政府建議，「何不把整個城市變成一座遊樂園？」二年前開始寫童話的他說，「有一天，或許可以用自己的故事，改造日本的都市，讓每座城市都是一座有特色的主題樂園。」
這位行銷企劃大師，活到老，創意源源不絕，而且一直自我突破，他說，「我的人生只有一次，要快樂的做完想做的事。」他強調，創意工作者「要勇於做不同的事，不能被社會上普遍的價值觀束縛住」。社會變化快速，所以更要精準掌握時代背景與資料，用心解讀後再策劃。
或許正因堅持這些人生哲學，所以不論是策劃大型主題樂園，或創作童話、陶藝，他都全心投入，並且留下許多精采的軌跡。
【2007/10/15 經濟日報】

專家評論》守門人必備的四大能耐

【經濟日報╱溫肇東、羅育如】
領域守門人指的是擁有專業知識，並有權裁決新點子確實帶來改善或只是個錯誤的人；他們必須評斷該點子是否能被所屬領域接受，以及評價新點子的創新與創造力。因此守門人必須具備四種能耐：從專業知識而來的能力、掌控資訊的能力、思考與做決策的能力以及執行力。
專業知識
守門人應具備豐富且足夠的專業知識，並有效辨識新點子的良莠。與專業領域相關的知識，包含事實、各種情況及所有相關的可能議題。這些能力都涉及技術性與提出可行性解答的專業。
掌控資訊
守門人應有足夠而順暢的管道接收對內或對外的訊息，並完成辨識與評估適切性的工作。更多資訊取得管道與多元化社會網絡，能加速創新；因此，守門人必須要有更寬闊的思考脈絡，並以嶄新的方式結合各種新方案。
思考決策
創新思考的能力，如發想備案，跨越框架與批判性思考等。這些能力可包含任何有助於解決問題的方式，不僅影響產生新奇的回應，也描述個人搜尋記憶與環境，進而產生回應的可能性。經常接觸多種替代方案、案例解決方法或任何可能相關點子的人，將更可能衍生連結至創新與創造力。處在不同替代方案下，也可能引發更廣泛的應用，並產生相異且多元的解決方案。
執行力
與專業領域中的其他人溝通時，必須提升對該領域的認識與了解，才能促進解決方案的可行性、適切性與獨特性。以上這些守門人的能耐，也是組織在確認辨識守門人創新程度高低的重要因素。
【2007/10/14 經濟日報】

創新平台》四種守門人 是保母，也是信差

【經濟日報╱溫肇東、羅育如】
沒有「疆界」，守門人就沒有存在的必要。守門人必定存在於疆界上，疆界的型態可以是組織內外、可以是領域內外等；隨著疆界的不同，守門人的角色及思考邏輯亦會有所不同。
我們可依據行為者跨越疆界的行為，把疆界定義為兩種類型。第一種是以一道障礙牆區隔兩個區域，障礙牆增加了從A到B區的成本，反之亦然，因而形成一種疆界。障礙牆的存在，表示A、B兩區間有不平衡關係。換言之，知識融合、技術移轉或內部組織網路等組織行為，可視為單一面向的跨疆界現象。
第二種是封閉性疆界。與障礙牆不同，封閉性疆界，是指一個有限範圍的內部區域。封閉性疆界的改變會擴大或縮小疆界內部區域。其特徵與界線本身的特色，和封閉性區域的動態情形有關。
遞送內容亦可區分為區段性與系統性二種。前者意指資訊與知識等內容，在被遞送過疆界時是區塊的、不完整的。系統性的內容則指在被遞送時呈現完整形式，或至少具有部分與正式功能相關的支援性內容；如技術在傳遞並進入新區域時，都需要補充知識與相關資源。
結合此二種疆界類型與內容，可定義出四種創新守門人的角色；組織可透過此四種守門人類型傳遞不同內容，並以不同方式來傳遞。分別說明如下。
資訊型守門人》阻礙牆+區段性內容
資訊型守門人具有控制疆界間溝通交流的基本功能，且遞送內容是單一構面的。他們過濾組織的外部資訊，看守組織的疆界，傳遞外部資訊給組織內部，並把組織內部資訊傳遞給組織外部。
技術型守門人》阻礙牆+系統性內容
技術型守門人也是控制疆界間的流通。然而，為確保技術進入新區域可以應用，技術有資訊遞送的系統性需求，因此，技術型守門人執行的是多層次的轉換遞送工作。
當技術聯盟形成時，技術守門人能否槓桿運用其他成員的資源，成為技術聯盟成功與否的關鍵要素。
知識型守門人》封閉性疆界+區段性內容
知識型守門人，負責控制且防禦進入封閉性疆界的內容。進入疆界的內容是非系統性的，因為當典範存在時，知識具有漸進成長的特性。
創新型守門人》封閉性疆界+系統性內容
創新型守門人具有技術型與知識型守門人的雙重功能。一方面要維護系統性內容；另一方面則要定義疆界。
組織的創造力，是指有創意的人或產品，被創新守門人接受或採用的過程。只有通過指定專家或守門人的檢閱後，新點子或人才會被認為是具有創意。
無論是何種疆界類型，「跨疆界內涵」也是重要考量。如資訊型守門人控制或傳遞跨越疆界的資訊，而資訊是被分類區隔、不連續的。
技術型守門人則需要將新技術轉換，並越過疆界傳送到另一個新區域，並使該技術不因區域轉換而降低應用力，且遞送內容是較為系統性的。
（作者是政治大學科管所教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理）
【2007/10/14 經濟日報】

索尼愛立信執行長佛林特 瞄準新興市場奏功

【經濟日報╱文／莊雅婷】
索尼愛立信 (Sony Ericsson）在短短幾年內，從一家新公司躍升為世界手機製造大廠，執行長佛林特 (Miles Flint）功不可沒，在他帶領下，索尼愛立信以母公司Sony的Walkman與Cybershot品牌，推出音樂與照相手機，擦亮公司招牌。
索尼愛立信9月4日已宣布，佛林特將從11月1日辭去執行長，由現任美國Sony電子董事長兼日本Sony電子營運和銷售策略執行副總裁的小宮山英樹接任，不過佛林特在2007年12月底前，仍將擔任小宮山的執行顧問。
外界解讀這次人事更迭為，索愛亟欲借重小宮山的經驗，大舉進攻美國市場。不過，佛林特的努力已為索愛打下一片江山，小宮山上任後勢將延續佛林特的策略，尤其是加緊開發成長迅速的新興市場。
為了躋身全球前三大製造商，佛林特在任內積極擴大利基，以滿足更多市場需求。他把眼光瞄準快速崛起的新興市場，將公司觸角延伸到印度與拉丁美洲。最近幾個月，索愛發表一系列新款陽春手機，並與合作夥伴開發成本更低的款式。佛林特說：「我們必須擴大競爭市場。」
手機業巨人諾基亞與亞洲低成本製造商，正在初階手機市場大打流血戰，佛林特打算跟進搶食這塊大餅。相較於他本人用慣的高檔貨，低價手機的利潤少得可憐。但他想走中庸之道，在賣出手機的同時也維持利潤。
美國手機製造商摩托羅拉公司曾因此跌跤。摩托羅拉最近警告，今年手機部門將出現虧損，並宣布放棄繼續在新興市場削價競爭。不過，佛林特認為「低階手機仍然有高度競爭力」。
索尼愛立信由日本Sony公司與瑞典易利信在2001年合資成立，54歲的佛林特2004年出任執行長。他以市場行銷的豐富經驗，一手促成外型酷炫的Walkman音樂手機上市，為索愛打響名號。
索愛自2005年中推出Walkman音樂手機，至今銷售量已達3,550萬支。索愛也推出一系列以Cybershot為品牌的手機，配備高畫素相機鏡頭和簡便的拍照功能。這款手機上一季淨利與去年同期相比成長54%，達2.2億歐元 (2.99億美元)，單季營收則上升37%達30.2億歐元。
市場的競爭日趨激烈，諾基亞最近也推出多款音樂手機，搶攻市場；蘋果的iPhone6月也在美國轟動上市；南韓樂金 (LG)今年秋季將展示首款玩家級照相手機。
據顧能公司（Gartner）的數字，索愛目前是全球第四大手機製造商，市占率為9%，仍遠不及市場龍頭諾基亞的37%。這麼大的差距部分原因是，索尼愛立信在幾個關鍵市場表現不佳。野村研究所分析師溫沙說，索愛公司在印度市場占有率約6%，「但諾基亞市占率超過70%」。
佛林特認為，新興市場2008年以前，對公司財務與市占率不會有顯著影響。為了提高市占率，佛林斯積極擴張低價手機的業務，今年索愛推出六款基本型手機，包含一款陽春手機，未配備收音機或相機，主要客戶群鎖定在印度、拉丁美洲這些新市場。為了維持利潤，他目前不打算與競爭對手打價格戰。
索愛最近推出低階音樂手機W200i，並找來知名印度男星Hrithik Roshan宣傳造勢。W200i有內建收音機與數位音樂播放器，不過為了降低成本，內建較少的記憶體，且相機畫素較低。
和其他廠牌一樣，索愛也將部分低階手機研發與製造移至印度，在清奈設立研發中心。印度分公司負責人麥瑟說，印度對手機有些特殊需求，例如響亮的鈴聲。手機也要禁得起在潮濕、滿布灰塵的環境中使用。
印度的手機通常擺在不起眼的獨立店家或路邊小攤販賣。佛林特的另一個挑戰是，在各地建立完善的經銷網絡。ABI分析師潘迪指出，索愛的經銷據點大多在主要城市與都會區，但要經營低階手機市場，索愛勢必要走進鄉村與郊外區域。（華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】

BMW設計部門主管班戈 挑戰傳統、翻新車型

【經濟日報╱廖玉玲】
在汽車界裡提到班戈（Chris Bangle）的名號，通常會引來正反兩面的評價。班戈在美國出生，是寶馬汽車集團（BMW ）設計部門主管。在他領導下，BMW推出不少最受汽車同業讚賞、甚至起而模仿的車款。
BMW是汽車業頂級品牌，年度銷售量達140萬部，超越賓士（Mercedes）、凌志（Lexus）或奧迪（Audi）等高級車。班戈最得意的代表作，可說是「火焰式表面」（flame surfacing）這個設計，指的是BMW的1、3系列和Z4跑車等汽車外觀，那些獨特、複雜的折線和曲面設計，會吸聚所有人的目光。
但車迷對這種設計的評價非常兩極，幾年前BMW車款大翻新時，外界的批判聲浪達到高峰。班戈現在回頭看，覺得這些批判聲只是「比較大聲」，不代表多數人的聲音。但他也坦承，批評指教本來就是工作的一部分。
他說：「如果你要剷雪，就會有些雪濺到鼻子上。這是免不了的，當開路先鋒就是會這樣。」
班戈對自己的設計非常有自信。如果模仿是阿諛諂媚最真誠的形式，他的團隊所設計出的車子可說有非常龐大的粉絲團。在賓士和凌志等對手的產品上，似乎常可發現BMW的影子。
在班戈的領導下，BMW的設計團隊希望他們的車子能「先解決問題，然後成為業界標準」。班戈說，他們在做的是讓有表率性的汽車繼續領先群倫，所以BMW和Mini才能長期成為業界的指標。
班戈表示，Mini車解決了高級斜背小車的問題，所有人突破想模仿Mini車。BMW的創意還延伸到汽車內裝設計，光是一個杯架就能讓班戈口若懸河說上半天。BMW公司甚至還有個「杯架原則」，也就是小小的設計細節就能激發駕駛人強烈的情緒。
不過，對汽車同好部落客考斯而言，班戈的作品確實會激起他強烈的情緒，不過多屬負面情緒。他認為班戈的設計汙染視覺風景，連X6這類「比較好的新設計」，也只得到他「過於花俏和女性化」的評語。網路上甚至有人向BMW投訴，請他們開除班戈，千萬別讓他再多毀掉BMW的車。
不過支持者如底特律汽車雜誌AutoWeek編輯曼德認為，班戈勇於挑戰傳統，他他的創新常逼得所有人不得不放棄安逸的現狀。
對長期追蹤BMW的分析師而言，外界之所以這麼注意這位美國設計師，實在是因為在當前競爭這麼激烈的環境下，品質真正很差的車輛畢竟不多，因此設計就變成決勝的關鍵。
BMW的銷售不斷破紀錄，而且新一代車款的銷售必定超越前一代。不過，BMW的股價表現和獲利，卻不如賓士和奧迪，使BMW的最大股東寬特家族（Quandt），急於提升BMW的績效。
瑞士信貸（Credit Suisse）汽車產業研究部門主管艾霖霍斯認為，BMW似乎已經做得過火了，他們一直在挑戰客戶群的極限。
BMW發言人引用客戶研究的資料表示，品牌的忠誠度是影響車主決定買車與否的最大關鍵，但外觀設計仍是車主決定買車的第二大原因。或許這也是班戈的不幸，因為汽車設計本來就是相當主觀的領域，所以他才得經常面對來自四面八方的批判。
1970年代時，班戈在威斯康辛州並沒見過幾輛BMW的車，不過他對BMW的高檔重型機車倒是印象深刻，但那時騎這種車的都是西裝筆挺的商人，而不是現在一般人印象中一身皮衣皮褲的壯漢。
2004年時，BMW這個品牌找荷蘭人范胡伊當科（Adrian van Hooydonk）擔任首席設計師，班戈則成為BMW集團首席設計師。外界說這叫「明升暗降」，但BMW說人事調整是反映出集團迅速拓展。無論如何，班戈還是一刻也閒不下來。他說，這不是一份很迷人的差事，而是要投入很多的心血。（取材自金融時報）
【2007/10/14 經濟日報】

集團企業資源整合新思維（上）

【經濟日報╱張寶誠專欄】
先看看以下數據。中華徵信的台灣地區大型企業排名資料顯示，1999年到2006年台灣百大製造業的變化：一是每年退出製造百大的企業約為10%；二是退出百大、目前仍存續的企業，大部分為50名到100名之間，且持續退步中；三是在消失的百大之中，有30%被併購。
上述現象凸顯，在全球化瞬息萬變的環境中，在高度競爭的壓力下，企業被逼著以競爭來超越競爭，一旦成長的速度不夠快，馬上就會被超越、被取代。另一方面，大者恆大的競爭態勢，讓企業走向「打群架」式的集團競爭，集團企業發展成為大勢所趨。
百大企業興衰成敗
再看看這項調查資料。審視近十年台灣製造業百大的興衰成敗，歸納企業得以持續成功的關鍵作為，包括：1.以合併重生，協調企業內部與外部整合；2.掌握核心技術，持續進行技術創新，保持技術領先地位；3.建立內部學習網路，促成知識整合共享：4.垂直整合產業結構，進行價值提升。
反觀落敗者的失敗主因，則是：1.人力資源整合與團隊間溝通協調不善；2.資源整合失敗，導致經營不善；3.毛利下滑，競爭能力喪失；4.未能掌握關鍵核心技術。
集團效能亟需提升
從中可以明顯看出，資源整合成功與否，是左右集團企業興衰的重要關鍵之一。在集團企業成為競爭主體的趨勢下，如何進行集團內外資源的有效運用，以及經營策略的創新突破，促使集團內外部資源相互支援及互補，提升集團效能，是經營者極為重要的課題。
值此風起雲湧、集團效能亟需提升的時代，一旦資源整合失效，集團企業不但將面臨由盛轉衰的痛苦歷程，還可能陷入存亡危機。因此，當今企業集團必須擁有資源整合的新思維，據以展開集團效能提升的關鍵作為。
集團企業若欲有效進行整合資源，其一，必須建構涵蓋研發、產銷、物流、服務與財務運籌的資源整合平台。
其二，整合集團內部有形資產及無形資產。有形資產包括土地建物、機器設備、營運資金、資訊系統、原物料、成品、產能、產品線…。無形資產包括經營模式———企業文化、管理訣竅等；組織結構資本———智慧資本、研發協同機制、培訓體系、知識管理平台等；人力資本———管理能力、專業技術、團隊士氣等；關係資本———價值網絡關係、行銷通路、品牌、形象、商譽等。藉由系統化與統一管理、共識與遠景的形塑、策略與形象的營造，達到內部資源的有效整合。
其三，透過聯盟或合作結合政府資源、產業群聚、學術研究單位，讓集團內部有形、無形資源與外部有形、無形資源達到互補、整合的功效。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/14 經濟日報】

穿顧客的鞋行走市場

【經濟日報╱呂玉娟】
歐洲有句古諺：「如果你沒有穿上那個人的鞋子走上一哩的路，就不要去評價他。」英文也有「in his shoe」的說法。對企業來說，想要穩健行走市場，得學習穿顧客的鞋走路，從顧客的角度思考，不能理所當然地認為顧客會認同自己的產品或服務。
印度零售業鉅子比雅尼就深諳箇中道理。他開創了印度規模最大的零售通路，旗下擁有93家Food Bazaar以及65家Big Bazaar。Food Bazaar如同一般的超級市場，有明亮舒適的購物環境，商品井然有序地排在貨架上，清潔寬敞的走道，彬彬有禮的服務人員，蔬果清洗乾淨，食品包裝完整。
但Big Bazaar卻是完全不一樣的光景，走道狹窄彎曲，貨架商品亂七八糟，賣場混亂擁擠，蔬果上還帶著泥土，賣相難看的瑕疵品混雜其中。
是Big Bazaar的主管怠忽職守，員工偷懶嗎？這樣的店會有人想來消費嗎？業績會好嗎？
「做得很好，我就是要這樣子，千萬不要整理。」比雅尼如此三申五令，他要的就是這樣的店。
賣場混亂 區隔市場
事實上，Big Bazaar賣場裏看得見的混亂與擁擠，都是經過設計的，是市場區隔及差異化行銷的一招。印度人口眾多，階級意識及貧富差距明顯，在進行市場區隔時，比雅尼將Food Bazaar鎖定經濟寬裕的富人階級及專業人士；Big Bazaar則瞄準為數龐大的中下階層民眾，而這個階層的消費大眾，比較習慣在混亂、推擠的環境中消費。
Big Bazaar營運初期，也提供明亮的購物環境，無奈業績一直疲軟不振，於是比雅尼用心觀察這個消費層的購物習性。他發現愈擁擠的賣場，生意愈興隆，因此決定斥資重新設計賣場，將走道改得又窄又小，讓顧客堵塞在走道上，「堵車」的顧客閒著也是閒著，就會更仔細地瀏覽貨架上的商品，將商品放進購物車的機會也跟著提高了。
他也觀察到顧客不喜歡從整齊的貨架上拿取商品，喜歡在貨架上尋寶，因此他禁止員工整理貨架，蔬果也不必清洗乾淨，最好還帶著泥巴，就像剛摘下來似的，讓顧客覺得新鮮無比。另外，放一些有瑕疵的蔬果混雜其中，如此一來，顧客挑到沒有瑕疵的蔬果，就會覺得自己賺到了。
經過如此設計後，Big Bazaar業績蒸蒸日上，這種賣場設計也成了Big Bazaar日後展店的範本。據說，每當Big Bazaar進入打折季節，當地政府還得派出警察來維持現場秩序。
另類思考 業績大好
在其他地區，混亂、推擠可能會讓消費者卻步，但對於眾多的印度零售商來說，卻是創造業績的源頭。若沒有穿上消費者的鞋，一味複製他人成功的模式，比雅尼不會有今日的成功。
就像穿著一雙不合腳的鞋，即使鞋子再漂亮，注定走不了遠路。也許顧客的鞋，在你看來式樣很落伍，花色很土，但那就是他們的鞋，穿上他們的鞋，才能真正了他們的想法、需求。比雅尼善用此道賺進了大把鈔票，是心理戰術的成功，更是經營智慧的展現。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組總編輯）
【2007/10/14 經濟日報】

重視服務接觸 阻絕顧客流失

【經濟日報╱張嘉耀】
好友阿源在一家企業擔任企劃工作，個性開朗活潑的他，在公司頗得人緣。熟悉阿源的同事都知道，他有一個小小的怪癖，每天一定會買一朵玫瑰花，將花插在辦公桌上的花瓶，再把昨天的玫瑰花送給周遭的女同事。就因為這樣，阿源頗得女同事好評，更有「熟女殺手」的封號，女同事還調侃他：「幹嘛每天都買花？是不是想追公司哪位女同事啊！」對此，阿源總是靦腆地搖搖頭。
玫瑰花的秘密
忽然有一天，阿源不再買玫瑰花，變得沈默寡言，與同事的互動也變少了，每天只見他若有所思地對著桌上的花瓶發呆，一時間，大家都想知道究竟發生了什麼事，更希望可以幫上他的忙。就在一次午餐聚會中，在同事關切下，阿源娓娓道出了玫瑰花的祕密。
阿源表示，他家附近有一家花店，從高中開始，他就心儀花店老闆的女兒，所以念高中、大學、研究所，甚至後來就業，他每天都會到花店買一朵玫瑰花，只為了見她一面。他與花店老闆女兒若有似無的情愫，就這麼醞釀著，十年來，他從未問過她的名字，更遑論約會，但阿源一直將這份感覺放在心裡。
直到前陣子，阿源到花店買花卻怎麼也看不到那熟悉的身影，於是他鼓起勇氣問了花店老闆才知道，她已經出國唸書了，這對阿源來說，無異是晴天霹靂。說到這裡，大家不禁為他的純情感動，大夥兒決定幫忙他打聽這位女生的消息，玫瑰花的祕密至今總算真相大白。
上述只是生活中的一個小故事，但其中的意涵卻可以給經營管理者一些省思。行銷理論不斷強調「服務接觸」（Service Encounters）或「關鍵時刻」（Moment of Truth）的重要性，從上述案例可以知道，老闆女兒對阿源而言，就是在整個購買過程中最重要的服務接觸點，當這個重要的服務接觸點消失時，即造成顧客流失。
阿源買花並不是因為喜歡玫瑰花，或者這家花店的品質特別好，而是心儀老闆女兒。
不過，花店老闆思考阿源不再來店買花的問題時，他或許會做出以下的錯誤假設：「一定是我的玫瑰花出了什麼問題」。同樣的，台灣許多企業面臨顧客流失問題時，首先檢討的通常是產品或服務的缺失，很少企業主全面檢討整個服務接觸流程，投入許多資金及心力在產品或服務改善上，卻忽略了真正的關鍵因素。
你賣的是什麼？
差異化是最重要的行銷概念，重新檢視顧客的購買決策過程，將會發現，顧客傾向選擇具有認同感的商品或服務，因此卓越的行銷管理者會賦予商品無形的精神意涵，以獲得目標顧客的認同，並藉以區隔其他競爭者。也就因為如此，商品無形的定位，比實體的產品或服務更為重要。
從上述案例可以發現，阿源購買的玫瑰花被賦予無形的精神，即他對花店老闆女兒的感情，這就是他不斷來店消費的最主要原因，甚至可以說，這家花店的差異化就是－－老闆的漂亮女兒。
在輔導企業經營管理的過程中，特別是中小型服務業，每當我講完這個故事，最常問業者的一個問題是：「你賣的是什麼？」這個看似簡單的問題，當中隱含著相當值得探討的議題及省思的空間，值得企業主深入思索。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/14 經濟日報】

CEO私生活 企業榮枯指標

【經濟日報╱謝璦竹】
如果執行長購買豪宅，股東該不該留心？如果執行長的家人過世呢？執行長私人生活一般不會列入投資決策因素。不過，從丹麥學者針對數千家企業所作的最新研究來看，投資人不能不好好關心這些消息。
研究發現，執行長倘若喪子，獲利兩年內平均會銳減21%。執行長購買豪宅的企業，平均股價表現落後大盤。
財經學界正興起一個全新而頗具爭議性的研究方向，即執行長的生活和人格，與股價和企業表現的關係。這類研究源自執行長是企業靈魂的看法。因此，凡可能影響執行長表現的大小事，不論公私，都可能影響公司獲利，也就會影響投資人。
紐約大學財經教授亞默克（David Yermack）說：「賽馬要研究馬的狀況，同理，投資人也會想了解騎士（執行長）的狀況，愈詳細愈好。」亞默克共同撰述的一份研究報告顯示，平均而言，執行長購買豪宅後，公司股價即開始落後。
以德州醫療連鎖業者Tenet健康照護公司執行長費特（Trevor Fetter）為例，他在2005年初買下一間逾1萬平方呎的豪宅，至今公司股價累計下跌逾六成，而同期間股市大盤則上漲。
其他研究還發現，若執行長已獲得最佳經理人的名聲，獲利與股價均會下滑。推測原因是，這些明星執行長會更關心回憶錄的撰寫，勝過經營企業。
兩位賓州大學教授最近嘗試找出科技公司執行長自戀程度與表現的關係。他們以年報中執行長的照片大小、記者會上使用第一人稱單數的頻率等資料，為執行長的自戀程度評級。他們發現，自戀程度愈高的執行長愈傾向擁抱風險，獲利表現也會起伏較大。
新的研究發掘許多頗具爭議性的隱私問題，但有人擔心如果此風流行，執行長可能變成像政客或電影明星一樣。例如，目前最有可能變成下個研究主題的是，執行長離婚或娶了名女人為妻，對事業成敗有何影響？
有些投資人說，只要不是太涉及隱私的資料，他們很樂意多認識執行長的私人面。波士頓資產管理業者Delphi管理公司總裁布萊克說：「探聽執行長的小孩有沒有白血病，可能有點侵犯他人隱私。」不過，企業總部過於豪華的公司，他沒興趣。執行長如果買豪宅、遊艇或價值2,000萬美元的名畫，他會非常留心。
新研究的理論假設，並非所有執行長都以盡量增加自己與股東的財富為唯一目標，而是同時有多項目標，包括建立企業文化、（藉由豪宅）展示財富等。對執行長而言，這些都是完全合理的目標，不過卻不是股東的目標。
亞默克與亞利桑那州立大學的克羅克‧劉2004年的研究，嘗試找出標準普爾500大企業執行長的不動產紀錄，與公司表現的關聯性。這項研究顯示，執行長買了豪宅以後，股價大多下跌。以坪數1萬平方呎或占地10英畝的豪宅為標準，執行長若買了超過上述標準的超級豪宅，公司股價三年內平均比標準普爾500指數漲幅少25個百分點。
較具爭議性的可能是親人逝世的影響。三位學者根據丹麥政府的資料，調查數千家企業執行長親人逝世對企業表現的影響。結果發現，親人中若是兒女過世衝擊最大，會導致以營運資產報酬計算的企業獲利兩年內平均下滑21%。然而，若去逝的是婆婆或親家母，獲利反而上揚。
不過，這也不能一概而論，時代華納前執行長李文（Gerald Levin）1997年喪子，為忘懷傷痛，李文全心投入工作，結果獲利還大幅超越大盤。
（取材自華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】