行為設計 從體貼顧客發想

■ 鄭秋霜 「行為設計」時代來臨，商品開發人員只有用心觀察消費者的生活細節，才有可能推出符合使用者需求的產品。 想想這些場景！下一場會議時間就快到了，眼前的客戶卻還沒有走人的意思，想偷瞄一眼手表，卻覺得有點失禮。如果有一款表，可以讓你不必偷瞄，就能看清楚時間，該有多好？ 穿著西裝的男士，回家總是先脫西裝外套，再脫褲子，但實驗證明，這樣的順序很難把衣服和褲子掛好在同一個衣架上；比較方便的方式，是把順序反過來，但一般人很少這麼做，因為上半身著衣、下半身未著褲，會讓人覺得不自在。有沒有廠商在設計衣架前就已為這個難題想到解決方案？ 來自日本的村田智明以上述兩個大家經常會遇到的問題，大力鼓吹「行為設計（Behavior Design）」觀念，希望產品開發人員在催生新產品前，就應先設想使用者在不同時間、空間的行為及使用介面等，才能開發出使用者真正需要的產品。 村田智明認為，在生產過剩的消費文化當中，應該洞察「物」存在的意義，因此設立HERS實驗設計研究所，推動共同品牌共同行銷的運作模式，為日本中小企業創立嶄新的事業模式。「METAPHYS」就是在此理念下，結合理念相同的企業，協力合作創造出的品牌。 從使用行為中找問題 村田智明表示，METAPHYS的商品，都運用「行為設計」追根究柢檢視物品本身根源的商品開發手法。例如因為發現兩個插孔的插座，不夠使用，便設計出八孔插座，且只要電量負荷過重，就會發出燈號警告，提醒使用者。 「行為設計」的特色，包括分析使用者的心理行為，在容易忽略的問題點中，找尋商品開發的線索，並在特定狀況下，從使用者行為中找到問題點，在商品設計時，著手解決問題點。 介面思考 導引設計走向 村田智明在開發商品前，非常重視介面的思考。他認為，過去提到介面，大家想到的是電腦與人，或電腦與電腦間的相關性，鍵盤、螢幕、滑鼠等都是介面；但現在觀念變了，東西與東西間的關係已不同，介面也跟著不同。例如科技的進步，使得很多東西可以放在一個晶片裡，「複合型介面」將是未來設計的走向，從事設計、商品開發的人，都必須重新思考「介面」這件事。 他舉例說，人與白飯之間的介面，是筷子或湯匙，但人與義大利麵之間的介面，卻是叉子或湯匙，顯示商品改變，使用者的介面就不同；此外，對不同民族來說，和咖哩飯之間的介面是手，也可能是湯匙。所以，消費者不同，介面也會跟著不同。 人時地 商品開發三要素 「使用者、時間及空間，三個因素一改變，解決方案就不同的。」村田智明強調，產品開發絕對不能忽略這三大因素。 「一開始就做產品是不對的，前端考慮應占產品開發時間的90%。」他認為，過去的產品設計通常只考慮形式及顏色，但現在必須重視使用者在什麼情況下使用、如何使用、使用多久、在使用的時間軸裡發生了什麼事。重視時間構面，也會讓商品開發人員設想未來，有助環保產品的開發。 「行為設計時代已經來臨！」村田智明希望透過METAPHYS事業模式，積極推動此觀念。 想要參與METAPHYS的企業，多半希望由B2B轉型成B2C、開發附加價值型商品；或者希望加入METAPHYS行銷平台，參與高層次行銷通路。METAPHYS對合作企業要求的條件，是需擁有核心競力，並有實現METAPHYS企劃商品的技術能力。 METAPHYS提供兩個資料庫的配對，一是累積各式企畫與設計案的HERS Design Bank，一是METAPHYS資料庫，內建參與企業、METAPHYS商品流通，以及對META-PHYS有興趣的廠商的資料。透過資料庫的運用，實現企業與設計的最適組合。 對有心提高設計品質、開發真正符合消費者需求產品的企業，分析使用者行為的商品開發理念及「團體力量大」的運作模式，或許值得參考。 【2006/09/27 經濟日報】

長尾世界 終結80／20法則

■ 克里斯．安德森 1897年夏天，義大利人柏瑞圖埋首研究19世紀英國社會財富和收入的分布。他發現，英國社會的財富分配的確不甚平均，大部分財富握於少數人之手。根據他所計算的確切比例，英國社會中80%的財富為約20%的人所持有。 柏瑞圖最早在他的財富分配曲線看到的1／x函數軌跡，就是冪次分布。冪次分布這種曲線其實隨處可見，從生物學到圖書銷售，都有它的蹤跡。長尾就是一種冪次分布，只是它的尾巴沒有被有限的陳列空間、播出頻道等通路瓶頸狠狠切斷。冪次分布曲線的波幅會逐漸趨近於零，卻永遠不等於零，因此曲線會無限延伸，「長尾」曲線因此得名。 80／20法則經常是指20%的產品創造80%的營收，或是指80%的生產力，是用20%的時間創造的；80／20法則也可用來指稱「少數事物卻有不成比例的影響力」的情況。 長久以來，80／20法則一直遭到誤解，原因有三。首先，實務上這個比例幾乎不會恰恰等於80／20。我所研究過的大量存貨市場，大部分都是80／10，甚至更懸殊（也就是少於10%的產品創造80%的銷售額）。 如果你覺得奇怪，80／10這個比例中的兩個數字加起來為什麼不等於100，那麼你已經找到80／20法則第二個誤導之處。80和20指的是完全不同事物的比例，其中一個指的是產品比例，另一個則是銷售額比例，因此加起來不必等於100。更讓人容易混淆的是，這兩者之間的關係要如何表達，或者哪個變數應該固定、做為比較的基準，也無標準可循。 最後，80／20法則常遭人誤解之處在於，人們用它描述不同的現象。最錯誤的應用之一，是誤認為只要保留那20%能創造最多銷售額的商品就可以了。這個推論的由來，是因為80／20法則基本上是要人慎選商品，因為如果選對了，這個商品便會帶來不成比例的效果。 這就是為什麼我稱長尾是80／20法則的終結者，儘管其實沒這回事。真正的80／20法則是柏瑞圖分布的表現，有些物品會賣得遠比其他物品好，而這點在傳統市場固然為真，在長尾市場也正確無誤。 然而，長尾理論真正的啟示，是要我們別被80／20法則牽著鼻子走。即使80%的營收由20%的商品所創造，也沒有道理不要其他80%的產品。在長尾市場，積放存貨的成本很低，因此不管商品銷量如何，存貨都應該儘量多樣化。世事難料，有了功能強大的搜尋引擎和推薦系統，排名在後面80%的冷門商品，很可能哪天就會擠入前20%。 實體零售商由於存貨成本高，滯銷品通常都會變成賠錢貨。因此，幾乎所有利潤都來自那20%的暢銷品。理想中，實體零售商的銷售獲利情況，如圖左半部所示： 長尾零售商的情況截然不同。首先，假設長尾零售商的存貨是實體零售商的十倍；如果實體零售商大部分營收來自20%的商品，那麼這20%的商品只占長尾零售商存貨的2%，如圖中右半部第一個方塊所示。 至於營收，則反映出冪次分布的自然結果，如圖中第二個方塊所示。排名前2%的產品所占的營收比，高達50%；接下來，8%的產品則占25%的營收；至於剩下25%的營收，則來自其餘90%的商品。（雖然這只是個虛構的例子，這些數字卻相當接近音樂網站Rhapsody、網路租片商Netflix的真實統計數字。） 然而，長尾經濟學讓人眼睛一亮的，是第三個方塊：由於存貨成本低廉，長尾市場中非暢銷品的毛利，遠高於傳統實體市場的毛利。 （系列三，本文摘自天下文化28日出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/09/27 經濟日報】

陳冲專欄》Spin doctor就是硬拗高手

陳冲 資深外交官陸以正大使日前在某報專欄中評論英國首相布萊爾，提到「英國媒體認為布慣於扭曲事實，只強調正面而掩飾負面，因而創造出個新詞Spin doctor，Spin原意為旋轉或打陀螺，引申解釋為扭曲，雖有20年歷史，最近特別流行」。話是不錯，但對Spin doctor如何翻譯，該文則未交代清楚。 先看看Merriam-Webster字典的解釋：a person responsible for ensuring that others interpret an event from a particular point of view.。再看Wikipedia中對Spin的說明：a heavily biased por-trayal in one’s own favor of an event or situation，至於Spin doctor當然是精於此道的實踐家（skilled practition-er）。 由此可見Spin doctor不僅善於曲解事實，且須能使其他人亦能以同一特殊的觀點詮釋該項事實，所以西方媒體公推布萊爾政府的Spin doctor倒不是布萊爾本人，而是其1994-2003之新聞及策略主管Alastair Campbell，操控新聞發布，有「實質副首相」之稱。 此人後因武器專家凱利之死辭職，近兩年來，布萊爾處理媒體公關左支右絀，或與此君去職有關。 Spin的原意是紡紗，但在公關學上與紡織無關，其起源於棒球運動中投手快速旋轉球身，期望球被擊出時能落在對己方有利之方位。 近日網路上有一高爾夫球具控起桿（wedge）之廣告，其品牌正為Spin doctor，內容即訴求能使球手將球自沙坑中擊向果嶺上之有利地點。 基於「落點正確」之目標，Spin doc-tor之任務，即是將一件平常或不利的事以特殊方式詮釋轉化或操控為對己方有利，但有時事證俱在，不易美化，則時有指東說西、指鹿為馬，甚至顛倒是非的怪招。 這種人以台灣當前流行的講法就是「硬拗高手」。近數年來國際新聞上最有名之硬拗高手，應推Mohammed Saeed al-Sahaf，此一名字看似陌生，但只要回想到波灣戰爭期間，美軍攻入伊拉克節節進逼時，每日召開記者會大肆宣揚伊軍戰果的巴格達新聞部長，就是這位老兄，其Spin功夫之高，無與倫比，每日捏造戰果，自娛娛人，甚至在美軍攻入伊拉克，歐美各隨軍媒體已開始報導時，沙哈夫部長仍然神色自若地說： There are no American infidels in Baghdad, never.（巴格達沒有老美異教徒，絕無）。 其在戰爭期間各種「經典名言」，在各大網站上已被歸為「幽默」類，不過，也因為此一大言不慚之專長，其於戰後被杜拜Al-Arabiya（阿拉伯之聲）聘為新聞主播，生活優渥。 國際媒體曾將這位伊拉克spin doctor 的120句名言加以整理，基本上均以「伊拉克優越論」、「天佑回教徒」、「異教徒自尋死路」等意識形態之偏見為基調，編造各種說辭，感覺上除了一句 I speak better English than this vil-lain Bush. （我英文比惡棍布希還要好）之外，其餘不是歪曲就是謊言，妙的是所收錄名句中還有一句是說「在伊拉克是禁止說謊的」。 反觀當前台灣情況，還不乏沙哈夫之同好，也算是spin doctor的量產地，檯面人物常以「政治正確」回答「道德正確」，以「族群之分」回應「是非之辨」，以「意識形態」回敬「義理言論」。 其實國內有識媒體可仿國際處理沙哈夫之例，將電台名嘴、意見領袖及政治人物近一、二年來（不必追溯太長）的荒言誕語，予以彙整臚列，然後舉辦一場全民票選 spin doctor冠軍賽，相信對宣揚台灣之國際競爭力能有助益，不過，如果這些spin doctor 能將其專長spin（扭轉）為經濟發展之動力，則才真是天佑台灣。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/26 經濟日報】

楊雅惠談創意》安靜!李斯特在彈琴

楊雅惠 19世紀匈牙利音樂家李斯特，鋼琴演奏臻於化境，譽為鬼才。有次在俄皇沙尼古拉斯一世面前表演時，俄皇與鄰座交頭接耳談話。這時候，李斯特站起來，離開不彈了，他譏諷地說：「陛下講話時，其他人都該靜默。」 卓越的鋼琴家演奏時，所有人都該屏息聆聽，連沙皇也不例外。 鋼琴家公開演奏，事先的準備絕非易事，須日日勤練，指法嫺熟，反覆背譜。在鋼琴家作了這些準備之後，登台演奏時，一個音一個音，一樂句一樂句，專注地詮釋樂曲意境。在場觀眾應保持安靜聆聽的心態，不但可享受美妙的旋律，更是對專業的一份尊重。 愈追求進步的國家，愈重視專業，愈瞭解專業價值。. 歐洲的學術氣息濃厚，許多著名大學多有寬闊的校園。某大學裏，綠草如茵的草地上，豎立一個告示牌：「不准踐踏草坪，教授除外。」為何教授可以踐踏草坪？因為思索天文地理哲學深義的教授，總是雙手交叉背後，抬頭望著天邊雲彩，一邊踱步，一邊在腦中纏繞著艱深的哲理，不知不覺中，踏上了草坪。為了不打斷教授之思路，故容許教授踏上草坪。 教授所思考的理論之價值，遠超過區區幾塊草坪的成本，甚至可能對人類有重大貢獻，豈能為了足下數寸方草坪而分心？ 傳說牛頓在校園樹下因為蘋果掉下而發現地心吸力，此故事的前提是：校園容許教授坐在樹下的草坪上沈思假寐。至今，聽說劍橋大學特保留一顆蘋果樹，指稱此即為牛頓發現地心引力之處。眾人總半信半疑地追問：真是此果樹嗎？這個答案真假或不重要，重要的是令人感受到了專業在此所得到的尊崇。 尊重專業，是文明社會的象徵，文化智慧往下扎根，扎得愈深，往上發出來的芽愈為青翠。一個專業者，或許在科技發明方面，或許在政策思維方面，投入了終生精神與力量，在某一專業領域上研讀、探討、苦耕，其研究心得可與社會分享。如果我們社會能有容許專業發揮的空間，汲取專業者之精華心血，則民眾之福祉將會提高。 曾幾何時，如今這個社會，漸漸失去了傾聽專業的舞台。雖然表面上把專業者的地位抬得高高，但常只作裝飾壁花或壯大聲勢之用。多少媒體上的辯論議題，所邀談的內容，已無專業的本質，只是意識型態的交戰。請問：各行各業的專業者聲音，那兒去了？ 從另一方面而言，專業者之所以被稱為專業，要贏得他人尊重，也須具備被他人尊重之實力。在其專精的領域中，應不斷鑽研、驗證，紮實地奠立其專業本錢。其意見發言範疇以其專業研究心得為其範疇，避免在非專業範疇大放厥辭。倘若專家發言撈過界，雖然戴著專家的頭銜，搶到了麥克風，占到了媒體版面，並不代表具備真才實料的本事。情節輕微者或只落人笑柄，情節嚴重者甚至扭曲社會價值觀念，影響公共政策。至於專家立場必須客觀公正，此更不可或缺，否則失去了客觀公正性的特質，專業的形象亦將蝕毀。 各行各業有其專業，專業中有真正的專業。若社會無法認知專業而肯定專業，怎能寄望這個社會能有深度與進步？雖然沙皇貴為一國君主，但在音樂廳裏的李斯特面前，沙皇只能俯首稱臣，官大並不代表學問大。聽吧！李斯特踏上了演奏臺，彈出有層次又炫麗的音符，把情愫寄託在激動跳躍與空幻詩境中，瞬間把音感傳到飛舞的指尖。在這一刻，專業掛帥！ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/09/26 經濟日報】

司徒達賢談管理》集團綜效 不可強求

司徒達賢 在談到多角化或集團企業的策略時，「綜效」是一項經常被提到的策略考量或競爭優勢來源。然而，綜效的產生最好順其自然，不可強求；尤其當各個事業單位負有明確利潤績效責任時，事業單位間的綜效更應該由各單位主動發起，以追求互利多贏的方式出現。 如果集團領導人主動要求各事業間必須達成某些綜效，則往往綜效尚未產生，各單位間卻已權責牽扯不清，甚至由於中央幕僚組織龐大且缺乏機動配合的效率，而減低了整體的競爭力量。 因此，集團企業在管理上應有以下認識： 第一，各事業單位績效的明確歸屬，比綜效的發揮更為重要。各事業單位各有其顧客及競爭環境，因此，集團領導人應責成事業單位負責人針對事業本身的情況，制定策略、厚植優勢，並對其經營成果負起完全的責任。事業單位如果經常為了配合上級要求而支援其他部門，再加上綜效的成本效益未必能精確衡量，可能造成績效責任歸屬的困難。屆時，有些部門勢必將績效不佳的理由歸咎於「為其他單位付出與犧牲太多」。 因此，每一項「綜效」或互相的支援活動，都應基於雙方主動的磋商，並以公平的方式「計價」，親兄弟明算帳，才是長久合作愉快的先決條件。 其次，集團領導人應將主要的心力投注於集團版圖的開創上。而開創的用意，一方面在掌握新的市場機會，一方面也經由「佈局」，使各新舊事業之間，發展出足以醞釀潛在綜效的形勢。易言之，長期持續而良好的佈局，將可使事業單位之間自然而然形成互相合作或交易的形勢，包括共用資源、技術移轉等，形勢既在，彼此間的合作或綜效，當然可以水到渠成。 第三，集團領導人雖不宜主動指示大家如何追求綜效，但各事業的負責人卻應積極發掘彼此間可能的合作機會。因為事業之間潛在的合作機會很多，但多半需要用心發掘與創造。各事業單位負責人往往必須先瞭解各方營運特色，再發揮創意，才能發掘並實現這些潛在綜效的價值。 第四，有些綜效或「範疇經濟」，不宜由上而下，而應由各事業單位主動發起甚至執行。例如，總務方面的聯合採購，或人員的共同培訓，在集團企業間固然可以發揮若干綜效。但總是有些事業單位，基於本身業務性質與眾不同，或為了自身業務的機動性，而認為這些工作應該自行處理。「分」、「合」之間，經常紛擾不休。 其實在前項「利潤責任」的前提下，這些工作應該讓大家自由參加，甚至自行發起即可，在利潤目標要求下，各事業單位自然會斟酌某項工作是否應交由集團統一辦理，總部不必強求。集團總部相關的幕僚單位，也應以「內部行銷」的態度，吸引各事業單位接受其所提供的各種服務。 若各事業單位覺得不必要，或不滿意其服務，則可各行其是，各自追求其靈活性與差異性，即使犧牲這些綜效也無所謂。 第五，集團領導人應積極地建立並強化集團內部的網絡關係。讓集團內的各級人員，有充分的相互接觸與瞭解的機會，提升彼此之間的互信與感情，此一氛圍將對以上所述－以自然而互利的方式，發掘、創造潛在綜效，大有助益。 （作者是國立政治大學企業管理所系教授） 【2006/09/26 經濟日報】

陳伯松會計觀》伙計吃肉，老闆喝湯

陳伯松 現代大型企業（尤其是股票掛牌公司）中，經營團隊的薪酬（固定＋變動，現金＋非現金）問題有三個面向：一、薪酬決定的過程，二、薪酬資訊的透明化，三、薪酬與經營績效是否對稱？ 以CEO為例，美國大型公司CEO的平均薪酬，1991年約為平均工人薪酬的140倍，到了2003年上升到500倍。薪酬數額的高低不是問題，問題在上述，尤其是股東所給付的薪酬是否達成了他們預期的效果？ 在Lucian Bebchuk 和 Jesse Fried 兩教授合著的一書”Pay without Per-formance：The Unfulfilled Promise of Executive Compensation, Harvard U-niversity Press, 2004”中，他們認為答案是否定的、悲觀的。 現代企業內部體制由三個主要機關組成：股東大會→董事會→經營團隊領導的各部門，兩個→符號代表兩層的代理（授權）。在上層，股東授權（委任）給董事會；在下層，董事會授權（委任）給經營團隊。所以，經營團隊與股東（公司的所有權人）之間，已經隔著兩層的代理。 企業裡，一方面所有權VS.經營權形成競合；另一方面，逐漸形成經營權強勢，而所有權弱勢的趨勢。弔詭的是，主管機關強調股權分散，然而，股權分散愈徹底，所有權的力量愈不容易集中發揮，愈顯弱勢；相對地，經營權則愈顯強勢，經營團隊愈容易為所欲為，不受節制。 所有權VS.經營權，原是現代企業無法逃避的一個難局。所有權人和掌握經營權者雙方有資訊不對稱問題，更重要的是，雙方（利益）的立場也不一致，股東希望經營團隊以股東權益價值為念，薪酬則最好固定在一個堪忍的水準；經營團隊所圖顯然不止如此，所謂「錢多事少離家近」雖然是句玩笑話，大抵則描繪出經營團隊心中想望，而且，個人前途、社會地位…這些讓個人價值極大化的目標，若與創造股東權益最大價值的目標相衝突，經營團隊的成員們大概會以己為重。 在這種矛盾中，最凸顯的焦點在經營團隊的薪酬問題。以賽局理論來研究本難題為學術界經常採用（包括上述一書），在雙方的競合關係中，雙贏的構圖為──股東：薪酬激勵→經營者胡蘿蔔效應→績效提昇→回饋股東。經營團隊：高薪→全力奉獻→績效提昇→回饋。顯然地，激勵性（變動性）的分紅為共同解。實務上，經營者薪酬問題也朝此方向發展，形成了員工（支薪者）成為利潤分享者，在少數情況下，卻進一步演變成利潤侵占者。 股東支付給經營團隊的額外獎酬，目標為何會落空？預期的經營績效為何沒發揮？在經營團隊這層，因擁有極大的行政執行和管理權，加上決策性議案的提案權也握在手上，此外，老闆們三年一任，流水的官鐵打的兵，這些因素都容易形成事實上控制著公司的是伙計，而非股東或董監。 在董事會這層也容易偏袒經營團隊，並形成互利，立場一致而與股東立場衝突，這讓賽局理論的基礎偏斜。而且，董事會成員的持股比率與此相關，愈低者偏斜程度愈厲害，董事會愈無法代表股東權益的立場。 照理講，股東大會擁有最終裁量權，怎會疏忽了自己的權益？問題在實務上存在著資訊不對稱，股東其實不易全盤瞭解經營團隊的薪酬到底有多少？此外，主席台上全是董監事和經營團隊成員，主導議事進行，股東們在台下，已先矮了一截。 企業外部人士（媒體、主管、監理機關、社會觀感…）對此事雖有一定的影響力，但也因此導致經營團隊對給付自己的薪酬設計成：儘可能含混一些，儘可能資訊不透明，甚至掩飾，讓外界無從了解薪酬，及對績效獎勵的敏感性程度。看起來，經營團隊（加董監事）的薪酬問題，本身就滋生代理者的利益衝突。 （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/09/26 經濟日報】

經營心法》當企業遇上中國哲學…

■ 蔡翼擎
在東方文明崛起的今天，神秘深刻的傳統中國哲學，已成為全球企業經營者探索的新領域。事實上，幾乎每一位成功的華裔企業家，都會有一套源自老祖宗智慧的經營哲學與理念，如何透過他們淬取中國哲學與經營心法，成為一股管理新風潮。
台大哲學系日前舉辦「中國哲學研習營」，希望藉著學者數十年鑽研的深厚功力，把嚴謹的傳統哲學從學術殿堂推向十里洋場。
為了使這個頗為「入世」的創舉能產生更大的影響力，在研習營開鑼之前，台大哲學系還舉辦「企業成功的深度心法與文化探源」座談會，邀請企業經營者、學者暢談東方企業與中國哲學的相遇、分析中國哲理研究的現代性與國際觀，並分享應用中國哲理於企業經營實務的經驗。
應邀座談的南僑化工家品事業部總經理李孟娜、神腦電腦副總經理張景朗都熱愛中國哲理，對如何將中國古老哲學融入企業經營，有十分細膩的觀察。
領略多元思考模式
李孟娜大學讀歷史系，曾因些微之差錯過第一志願台大外文系而整整哭了幾天，後來深受中國歷史人物及其哲理感召拒絕轉系，投身職場後與各種不同文化的菁英份子競爭，李孟娜已練就一身「中國」功夫。張景朗則先後獲得台北大學EMBA學位及華梵大學東方人文思想碩士學位，熱中於在企業界觀察與實驗中國哲理。
進入南僑化工前，李孟娜一直在外商任職，20多年的工作生涯，先後和英美德荷等國菁英合作或競爭，讓她印象深刻的「culture shock」經驗，不計其數。
剛開始，李孟娜常思索：「為什麼每個人的方式都不同？」後來她發現，就像照相必須考慮景深的問題，如果加上「家庭與社會國家賦予的哲學價值」的景深考量後，對不同文化的工作夥伴或競爭對手的行為模式，便能豁然開朗。
然而，「知己知彼百戰百勝」的關鍵，並不只是理解對方，而是對應策略，李孟娜決策的利器便是中國哲學，她會再應用中國哲學更深入地分析「人事物」。
借鏡組織領導哲學
在殘酷的商場競賽，專業知識雖能幫助企業搶灘建立灘頭堡，但要建立持久的競爭優勢仍顯力有未逮，李孟娜認為應「反求諸己」，從中國哲理裡另尋思路，借力使力地運用中國哲學來強化自身的文化優勢。例如，面對數以千計的組織團隊，企業領導人可以效行老莊哲學，讓組織自主管理，達到「無為而治」的最高境界。
西方提出的「中國威脅論」並非幻影，李孟娜的體驗是「中國的崛起與中國的哲學有很大的關聯性。」她綜合自己與大陸高幹共事的經驗說：「大陸高幹慣常從古書找答案！」比如柔弱勝剛強，宇宙的大邏輯，中國心經等等哲理都能賦予他們獨特的競爭思想或領導理念，且融入企業成為發展動力，展現出讓西方人驚訝的競爭力。
縱橫兩岸必修學分
李孟娜指出，5,000年智慧結晶所累積的中國哲學，涵蓋諸子儒道佛法，「提供的不是一套技術方法，而是一套思考方法，」「不是『行為的終點』而是『思考的起點』；不是學『術』而是學『心』。」她認為，想要在兩岸經濟扮演要角的人，若能接受中國哲學的薰陶，必能勝人一籌。
來自比利時國際漢學中心的台大助理教授魏家豪，以先秦道家哲學見長，他從西方人的角度，談國際視野下的中國哲學，分析中國哲學所蘊涵的現代性。
他認為「企業經營」與「哲學思考」乍看之下毫不相干；事實上，企業要永續經營，必然有其應對處事、文化深耕的哲學思考，如何建立企業文化、蘊含深度內涵，更是現代企業永續經營的關鍵。
他也指出，華人企業或許不自覺，其實中國哲學已廣受國際企業重視；現在流行的藍海策略，基本上是「從自己的長處找出策略」，運用的便是「反求諸己」的哲理。
攸關企業永續經營
台大哲學系副教授杜保瑞指出，許多企業正面臨「企業傳承」與「成長瓶頸」的困擾，這兩大問題其實都可以在中國哲學中找到答案。李孟娜認為，中國「養」的觀念，就是一種可行的突破途徑，例如古代孟嘗君等君子養士，就是以長期影響力來改變行為思想的一種努力。
從企業經營的角度來看，企業的成功莫不由小起步開始，把每個步伐走穩了，積累起來便是一條長遠的路；再如「授權」，也符合「養」的觀念，能授權，才能培育企業內人才，有人才便能順利傳承，也能突破各階段的成長瓶頸。
張景朗認為，應注意教育體系與企業體系是相通的，各種專業教育也應注入中國哲學的哲理與精神。由自己的體驗，張景朗分析，EMBA教育偏重科學分析，將各種問題與現象加以拆解、細微分析，而中國哲學以統攝為主，將問題與現象加以歸納，兩者相輔才能見樹又見林。
企業經理人讀了中國哲學後會有什麼改變？杜保瑞以張景朗為活教材半開玩笑的說，張景朗以前是鄉下小孩，不太愛唸書，從業務作起，征戰市場急功好利，「學了哲學後比較會從總體思辨，以整體考量、加強團隊的信任，思考比較細膩，能包容不同聲音，也更能承擔責任。」
與會者一致認為，金科玉律可以傳承數千年，企業家應回到哲學，找出好定義，從哲學角度把企業格局放大；現今的企業家必須是哲學家，否則沒辦法走得長遠；而且懂得中國哲理的文化人一多，台灣社會便能走出理性不足的陰影，建構文質相映的光明。
【2006/09/26 經濟日報】

談判秘笈》討價談判 先聽後問

■ 黃永猛 討價還價，是談判中既實質又鬥智的階段。對方報價與我方期待差距太遠，要求對方再報價的討價行為，最能檢測出雙方的談判實力。 討價階段，我方須注意的談判重點有： 先聽後問：對方報價後，我方應仔細聆聽報價的內容與細節。為免空說無憑，可要求對方開報價單。看完報價單後，我方不可急著討價，應針對報價單不解之處加以詢問，並要求對方詳細說明價格結構、依據與理由，全盤理解後才能進行討價。 抓住問題點：對方說明後，我方須抓出有問題的細目，並提出質疑，規格、成分尤須嚴格把關。 比價後再討價：貨比三家不吃虧。多找幾家廠商報價或多方詢價後，分析所有報價單明細，找出單項最低報價者。如PC報價單中，記憶體選同規格1G最低報價者，硬碟也選120G最低報價者，然後依此類推，所有單項規格都選最低報價者，最後整合出一張最有利於我方的報價單，並以此做為和各廠商討價的基準。 重點討價法：認可部分重要性比較低的項目，但對價格關鍵性要項進行重點式的討價。以PC為例，CPU是影響價格的關鍵性要項，我方可以對機殼等小項目表示滿意，但在CPU上則不隨意退讓，反而進行重點性的討價。 總合討價法：總合性討價是對商品總價討價還價，可組裝的商品如PC，可以採取總合討價法，也可與重點討價法交叉運用。有些商品無法分割如二手車買賣，則僅能採取總合性討價法。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/26 經濟日報】

董事長愛說笑》記者的功夫

■ 戴勝益 每次接受記者採訪時都會發現，他們和你長談二小時之後，通常至少有2萬字的內容可以寫，但他們只抓出800字的重點來發表，這就是懂得提綱契領。 對記者來說，重點指的是：讀者有興趣、言之有物、其他媒體還沒刊登、內容與其他同業差異化。 【解讀】 有一大堆素材要整理時，應該學習記者「去蕪存菁」的功力；有一大堆事情待辦時，要有記者「重急輕緩」的精準判斷；面對一大堆建議案，要做抉擇時，要有記者「萬中挑一」的能耐。 （作者是王品集團董事長） 【2006/09/26 經濟日報】

長尾理論》由C類新經濟學 到C類新管理學

趙義隆

如果你是一家書店的店長，會不會在靠近門口的區域擺上暢銷書、暢銷排行榜，而把冷門的書類放在偏僻的角落？你會這樣做的邏輯基礎，是包含消費者行為的「拉 力」，以及零售管理的「推力」兩者的交互作用。如果是依實務的經驗法則來分析，那就是ABC重點管理，也就是一般所稱的80／20法則。

80／20 經驗法則

也就是說：大體上，書店80%的營業額來自20%的書籍。只要把銷售排名在前面的重點書籍（或雜誌、CD） 管理得當，營收就「八成」沒有問題了。所謂的ABC重點管理，是因為80／20法則是由經驗法則衍生而來，不一定恰好是80%和20%，也可能因地點、商 圈、產品結構等因素，而形成「A類：數量少、貢獻大；B類：數量與貢獻相等；C類：數量多、貢獻少」的統計關係圖（附圖）。

接下來，請問你會把寶貴的資源（時間、人力、促銷活動）放在哪一類商品呢？當然是A類，這才叫做「重點管理」。至於C類產品則具有豐富店面、展現風格的功用，更可有烘托A類產品的效果。

聰明的你馬上會接連發出下列的疑問：

問題一：如果集中資源在A類，部分資源給B類，C類完全剔除，業績會不會更好？

問題二：本店的C類產品，在其他立地商圈，會不會成為B類，甚至是A類產品？

問題三：隨著產品生命周期展開，所有A類產品都會變成B類，再變成C類產品嗎？產品生命周期有沒有變化型，例如第二春？或由B到C？或一直在C？

問題四：從管理能力或技巧來看，把A類產品做好，是搭順風車，相對容易；如果能把為數最多的C類產品帶起來，會不會更有價值，貢獻更大？

仔細再看一看，第一個問題是要把C類刪除，最後一個問題卻是想讓C類鹹魚翻生。這幾個思考方向，是我在1981年初學行銷與流通的挑戰題，不妨稱之為「C 類管理學」；如今2006年有機會讀到《長尾理論》，發覺作者所剖析的長尾現象，也可以稱之為數位時代的「C類新經濟學」。

採推拉策略 結合實體虛擬

從90年代網際網路的興起，到2000年初網路泡沫化的考驗後，數位商業模式走向真實的市場反應。作者安德森從2004年起，陸續研究一些線上數位企業、發現這些企業是以經營數以百萬計的C類產品取勝，一個月只成交一筆的產品更是普遍。

換言之，C類產品愈來愈多，甚至可能從占全部品項的50%增加到90%，他特別稱之為「長尾」。

此書的資料蒐集、討論與 撰寫也是運用數位模式，以thelongtail.com網站進行，採用推與拉策略，結合安德森精闢的演講（實體+線上），以數位及網路提供低成本的生 產、行銷活動，同時印證了「C類產品新經濟學」的九大原則，尤其是讓消費者自己動手（crowdsourcing），以及放心讓市場替你做事。

C類產品在所有產品的統計上是「長尾」，在產品生命周期的分析上，則有可能是「長銷」，例如一本小書、一首創作曲或一部獨立製片。因為在網路世界，可以讓 某些人「異時、異地」的搜尋和互動，只要能觸發某些顧客「自己動手」，「需求會帶動供給，供給也會帶動本身的需求」，也就是市場會替你做事。

新經濟學如是說，但是經營與耕耘C類產品的行銷者在數位世界如何管理呢？你在閱讀本書時，是否也和我一樣，一邊回顧以往的思考方向，一邊也在建構「C類新管理學」呢？

（作者是台大國際企業研究所教授，本文是天下文化28日出版《長尾理論—打破80／20法則的新經濟學》推薦序）

【2006/09/26 經濟日報】