編輯檯觀點》柏林愛樂與Naxos

陳澄和 非常的時代，要有非常的作法，這是適應變動環境的不變法則。音樂市場在盜版燒拷與網路分享技術普及的衝擊下，如今不斷呈現令人憂心的萎縮局面，即使是過去有呼風喚雨之能，如今也不能再故作泰然，以不變應萬變。 柏林愛樂管弦樂團明年將迎接125周年團慶，他們準備推出一套內含12張 CD的紀念錄音專集。比較稀奇的是，柏林愛樂這回不是和長久來的行銷夥伴Deutsche Gramophon（DG）公司或EMI集團合作，而是把配銷工作交給總部設在香港、靠廉價音樂光碟起家的的Naxos公司統籌。 由於柏林愛樂是古典音樂圈的金字招牌，這項協議對EMI、DG這些音樂老店來說，就像是把保時捷（Porsche）豪華跑車交給彆腳的蘇聯Lada車廠經銷一樣，分明是一種侮辱。然而，眼前的音樂市場是如此險峻，柏林愛樂不過是善加利用一紙不太體面的合約，大步邁向未來。 柏林愛樂自1882年創立以來，從馮布羅、尼基許、佛特溫格勒、卡拉揚、阿巴多到2002年上任的拉透（Simon Rattle），總共就只有這麼幾位指揮擔任過樂團的音樂監督，但個個都是當時引領風騷的拔尖人物。特別是1955到1989年間，在卡拉揚的長期駕馭與操作下，更成為終極的錄音搖錢樹。安排三次錄音灌製一首交響曲的最低費用，需預付10萬歐元（約410萬台幣）的版稅，否則一切免談。 而1987年由德國企業家海曼（Klaus Hey-mann）創立的Naxos卻剛好相反，是一家精打細算、專找名不見經傳的樂團與藝術家灌製廉價CD的公司，一次付給音樂家的費用只有1,000 歐元，而且沒有版稅。經常買古典唱片的人都知道，DG、EMI、Philips這類名門的高價CD一張大約要台幣400元，而買一張Naxos的CD， 200元還有找。 Naxos自知不可能在貝多芬或馬勒交響曲這類曲目上，打敗卡拉揚指揮的柏林愛樂或是伯恩斯坦指揮的維也納愛樂，所以避免在主流曲目市場迎戰大唱片公司，而專找一些未成名、但技藝紮實的藝術家或樂團，積極開發遭冷落的演奏曲目，如葛拉祖諾夫交響曲、韋伯的鋼琴曲集等。 這套策略起初很被主流唱片公司看扁，他們不相信有人能靠賣 Svendsen、 Bax 、Crusell的音樂賺錢，像Rautavaara這樣的作曲家，連名字都很難拼對，更不要說記住他的音樂了。但只知一再重複推出保守曲目的唱片公司，顯然低估了地區市場的胃納以及嚴肅愛樂者的好奇心，因為Naxos的銷售量迅速成長，特別是在作曲家名字很難拼對的北歐唱片市場上，更攻下過半的市占率，在其他地區也都搶下兩位數的占有率。 Naxos目前累積的錄音超過2,500款，是世界最大的獨立唱片公司，在若干市場的影響力甚至超越主流唱片公司，柏林愛樂願意將重大的錄音計畫交給他們，無非就是寄望能透過Nax-os的觸鬚，在音樂市場不斷萎縮的當前，接觸到更廣大的聽眾。更何況，Naxos號稱擁有最佳的數位配銷系統，而這正是古典音樂未來的希望所寄。 海曼一向鄙視傲慢、怠惰的藝術家與靠政府補貼的樂團，他宣稱柏林愛樂的合約是項重大突破，「很多名門機構如今都在敲我們的門」。Naxos預定10月起在全球各地配銷這套紀念錄音，海曼並承諾未來每年還會發行10到12張柏林愛樂的CD，「多數都是實況錄音，但也可能會有些是在錄音室灌錄」。 顯然，這樁看似門不當戶不對的聯姻，並不是隨時會拆夥的權宜結合。不僅柏林愛樂想利用Naxos開拓市場，Naxos也想藉助柏林愛樂的高貴血統擠進名門，預為與更多主流樂團合作鋪路。當市場動盪之際，便是有遠見的企業家透過策略運用與競爭，重組產業拼圖的良機。 （作者是經濟日報國外組主任） 【2006/09/05 經濟日報】

黃日燦看法》2005年美國創投度小月

黃日燦 2005年，台灣創投面臨寒冬，身為高科技主要推手的美國創投似乎也在度小月。科技產業成長普遍減緩，再加上資金氾濫和股市疲軟，在在嚴重擠壓了美國創投的投資機會和獲利空間。 美國創投萌芽於1940年代，早年多投資於草創初期而風險較高的新興科技企業，「創業投資」或「風險投資」因而得名。創業投資通常需要長期耕耘，而且多數案件常落於血本無償的失敗下場，業者寄望的是能打出一兩支全壘打，連本帶利加倍回收締造佳績。 1990年代，若干老牌美國創投連續投資了幾家當時沒沒無聞的小公司，如微軟、思科、蘋果、雅虎、亞馬遜等，後來都變成叱吒風雲的當紅炸子雞，讓這幾家慧眼識英雄的美國創投賺翻了天，投資報酬率動輒以數十倍甚至數百倍計。這種神話式幾近「點石成金」的成功故事，再加上「網路新經濟」的煽風點火，股票市值全面飆漲，掀起了1990年代後期的美國創投熱潮。 不過，凡事「盛極必衰」，由於大量資金湧入創投行業，競相爭逐少數看好的投資機會，大幅增加了投資成本及風險，終於引爆了千禧年的網路泡沫大破滅，美國創投頓時陷入蕭條谷底。目前，美國創投狂熱雖已降溫，但仍有800餘家創投掌握了約2,600億美元的投資資金，僧多粥少的局面似仍存在，有些創投甚至因而史無前例地決定退還多餘資金給投資人。 據報導，2005年美國創投的平均投資報酬率約13.8%，僅略優於史坦普 500大股票指數的11.7%報酬率，從創業投資承受的高風險和欠缺流通性而言，這種成績當然極不理想。一般認為，自千禧年後的六年來，美國創投的累積投資報酬率其實應為負數，1990年代巔峰時期平均年投資報酬率50%的榮景不再。 近年美國股市大致疲軟，企業上市前景欠佳，再加上恩龍弊案後沙賓法案嚴格要求公司治理，大幅提高上市公司財會法令遵循事項的成本，對小型科技企業上市更是不利，可說是雪上加霜。2005年，美國創投支持的企業上市案只有56件，僅約1995年的四分之一。美國創投既難透過投資企業上市獲利了結，就只有退而求其次，設法將其投資企業轉售給相關產業界或其他創投，惟其利潤空間較低，有不少案件還是虧損出場。 美國創投長期以來安土重遷，平常投資腳步都在美國境內，尤以矽谷為甚。這幾年為了突破困境，再加上旗下投資的眾多科技企業紛紛跨海進軍中國與印度，或轉移生產基地，或推動策略聯盟，逼得美國創投也不得不改弦易轍，變換跑道，遠渡重洋到中印等地建立橋頭堡，廣拓脈絡關係，尋找投資合作機會。這個遠渡重洋的大動作是美國創投劃時代的壯舉，未來發展值得密切觀察。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場） 【2006/09/05 經濟日報】

李淳電信觀》有線電視的外資與文化管理

李淳 晚近各界多認為，應對外資大舉進入我國有線電視市場一事應加以限制，已避免對本國文化的保障產生影響。確實以用戶數計算，我國有線電視的普及率已達85%。套句通訊上的用語，已接近「無所不在」的境地，因此以限制外資作為本國文化保護的手段之主張，是可以理解的。不過隨著通訊匯流的發展，這樣的政策手段或有重新思考的必要。 有線電視的經營涉及二種行為，首先是實體有線電視網路的鋪設，其次是將預先決定的頻道節目，透過有線電視網路進行播放的行為。這二種行為分別涉及了不同的管制政策領域。基於有線電視網路的特徵，第一種行為的管制目的，係為了規範因自然獨占與競爭障礙產生的市場失靈問題；第二種播送節目供大眾收聽、視的行為，才涉及各界關切的文化管理問題。在傳統傳輸技術下，有線電視網路只能提供廣播電視節目，於是其既是一種有經濟問題要管制的準公用事業，又是有文化問題要規範的廣播電視事業，而現行有線電視的管制法令，便是集市場失靈與文化管理規範於一體的架構。 然而隨著通訊匯流科技發展，有線電視網路不再僅能提供電視節目；寬頻上網、語音電話與其他應用服務，早就屬於其服務內容。撇開複雜的科技不談，這種所謂通訊服務三合一（電話、廣播電視與資訊服務）的發展，使得只要能夠提供雙向寬頻上網的網路設施，如電信固網、無線寬頻網路（WiFi、 WiMax）甚至光纖等，就能夠提供三合一服務。 於是，過去有線電視網路的經濟問題是否繼續存在，有必要與其他傳輸網路一起觀察，才能得到全貌。同樣的，有線電視業涉及的文化問題，亦將成為一個普遍存有提供三合一服務能力的通訊網路的問題。若繼續以傳統的分類方式，如有線電視、電信，或是第一類、第二類電信等，作為管制措施的基礎，在市場開放競爭與保障本國文化不同立場的糾結下，爭議自然難免。 最近外資投資有線電視的爭議，便是一個明顯的例子。在匯流趨勢下，對於外資投資有線電視的態度，應決定於外資所買的是網路還是節目的經營權。如果是網路，那就是經濟問題；如果是節目播放，那就是文化問題。但在現行架構下，外商買的既是網路，又是節目，導致經濟問題的思考與文化管理的評估相互牽制而無法釐清。 對此，可能的解決之道，或許是建立具備科技中立性，而將節目分類、自製率要求、黃金時段限播、必須播放節目要求（must carry rule）等文化管理措施，一體適用於所有「普遍存在並供公眾使用」的通訊網路的規範體系。在這個架構下，文化管理政策的落實將不會受到傳輸網路的所有權結構影響。這些規範，也屬於WTO所接受的文化限制，沒有違反國際義務的問題。同樣的，我們也需要一個具備「科技中立性」的經濟管制體系，無歧視的適用於屬於「同一種經濟特質」（如有競爭障礙存在）的電子通訊網路。如此網路的外資比率限制，便可與文化議題脫鉤，在整體自由化政策與WTO談判發展下來考量。 當然由目前過渡到未來，會有許多技術問題產生。例如在匯流趨勢下，何種事業才是「供公眾」收聽、視，屬於現行廣電三法禁止政黨經營的「廣電事業」？另外如何確保獨立的節目與其他應用服務者能與實體網路自己提供的服務公平競爭？又不同網路間如何以同一品質互連互通？都還需要進一步的思考。不過通訊產業管制，原本就建築在技術規格之上；處在新舊世代通訊技術交接的當下，管制者的辛苦是難免的！ （作者是中華經濟研究院台灣WTO中心助研究員，專長經濟管制、通訊匯流、國際經貿法） 【2006/09/05 經濟日報】

陳冲觀點》反應過度 究誰受益？

陳冲 英美兩國在巴基斯坦協助下，宣布破獲恐怖份子的「炸機」案件，並將飛安提昇至紅色警戒層次，在旅客、航空公司一片怨言之中，有無受益者？誰是受益者？答案是LV、Gucci、Mulberry等精品業者。由於英國安全措施中有一項係禁止攜帶大於45cm×35cm×16cm的手提行李。因此在此範圍內的手提袋大賣，例如LV生產的Adele限量包，大小為35×27×14，一時頗為搶手；而Gucci為紀念85周年發售的限量包，其大小為42×29×16則更符市場需求。LV總經理Sue Whitely對英國金融時報表示：「短期內因旅客將重新投資旅行包，銷路必然上升。」至於英國名牌Mulberry之營運長Lisa Montague亦指出，該公司產品中名為Emmy的手提包連日來在希瑟羅（Heathrow）機場暢銷，而且旅客均當場清空其他不合規格的提袋，改以Em-my代之，一切皆拜新安全措施之賜。 不過，除精品業外，對英美提昇警戒層次一事，則多有埋怨之聲。由於英國官方表示恐怖份子將採取分散攜帶零件及不同液體登機，嗣後再予組合為液體炸彈之方式爆破飛機，因此登機前的安管措施，自然嚴格甚至嚴苛。不僅每兩人必有一人搜身，而且飛往美國的班機，各種液體，包括飲料、化妝品、藥水均在禁止之列。 安管措施也擴及空服員及駕駛，引起英國駕駛員協會的抗議，尤其是禁止駕駛攜帶牙膏及隱形眼鏡清洗液的規定，更被形容為illogical and frankly bizarre，因為比起駕駛所掌握數千公升的燃油以及全機的安危，實在有違比例原則。著名之歐洲低價航空公司Ryanair甚至為其損失、不便及行李的遺失威脅將起訴要求運輸部賠償200萬英鎊，其執行長Michael O’Leary對警方之規定，斥之以farcial and Keystone Cops-like（註：Keystone Cop係默片時代中扮相滑稽舉止發噱的警察）。 至於網路時代之歐洲網友自然不會放過此一大肆抨擊的機會，紛紛指責英國內政部誇大事實，有使用渲染手法之嫌。甚至有人引用George Orwell小說「1984」中極權社會Elder Brother的心態，形容英國警方故布疑陣，製造不可名狀的恐怖氛圍。 上開反恐後遺症，可以看出英國民間所關心者，無非第一究竟有無恐怖陰謀而須採取緊急因應措施？其次，針對陰謀所採措施是否反應過度或不符比例原則？雖然本案已達國家安全層次，但是民之所欲，在任何行政行為上均屬類同，政府機關所採任何措施，均可能涉及不同之法益，維護其一即可能影響甚至危害其他。因此行政措施的抉擇，須求法益的均衡，不能只求執行之方便，而不計較整體社會之成本。 在我們所處的實境世界中，over re-action並非罕見，尤其是緊急應變時，因防堵必過正，一時過當，更屬難免，此時尤需智慧運用。例如年初卡債問題蔓生時，立法院曾有法案有意修改民法以大幅降低利率上限；當時曾因外界批評反應過度，有開利率自由化倒車之嫌而作罷。近日舊案重提，此一發展其實與日本頗為類似。 日本依據貸金業規制法所定利率上限29.2%，於今年達三年一檢討之時間，主管機關有意降至20%且擬縮減可貸金額，以保護消費者，結果引發不少爭議，甚至國外利益團體亦紛紛表態，例如美國百大金融服務業所組成之Finan- cial Services Roundtable（類似我國之金融總會）；20大銀行執行長組成之Fi-nancial Services Forum，以及代表全球上千金融專業經理人之Managed Funds Association均於8月下旬致函日本金融監督廳，表示應再三思，FSR之會長Steve Bartlett更明白表示「歷史證明人為抑壓利率只會嚴重影響消費者獲得授信，造成所謂credit crunch，需要信用愈迫切者，如初貸者或低收入者，均將成為被害者」，多數媒體亦表示，日本政府如一意孤行，是將弱勢借款人推向地下高利貸業者，正常業者可能倒閉，民間消費亦將大受影響。 英國提昇飛安警戒層次，尚有LV等精品業者受益，人為降低消費者貸款之利率，最後可能沒有受益者。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/05 經濟日報】

貼近生活腳步 統一星巴克創新成長能量

■ 王家英 最近，在台中日月潭、屏東海生館、北海岸九份等許多觀光景點，都看得到星巴克咖啡店的招牌。「跟著星巴克去旅行」，以「劇場體驗」手法營造門市特色，不只是統一星巴開拓市場空間的新策略，也預告從高原期進入平原期的統一星巴克，要更貼近消費者的生活腳步，創造新的成長能量。 來台八年，已有171家店的星巴克，挾全球最大咖啡連鎖品牌的光環和規模優勢，結合統一企業集團的資源和人才，在台灣成功帶動起蓬勃的精品咖啡文化風潮，但也引來各方競爭者分食市場；加上消費緊縮和卡債等問題，使得咖啡連鎖餐飲業的經營難度升高，即使是實力和後盾堅強的統一星巴克，也難免受到衝擊。 統一星巴克總經理徐光宇指出，這八年看盡台灣咖啡連鎖市場的興衰，統一星巴克的競爭者，也一直在「分歧、進化」；原本是形態類似的咖啡連鎖如IS、西雅圖、真鍋、丹堤等，接著外帶式的平價咖啡連鎖品牌如怡客、壹咖啡，以及西式速食龍頭麥當勞、異軍突起的平價蛋糕連鎖品牌85度C等異業都加入分食。 競爭激烈 層次升級 上述業者環繞或依附著統一星巴克，推波助瀾，終於讓咖啡成為台灣人生活的一部分，進而吸引「大玩家」來分一杯羹。這二年，統一星巴克的競爭者規模和格局明顯「升級」；一是母公司統一超商，在門市推出消費平價、品質不差的西堤咖啡，二是不同市場區隔的罐裝咖啡龍頭伯朗咖啡，也跳入精品咖啡連鎖市場，企圖整合原料採購、烘焙生產、通路及行銷資源，與統一星巴克較量。市場競爭不但更白熱化，競爭層次也明顯拉高。 不過，外部競爭，只是統一星巴克的挑戰之一，徐光宇坦承，現階段最大的挑戰是自己，其中包括商品結構不夠豐富多元，人才培養跟不上成長速度，人力素質及管理效率滑落等。所以，今年起，徐光宇一方面持續擴張，一方面進行升級改革，要讓這個品牌繼續閃亮。 過去八年，台灣統一星巴克的營收成長曲線，由原來的驟升而漸趨平緩，但即使有來自各方競爭者的攻擊瓜分，到去年為止，成長率都還有二、三成。 未來，徐光宇指出，仍要維持二位數的成長，這就要靠持續投資展店及商品改革，其中最大的變革挑戰就是更多元食品的研發導入。所幸，這方面已得到美國星巴克總部全力的支持，「這其實已是總部的全球化成長策略關鍵之一。」 1971年發源於美國西雅圖的星巴克，是全球第一大咖啡零售業者及精品咖啡領導品牌，目前在美洲、歐洲、環太平洋地區及中東地區的門市已超過1.2萬家。隨著全球化運作上軌道，星巴克的全球開店目標數字，也由五年前設定的2萬家，一路調高到今年的3.3萬家。 從財報數字分析，星巴克85%的營收來自零售通路，這個開店數字幾乎是目前店數的三倍，如果要順利達成，就要設法提高單店營收，提高食品銷售在產品結構占比，則是關鍵。 全球分享 引用複製 早期，星巴克美國總部對門市販賣餐食十分謹慎，也不敢讓各地授權經營者自行發展，以免破壞品牌形象。但是，徐光宇指出，自2000年展開組織變革，集合各地經營者組成全球顧問團，喊出全球化口號之後，經過五、六年的摸索調整，星巴克全球化引擎已經啟動，威力與效益也逐漸展現。 本身也是星巴克全球顧問團成員之一的徐光宇指出，所謂的全球化，就是一致化的行動（one voice），讓消費者走遍全球，都可以享受星巴克的用心，但是，各地的本土化運作，只要成功的，就可以全球分享、引用或複製。 提高門市食品銷售占比，就是一個最新的例子。過去三年，星巴克在英國、香港等地的門市，三明治、輕食、糕點等食品的銷售占比高達三成以上，看到這些市場的成功，星巴克總部已視食品為未來成長的機會，鼓勵各地經營者積極開發這個品類的商品，並將透過分享和全球優勢互補，讓成功的經驗可以在異地開花。 徐光宇指出，香港星巴克的經營者是餐飲烘焙起家的美心集團，憑藉這個優勢，美心在食品方面創下佳績，也成為星巴克全球食品經營的學習標竿。 目前，統一星巴克的食品銷售比重仍偏低，面對消費者不同時段的用餐需求，統一星巴克積極建構多元化的食品供應鏈。 過去，統一星巴克的食品供應商以統一企業及部分烘焙糕餅業為主，但隨著食品品類擴大，徐光宇過去幾個月，馬不停蹄地四處拜訪篩選合適的供應商。徐光宇指出，由於星巴克全球的商品衛生品質管理規範十分嚴格，要找到合格的供應商並不容易，這也是亟待突破的障礙之一。 在展店方面，統一星巴克不畏景氣低迷，仍將積極投資。徐光宇說，目前星巴克在連鎖咖啡市場占有率僅15%，只有持續展店擴大市占率，才能促成市場質變，進而發揮更大的規模效益，所以，「不論景氣如何，競爭者有多少，統一星巴克仍要繼續挺進。」 開拓觀光景點門市 在擴張量的同時，徐光宇也不敢輕忽內部的改革，他說，熟客經營、顧客服務及商品開發，都有很大的成長和改進空間。除了更加重食品類商品開發，強化與供應商的溝通協調，他更重視顧客服務及門市管理問題。 在顧客溝通方面，統一星巴克過去強調它是家與辦公室之外，讓顧客流連停歇的「第三個地方」。今年，統一星巴克要傳遞「創新精神、劇場體驗」的品牌文化，所以，不斷開拓觀光景點門市。 新開幕的九份門市，是統一星巴克經過兩年尋覓、規劃設計完成的第12家景點門市，這兒原是一家民宿，被改造為住家般的空間，其中運用的日式文化瓦、宜蘭石等日式風格及礦產印象的建築素材，既呼應九份的人文風采，也讓遊客能舒適自在的賞景、品味咖啡。 表面上看起來，咖啡店販賣的商品和環境都差不多，但如果深究星巴克全球化的運作，就可以發現這個國際品牌背後的基盤和運作系統有多麼強勁，所以，不論外在的擠壓有多麼激烈，當統一星巴克的改革引擎轉動時，威力仍不容小覷。 拉長規劃準備時程 徐光宇指出，一般企業的年度計畫是提前12個月規劃準備，但星巴克是「提前18個月」，光是這點就讓許多競爭者望塵莫及，全球化運作加上豐沛的專業人才，是它可以比其他國際企業領先半年規劃操作的關鍵。 今年夏天各地星巴克熱賣的香蕉星冰樂，就是一個依年度計畫提前操作、國際化行銷成功的新商品典型。 談到這裡，過去八年，帶領統一星巴克一路成長的徐光宇，特別引用星巴克創辦人暨總裁舒茲的話：「growing big, staying small（在持續壯大的同時，永遠不忘當初創業時的卑微）。」看來，這不但是這個咖啡巨人避免恐龍症上身的課題，也是每位經營者的必修課。 【2006/09/05 經濟日報】

談判秘笈》談判僵局

■ 黃永猛 談判時，因雙方立場與利益的不同，難免形成不同形態的僵局。談判陷入僵局時，要被動等待對方出招，還是主動採取破冰行動，往往讓談判人員左右為難，導致談判充滿變數。 等待對方出招，當然對我方較有利。問題是，若對方相應不理，不但無法化解僵局，反而嚴重耗損雙方的時間與資源，甚至造成雙輸。 談判僵局的形成可歸因於人為和非人為因素。 人為因素包括： 雙方人格特質：不同的人格特質，會有不同的談判風格，具A型人格特質的談判人員做事嚴謹，重視細節與計畫，若遇上做事不拘小節或善變、隨性的對手，由於價值觀、認知與對談判的期望不同，很容易形成僵局。 權限問題：談判代表若未經授權，權力受限或與主管的關係緊張，甚至不同調時，在談判過程中容易捉襟見肘，造成談判停滯不前。 公司內部問題：內部未能形成共識，容易讓我方談判人員陷入自家人的泥淖中，無從推展談判。 刻意製造僵局：對方以拖延戰術，無限期延長談判時程，或故意開出不合理的條件後，被動等待我方的回應，以此蓄意製造僵局，謀取更大利益。 造成談判觸礁的非人為因素則有： 品牌限制：公司政策要求採購議價對象，僅限同類商品的前三大品牌，或指定某一品牌，由於鎖定談判對象，談判較不易成功。 公司政策：公司要求的條件較嚴苛，如付款條件不得超過三個月、簽約付三成訂金，或要求過高的上架費用、不支付商品運費等。 售後服務：商品售後服務中的保固期限、保固範圍與條件、維修與零件費用的收取等，也會形成談判時的阻力。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/05 經濟日報】

行銷話題》世博會 宣傳良機

■ 黃振家 隨著全球化的浪潮，吸引全球人類目光的世界博覽會，儼然成為企業行銷宣傳的最佳舞台。 世界博覽會具有市場、競賽與活動等三大屬性，加上相關議題宣傳與活動造勢，世博會等於提供企業行銷的一個新舞台，甚至成為兼具活動參與和親身體驗的媒體平台。從產業展示活動到議題論述行銷，博覽會的價值不斷再造更新、與時俱進。 企業如何利用世博會進行宣傳，可以從時間與空間兩個主軸來談。 從時間軸來看，一般而言，世博會籌備期間三到五年，前期申辦與規劃期更長達十到15年年，舉辦期間三到六個月，閉幕後延展效益也可長達五到十年。從申辦、規劃、舉辦到延展效益發酵，企業都可以搭上世博會的順風車，發動行銷宣傳攻勢。 從空間來看，世博會場址，包括企業展區、公共設施、交通設施、服務設施，都是世博舉辦期間，企業可資運用的行銷宣傳舞台，更可延伸到世博會場址的交通動線，包括鐵路、公路、機場、港口等公共運輸系統。 以2005年日本愛知萬國博覽會為例，從一下電車開始，沿著天橋往入口處方向前進，迎面而來的是各家企業的廣告看板，一路向參觀人潮問好。 入館後，前往企業館區，各館前的排隊人潮，正是企業的最佳宣傳；館內的展示產品和活動，讓觀眾可以親身體驗，近距離認識產品與品牌。 事實上，在偌大的會場，協助移動的場內交通設施，也是企業大好的宣傳機會，無論是空中纜車、人力腳踏計程車，或是電動街車、電動無人駕駛公車，贊助企業雖然只有露出企業識別，卻可以藉此在博覽會場內延伸品牌能見度。 此外，在博覽會場中設立商店，提供商品與服務，也可以拉近和消費者之間的距離。例如日本便利商店Family Mart與Circle K，在愛知萬博會會場設店，配合博覽會主題，以未來店設計方式樹立新形象，令人一新耳目。 此外，近鐵百貨販售紀念品，UFJ銀行提供金融服務，將服務由場外做到場內，創造隨時與消費者同在的氛圍。展場內隨處可見的自動販賣機，則是各式飲料品牌的行銷延伸，重點不在銷售，而是提高能見度。 總體來說，企業利用世博會進行宣傳，其實是利用世博會的各種空間與規劃設施，進行品牌展示與演出，也就是將世博會視為媒體演出平台，為企業爭取露出機會，以提升品牌能見度，並呈現參與世界盛事的實力，以及與觀眾搏感情的用心。 考量動輒上千萬的參觀人潮，以及長達半年以上的新聞報導媒體效益，參與世博會，其實是很划算的宣傳投資，對建立企業形象有很大助益。 參與世博會，等於取得世界認證，獲得世界肯定，對品牌資產絕對有加分作用。 （作者是淡江大學大眾傳播系助理教授） 【2006/09/05 經濟日報】

董事長愛說笑》登山鞋

■ 戴勝益 原燒餐廳的曹總經理登合歡山北峰時，穿的是多年未穿的登山鞋，結果穿不到二個小時，鞋底就與鞋面脫離了。 這種登山鞋以環保材料當鞋底，經常穿它，就可以增加它的使用壽命，若把它閒置一、二年，鞋底就會開始腐化。 【解讀】 同理，我們的身體愈鍛鍊，體能就愈好。完全不運動的人，很快就會毛病百出。 企業經營亦然，常常接受挑戰，時時準備應戰的公司，就能百戰百勝、百毒不侵。 （作者是王品集團董事長） 【2006/09/05 經濟日報】

領悟雖早卻勇敢太晚

工商時報/工商經營報 經營知識/D3版　吳心怡 2006/9/4 在全球化環境下所有人擁有相同的資訊與能力，是否敢於冒險踏出第一步是能否成功的關鍵 我今天要談的是「什麼你總是晚一步？」。乍看之下，你可能會想我要談「洞燭先機」或「嗅察趨勢」這類的東西。不！我要談的不是這些。 簡單來說，我要談的是為什麼你總是晚一步的「你」。而不是「晚一步」。 我想用簡單的8個字先來為今天的題目解答：「領悟雖早，勇敢太晚」。 其實，很多行銷人在市場上征戰一段時間之後，自然會長出一些收訊與察覺的「觸角」，這些觸角所感應到的，你稱之為直覺也好，靈感也好，80％幾乎都是準確的。(如果你已經在行銷界打滾一段時間，還沒長出這種雷達般的觸角，你就需要幫助了！)。但是，為什麼你還是晚別人一步？為什麼看到別人成功時，你心裡會想：「這我早就想到了」；為什麼你最常跟部屬、長官、朋友講的是，「我早就想到了」或「早就知道了？」這些呢？ 為什麼你不是成功的那個？ 為什麼你的早知道沒有創造成功？沒有創造「早就想到了」的驚人成果？ 領悟雖早，勇敢太晚。 這是跟果決力有關嗎？是的。 這跟判斷力有關嗎？是的。這跟很多很多能力有關！ 但是真正影響到成功與否的是勇氣，是勇敢。 早一步出發的人，總是必須承擔更大的風險或壓力、他人的眼光、輿論的批評等等，一堆當你成功後就自動消失的奇怪阻力。 當先鋒就必須冒險，但是當先鋒比所有人更有機會早一步成功。( 因為大部分人不敢冒險，所以不敢跟你搶風險，當然也搶不走你的鋒頭！) 我們這個時代，我們這個全球化到時間都被一致化的時代，一個零時差的時代，當所有的人幾乎擁有相同的資訊與能力的時候，成功就只剩下一個變數：夠不夠勇敢。零時差的好處便在於大家幾乎站在同一個起跑點上。 誰先踏出第一步，誰就註定成為贏家。 如果你已經發現起跑點，如果你也發現目前還沒有人站上那個起跑點，那麼你就應該勇敢的準備出發。這時候的你，沒有對手。 但是大多數的人不敢站在「還沒有」人站或起跑的起跑點上。因為他擔心沒有人會跑這條路！(沒有人走過就不是路？沒有人發現的就不算市場？) 這就是最好笑的地方：大部分人在沒有競爭者的狀態下，反而不敢去贏取天下，非得等到別人先有了動作，才敢加入競爭！ 這就是現代行銷人不成功的最大原因：領悟雖早，勇敢太晚。 請務必避免！

成霖全球併購 拓展衛浴霸業

■ 記者 魏錫鈴 面對全球化日趨激烈的挑戰，台灣有不少中小企業，改變過去單打獨鬥的戰略，透過全球連結，強化分工；或善用國際人才，加速掌握市場；有的甚至打造全球品牌、布建通路，追求微笑曲線兩端的利益。這些企業包括成霖企業、巨大機械、中國砂輪、台南企業、上銀科技、正新輪胎等，他們默默推動全球連結、進用國際人才、打造全球品牌的精神，為台灣經濟的再起飛注入動力。 本系列將報導成功企業的作法，希望藉由這些企業推展「全球加值服務」的經驗，協助更多企業成長、增強競爭力，開創商機。 成霖企業從一家資本額200萬元的貿易商，到設立工廠、轉投資中國大陸、北美等地，進而股票上市，成為年營收逾100億元的衛浴設備大廠，憑恃的正是「全球加值服務」。 成霖董事長歐陽明由貿易起家，近幾年，靠著全球化、將資源作最佳配置的概念，在成本較低的中國大陸生產，然後把產品則銷往主要消費市場如美國、歐洲等地。 產銷水龍頭、陶瓷衛浴設備的成霖，除自創品牌外，近幾年邁開併購腳步，在2003年併購美國知名大廠Gerber及山東美林衛浴公司；2004年併購德國衛浴通路商Lenz，最近又將併購觸角指向台灣的廚具事業，持續擴張衛浴設備版圖。 成霖集團以自有品牌行銷及承接ODM訂單並重，2004年營收首次突破百億元，達到101億餘元，去年營收小幅衰退到97億餘元，但今年再度展現強勁的成長力道，前七營收70.87億餘元，比去年同期成長33.2%。 除經由併購成長外，成霖透過全球連結的策略，亦在中國深圳投資成霖潔具、成霖實業、慶津五金，在山東濰坊有美林衛浴，在美國印第安那州有Gerber衛浴陶瓷件廠，德國Lenz也有裝配線，展現比較利益及分工的精髓。 配置資源 營運入佳境 以Gerber為例，併購初期原規劃陸續關廠，後來經考量分工效益、運費等成本後，決定保留印第安那州的工廠，利用當地的優勢生產部分組件，就近與美林的半成品搭配組裝再出售，成為全球連結的合作模式。 成霖董事長歐陽明說，全球化的另一個重點，是善用各地人才。集團董事兼財務長（CFO）是英國籍的石彼得（Peter Sparkes），董事兼北美地區執行長（CEO)為美國籍的魏楷模（Michael Werner），負責ODM等代工業務的副總經理、及策略規劃（ASP）經理都是美國人。 成霖最早成立的美國、加拿大公司，也是聘請當地人管理，目的是因當地人了解客戶的生活型態、消費習性；後來併購Gerber公司，還是借重當地人來經營、管理。 成霖不僅在北美地區落實本土化，連大陸成潔、成實的廠長也是由當地幹部出任。基本上，生產線由在地主管領導，更易於溝通、管理。副總經理齊瑞樑帶領的「深圳兵團」，移師山東美林兩年多來，效益已陸續顯現。 成霖發言人陳宗民說，成霖前幾年以全球資源運籌概念，也在加拿大的蒙特婁設置服務中心，專責北美市場後勤業務。他說，成霖過去在北美是各品牌各有服務中心，現今將全部的應收帳款、對帳、售後服務等後勤服務，全部集中在蒙特婁，將可提升整合效率，更讓成本大幅降低。 善用人才 效益漸顯現 成霖之所以選在蒙特婁設立服務中心，是旗下的GUCA（加拿大公司）本來就設在蒙特婁，了解當地情況、且成本較低，營運正漸入佳境。 成霖營收不斷成長，拓展全球品牌也是一大關鍵。歐陽明指出，成霖從GOBO（高寶）開始自創品牌，後來相繼在加拿大、美國創立Danze及Fusion品牌，接著併購Ger-ber、Lenz等知名衛浴品牌 。有鑑於大陸近年經濟快速發展，成霖也評估在中國大陸成立品牌，拓展大陸內銷市場。 成霖各品牌中，經營績效最佳的是Danze高檔品牌，近年營收、獲利均佳，去年營收約4,600萬美元、獲利380餘萬美元，今年營收目標要提高到6,000萬美元，上半年實績超過目標。 2002年成立的Fusion以家飾、五金、門鎖等業務為主，設在喬治亞州，被視為集團下一個Danze，近期已經損益平衡。 回顧自創品牌、併購之路，陳宗民說，併購的前兩、三年，攤提關廠、裁員等費用，帳面會出現較大虧損，可能對母公司產生相當的衝擊；但隨著攤提告一段落，虧損會逐步減少或轉虧為盈。 以Gerber為例，營業部分小有獲利，因攤銷、利息等支出，上半年尚呈小虧狀態；但從集團眼光看，這項併購案讓成霖潔具、美林衛浴等關係企業賺錢，整體仍划算。Ger-ber今年有機會損益兩平，往後可望逐年獲利，達成布建通路等階段性目標。 成霖表示，隨著全球化、管理幅度擴大，已透過電子管理、線上簽核系統等加速決策效率，集團總部每月召開經營管理會議，全球語言雖然不同、文化背景互異，但導入甲骨文的ERP（企業資源規劃）系統，建立制度、作法後，很多問題就迎刃而解。 【2006/09/04 經濟日報】