【聯強EMBA】會議的訓練與共識功能

聯強e城市　杜書伍2006/6/5 跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。 在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓練與共識。 　　會議大致可分為兩類：定期會議與專案會議。其中，專案會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期會議的議程中。針對定期會議，則可分為兩種狀況來探討，屬於較為基層的定期會議，與會成員的同質性較高；而越往組織的高層，由於橫跨的部門較多，與會成員的同質性也隨之降低。 　　就與會者同質性高的定期會議而言，會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每週、每月一次的週會、月會，與會成員各自談論所遭遇的事件，與其他成員分享，其效果在於增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教訓。這便是會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。 　　要強化會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，並且擴大闡述，使部屬的認知範圍加大，提升其學習效果。 　　另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將範圍延伸到其他型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個譜。 　　會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準，而定期性的會議便是最佳的機會。 　　在會議的訓練與共識功能下，主管針對會議外已經與個別成員討論過，並已解決的事項，如果具有重要性，仍應在會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。 　　在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面，可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。 　　事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能瞭解其他部門的運作，則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低落。 　　以會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其他部門的成員，此一事件對其有何影響。此外，由於不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。 　　定期會議之外，則是專案會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，專案會議最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其他成員只是形式與會，在各自處於不同狀態的情形下，會議過程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。 　　有鑑於此，專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，會議須依不同部門關連性的高低，視每次會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。 　　許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。 　　不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重複處理同樣問題，導向惡性循環。就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其他行程，否則，出席狀況零零落落，最後便無疾而終，無法產生任何效果。 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

個人行銷》把名字變成品牌

■ 史雷特 在探尋企業領袖的成功之道時，通常會看他的領導才能、企業策略與管理風格，也會看他是否能言善道？清楚的說明公司的政策與計畫？讓員工團結一致的推動新計畫？擁有銷售公司產品的技巧？從來沒有人問企業領袖知不知道怎麼自我推銷？ 最大膽的行銷 這是因為大家不期望企業執行長自我推銷，而是期望他推銷公司的產品。大多數企業領導人也都謙沖為懷，不會把自己的名字和公司產品結合在一起。 川普卻用自己的名字為產品命名，而且把自己的名字和興建的豪宅、賭場大飯店等產品一起行銷。他堅持把自己的名字用在公司產品上，會增加產品的價值。 他從事的是最大膽的行銷，把自己的名字變成品牌，還用少見的技巧獲致成功。川普知道，名字如果沒有名氣配合，不會有什麼價值，因此他努力培養名氣。他知道自己的名氣愈大，把名字掛在自家建築物或賭場飯店，就愈有價值。 其他不動產業者對川普建立品牌的技巧特別困惑。曼哈頓建商賴夫瑞說：「我們全都知道怎麼蓋房子，但川普卻是唯一創造精品品牌名稱的人。這點讓他與眾不同；他不但創造了品牌名稱，更難得的是，還創造了精品品牌名稱。他這樣做，完全是靠性格的力量。」 可口可樂、微軟、迪士尼、耐吉等美國最知名的品牌，大家很容易辨認，這些品牌的產品也獨占市場。川普也努力的把自己的名字變成品牌，變成家喻戶曉的品牌。他的名字代表高級豪宅與富麗堂皇的賭場大飯店，他也用這種獨一無二的方法打敗所有競爭者。 川普把自己變成品牌的做法十分成功，原因之一是，他看過很多名人嘗試建立個人品牌卻失敗了。例如，小甜甜布蘭妮想在餐飲業建立個人品牌，卻遭到重大失敗。 創造公共性格 從來沒有一位企業領袖，像川普這樣努力創造公共性格，然後把這種公共性格用來壯大事業。他全心全意投入，似乎從來不會忘記推銷，好像自我推銷是天性的一部分。 別人打電話給川普時，川普絕對不會錯過宣揚自己最新計畫的機會。 打電話的人會聽到連珠炮似的各種問題： 「你看過《紐約時報》那篇報導，說《誰是接班人》收視率超高嗎？」 「你有沒有聽說我剛剛宣布，要在拉斯維加斯蓋一棟十分壯觀的豪宅大樓？」 「你知不知道，我準備為我的賭場進行世界最好的交易嗎？」 對方非得聽了這些問題之後，才能和川普談正事。 川普喜歡自我推銷，因為他認為別人都可能唱得跟法蘭克．辛納屈一樣好，或是高爾夫球技不亞於尼克勞斯，卻因為不知道怎麼吸引大眾的注意，而未受到注目。川普說：「你必須激發大眾的興趣和熱情。」因此，他不相信外界的顧問，不請公關顧問，他相信只有自己能把事情做好。 最善宣傳的領導人 川普為自己創造了三個不同的身分，在不同的時間，扮演不同的角色，有時候同時扮演三種角色，就是個人、事業王國領袖與品牌名稱。 就這點而言，他是美國獨一無二的企業領袖，只有他努力推銷自己的品牌。有時候，他似乎是唯一從事自我行銷的企業家。他確實是能見度最高、最常曝光、最懂得宣傳的企業領袖。 有些企業領袖認為，川普建立自我品牌的風格太過分，對他大膽、魯莽的奇怪動作不滿；有些人則欣賞他善於利用自己的名字，把名字變成商品。奇異資產公司的梅爾斯十分崇拜他：「他的名字代表奢華，但也代表品質。我們覺得，要是把他的名字放在我們蓋的建築上，每平方呎的價格會增加50美元。」 川普把建立品牌成功歸功於事必躬親。他自我行銷時，承擔了通常由下屬做的行銷與銷售功能。他事必躬親，是因為他認為，沒有誰比他自己更善於管理川普品牌的行銷。 （之一，本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/05 經濟日報】

自我經營》人生沒有錯誤的抉擇

■ 羅智強 也許是個性使然，我就是不喜歡走「康莊大道」。讀高中時，成績可以進升學率較高的實驗班，我就是抵死不從，只為了和好友同學在同一班；讀大學時，主修企管，卻花了四年時間研究辯論，把學業丟在一旁；在錄取率不到6%的競爭中，考上了高考，卻放下人稱鐵飯碗的公職，從家鄉基隆到高雄，掛上無黨籍身分選高雄市議員，只是為了實驗心中的理想。 喜歡走人煙罕至的小徑，也因此一路跌跌撞撞、滿身傷痕。最低潮的時候、愈來愈看不清楚前程的時候，或者因為自己的不安定造成我愛的人以及愛我的人選擇離開我的時候，我也曾經懷疑自己的選擇，接著懊悔不已，不知道明天在那裡，甚至漸漸地把自己封閉起來，過一天算一天。 當時，大家才開始注意到憂鬱症這個名詞。如今，我把那時候的症狀告訴一些醫生朋友，他們很確定地告訴我，那時的我應該得了憂鬱症。 在一些因緣的牽引下，慢慢走出低潮後，現在的我漸漸體悟到，其實，我從沒做過「錯誤」的抉擇。如果我選擇實驗班，說不定反而考不取大學；如果我不打辯論，多花些時間在課業，我可能沒有今天的好口才；如果我當初沒有放下公職，現在不會是個高興睡就睡、高興醒就醒，可以自由調配時間，悠然地讀書、寫作、演講的自由文字工作者、演講者。換言之，如果當初我選的是康莊大道，那「康莊的」人生未必好過我當下的人生。 人生只有錯誤的心情，卻沒有錯誤的抉擇。因為有了這份淡然與體悟，我於是可以知道，我的人生價值何在、所向何處。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/06/05 經濟日報】

智慧大富翁》從零到上市

■ 林富元 日前，在矽谷舉辦的「中國創投會議」，可說是冠蓋雲集，幾乎美國主流創投界該到的公司都到了，據說還有許多大牌創投公司要招待更多貴賓參加，卻不得其門而入。 由矽谷社團或投資銀行舉辦的中國創投相關論壇或會議不少；但這一次真正由大陸、美國重要組織串聯操盤，且規模最大，明顯地指出未來趨勢。 其實主辦這類會議的中國公司Zero2IPO（從零到上市；正名為清科公司），從開創到受到國際認可，也是最近幾年的事，算是是搭上中國大陸創投列車快速崛起的眾多案例之一。 大陸創投市場崛起 清科專門從事中國大陸創投業狀況與趨勢研究報告，這家公司是在北京清華大學校友會討論投資的過程中，悄悄誕生的。當時，沒有人看好中國大陸的新創與創投市場，創辦人倪鎮東夫婦可以說是蓽路藍縷，吃盡苦頭。 六年前，來矽谷兜售大陸創投情報，大概沒人會理你。四、五年前開始，外資開始流入大陸新創和創投市場，歐美主流投資人開始進駐。大約三年前，清科以及其他組織在世界各地舉辦中國創投論壇，都是一席難求的盛況，創投家爭相以贊助方式爭取演講機會，世界各地的投資者也利用這種機會建立人脈。 其實，台港日韓的業者早就接觸到這條管道，積極與類似清科的公司建立在大陸的合作關係。這次矽谷舉行的論壇，就有為數不少的台港日韓背景創投家擔任要角。 其實2004到2005年之間，清科曾拿著企劃書前往美國等地籌款，卻未順利取得資金。後來他們碰到聯想集團的共同創辦人呂潭平，經他介紹後，認識另一位在矽谷叱吒風雲的人物———矽谷銀行的前執行長迪恩（ John Dean）。他倆聯手經營，讓清科躍升為具有公信力的國際級企業。 從入門生到國際權威 短短幾年，在倪氏夫婦努力下，清科借助中國大陸驚人成長的平台及一切新機會，再加上與國際知名人士合作取得足夠資源，清科從一個大陸年輕人的粗淺嘗試，到今天迅速成為國際權威與指標，正是結合天時地利人和的產物。 有趣的是，這家公司傳奇性的崛起過程，正與公司名稱互相呼應，鼓勵人人可以藉由本身努力以及環境創造的機會，快速的「從零到上市」。 大陸創投市場的崛起，跌破一些矽谷創投業者的眼鏡。幾年前，矽谷一位自認不凡的創投家，矢言不去大陸投資，矽谷案子就已經投資不完了。此人現在完全改口，因為許多科技投資案，都會直間接與大陸外包或市場有關，他再也無法鴕鳥心態假裝沒看見。三年前，我曾預測大陸的新創公司與創投機制，會與歐美先進直接連線，然後蛙躍超越亞洲競爭者，在某些方面，已經快速壓縮實現了。 如果大家要的是活絡的資金運用，資金自然會流入回收機會最快最多的地方。今天是大陸市場當紅，過一陣子可能是印度吸金效應驚人，再隔幾年金磚諸新國加上越南等國也會熱起來，這就是自由的資本市場運作，所謂因勢導利，不過就是如此。 （Blog 網站：www.happyboblin.com；矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/06/05 經濟日報】

優質團隊幫成功掛保證

■ 黃榮吉 國民黨初選台北市長候選人葉金川退選，坊間有太多臆測和評論，政治面的問題姑且不談，從企業管理的角度來看，倒是有幾個問題可以探討。 有人認為，葉金川缺乏一個統籌大局的選舉經理人，使得競選總部政出多門，各搞各的，缺乏溝通協調。也有人認為，輔選團隊把葉金川當作一般政治商品推銷，未能凸顯他難能可貴的特質。從這兩個觀點，可以瞭解到「成也團隊，敗也團隊」。 所謂團隊是一群人的組合，成員擁有互補性的技能，認同共同的目標、績效標準以及工作方法，將團隊目標視為首要之務，且能清楚、公開地與團隊其他成員溝通協調，相互信任、支援、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。 高績效團隊七大特質 知名作者肯．布蘭查認為一個高績效團隊，必須具備P.E.R.F.O.R.M七項特質： 1. 對組織目標與價值具有共識（Purpose and values）。 2. 授能（Empowerment）：團隊中每個人都有學習和成長機會，願意為其他成員付出，分攤責任。 3. 良好的工作關係及溝通（Relationship and communication）。 4. 彈性（Flexibility）。 5. 追求最適的生產力（Optimal productivity）。 6. 肯定與讚賞（ Recognition and appreciation）。 7. 高昂的士氣（Morale）。 對於準備進入市場大展身手的新創事業來說，團隊的好壞也是成敗的關鍵。 創投之父喬治．杜洛特曾表示：「寧願支持提出二流構想的一流創業團隊，也不願支持提出一流構想的二流創業團隊。」可見創業團隊的重要。 找對人 就能力挽狂瀾 曾隨團到海外招商，見到許多在海外創業奮鬥的年輕人，其中有位投入電子通訊產品的創業者，需要150萬美元資金。隨團一位創投公司負責人到他的公司進行瞭解之後，馬上決定投資。 我問該創投負責人：「你懂得這個產業嗎？」他說：「不懂。」我再問：「既然不懂，為何會在短短一兩個小時訪談之後就決定投資，而且投資地點在海外，如何控管？」他說：「我看好他們這個團隊！」果不其然，數年後，他以好幾倍的價格出脫持股，獲利豐厚。 曾資助頻果電腦、英特爾等新創事業而享有盛名的亞瑟．洛克說：「我投資的對象是人，不是構想。如果你能找到對的人，就算產品有問題，他們也有辦法改變其命運。」因為市場瞬息萬變，再好的產品構想，都有可能在一夕間化為烏有或被淘汰，唯有堅強的經營團隊，才能因應市場變化而隨之調整，進而贏過競爭對手。 那麼，如何挑選團隊成員呢？以下是一些思考的方向： 1.專業和技術能力夠嗎？能彌補團隊的不足嗎？ 2.有相關的業界經驗來面對成長環境嗎？ 3.能贏得同事及市場人士的信賴嗎？ 4.能和其他團隊成員融洽相處，並融入企業文化嗎？ 5.值得信任並具有足夠的動機嗎？ 6.是否能帶來資金，或是重要的關係和客戶呢？ 具統籌能力的領導人 更重要的，一個團隊需要有統籌大局的領導人，他必須具備遠見及完成工作任務所需的專業技術與能力，但不需要成為專業技能的專家，因為，領導者可以透過團隊成員的協助來達成團隊任務。 領導者的角色正如著名的橄欖球教練努特．羅尼所說的：「車子要啟動，一定要有火花點燃油料，帶動機械。所以，我讓每名球員覺得，自己就是啟動全隊力量的火花，彷彿球隊的成功，全得靠他。」領導者必須具備激勵、處理人際衝突與工作指導的能力。 偉大的事業，通常是由偉大的團隊所締造。同樣的，一個競選團隊符合上述P.E.R.F.O.R.M七項特質，又有一個統籌大局的競選經理人，可能就勝券在握。 （作者任職於北台技術學院企管系） 【2006/06/05 經濟日報】

科技企業與法律》智財法院與企業經營

■ 陳世杰 實務運作的假處分制度，由於聲請人可以提供擔保金，免除向法院釋明假處分必要性的責任，結果造成具有競爭關係的企業間，經常透過假處分的法律手段，在侵權訴訟判決確定前，達到事實上排除相對人繼續生產、銷售產品，而為商業競爭的目的。受假處分的一方，如果沒有足夠資力提供反擔保，來免除假處分執行，將因此遭受重大損害；即使能夠提供反擔保，來免除假處分的執行，也將造成財務上極大負擔。因此，大欺小、強凌弱的擔保金大戰在目前的法院實務，屢見不鮮。 須釋明假處分必要性 未來智財法院在審理假處分的聲請時，將要求聲請人必須向法院釋明假處分的必要性，即使提供擔保金，也不能免除釋明的責任，如果聲請人不能釋明，智財法院將駁回其聲請。所謂假處分的必要性，包括聲請人將來勝訴可能性及聲請人、相對人是否因法院駁回或准許假處分的聲請而遭受不可彌補的損害等，由法院予以綜合判斷。 智財權爭議案件審理程序中，不論是智財權所有人或對造當事人，除重視訴訟結果外，對造是否將因訴訟程序進行，知悉自己所有技術、財務資料等營業秘密，也是關心焦點所在。民事訴訟法及營業秘密法對於訴訟當事人或第三人的營業秘密，都有應予保護之規定，因此法院可選擇進行不公開審理，或限制卷宗、證物的閱覽、抄錄或攝影，來保護營業秘密。 將運用秘密保持命令 未來智財法院除沿用民事訴訟法及營業秘密法的規定外，進一步運用「秘密保持命令」來確保營業秘密，不致因案件的審理而外洩。接受法院秘密保持命令的人，不論是當事人、律師或訴訟關係人，如果違反秘密保持命令，將被處以最高三年以下有期徒刑的刑事處罰。 世界貿易組織與貿易相關的智慧財產權協定（TRIPS）要求會員國必須採取有效的法律執行手段來嚇阻侵害智財權的非法行為。身為會員國，我國近年來採取保護智財權行動，不論是相關法律訂立與修正，或查緝仿冒行動的加強，普遍受到世界各國智財權人的肯定。惟獨法院未能有效處理智財權案件，始終未符智財權人期望。 此固由於採行民事、行政訴訟雙軌制，法官欠缺技術背景及專業知識，及假處分制度的濫用，造成過去法院對於智財權案件審理，不是曠日廢時、效率不彰，就是淪為企業間商業競爭工具；另外，由於欠缺單一智財法院，導致個別法官法律見解的岐異及處罰標準的不一，也是令智財權人在法院門前卻步的主要原因。 如果智財法院能於2007年3月起順利掛牌運作，上述問題將可迎刃而解。目前相關法律已在立法院審議中，司法院亦已開始專業法官的培訓及遴選，不論是外商或本國企業都期盼智財法院早日成立運作，以增進智財權的保護及企業經營發展。 （作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登） 【2006/06/05 經濟日報】

傑克‧威爾許專欄》歐洲病灶：經濟動脈硬化

■ 傑克‧威爾許(編譯謝璦竹) （密西根州法明頓丘的夏比若）問：大家都在談中國跟印度的發展性，但你對歐洲未來五年的看法如何？ 答：從歐洲的經濟、政治、社會與人口統計等趨勢來看，很容易認為歐洲死氣沉沉，更不用說法國上百萬人僅為了勞工法一個小變革就走上街頭，但歐洲沒有玩完，還大有看頭。 三大經濟體 形同癱瘓 抗拒全球化；「福利國制度」絆手絆腳… 毫無疑問，過去十年歐洲在「掙扎」著不滅頂－全球都捲入全球化的浪潮中，努力追求競爭力，惟獨歐洲仍在抗拒。 但並非每個歐洲國家都如此，20年前英國面臨全球市場興起的變局時，就斷然推動經濟自由化以強化本身的競爭力。東歐有些國家，像匈牙利與斯洛伐克，則甩開共產時代的限制，大幅改革，鼓勵企業發展。 然而，這些令人鼓舞的消息中卻摻雜響亮的雜音：歐陸經濟支柱的法、德、意三國一直避免資本投資及隨之而來的風險。實際上，歐陸三大經濟體的福利國家體系有如硬化的動脈，已造成經濟癱瘓。 失業率偏高 集體鬱卒 人口老化；他們感覺深陷泥沼，難逃離… 以下幾個數據值得深思。根據新美國基金會（New American Foundation）的資料，35年來美國經濟共創造5,700萬個工作，整個歐洲的國內生產毛額與美國相近，但同期間僅創造出400萬個新工作。歐洲的失業率一直徘徊在10%左右，足足是美國的兩倍。 歐洲也沒有機會從科學及科技部門的成長獲益。法德意三國的每人研發支出是美國的一半。人口統計資料也不樂觀，三國人口都在萎縮、老化。 最糟的可能是集體情緒低落瀰漫全歐。據哈里斯互動公司（Harris Interactive）調查民眾對人生的滿意度時，法德義三國的抽樣人口中，僅18%回答很滿意，美國則有57%如此回答。更糟的是，他們感覺深陷泥沼，難以逃離。問是否預期未來五年處境可能改變時，僅三分之一認為會改善。反觀美國，有三分之二的人預期未來會更好。 假如歐洲人都早己為自己寫好訃聞，我們有何理由不這樣想呢？我認為有三個原因。 首先，歐洲經濟規模太大、發展成熟，很難發生經濟崩潰。 想想1980年代，美國受日本競爭擠壓，幾乎一蹶不振，失業率幾達10%，通膨飆至14%，銀行基本放款利率超過20%。當時的美國和今天的歐洲情況相同，陷入集體情緒低落，當時的美國總統卡特便說國家萎靡不振。美國人於是選了新的總統，新總統雷根帶給國人樂觀的氣氛，藉著打擊共產主義，他激起國人的自豪，並推動減稅，讓企業精神自由展現，終於使美國經濟恢復生機。 東歐新氣象 讓人驚豔 改革聲浪起；各國正創造新一代企業家… 相同地，歐洲歷史悠久、基礎設施完備，未來仍有大好機會，不可能衰微。例如歐洲勞工是全球教育水準最高的勞動力之一，同時，改變的聲音逐漸出來，德國的準改革派新總理梅克爾（Andrea Merkel)當選就是一個證明。 希望創造就業成長的法國政府也作了努力，試圖修改勞動就業法。 雖然改革受到人民抗議而夭折，但畢竟走出了第一步，必然會有下一步。 第二個原因是歐洲企業領導核心的改革力量，包括雷諾汽車的高恩（Carlos Ghosn）、賓士汽車的柴榷（Dieter Zetsche）及西門子的克萊倫費德（Klaus Kleinfeld）等，許多人都體認到全球競爭環境改變，正努力變革、維持競爭力。 最後是東歐各國帶來的新氣象。東歐各國政府支持企業的態度正在創造新一代企業家，他們發覺遍地都是機會，國界不是問題。 舉例來說，上次我們去華沙見到一位企業人士對300名左右波蘭企業家演講，他說：「這裡企業成本愈來愈高，我希望我的企業成為歐洲的外包商，因此我把新廠設在烏克蘭，你們也應該這樣做！」聽眾的反應是先驚後喜。 這件事對歐洲未來的影響，絕不下於法德意愛發牢騷之徒的意見！所以，五年後歐洲會如何？歐洲不會整個變過來，但會好轉。 新企業領導核心及企業家會領導歐洲，逐漸掃除令經濟動脈硬化的社會主義制度，歐洲將步上坦途，儘管許多歐洲人自己尚未預見此種前景。 （如讀者有疑問想請問威爾許夫婦，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報將代轉。） 【2006/06/05 經濟日報】

企業形象》人文薰陶金融業揮別銅臭

■ 蔡翼擎 銀行業在國外是相當受社會尊崇的專業，但華人社會的刻板印象則相反，把銀行業當作「放利的行業」；尤其最近雙卡所引發的的消費金融風暴，使媒體及社會對整體金融服務業的反應都不是很友善。何以東西方社會有這麼大的認知差距？是否應該正確評估金融服務業的角色，導正國人傳統的看法？ 人文關懷 重塑社會形象 5月26日由台灣財務金融學會主辦、世新大學管理學院、經濟日報協辦的「財務金融保險不動產學術研討會」深入探討這個問題，邀請空中大學校長劉水深任主持，富邦金控總經理龔天行、玉山銀行執行副總經理杜武林、世新大學管院院長徐木蘭與談，檢視金融服務業，如何以人文關懷重新與社會對話。 龔天行表示，不論整個社會或金融服務業從業人員，都須先對金融服務業的角色有正確的認識，尊重此行業的專業貢獻，金融服務業的從業人員才能有自尊與自信來關懷社會，而不是以贖罪的負面心情來作人文關懷。 從總體角度來看，金融服務業把社會整體儲蓄轉化為投資，其良窳攸關國家與社會的健全發展；不論在直接金融體系協助企業發行金融商品，或在間接金融體系中收貸資金，金融服務業都須審慎判斷風險、管控風險，才能提高資源配置效率、讓資本良性循環運用，因此需要高度的專業與承擔風險的能力，是值得尊敬的行業。 徐木蘭則認為，傳統刻板印象主要來自金融產業是「買空賣空」的行業，意即無存貨、用顧客的錢中介賺取利潤，因此金融服務業須多一點努力，才能得到等同於西方社會的尊重。 劉水深也主張採取積極的作為改變社會形象。他認為，雖然現今社會價值觀逐漸趨於混亂，但普羅大眾仍有正確的價值觀，期望社會能在正義中運作。金融服務業為社會創造價值是不容抹煞的事實，應訴諸普羅大眾的正確價值觀，積極改變形象。 文史哲藝 邁向顧客導向 15年前新銀行開放，新銀行的加入使封閉的銀行業競爭熱度大幅提升，在競爭壓力下各銀行競相改變作風，創新產品、創新服務，經營觀念從傳統的生產導向走向顧客導向，部分新銀行更在企業文化中率先導入人文關懷的精神，主動走入社群從事公益活動，塑造出清新形象。 新銀行開放後，新銀行開始尊重顧客，對刻板印象的改變貢獻很大。徐木蘭指出，「人文」包含文、史、哲、藝四個層面，金融服務業欲注入人文關懷精神，使員工有人文素養、有服務熱誠，便應重視此源頭，在制度及硬體設備等方面朝這四個層面實踐。 比如，新進人員的人文教育便不能教條化，以背誦「毛語錄」的方式填鴨，而應以企業既有的核心價值兼具開放、包容與多元化。徐木蘭舉例，瑞士一家投資銀行的行員去學日本的茶道，理由是這家銀行的顧客以日本商社居多，和日本人做生意，「以文談利」是較受顧客喜愛的方式。 劉水深指出，華人向來推崇「儒商」，這與「無奸不商」是兩種極端。儒商是華人腦中完美的商人形象，能吟詩作畫、能談笑用兵、能濟貧扶弱。作生意斤斤計較所得的可能只是蠅頭小利，相反的，員工人文素養表現豐富、企業從事社會公益建立良好形象，吸引的是一生的顧客，而非一次的交易關係。 金融業處理的是每個人最珍惜的資產，其商業模式的基礎在信任，而信任必須靠人文精神來建立。龔天行的經驗是，談生意之前的「small talk」，往往是交易能否順利的必要條件。他曾估計過，一個長達2小時的商業會議，其中1小時又45分鐘是話家常，剩下的15分鐘才真正談到生意。也因此，專業學習固然重要，但在各方面擴展自己更重要。 人資管理 結合藝術公益 富邦為擴展員工的視野與胸懷，一直努力營造讓員工感受到人文氣息的環境，龔天行舉例，富邦集團透過富邦藝術基金會，設立文史哲講堂，鼓勵員工參加；還成立「藝術小餐車」，把藝術品拉進來，展現在辦公大樓的公共空間；也透過慈善基金會及企業內志工社，投入社會公益活動。 玉山銀也十分重視人文實踐，在玉山集團的100家分行中，看不到任何理念與文化的標語，但員工個個都非常清楚玉山的理念。杜武林指出，玉山一直從務實的角度建立人文精神，15年前就成立「玉山文教基金會」，後來又成立「玉山志工基金會」與「知識管理講座」，最近更捐獻台大管理學院的哈佛個案教學教室，不斷在教育等公益上投入。 具體的實踐可使理念內化為心靈力量，而實踐人文關懷最重要的基本原則，是抱持平等心與平常心。劉水深強調，人文關懷是社會責任，但對企業發展也很重要，對爭取好的員工及顧客都有很大助益，社會期許金融服務業以人文關懷精神建立新形象。 【2006/06/04 經濟日報】

兩岸經貿論壇》海外管理 攻心為上

■ 李小芬整理 台灣企業國際化不乏成功的例子，但出師不利的案例也比比皆是，唯有深入掌握進駐國，和當地員工交心，才能趨吉避凶。 華泰電子成品事業部副總經理張建利有16年海外工作經驗，先後服務明碁、光寶、精英等電子大廠，待過泰國、馬來西亞、墨西哥、大陸等地，這些地區都屬於目前大家所熟知的「新興國家」，也是為了因應國內人力成本不斷提高，台灣製造業者工廠外移的目標地區。 在他看來，這些地區的經商風險差不多，即使是大陸，他認為一般最擔心的政治風險，也不致比東南亞、東歐國家高，只要不去碰政治問題，應該風險不大。 一視同仁 大陸員工心服 台商到海外投資的原因各有不同，張建利十年前被派到墨西哥，是基於「北美關係協定」導致接美洲訂單必須遵守就地提供當地人就業機會的規定，加上到墨西哥投資可享有關稅優惠，因此公司決定到墨西哥設廠。 台灣很多製造業往外發展，往往迫於全球環境因素，目前有些業者將生產線外移東歐，也基於相同考量。台灣業者紛紛西進大陸，除了希望降低人力成本，也看上大陸設廠、運輸等生產周邊環境，都有助於提升製造業競爭力。 張建利認為，不管是投資者、或是有機會外派的工作人員，對當地的社會文化、員工資質、相關法律、社會道德規範都要深入了解，要能掌握公司經營的方向，並且把持住個人的工作和生活態度。他強調「到大陸投資，成功有運氣的成分，但失敗一定是有原因的」。 大陸員工的管理，一向是台商的頭痛問題。據張建利觀察，大陸員工雖然來自四面八方，各地區員工的文化素養不同，但基本素質不錯，技術能力也沒有問題，而且吃苦耐勞。 安家計畫 台幹死心塌地 因此他建議，台商對台灣員工和大陸員工，要一視同仁，否則難以凝聚員工向心力，同心協力完成目標。「工廠要管理得好，要去誘發員工的工作能量，以身作則是最好的辦法，如何對待台灣員工，就要如何對待大陸員工。大陸的工廠管理，不是下了班就休息，而是24小時都要關心，上班時是作業管理，下班後是宿舍管理。」 另一方面，台灣幹部單身赴任很少全身而返的，抵擋不住「錢」和「色」的誘惑。很多台商老闆也費盡心思提供完善的「安家計畫」，安排幹部家人共同赴任，讓台幹可以定下心來工作。 張建利強調，關心員工的下班生活，不假手當地的管理幹部為的是了解當地社會文化。據他觀察，在東南亞地區，因為有些宗教文化、英國殖民文化的影響，台商比較容易和當地員工溝通道德和專業上的問題。但在大陸，由於社會體制和文化不同，台商需要多花些心思。 入境問俗 小心拿捏分寸 台商常誤判大陸的法律、道德常規，拿台灣經驗去認知大陸的處理態度。例如，在大陸，走私、逃稅要判死刑，但有的台商想運用人脈去打點，是行不通的。但是有些規定是有彈性的，不需要大費周章，直接接洽就可以。這其中的分寸拿捏，似乎相當困難，張建利建議「多接觸當地人、多聽、找能信任的人多請教，一定要弄清楚」。 談起兩岸的商業競爭，張建利語重心長地說：「在量的方面，我們確實很難和大陸競爭，各行各業要拚的是，發展具有特色、附加價值的商品，還要在速度、品質、服務保持領先地位。」也就是說，台商還必須不斷地提升經營品質，才能立足於大陸，否則連其他新興國家市場也不得其門而入。 疑難解答Q&A》台商優勢 重質不重量 問：大陸近年已陸續出現到歐美留學回去工作的「海歸派」，大陸的經營成本也逐漸提高，前進大陸，不管是創業或工作，機會還在嗎？ 答：「海歸派」對製造業涉入不深，多以服務業為主，且多任職外商公司。所以，台灣幹部還是有機會的。台商雖然也逐漸採行「人才本土化」，不過，大陸員工要有五至八年的工作磨練後，才能升任中階主管，高階主管本土化的仍少。主要的問題不在技術能力，而在國際觀和信任的溝通，這兩方面台灣人才仍有優勢。 然而外商公司錄用台灣的經營管理人才，目前有個趨勢，前三至五年給很高的報酬，之後隨著對公司的貢獻遞減，報酬也跟著「本土化」，因而造成很多中年台灣人才失業。 問：大陸的企業快速興起，台灣企業是否還有機會？ 答：台灣的競爭優勢在質不在量，這個道理大家都知道，但以下這個簡單的例子，卻讓我們有更深刻的感受。 在大陸招聘作業員，很容易找到年齡、教育、身高、體重幾乎整齊劃一的人力。生產線上，整齊劃一的人力同時運作的場面，是台灣業者難以想像的，大陸業者對量產的品質掌控能力，可想而知。 但台灣強在那裡呢？因為大陸的生產線通常不太變更，台灣生產線的應變能力強，有很多管理者一個人就會五、六種機器的操作管理，整合能力也很強，隨時可以換線操作，這就是台灣高競爭力的基礎。 （本文由中山大學EMBA提供，http://emba.nsysu.edu.tw/，李小芬整理） 【2006/06/04 經濟日報】

哈佛個案研討移師台灣 商管教育里程碑

■ 陳珮馨 5月中，哈佛商學院團隊首度飛抵台灣，在台大商學院新落成的「玉山廳」舉行個案研討會，來自美國、中國大陸、香港、新加坡及台灣的各路學者，虛心放下手邊忙碌，重新恢復學生身分，一步步從頭學寫個案。 這次研討會主題是如何撰寫個案，聽起來偏重技術層次、恐怕內容枯燥，但是在經驗十足的哈佛教授手上，卻設計得精彩絕倫，徹底打破「研討會」的制式色彩，把四天四夜的經驗傳承，變化成一場刺激萬分的生死奮戰營。 席間，哈佛教授設計許多小活動，例如，幾位教授扮演五、六種角色，把自己假扮成受訪企業的執行長、財務長、公關主管等，提供在場的學員提問；除了臨場互動外，也會提供一頁這家公司的背景資訊，協助學員練習如何進行訪問。 經驗傳承 打破制式陳規 於是，全場的學員六人分成一組，透過答問方式，蒐集足夠的「訪談資料」，並在最短的時間內寫成個案草稿。這群「老學生」的衝勁絕對不輸年輕人，交出「作業」的前一晚，大家卯足勁奮戰到底，努力拚出一疊英文草稿，隔天還要和別組交換，彼此提出批評建議。 最後，哈佛教授拿出哈佛個案的「第一草稿」，供學員對照比較，一看就赫然發現，自己哪裡疏漏了，或是還有哪些新的切入角度。原來，在哈佛商學院的流程下，每一份個案從無到有，必須經過多次的嚴謹修改，每一次草稿都會存檔，成為最佳的教材內容。 個案的撰寫方式，和一般的論文寫作、案例報告很不同。一般的研究報告總是盡其所能地展現豐富的訪談資料，個案撰寫剛好相反，不但要技巧性藏一些巧思，還必須刻意「留一手」。 台大會計系教授劉順仁把撰寫個案的方式，形容成一座「冰山」，浮在海面上的尖角，就是教授打算拿上講台，提供學生討論的素材，但是在海面下的龐大冰體，才是真正「有料」的豐富訊息，這部分沒有直接寫入個案，要靠學生現場的激盪辯論，才有辦法循序揭露。 也因此，教授必須親身經歷「寫」個案的過程，唯有深入這段撰寫過程，才能真正掌握「冰山」全貌；站上講台時，也更能扮演好「主持人」的角色，引導四面八方而來的意見，一路順暢而下。 不過，教授很難親自撰寫所有的個案，該如何掌握個案全貌？哈佛商學院就是透過團隊力量，建立良好的傳承系統，因此，撰寫個案時，除了個案本文、還會附上教學大綱，勾勒冰山下的線索、現場引導的思路等，就像是一齣劇情腳本，協助下一位教授順利演出。 當然，握著撰寫好的個案資料，絕非按本宣科即可。5月的研討會上，學員也透過教學影片，感受哈佛商學院「師徒制」傳統下，資深教授如何親自到新進教授的課堂旁聽，事後提出中肯的教學建議。 原來，「教」個案本身，也是促進個案寫作技巧的關鍵，因為親自帶領全場激辯，才能深知學員的思路來去，下筆撰寫時，也才容易掌握輕重緩急，鋪陳出符合上課需求的個案情境。也因此，哈佛商學院每一梯次個案研討會，都會分成前後兩階段，第一階段著重個案開發和教學方式，第二階段才會正式邁入個案「撰寫」。 不過，優質的教學空間，才能營造出最優質的教學情境，耗資上千萬，特別為個案教學設計的「玉山廳」，絕對是促成這場個案研討會移軍台灣的幕後功臣。過去的哈佛個案研討會，多是選定在波士頓的哈佛商學院和上海復旦大學，苦於國內沒有適當的教學場地，台灣學者也只能風塵僕僕、遠道取經。 台大玉山廳 互動教學環境 一直到今年，透過玉山金控贊助，台大管院把三樓的兩間會議室，改建為專業個案教室，終於為台灣爭取到個案研討會的「地主」身分。玉山廳首度突破過去教室講台高高在上的傳統設計，依照哈佛個案教室的標準，設計圓形劇場的空間，學員不需要轉身，就可以看見彼此表情。老師也不用唱獨腳戲，升降式的大片黑板、絕佳的隔音設施，提供更多元的交流情境。 除了主要的個案教學教室，玉山廳旁還有六間小型討論室，每一場大型討論結束，學員就會換到討論室，進行分組討論。教室外還有一片日式庭園空間，這是台大EMBA學生侯西泉建築師，親自帶領設計師規劃的美學角落。 台大EMBA執行長李吉仁表示，今年6月起，台大將正式把個案教學納入EMBA核心課程，這些教室都將派上用場。屆時，這一批嶄新的教室空間，將一肩挑起推動個案教學的重大角色；遠道來台的哈佛研討會，則為國內商管教育樹立一個新里程碑。 【2006/06/04 經濟日報】