■ 明茲伯格
世上沒有天生的外科醫師和會計師。這兩種專業工作的學習過程，都要從課堂接受正式訓練開始。這些未來的外科醫師和會計師當然要會使用手術刀或操作鍵盤，不過一開始他們得先接受特別教育，在有能力獨當一面之前，至少要先實習一陣子。
然而，領導又是另一回事。世上有天生的領導人；每個社會都有天生的領導人。領導和管理能力就是人生，並非從事物中抽取出的一堆技巧。教育無法將「人生歷練」倒進「天賦」這個容器中，甚至連倒入「領導潛力」這個容器都沒辦法。但若容器裡已裝了滿滿的領導經驗和人生歷練，教育倒可以幫忙塑形。
就另一方面看來，教從未涉足管理的人「管理學」，就像教一個從未遇過其他人的人「心理學」。組織是由複雜的現象交織而成，組織管理困難且微妙，需要各種默契，這類默契只有置身組織中才學得到。試圖教授從未涉足管理領域的人管理，不僅浪費時間，更會貶損管理。
管理不是一門科學
如果管理是一門科學或專業，我們就能教導缺乏經歷的人「管理」。可惜管理不是科學，亦非專業。
管理不是一門科學。科學是指藉由研究，了解有系統的知識發展過程，而這根本不算是管理的目的。管理甚至連應用科學都稱不上；因為應用科學仍屬於科學範疇。管理當然會運用到科學———經理人必須應用眾多科學和其他領域的知識。
做中學 管理靠經驗
但是管理以洞察、遠見和直覺為基礎，較具有藝術氣息。彼得‧杜拉克1954年寫到「靠直覺行事的經理人來日不多了」。半個世紀後的今天，我們還在等待那天到來。大多數的管理像做手藝，也就是說管理靠的是經驗———從做中學。這意味著「為了思考而行動」和「為了行動而思考」同樣重要。
把相當數量的工藝作品加上一些藝術和科學，就會得到講求實務的工作。管理領域中沒有所謂的「最好的辦法」；管理靠的是因地和因時制宜。
因此，有效管理就是藝術(art)、科學(science)和手藝(craft)三者交會，但是一群沒有實務經驗的學生在教室裡，根本無法達成這個目標———他們根本無事可「做」。
希爾（Linda Hill）在一本討論《成為經理人》的著作中寫道，「他們還不了解管理為何物，就要實行管理」。換句話說，沒有經驗的地方就不會有工藝作品；缺乏經驗的學生就是無法了解管理實務。
至於藝術，在傳統MBA課堂上當然可以討論甚至讚賞藝術，但沒經驗的學生根本無法讚賞藝術。他們只能像非藝術家那樣觀察藝術，卻不明白這些藝術的來龍去脈。
狹隘觀點扭曲管理真義
這樣說來，傳統MBA教育主要是科學的部分，這類教育至少具備分析的形式。傳統MBA學生認為管理就是分析，尤其針對制定有系統的決策和策略方面。
這種狹隘觀點最終造成了扭曲的管理觀點，學生就帶著這個印象畢業，最後助長兩種功能不全的實務管理風格———分析過頭的計算型（calculating）以及虛構藝術的英雄型（hero-ic）。這兩者和較以經驗為基礎的投入型管理風格形成對比，這類型講究的是平靜、連貫，富有參與感及啟發力。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/25 經濟日報】
2006年1月25日 星期三
管理智慧》3C員工 是A+公司的基礎
■ 詹俊裕
企業的「企」字由人、止組成，也就是說，企業若沒有人就會被迫停止營運，由此可見，員工決定公司的成敗。
企業靠「人」，仰賴的是員工的「做人處事能力」，也就是奇異前執行長威爾許所指的：「企業經營成功要靠成本控制、專業能力以及服務態度」。
成本控制得當，公司才有競爭力，但成本控制有賴員工的專業技術能力去掌控及執行。客戶是企業經營成敗的最後裁決者，服務品質的好壞決定客戶的去留，但服務品質的好壞決定於員工服務的態度。因此企業賴以成功的員工必須具備3C能力。
專業核心能力（core competence）：尤其與工作有關的各種專業、技術、經驗都應該有效及有系統的累積，並在工作上及時有效的發揮，提升工作績效。
溝通協調能力（communication）：企業經營強調團隊運作，不容許個人英雄主義的存在，因此必須主動積極與同事溝通，以期充分發揮團隊潛能。
分工合作能力（cooperation）：人、一、口組成「合」字，表示在組織分層負責、分工合作的架構下，一定要達成共識，同事間一定要同心協力、分工合作，否則本位主義、互相制肘，將造成公司重大損失。
公司透過教育訓練（education）培養員工的3C能力，並建立具高尚品德的倫理觀念(ethics)，讓同事間以分享的心態互相教學相長，累積寶貴的經驗（experience），則公司必能順利運作。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/25 經濟日報】
企業的「企」字由人、止組成，也就是說，企業若沒有人就會被迫停止營運，由此可見，員工決定公司的成敗。
企業靠「人」，仰賴的是員工的「做人處事能力」，也就是奇異前執行長威爾許所指的：「企業經營成功要靠成本控制、專業能力以及服務態度」。
成本控制得當，公司才有競爭力，但成本控制有賴員工的專業技術能力去掌控及執行。客戶是企業經營成敗的最後裁決者，服務品質的好壞決定客戶的去留，但服務品質的好壞決定於員工服務的態度。因此企業賴以成功的員工必須具備3C能力。
專業核心能力（core competence）：尤其與工作有關的各種專業、技術、經驗都應該有效及有系統的累積，並在工作上及時有效的發揮，提升工作績效。
溝通協調能力（communication）：企業經營強調團隊運作，不容許個人英雄主義的存在，因此必須主動積極與同事溝通，以期充分發揮團隊潛能。
分工合作能力（cooperation）：人、一、口組成「合」字，表示在組織分層負責、分工合作的架構下，一定要達成共識，同事間一定要同心協力、分工合作，否則本位主義、互相制肘，將造成公司重大損失。
公司透過教育訓練（education）培養員工的3C能力，並建立具高尚品德的倫理觀念(ethics)，讓同事間以分享的心態互相教學相長，累積寶貴的經驗（experience），則公司必能順利運作。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/25 經濟日報】
節流高手》文件儲存 理出頭緒
■ 葉益成
經驗顯示，企業的文件資料每隔五到七年會倍數成長，文件管理成為不少企業的頭痛問題。有效解決這個難題，可望創造可觀的成本撙節效益。
把文件儲存地點從昂貴的辦公室移到便宜的倉庫，是節費的一個途徑。但前提是必須建立一個有效的文件管理系統，否則尋找文件費時，而且保留不需要的文件占據昂貴的辦公空間。
文件通常會經歷經常使用、偶爾使用、極少使用被銷毀的生命周期，建立良好的文件管理機制，並輔以專責人員，才能收管理之效。
要做好檔案管理，首先要對保存文件做機密等級與議題分類，以方便文件調閱和移交。
接著，應由法務、財務會計人員與相關人員討論各類文件的保存期限，以確保符合相關法令規定。
保存期限規定應完整記錄，不妨頒布「文件保存期限實施細則與手冊」，指定人員負責管理與修訂。
在企業裡，常發現不同保存期限文件卻放在同一個檔案的情形，造成文件移轉交付倉儲時，須再花費人力分類。應儘可能將相同保存期限的文件統一歸檔，並定期檢視是否已過期限，或有無歸檔必要。一經確認 已過保存期、無歸檔必要，經相關核准後，便可進行銷毀，節省儲存空間。
隨著科技的進步，資料儲存電子化遠比傳統的文件倉儲便宜許多，然而，電子化資料儲存需要較嚴謹的配套措施，如保全系統、保險櫃、條碼式的管控系統與備援計畫等。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/25 經濟日報】
經驗顯示，企業的文件資料每隔五到七年會倍數成長，文件管理成為不少企業的頭痛問題。有效解決這個難題，可望創造可觀的成本撙節效益。
把文件儲存地點從昂貴的辦公室移到便宜的倉庫，是節費的一個途徑。但前提是必須建立一個有效的文件管理系統，否則尋找文件費時，而且保留不需要的文件占據昂貴的辦公空間。
文件通常會經歷經常使用、偶爾使用、極少使用被銷毀的生命周期，建立良好的文件管理機制，並輔以專責人員，才能收管理之效。
要做好檔案管理，首先要對保存文件做機密等級與議題分類，以方便文件調閱和移交。
接著，應由法務、財務會計人員與相關人員討論各類文件的保存期限，以確保符合相關法令規定。
保存期限規定應完整記錄，不妨頒布「文件保存期限實施細則與手冊」，指定人員負責管理與修訂。
在企業裡，常發現不同保存期限文件卻放在同一個檔案的情形，造成文件移轉交付倉儲時，須再花費人力分類。應儘可能將相同保存期限的文件統一歸檔，並定期檢視是否已過期限，或有無歸檔必要。一經確認 已過保存期、無歸檔必要，經相關核准後，便可進行銷毀，節省儲存空間。
隨著科技的進步，資料儲存電子化遠比傳統的文件倉儲便宜許多，然而，電子化資料儲存需要較嚴謹的配套措施，如保全系統、保險櫃、條碼式的管控系統與備援計畫等。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/25 經濟日報】
2006年1月24日 星期二
談判秘笈》挑毛病談判法
■ 黃永猛
精明的買方採購時，不會在賣方面前讚美商品品質好、很適合公司的需求，讓自己難以出手殺價，而是善於運用挑毛病的談判手法壓低價格。
以買賣中古屋為例，即使房仲公司重新裝潢過，買方還是要識破已被粉飾太平的缺失如壁癌，更要不斷挑毛病，擴大討價還價的空間。挑房子的毛病可以由外而內，從周邊環境到室內採光、隔間、走道、水管、門窗、浴室等等。
有些毛病是事實，有些則是誇大問題，以增加談判氣勢。重點是，運用此一談判手法，一方面可以表現買方精明的一面，也警示賣方不可欺罔。另一方面則透過挑毛病的手法，來墊高談判的籌碼與議價的空間。
站在賣方的立場，遇到雞蛋裏挑骨頭的買方，可採以下因應對策：
不要被唬住：買方咄咄逼人時，不要太在意也不要被唬住，那只不過是殺價的前兆，仔細聆聽並記下所有問題點。
個個擊破：將所有的挑剔點，細分為事實與非事實兩大塊，並個別擊破。若為事實，則以同理心承認，若非事實，則立即反駁。
忽略某些問題：必要時，可以避重就輕刻意忽略某些問題，再觀察買方的反應。
大處不讓，小處讓：有時買方會獅子大開口，如買中古屋要求浴室重新打過，全部用進口材質，此時賣方不可大讓只能小讓，以免買方得寸進尺。
不要在價格上輕易讓步：可以用其他條件來談，如送熱水器、瓦斯爐、微波爐，或在付款方式上給予優惠，不可輕易的在價格上讓步。
給一個下台階：「會嫌的才是客」，會挑毛病的買方表示他有購買能力與意願，既然買方的目的就是要殺價，如果贈品還不能讓他滿意，只要在價格底線可以接受的範圍內，賣方不妨給個小折扣，讓買方有台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/24 經濟日報】
精明的買方採購時，不會在賣方面前讚美商品品質好、很適合公司的需求，讓自己難以出手殺價，而是善於運用挑毛病的談判手法壓低價格。
以買賣中古屋為例，即使房仲公司重新裝潢過，買方還是要識破已被粉飾太平的缺失如壁癌，更要不斷挑毛病，擴大討價還價的空間。挑房子的毛病可以由外而內，從周邊環境到室內採光、隔間、走道、水管、門窗、浴室等等。
有些毛病是事實，有些則是誇大問題，以增加談判氣勢。重點是，運用此一談判手法，一方面可以表現買方精明的一面，也警示賣方不可欺罔。另一方面則透過挑毛病的手法，來墊高談判的籌碼與議價的空間。
站在賣方的立場，遇到雞蛋裏挑骨頭的買方，可採以下因應對策：
不要被唬住：買方咄咄逼人時，不要太在意也不要被唬住，那只不過是殺價的前兆，仔細聆聽並記下所有問題點。
個個擊破：將所有的挑剔點，細分為事實與非事實兩大塊，並個別擊破。若為事實，則以同理心承認，若非事實，則立即反駁。
忽略某些問題：必要時，可以避重就輕刻意忽略某些問題，再觀察買方的反應。
大處不讓，小處讓：有時買方會獅子大開口，如買中古屋要求浴室重新打過，全部用進口材質，此時賣方不可大讓只能小讓，以免買方得寸進尺。
不要在價格上輕易讓步：可以用其他條件來談，如送熱水器、瓦斯爐、微波爐，或在付款方式上給予優惠，不可輕易的在價格上讓步。
給一個下台階：「會嫌的才是客」，會挑毛病的買方表示他有購買能力與意願，既然買方的目的就是要殺價，如果贈品還不能讓他滿意，只要在價格底線可以接受的範圍內，賣方不妨給個小折扣，讓買方有台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/24 經濟日報】
體檢企管》管理領導 應並重
■ 明茲伯格
該是認清傳統MBA課程的時候了，不然就把這類課程廢除算了。這類課程屬於專門的商業功能訓練，而不是一般的管理實務教學。利用課堂幫助已有管理實務經驗的人進一步發展的想法不錯，但裝作能把沒管理經驗的人變成經理人，就真的不像話了。商學院該好好看待管理這門課程了。
MBA課程如日中天，MBA畢業生事業有成，向來依賴MBA證書的美國企業界看似達到發展巔峰，在這種時刻提出這樣的論點，似乎不合時宜。但我認為這些「成功」不過是假象。我們教育領導人的方式損害了領導能力，同時為經濟和社會帶來嚴重後果。
光是在美國，每十年就有近100萬拿著MBA證書的人湧進經濟體系。關於顧客、員工、產品和流程方面的知識，只能藉由豐富經驗獲得，而MBA在這些方面的知識多半很少，卻要管理具備這些知識的人。這些人因為不具MBA資格，逐漸被列入升遷緩慢之列，由不具領導能力的人來領導。
就管理教育看來，傳統的MBA課程是用錯誤方法，訓練錯誤的人，最後造成錯誤的結果。
在此先做一些澄清。首先，所謂的「傳統」MBA，指的是主要收20來歲年輕全職學生的課程，內容大部分都在訓練他們的商業功能，而且是在不連貫的情況下進行；換句話說，是在缺乏管理實務經驗的情況下進行。這就是今日美國和全世界大部分的MBA課程。除了少數幾個例外，剩下的MBA課程收的則是比較有經驗的在職學生（通常稱為EMBA），但大體上來說沒什麼差別。換句話說，就是用錯誤方法訓練正確的人，而造成錯誤的結果，因為課程多半無法利用學生的既有經驗。
第二、我交替使用「管理」和「領導」這兩個詞彙。1977年之後，這兩個詞彙分別形成一股風尚，領導被看成比管理還廣、還重要。我反對這樣的分法，純粹是因為經理人必須領導，領導人必須管理。欠缺領導的管理沒有效果，欠缺管理的領導不具連貫性，且容易流於唯我獨尊。不論是在MBA課程還是其他地方，都不應該將管理屈居於領導之下。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/24 經濟日報】
該是認清傳統MBA課程的時候了，不然就把這類課程廢除算了。這類課程屬於專門的商業功能訓練，而不是一般的管理實務教學。利用課堂幫助已有管理實務經驗的人進一步發展的想法不錯，但裝作能把沒管理經驗的人變成經理人，就真的不像話了。商學院該好好看待管理這門課程了。
MBA課程如日中天，MBA畢業生事業有成，向來依賴MBA證書的美國企業界看似達到發展巔峰，在這種時刻提出這樣的論點，似乎不合時宜。但我認為這些「成功」不過是假象。我們教育領導人的方式損害了領導能力，同時為經濟和社會帶來嚴重後果。
光是在美國，每十年就有近100萬拿著MBA證書的人湧進經濟體系。關於顧客、員工、產品和流程方面的知識，只能藉由豐富經驗獲得，而MBA在這些方面的知識多半很少，卻要管理具備這些知識的人。這些人因為不具MBA資格，逐漸被列入升遷緩慢之列，由不具領導能力的人來領導。
就管理教育看來，傳統的MBA課程是用錯誤方法，訓練錯誤的人，最後造成錯誤的結果。
在此先做一些澄清。首先，所謂的「傳統」MBA，指的是主要收20來歲年輕全職學生的課程，內容大部分都在訓練他們的商業功能，而且是在不連貫的情況下進行；換句話說，是在缺乏管理實務經驗的情況下進行。這就是今日美國和全世界大部分的MBA課程。除了少數幾個例外，剩下的MBA課程收的則是比較有經驗的在職學生（通常稱為EMBA），但大體上來說沒什麼差別。換句話說，就是用錯誤方法訓練正確的人，而造成錯誤的結果，因為課程多半無法利用學生的既有經驗。
第二、我交替使用「管理」和「領導」這兩個詞彙。1977年之後，這兩個詞彙分別形成一股風尚，領導被看成比管理還廣、還重要。我反對這樣的分法，純粹是因為經理人必須領導，領導人必須管理。欠缺領導的管理沒有效果，欠缺管理的領導不具連貫性，且容易流於唯我獨尊。不論是在MBA課程還是其他地方，都不應該將管理屈居於領導之下。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/24 經濟日報】
CEO視野》你的團隊是豺狼或孔雀？
■ 王家英
雞、狗年交替的歲末年初，正是許多全球化企業專業經理人，轉換駐地、忙著搬遷的時節。來自新加坡、在台灣頂好惠康超市工作七年的董事長鄭朝豐，也在其中。
由於表現優異，狗年春節過後，他將被擢升為牛奶公司企業集團旗下香港惠康超市的總裁。香港雖小，由於沒有量販通路，惠康是當地第一大民生食品消費通路品牌，知名度最高，總共有256店，旗下還有Olivers高檔超市，營業額是台灣的三倍之多，未來仍有成長空間。
過去七年，鄭朝豐帶著太太和三個女兒，在台北市天母的家，自在地生活著，交了許多台灣的朋友，喜歡美食的他，甚至比許多本地人，更清楚哪家餐廳的菜好吃。入境隨俗的他，也常常出現在朋友和員工的婚喪喜慶場合。
不僅融入 而是深入市場
每年春節，是全年無休、24小時經營的超市業最忙的大旺季，鄭朝豐必定和員工一起加班、巡店，從未回到新加坡和家人團聚。狗年的春節，將是他最後一次，在台灣過年。
不只是頂好惠康超市員工和幹部覺得依依不捨，許多企業界的朋友，也都覺得，這個新加坡人，比台灣人更像台灣人，爭相為他餞行。
一個外商企業的專業經理人，「能這樣深入本地市場，便是成功的。」和鄭朝豐同為台灣連鎖暨加盟協會理監事的全家便利商店董事長潘進丁說。
頂好惠康超市登台18年，鄭朝豐是第五任董事長，第二位亞洲人，但本土化最深，他驗證了牛奶集團由早期的全球化、多角化，調整為亞洲化、聚焦化策略的成功與落實。
鄭朝豐自稱學歷不高，零售業的實務經驗卻十分紮實完整。在超市業被量販、超商、傳統市場等各種通路夾殺的艱難處境下，三年前他接手台灣惠康董事長後，除了透過併購惠陽超市、地方聯社等，以及穩健的展店策略，讓頂好惠康在超市業的龍頭地位更鞏固，這二年更開出三家Ja-sons精緻超市，成功延伸創新品牌價值。
鞏固地位 延伸品牌價值
2005年，在緊縮性的經濟環境下，台灣零售業多半相當辛苦，頂好惠康依然拿出比前一年更亮麗的成績，分析其中原因，鄭朝豐多年來順應本土且細膩化的管理，讓惠康超市的整體戰力、營運效率和人才發展，都有突破性成長，應是關鍵。
加入牛奶國際集團20年，鄭朝豐先後在該集團的新加坡、印尼、印度、台灣超市工作，但不論在那兒，他都培養不少人才，建立強勁的團隊，這也成為他國際化職涯的一大助力。
前年，第一家Jasons超市在世界第一高的101大樓開幕時，由於定位高檔精緻，賣場經營概念、陳列手法和一般的惠康超市很不相同，許多過去他的工作夥伴，分別從東南亞各地前來支援，讓這家備受矚目的超市順利開幕。
談起管理和用人，鄭朝豐說，其實答案很簡單，即「以人為本」，「這四個字說白了，就是尊重員工的感受，讓他們覺得被認同、激勵，並且協助每個人發揮最大的價值。」錢不是激勵員工的唯一誘因，被認可、讚賞，反而更有效。
即使在不同的國家和區域，文化風俗民情不同，只要掌握這個原則，也可以運用不同的touch和方法去達成。
誠信熱忱 以身作則領導
「這是領導者最重要的任務。」鄭朝豐說，身為領導者，要讓別人與你融洽相處，發揮帶頭作用，必須先具備誠信、熱忱這二大人格特質，全力以赴，以身作則，才能扮演好領導者的角色。「二者缺一不可。」
進一步談「以人為本」的管理哲學，鄭朝豐引用西藏的諺語：「如果你看對方是豺狼，他就是豺狼，如果你看他是孔雀，他就是孔雀。」
做一個國際化的專業經理人，經常無法預期地被調到陌生的地區，不同地區的經營人才和團隊，優劣水準難以預期，也無法盡如人意，鄭朝豐的經驗是，「接受你所擁有的團隊，儘量訓練培養，提升他們的表現。」
在這方面，鄭朝豐是個典型的「信念主義者」，他指出，態度和信念十分重要，只要心想，事就可成。「你心裡所想的，往往就是你的結果。」
一旦先設定高目標，通常自己會朝這個目標，規劃必須採取的策略和行動，努力去做，最後即使沒有達到目標，也可能做到了九成。
以帶人為例，他說，用這種態度對待同仁，正面鼓舞，建立標竿學習的環境，「即使十個人中，只有九個人由麻雀變鳳凰，一個沒有改善，但至少整體素質、團隊動能和戰力大幅提升了。」
他的這種態度，深深影響頂好惠康的台灣幹部。一度離職自行創業，一年多後重回頂好惠康的行銷總監賈開琴指出，「剛回到惠康，由於與超市業脫節已久，很沒有信心。」但是鄭朝豐鼓勵她，「放手去做，不要想太多，全力衝刺」，受他的熱忱感染，賈開琴很快就有出色的工作表現。
讓賈開琴訝異的是，這一次重回老東家，她發現，從基層的幹部開始，都可以熟練而專業地以Powerpoint做簡報，做深入具體的分析，完全改變零售業人員「會做不會說」的傳統面貌。
信念堅定 秉持積極向上
賈開琴認為，鄭朝豐是個十分嚴格的老闆，卻凡事以身作則，以強大的熱忱影響帶動整個團隊，積極向上。
鄭朝豐則說，這樣的能力其實是學習而來的，在新加坡當兵的二年多，他從軍官的訓練與磨練中，學到如何以堅定信念，面對艱困挑戰，仔細評估演練、義無反顧的衝刺精神。
對於自己不足之處，鄭朝豐通常先選定學習的目標、最佳的榜樣，不斷重複演練學習。「人格特質的養成，有如練球，需要持續不斷的練習改進，球技才能精進躍升。」
鄭朝豐說，神奇的是，好的特質與行為模式，一旦養成習慣，「就有可能成為你的血液及基因的一部分」，接著，可能對其他人產生好的影響力。
即將步上高階經理人國際化職涯的下一站，鄭朝豐仍將秉持這個管理哲學，帶著台灣經驗，在香港開創超市業的新里程碑，「台灣經理人和團隊的素質是最棒的。」他說，這也是七年來他最難忘的美好記憶。
【2006/01/24 經濟日報】
雞、狗年交替的歲末年初，正是許多全球化企業專業經理人，轉換駐地、忙著搬遷的時節。來自新加坡、在台灣頂好惠康超市工作七年的董事長鄭朝豐，也在其中。
由於表現優異，狗年春節過後，他將被擢升為牛奶公司企業集團旗下香港惠康超市的總裁。香港雖小，由於沒有量販通路，惠康是當地第一大民生食品消費通路品牌，知名度最高，總共有256店，旗下還有Olivers高檔超市，營業額是台灣的三倍之多，未來仍有成長空間。
過去七年，鄭朝豐帶著太太和三個女兒，在台北市天母的家，自在地生活著，交了許多台灣的朋友，喜歡美食的他，甚至比許多本地人，更清楚哪家餐廳的菜好吃。入境隨俗的他，也常常出現在朋友和員工的婚喪喜慶場合。
不僅融入 而是深入市場
每年春節，是全年無休、24小時經營的超市業最忙的大旺季，鄭朝豐必定和員工一起加班、巡店，從未回到新加坡和家人團聚。狗年的春節，將是他最後一次，在台灣過年。
不只是頂好惠康超市員工和幹部覺得依依不捨，許多企業界的朋友，也都覺得，這個新加坡人，比台灣人更像台灣人，爭相為他餞行。
一個外商企業的專業經理人，「能這樣深入本地市場，便是成功的。」和鄭朝豐同為台灣連鎖暨加盟協會理監事的全家便利商店董事長潘進丁說。
頂好惠康超市登台18年，鄭朝豐是第五任董事長，第二位亞洲人，但本土化最深，他驗證了牛奶集團由早期的全球化、多角化，調整為亞洲化、聚焦化策略的成功與落實。
鄭朝豐自稱學歷不高，零售業的實務經驗卻十分紮實完整。在超市業被量販、超商、傳統市場等各種通路夾殺的艱難處境下，三年前他接手台灣惠康董事長後，除了透過併購惠陽超市、地方聯社等，以及穩健的展店策略，讓頂好惠康在超市業的龍頭地位更鞏固，這二年更開出三家Ja-sons精緻超市，成功延伸創新品牌價值。
鞏固地位 延伸品牌價值
2005年，在緊縮性的經濟環境下，台灣零售業多半相當辛苦，頂好惠康依然拿出比前一年更亮麗的成績，分析其中原因，鄭朝豐多年來順應本土且細膩化的管理，讓惠康超市的整體戰力、營運效率和人才發展，都有突破性成長，應是關鍵。
加入牛奶國際集團20年，鄭朝豐先後在該集團的新加坡、印尼、印度、台灣超市工作，但不論在那兒，他都培養不少人才，建立強勁的團隊，這也成為他國際化職涯的一大助力。
前年，第一家Jasons超市在世界第一高的101大樓開幕時，由於定位高檔精緻，賣場經營概念、陳列手法和一般的惠康超市很不相同，許多過去他的工作夥伴，分別從東南亞各地前來支援，讓這家備受矚目的超市順利開幕。
談起管理和用人，鄭朝豐說，其實答案很簡單，即「以人為本」，「這四個字說白了，就是尊重員工的感受，讓他們覺得被認同、激勵，並且協助每個人發揮最大的價值。」錢不是激勵員工的唯一誘因，被認可、讚賞，反而更有效。
即使在不同的國家和區域，文化風俗民情不同，只要掌握這個原則，也可以運用不同的touch和方法去達成。
誠信熱忱 以身作則領導
「這是領導者最重要的任務。」鄭朝豐說，身為領導者，要讓別人與你融洽相處，發揮帶頭作用，必須先具備誠信、熱忱這二大人格特質，全力以赴，以身作則，才能扮演好領導者的角色。「二者缺一不可。」
進一步談「以人為本」的管理哲學，鄭朝豐引用西藏的諺語：「如果你看對方是豺狼，他就是豺狼，如果你看他是孔雀，他就是孔雀。」
做一個國際化的專業經理人，經常無法預期地被調到陌生的地區，不同地區的經營人才和團隊，優劣水準難以預期，也無法盡如人意，鄭朝豐的經驗是，「接受你所擁有的團隊，儘量訓練培養，提升他們的表現。」
在這方面，鄭朝豐是個典型的「信念主義者」，他指出，態度和信念十分重要，只要心想，事就可成。「你心裡所想的，往往就是你的結果。」
一旦先設定高目標，通常自己會朝這個目標，規劃必須採取的策略和行動，努力去做，最後即使沒有達到目標，也可能做到了九成。
以帶人為例，他說，用這種態度對待同仁，正面鼓舞，建立標竿學習的環境，「即使十個人中，只有九個人由麻雀變鳳凰，一個沒有改善，但至少整體素質、團隊動能和戰力大幅提升了。」
他的這種態度，深深影響頂好惠康的台灣幹部。一度離職自行創業，一年多後重回頂好惠康的行銷總監賈開琴指出，「剛回到惠康，由於與超市業脫節已久，很沒有信心。」但是鄭朝豐鼓勵她，「放手去做，不要想太多，全力衝刺」，受他的熱忱感染，賈開琴很快就有出色的工作表現。
讓賈開琴訝異的是，這一次重回老東家，她發現，從基層的幹部開始，都可以熟練而專業地以Powerpoint做簡報，做深入具體的分析，完全改變零售業人員「會做不會說」的傳統面貌。
信念堅定 秉持積極向上
賈開琴認為，鄭朝豐是個十分嚴格的老闆，卻凡事以身作則，以強大的熱忱影響帶動整個團隊，積極向上。
鄭朝豐則說，這樣的能力其實是學習而來的，在新加坡當兵的二年多，他從軍官的訓練與磨練中，學到如何以堅定信念，面對艱困挑戰，仔細評估演練、義無反顧的衝刺精神。
對於自己不足之處，鄭朝豐通常先選定學習的目標、最佳的榜樣，不斷重複演練學習。「人格特質的養成，有如練球，需要持續不斷的練習改進，球技才能精進躍升。」
鄭朝豐說，神奇的是，好的特質與行為模式，一旦養成習慣，「就有可能成為你的血液及基因的一部分」，接著，可能對其他人產生好的影響力。
即將步上高階經理人國際化職涯的下一站，鄭朝豐仍將秉持這個管理哲學，帶著台灣經驗，在香港開創超市業的新里程碑，「台灣經理人和團隊的素質是最棒的。」他說，這也是七年來他最難忘的美好記憶。
【2006/01/24 經濟日報】
2006年1月23日 星期一
自我管理》面對壓力 輕鬆悠哉
■ 羅智強
剛退伍時，我通過公務人員高等考試，被分發到公平交易委員會任職。公平會當時是新單位，算是比較辛苦的公家機構。大概是自己能力還受到信賴，加上不太善於推託，手上總有做不完的事。
有一天，我在等電梯，突然有人從背後拍我的肩膀。回頭一看，是會裡其他單位的一位主管，我和他不算熟，只聊過幾句話。那位主管對我說：「我觀察你一陣子了，我很佩服你，你知道為什麼嗎？」我一時也沒搞清楚他是在讚美我還是挖苦我，紅著臉答不上話。他接著說：「你的工作很繁重，但每次看到你，卻都是輕鬆自在的神情，真的很佩服你，不知道你是怎麼辦到的。」
再忙也不緊張，或許是我的一項人格特質。那位主管的一番話，讓我開始思考，我真的不覺得有工作壓力嗎？為什麼給人很輕鬆的感覺？仔細想過後，我得出一個結論，對我而言，工作壓力一直存在，事實上，我的確感受很沈重的壓力。但愈是覺得壓力大，我就會愈告訴自己要放輕鬆。心裡總有個聲音告訴我：讓人感受到我承受壓力，緊張不安，我反而會更慘，更沒有辦法專心應付堆積如山、迫在眉稍的工作。所以，不管壓力再大，我通常都是一派輕鬆。
現代人工作忙碌，如何處理與消化壓力，是非常重要的課題，甚至比工作本身還重要。因為過大的壓力感，不但影響工作效率，更是健康的一大殺手。以我自己為例，壓力愈大，我反而會作一些看來無關緊要的事情，如回電子郵件、看書，或四處走動，因為與其在充滿壓力的情境下勉強自己「不效率」地工作，不如先讓自己舒緩一下，反而更有靈感。
壓力，人人都有，但不代表我們不可以用「輕鬆悠哉」的態度面對壓力！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/23 經濟日報】
剛退伍時，我通過公務人員高等考試，被分發到公平交易委員會任職。公平會當時是新單位，算是比較辛苦的公家機構。大概是自己能力還受到信賴，加上不太善於推託，手上總有做不完的事。
有一天，我在等電梯，突然有人從背後拍我的肩膀。回頭一看，是會裡其他單位的一位主管，我和他不算熟，只聊過幾句話。那位主管對我說：「我觀察你一陣子了，我很佩服你，你知道為什麼嗎？」我一時也沒搞清楚他是在讚美我還是挖苦我，紅著臉答不上話。他接著說：「你的工作很繁重，但每次看到你，卻都是輕鬆自在的神情，真的很佩服你，不知道你是怎麼辦到的。」
再忙也不緊張，或許是我的一項人格特質。那位主管的一番話，讓我開始思考，我真的不覺得有工作壓力嗎？為什麼給人很輕鬆的感覺？仔細想過後，我得出一個結論，對我而言，工作壓力一直存在，事實上，我的確感受很沈重的壓力。但愈是覺得壓力大，我就會愈告訴自己要放輕鬆。心裡總有個聲音告訴我：讓人感受到我承受壓力，緊張不安，我反而會更慘，更沒有辦法專心應付堆積如山、迫在眉稍的工作。所以，不管壓力再大，我通常都是一派輕鬆。
現代人工作忙碌，如何處理與消化壓力，是非常重要的課題，甚至比工作本身還重要。因為過大的壓力感，不但影響工作效率，更是健康的一大殺手。以我自己為例，壓力愈大，我反而會作一些看來無關緊要的事情，如回電子郵件、看書，或四處走動，因為與其在充滿壓力的情境下勉強自己「不效率」地工作，不如先讓自己舒緩一下，反而更有靈感。
壓力，人人都有，但不代表我們不可以用「輕鬆悠哉」的態度面對壓力！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/23 經濟日報】
主管不能只管「中事」
■ 杜書伍
領導人就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊形在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
（作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文取材自聯強國際集團內部管理課程）
【2006/01/23 經濟日報】
領導人就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊形在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
（作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文取材自聯強國際集團內部管理課程）
【2006/01/23 經濟日報】
中小企業成長秘笈》每一張訂單都重要
■ 邱柏松
當同業都在減少庫存時，壺三銼刀卻經常保持三個月成品庫存，應付客戶的緊急需求；為保有代代相傳的技術，堅持重視員工的傳統；都是壺三銼刀穩坐業界龍頭的原因……
研究中小企業的論述都會強調：現今的任何大企業都曾經是中小企業。中小企業只要好好經營，就會日益茁壯成為大企業。日本的銼刀製造業龍頭壺三銼刀公司就是一個鮮活的例子。
面臨瀨戶內海的廣島縣吳市仁方地區，100年前即以產製銼刀聞名。在此臨海工業區聚集約40家銼刀業者，其中包括壺三銼刀，供應約九成的國內市場，壼三市占率便高達四成。
創業77年的壺三銼刀，除了生產量販店銷售的廉價泛用品外，也生產特殊用途挫刀，包括製造樂器所用的銼刀、醫療上削骨用的銼刀，因此產品種類繁多，約600種。
不拒絕任何訂單
副總經理梶山重雄說：「只要是銼刀類產品，我們都生產，我們不會拒絕任何訂單。」這樣的心態，正是支撐該公司業績成長的主要動力。
企業為了提升經營效率，多會聚焦核心產品或事業，並推動製程自動化，壺三為了少量多樣化生產，高度仰賴技術人員的技能，公司也非常重視員工的意見。
壺三能以特殊用途銼刀，在業界占有一席之地，要歸功於公司內代代相傳的銼刀技術人員。梶山重雄說：「對企業經營來說，人力資源最重要！」為了銼刀生產技術的傳承，壺三工廠的60名員工，有十名是回鍋的退休族。
壺三僱用技術熟練的退休員工，不但讓他們有再次展現長才的機會，更讓年輕員工可以向這些老手學習，達到技術傳承的目的。公司會客室牆上，懸掛各式活動的員工團體照， 讓人覺得這一家公司非常重視勞資關係。
1928年，第一代社長梶山喜瑞一和兩個兄弟共同設立公司的前身──壺三鑢製作所。第二代社長梶山隼史因為父親在交通事故中喪生，兩位叔父都已自立門戶，35歲就接棒，獨力負起公司經營的重任。
梶山隼史努力鑽研各種銼刀，也致力改善產品，例如，將當時無柄的銼刀加上橡膠或木頭柄。壺三大力改良產品的「易用度」，終於帶動業績起飛。
企業經營慢慢上了軌道，梶山隼史開始投入其他事業。壺三和鋼鐵業者合資成立中國製鋼公司，生產鐵條，拜日本經濟高成長之賜，新事業大幅成長。
到了1964年，為了追求經營效率，梶山隼史將銼刀和鋼鐵兩個事業獨立，壺三銼刀公司就此誕生。後來，因為與合作的鋼廠意見不合，梶山隼史出脫手中的中國製鋼持股，並將壺三銼刀新據點遷到仁方，鎖定鋼鐵和銼刀生產。
延誤設廠 專攻銼刀事業
未料，梶山隼史誤判情勢。原本預定要蓋新廠的工業區籌設延誤，加上當地地層下陷，無法安裝鋼鐵生產設備。他只好當機立斷，以銼刀事業來維繫企業的永續經營。
但是，公司一度傾全力發展鋼鐵事業而延誤銼刀市場的開拓。工具經銷店都已有了密切往來的銼刀供應商，壺三想要橫刀奪愛並非易事。
梶山隼史轉移目標，瞄準專門從事機械工具買賣的「商社」（貿易公司）。
他開始對大型商社採取攻勢。不久，終於和杉本商事敲定大筆訂單。杉本商事當時的總經理年輕時曾在銼刀公司任職過，因此特別珍惜這份緣份，開出「你所生產的銼刀，我全數收購！」的好條件。梶山隼史回憶：「當時，我真的是拚命去生產！」
壺三逐漸打開銷路，該公司的銼刀也打入玩具工廠等不同的領域。但是，隨著客戶的外移，日本銼刀市場開始萎縮。
鎖定商社目標客層
為了因應產業低迷，大部分業者減產、裁員，造成技術斷層，無法培育下一代的技術人員，而被迫歇業。1960年代，還有逾120家業者的仁方地區，到了泡沫經濟崩潰之後，只剩約40家。1980年代中期才參與公司經營、且看盡了此一慘況的笫三代經營者梶山重雄採取逆勢操作策略。
他決定活用上一代「與商社建立關係」策略。當同業都在減少庫存時，壺三卻經常保持三個月的成品庫存。梶山重雄認為：銼刀是一種不受流行影響的商品，而且有急需時，訂單會無預警地大批湧入。如能保有一定庫存，就能應付客戶的緊急需求。
正如他所研判：因為不景氣，大部分零售店都已減少庫存，想和「能在短期內大量交貨的壺三」交易的業者自然增加。梶山重雄說：「我的目標就是要讓人想到：如果不是壺三，絕對來不及應付市場需求！」
壼三也堅持「重視員工」的傳統。為了避免裁員，梶山重雄下了一道命令「開拓新需求」，陸續開發滑雪板加工用銼刀、製造吉他用銼刀等新產品。「壺三不會拒絕任何訂單」的傳言，也為公司意外帶來「削劍鞘用銼刀」訂單。
壺三目前的最大課題是，如何降低製造成本。該公司計劃在中國大陸籌建可以大量生產的工廠，希望當地生產的普通銼刀，可以行銷全球。
壺三目前只攻下1%左右的全球市場占有率，或許梶山重雄正式接棒後，可以實現全球5%市占率的美夢。
【2006/01/23 經濟日報】
當同業都在減少庫存時，壺三銼刀卻經常保持三個月成品庫存，應付客戶的緊急需求；為保有代代相傳的技術，堅持重視員工的傳統；都是壺三銼刀穩坐業界龍頭的原因……
研究中小企業的論述都會強調：現今的任何大企業都曾經是中小企業。中小企業只要好好經營，就會日益茁壯成為大企業。日本的銼刀製造業龍頭壺三銼刀公司就是一個鮮活的例子。
面臨瀨戶內海的廣島縣吳市仁方地區，100年前即以產製銼刀聞名。在此臨海工業區聚集約40家銼刀業者，其中包括壺三銼刀，供應約九成的國內市場，壼三市占率便高達四成。
創業77年的壺三銼刀，除了生產量販店銷售的廉價泛用品外，也生產特殊用途挫刀，包括製造樂器所用的銼刀、醫療上削骨用的銼刀，因此產品種類繁多，約600種。
不拒絕任何訂單
副總經理梶山重雄說：「只要是銼刀類產品，我們都生產，我們不會拒絕任何訂單。」這樣的心態，正是支撐該公司業績成長的主要動力。
企業為了提升經營效率，多會聚焦核心產品或事業，並推動製程自動化，壺三為了少量多樣化生產，高度仰賴技術人員的技能，公司也非常重視員工的意見。
壺三能以特殊用途銼刀，在業界占有一席之地，要歸功於公司內代代相傳的銼刀技術人員。梶山重雄說：「對企業經營來說，人力資源最重要！」為了銼刀生產技術的傳承，壺三工廠的60名員工，有十名是回鍋的退休族。
壺三僱用技術熟練的退休員工，不但讓他們有再次展現長才的機會，更讓年輕員工可以向這些老手學習，達到技術傳承的目的。公司會客室牆上，懸掛各式活動的員工團體照， 讓人覺得這一家公司非常重視勞資關係。
1928年，第一代社長梶山喜瑞一和兩個兄弟共同設立公司的前身──壺三鑢製作所。第二代社長梶山隼史因為父親在交通事故中喪生，兩位叔父都已自立門戶，35歲就接棒，獨力負起公司經營的重任。
梶山隼史努力鑽研各種銼刀，也致力改善產品，例如，將當時無柄的銼刀加上橡膠或木頭柄。壺三大力改良產品的「易用度」，終於帶動業績起飛。
企業經營慢慢上了軌道，梶山隼史開始投入其他事業。壺三和鋼鐵業者合資成立中國製鋼公司，生產鐵條，拜日本經濟高成長之賜，新事業大幅成長。
到了1964年，為了追求經營效率，梶山隼史將銼刀和鋼鐵兩個事業獨立，壺三銼刀公司就此誕生。後來，因為與合作的鋼廠意見不合，梶山隼史出脫手中的中國製鋼持股，並將壺三銼刀新據點遷到仁方，鎖定鋼鐵和銼刀生產。
延誤設廠 專攻銼刀事業
未料，梶山隼史誤判情勢。原本預定要蓋新廠的工業區籌設延誤，加上當地地層下陷，無法安裝鋼鐵生產設備。他只好當機立斷，以銼刀事業來維繫企業的永續經營。
但是，公司一度傾全力發展鋼鐵事業而延誤銼刀市場的開拓。工具經銷店都已有了密切往來的銼刀供應商，壺三想要橫刀奪愛並非易事。
梶山隼史轉移目標，瞄準專門從事機械工具買賣的「商社」（貿易公司）。
他開始對大型商社採取攻勢。不久，終於和杉本商事敲定大筆訂單。杉本商事當時的總經理年輕時曾在銼刀公司任職過，因此特別珍惜這份緣份，開出「你所生產的銼刀，我全數收購！」的好條件。梶山隼史回憶：「當時，我真的是拚命去生產！」
壺三逐漸打開銷路，該公司的銼刀也打入玩具工廠等不同的領域。但是，隨著客戶的外移，日本銼刀市場開始萎縮。
鎖定商社目標客層
為了因應產業低迷，大部分業者減產、裁員，造成技術斷層，無法培育下一代的技術人員，而被迫歇業。1960年代，還有逾120家業者的仁方地區，到了泡沫經濟崩潰之後，只剩約40家。1980年代中期才參與公司經營、且看盡了此一慘況的笫三代經營者梶山重雄採取逆勢操作策略。
他決定活用上一代「與商社建立關係」策略。當同業都在減少庫存時，壺三卻經常保持三個月的成品庫存。梶山重雄認為：銼刀是一種不受流行影響的商品，而且有急需時，訂單會無預警地大批湧入。如能保有一定庫存，就能應付客戶的緊急需求。
正如他所研判：因為不景氣，大部分零售店都已減少庫存，想和「能在短期內大量交貨的壺三」交易的業者自然增加。梶山重雄說：「我的目標就是要讓人想到：如果不是壺三，絕對來不及應付市場需求！」
壼三也堅持「重視員工」的傳統。為了避免裁員，梶山重雄下了一道命令「開拓新需求」，陸續開發滑雪板加工用銼刀、製造吉他用銼刀等新產品。「壺三不會拒絕任何訂單」的傳言，也為公司意外帶來「削劍鞘用銼刀」訂單。
壺三目前的最大課題是，如何降低製造成本。該公司計劃在中國大陸籌建可以大量生產的工廠，希望當地生產的普通銼刀，可以行銷全球。
壺三目前只攻下1%左右的全球市場占有率，或許梶山重雄正式接棒後，可以實現全球5%市占率的美夢。
【2006/01/23 經濟日報】
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