美企業 跨入後產業資本時代

■ 記者謝偉姝／台北報導 日本伊藤忠商事會長丹羽宇一郎昨（20）日應邀到工商協進會午餐會談經營哲學，他強調，從IBM出售個人電腦業務給聯想看來，美國已經率先跨入後產業資本時代，美國企業在獲利前景不佳下，紛將有形資產轉換成無形資產，他預期，惠普也將跟隨IBM腳步。 丹羽宇一郎是日本知名企業家，這次訪台受到台灣企業家重視。昨天演講時，前行政院長蕭萬長、前行政院副院長林信義及在場數十位台灣大企業家在座聆聽。他說：「台灣與大陸同文同種，且日本與台灣社會型態相近，大陸是人治社會，日商應該要跟台商一起去大陸打天下，像伊藤忠與東元、頂新合作便是。」 丹羽宇一郎表示，自第二次產業革命發生以來，向來講求資產的美國企業，態度似乎轉變了，在獲利前提下，資產變得弱勢，轉向以智慧財產為企業追尋獲利主要方向，這是有形資產向無形資產移轉的過程，也是21世紀開始第三次產業革命的精髓所在。 他認為IBM出售相當成熟、獲利不多的個人電腦業務給聯想，換取進入中國市場機會，並將公司發展重心轉向軟體服務等無形資產領域，就是一個很好例子。 有形資產轉換成無形資產後，接下來企業看的就是「如何去賺錢」。但無形資產必須靠員工發揮，企業管理也必須注意這項改變。他以日本巨人棒球隊知名總教練川上寫的一本書來與經營者對照，總教練就跟企業經營者一樣，球隊成敗好壞責任都在總教練，企業好壞亦然。 丹羽宇一郎說：「要把員工心靈底盤鞏固好，才能發揮高打擊率，企業高層必須注意，是否將理念充分傳達給員工，能否每一步都審慎為之，不能滿足於短暫勝利，甚至要保持每一件小事都要勝利，不能有讓步心理，在每一場競賽中獲勝，才能品嘗持續勝利的甜美果實。」 他認為，過去有形資產可以用錢買，人心卻不能，若員工與經營者理念不一致，就無法為公司效力；過去企業利用股票選擇權、退休金制度的「黃金手銬」，把員工牢牢銬住，現在已經行不通了。 他對經營者提出數項建議：第一、經營者必須要用自己「有擔當」的背影來帶屬下；第二、經營者受到愈多批評愈好，最好被人認為是神經病；第三、經營者必須有崇高的倫理觀，因為現在資訊科技很發達，經營者理念利用科技可以很快傳播出去，經營者一旦用錯，就全盤皆輸。 企業目前要做的就是創新，他認為創新將出現在智慧資本密集、財務能力佳的地方，像矽谷，台灣也可能如此；創新的應用會在奈米、生物科技、生命科學、醫療等領域，出現爆發性成長。 在場台灣企業家提問，如何將倫理觀確實傳達給員工？他開玩笑說，「員工三天就把老闆看透了，可是員工戴著面具，老闆卻要花三年才可能看透員工」，因此，經營者的身教影響甚大。 【2004/12/21 經濟日報】

企業廣角鏡》勢、人、系統

■ 葉匡時 放過風箏的人都知道，風箏要飛得高有三個條件：一是風力的大小，二是放箏人的技巧，三是風箏的材質與設計。企業經營也有如放風箏一樣，最重要的三個面向是：勢、人、系統。 風勢夠大時，就算放箏人的技巧差一些，風箏設計得不理想做得不好，風箏還是可以飛得很高。就企業而言，勢就是產業大環境，有勢的時候，就算經營者或管理系統不太好，企業還是會賺錢。這幾年拜中國大陸對鋼鐵材料的大量需求，一些幾年前瀕臨破產的台灣鋼鐵業者，現在都大發利市，這就是有勢可以憑藉的結果。 同樣的道理，台灣的高科技電子業現在面臨的環境遠比前幾年險峻，我們也比較看得清楚哪家企業有真本領。環境雖然可以影響企業，但是企業也可能影響環境。有些企業擅長造勢，進而影響所處的經營環境，日前雅虎的「誰讓名模安妮懷孕」廣告就是一個成功的造勢活動。但就像老子所說「飄風不終朝，驟雨不終日」，勢有周期循環，造勢有時而窮，企業不可能全憑勢而生存。 在風勢不夠強大、風箏不夠好的時候，放箏人的技巧就顯得十分重要。就企業經營而言，大環境不好或系統不夠理想時，更能凸顯經營者是否真有本領。所謂「沒有夕陽產業，只有夕陽企業」，強調的就是領導人在沒有勢的時候，是否能夠逆勢而上，突破困局。究竟領導人或經營者需要什麼能力，坊間已有諸多討論，但我認為最重要的能力就是面對逆境的韌性。 放風箏比賽時，各家風箏面對同樣的風勢，放箏人的技巧可能也差距不大，最主要的差距或許就在於風箏製作的好壞。同樣的道理，企業之間的競爭，最後的決勝點既不是勢，也不是人，而是系統。所謂的系統，主要是指企業決策機制、人才培育制度等。彼此競爭的企業所面對的勢往往相同，所以任何一家企業都不容易長期以勢取勝。 企業領導人很重要，但是，領導人的生命有限，如果他沒辦法建立系統，那麼這家企業就可能因為領導人退位而政息人亡。有些外商企業的高階主管在外商服務時，本事高強，令競爭者敬畏，但他們一離開外商轉到本土企業，卻有如虎落平陽，難以發揮長才，主要原因就是外商的系統良好，比較容易發揮能力。 理想的企業當然要勢、人、系統三者都強，在逆境時，至少要有兩個強項。在台灣，即使是所謂的優良企業普遍都還是有人、乘勢，卻系統不良。勢有時而盡，領導人再會造勢，當大勢不在時，逆勢操作的力量畢竟有限，只靠人的企業是無法支撐太久的。所以，企業要在有勢的時候，迅速改良系統，才能在勢不足時，安度困境。 （作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw） 【2004/12/20 經濟日報】

彰顯企業與管理的價值

■ 劉金標 台灣工業化之初，各行各業大都從原廠委託製造（OEM）做起，幾十年來成功創造了經濟奇蹟。而今時移勢變，在全球化浪潮下，很多產業進入微利時代，業界普遍體認到必須轉型升級，朝創新產品、提高附加價值及全方位經營，但缺乏自有品牌和行銷通路是主要的瓶頸與障礙。 巨大機械自創「捷安特」（GIANT）品牌，經過多年努力，幸運成為全球自行車名牌，建構完整的行銷通路，受到社會肯定。經濟日報資深記者魏錫鈴先生，長期採訪公司及經營團隊，對我們成長的事蹟深入了解，最近將巨大發展經驗著書《騎上峰頂》，與各界分享。 閱讀《騎上峰頂》書稿，我發現確實是本完整呈現巨大成長歷程的佳作，包括不同階段的決策及理念和環境，原已遺忘或不為人知的諸多往事，又躍然紙上，令人記憶猶新。 巨大草創時期資源短缺、經營困窘，創業團隊始終懷抱遠大理想、堅持信念。18年，巨大踏上自創品牌（OBM）的不歸路，艱辛備嘗後終能獲致成果。從各章節回顧創業的苦與樂，感觸良多，數度濕了眼眶。 《騎上峰頂》剖析巨大由小企業發展成為全球最大的自行車公司，文筆流暢、深入淺出，錫鈴兄用心之深令人感佩。書中引用相關的成功案例頗為貼切，對從事企業經營管理者，應有參考啟迪之效。 企業經營必須不斷創新挑戰、追求卓越，而自創品牌之可貴在能自主經營。巨大在Racing to the Top（騎上峰頂）過程中，每當達成階段性目標時，又會發現另一個機會與挑戰，不斷激發成長動力，這也是本書付梓的深層意義。 （作者是巨大機械公司董事長，精彩摘要見A16副刊企管） 【2004/12/20 經濟日報】

騎上峰頂》捷安特與劉金標傳奇（上）
■ 魏錫鈴從一個門外漢，經歷無數的汗水、淚水，才逐步將巨大機械茁壯為台灣最大、全球第一的自行車公司，自創的捷安特品牌也躍登世界名牌之列……
1934年7月出生的劉金標，到1972年，未滿39歲、正當接近不惑的青壯年紀。那年，對他的事業、後半生，乃至於台灣的自行車產業發展，都是關鍵的一年；因為全球最大自行車公司由此創育，且將台灣的品牌帶向世界。
其實，劉金標從高工畢業，踏出校門第一個20年，前後做過幾個工作、投資一些事業，但還沒有繳出真正的好成績。
劉金標生於台中縣沙鹿鎮的商業世家，出社會後，他先到父親參與投資的大裕產業上班，前後大約有七年的時間，當過廠長。離開大裕，他投資螺絲釘、碳酸鈣、電解（馬口鐵）、木箱事業，亦賣過從日本輸入的魚精（魚飼料）等產品，但成績不盡理想。後來，在龍井海邊全力投入養鰻事業，不意1969年的中秋節前後，艾爾西及芙勞西颱風接連來襲，堤防沖毀、海水倒灌，他的養殖池連同鰻魚大量流失，損失不貲。
養殖生意 付諸東流
颱風夜，劉金標在狂風暴雨中開車逃離養殖池，回到沙鹿家中，全身幾近癱瘓地呆坐在沙發上，幾乎失去了知覺，心裡直吶喊：「這次，被天公倒去了！」他說，那次實在賠得很慘，家當幾乎都快賠光了。
龍井養鰻事業結束後，劉金標想養鰻賺的也是「天公錢」，看天吃飯的風險很大，加上已沒有多少資金，心灰意冷的他並不想再碰鰻魚。有一天，朋友看他內行，力勸再養終會有收成，並開出「你專心養殖，我來負責資金」的條件。幾經考慮，基於「在哪裡跌倒就從哪裡爬起來」的意念，劉金標為了爭一口氣而接受，轉往清水（離海邊遠些）繼續養鰻生涯。
劉金標回憶，自己年輕時有點天賦，很會找好的時點（timing）做生意，如賣魚精、養鰻都是。或許是年少輕狂，「沒定性」，喜歡玩新的，平均兩、三年就換一個工作或事業；那段期間，實在談不上什麼成就，大抵是有賺有賠的情況。
人生與事業轉捩點
不過，投資、經營的幾家事業，並沒有任何一家是倒閉的，而且除了養鰻外，都是劉金標自己不想玩了才結束掉。但在養鰻歲月中，颱風卻差點將他擊倒。
1972年，出現了轉捩點。那年初秋，劉金標與幾位朋友在台中聚餐時，彼此交換意見，討論當下可從事的事業。有人提及美國正以有益健康等理由，大力推廣民眾騎乘自行車，市場需求強勁，自行車外銷的情況很不錯，建議在場的人不妨一試。
就這樣，「咱來做鐵馬」，成為那次餐會的結論。
沒多久，在好友卓文川的穿針引線下，很快找齊沙鹿與大甲地區對自行車有興趣和高度期待的十個人，大夥兒充滿信心，共同集資400萬元，成立「巨大機械工業公司」，由經營瓦斯生意的王邦科擔任董事長，劉金標為總經理，葉博敦則擔任廠長。
由於出資者都是門外漢，欠缺自行車產銷相關經驗，學機械的劉金標特別透過關係，前往日本川村會社觀摩，學習生產自行車之道，並帶回一些基本的概念。
創立之初，巨大工廠就設在大甲市區的文曲路巷子裡，基地1,700多坪，第二年春天完工，雇用了30幾名員工，準備放手一搏。
公司為何取名「巨大機械」？原來，自1969年台中金龍少棒隊在美國威廉波特拿到世界少棒賽冠軍後，舉國一片棒球熱，1971年台南巨人隊再度抱回冠軍盃。巨大股東們交換意見後，想借用巨人隊的佳績和響亮名號，以「巨人工業」申辦公司登記；嗣因有人已經捷足先登，考量準備設廠大甲及吉利的筆畫數，因而改為「巨大機械工業」。
當時，美國介入越戰，打得如火如荼，而台灣的工業基礎初具，紡織品、鞋類等產品出口暢旺，劉金標等人一起創業，本來有趕搭外銷列車的期待。但是，這家小型自行車廠，後來歷經了艱苦的成長過程。創業者和員工流下無數的汗水、淚水，與寶貴的青春歲月，才逐步茁壯為台灣最大、全球第一的自行車公司，而自創的捷安特品牌也躍登世界名牌之列。
創業成功後，劉金標常有機會接受媒體訪問或發表演講，對於早年的經歷，仍直言投入自行車業之前，做過的幾個工作或事業都不太順利，總以「積極、衝力足，但毅力不夠」形容自己。「直到進入自行車業，我才開始變得有毅力。」至此，劉金標停止驛動的心。
艱苦的創業歷程
起初，劉金標曾以為製造自行車應該很容易，只要把輪圈、輪胎、手把、座墊、車架及腳踏板等組裝起來就行了，而且還在清水養鰻，投資巨大也是基於股東間曾有「8點上班，到工廠看看、蓋蓋章，10點大概就可以離開，再去看鰻池」的默契，他對新事業並不認為會有太大壓力。做了以後，才知道「鐵馬」這個行業很不容易玩呢！即使當時已有多年的社會歷練，一頭栽進自行車領域，仍有完全不同的體悟。
台灣自行車業1950年代初期開始起步，有大東工業、伍順自行車等四家大廠及數十家中小型廠，但1960年代先後歇業或結束，淘汰逾半；至1970年代，美國興起自行車熱潮，又帶動新一波投資風。
劉金標投入自行車業，才驚覺不妙；分析原因，主要是草創時期的巨大，還買不起國外較精密的機械，技術也僅在摸索階段，有些機器還須一面做一面改良。
其次，政府尚未訂定國家標準（CNS），零組件廠商生產的產品規格互異，輪圈與輪胎、螺絲與螺帽等往往搭不起來，配合不良的話，很難組裝得好。加以當年台灣產品的形象，在部分廠商「撈一票」、不顧品質的搶單出口後，已讓國外客戶不敢恭維，巨大開工方始發覺難題多多。早期，向設在嘉義的遠東機械購買輪圈時，遠東董事長莊俊銘亦認為經營自行車業相當難，曾婉言勸他要小心審慎。
巨大建廠完成，生產的第一批自行車只有150台，不過，當年員工如同雜牌軍，「竹篙鬥菜刀」就上場了。大家高興的裝配好以後，卻發現車子「哩哩落落」，品質實在不行，無法交貨而棄置一旁。
提高品質 取經日本
有了這次「出師未捷」的教訓，劉金標下定決心，一定要把品質做好才行。身為總經理，且對機器較有概念和興趣，他再度前往日本取經，抱回厚厚一大本紅色封面的《日本工業標準》 (JIS)，心情是如獲至寶，希望能夠藉此改進品質，達到起碼的水準。
1973年爆發第一次能源危機，油價每桶自2美元左右暴漲至10美元上下，很多產業飽受衝擊。
時值巨大創業第二年，全球經濟環境呈現山雨欲來之勢。巨大那年僅僅賣出1,821台自行車，員工在工廠等待的時間，常常多過上線生產，可說是慘澹的開始。雖然實績很不理想，巨大股東及幹部以初生之犢，依舊對後市深具信心，持續致力提升產品的品質和開發，企圖心十分旺盛。
劉金標也向投資請他養鰻的朋友說明，必須全心投入巨大，無法再兼顧養鰻事業了。二度赴日看過自行車廠生產流程，對組裝成車有進一步認識，回到大甲後，劉金標花了不少時間研究如何把品質做好，經常帶著那一大本《日本工業標準》資料，認真向零件廠商解說規格標準、灌輸品質觀念。
只是，那時的零件廠配合度並不高，巨大的訂單、採購量又少，俗謂「人微言輕」，做起來真的是事倍功半。在與零件廠的溝通、協調中，有人認為他講得很有道理，產品拿出來與《日本工業標準》比較，尺寸確實不符，而給予相當支持；也有人批評他講得口沫橫飛，卻買不了多少零件，讓劉金標碰了釘子。
（本文摘自聯經出版的《騎上峰頂 》）
【2004/12/20 經濟日報】

詹森：改革企業 先改革人心

■ 記者黃正凱／台北報導 本世紀初美國企業醜聞頻傳，再度印證哈佛大學教授詹森的「代理理論」（Agency theory）。台灣今年地雷股接連爆發，分析師預期明年可能更嚴重，這位當代財經大師昨（19）日強調，改革企業要先改革人心，管理階層別隨分析師起舞，股價高估可能會樂極生悲。 詹森此次來台主要是參加「2004年台灣大學財務金融國際研討會」，並擔任主講人。 以下是他接受記者專訪紀要： 問：你對組織變革有獨到見解，在企業醜聞頻傳後，如何重新定位董事會的角色？ 答：董事必須體認，他們不是經理人的橡皮圖章，獨立董事的角色尤其重要。董事的心態改變最重要。比方說，董事會和經理人聯手美化財報，在我們看來，這根本是天大的謊言，但他們真的不覺得自己在說謊，反而認為，這是企業經營者分內的事。我想，董事必須透過不斷的教育和學習，才能導正偏差觀念。 問：可不可以具體說明，所謂的學習指的是什麼？ 答：舉例來說，本世紀以前，企業經營者和董事會根本不知道高股價潛在風險，以為股價愈高愈好。要不然就是為了符合市場預期，美化帳面，浮濫投資，短期內股價可以衝高，但長期來說，對企業的傷害很大。恩龍就是最好的例子。 問：和美國相比，許多台灣企業屬家族企業，這樣有助減低代理成本嗎？ 答：代理理論指的是企業經營者和股權擁有者的利益衝突，造成代理成本。家族企業經理人，同時也是大股東，雖然可以解決一些代理成本的問題，但也會引發新問題，很多家族企業利用五鬼搬運，坑殺其他小股東，因此，家族企業有利有弊。 問：台灣地雷股連續爆發，大陸企業的貪污腐化也長期遭詬病。代理成本在華人社會偏高嗎？就你的研究，代理成本是否因文化而異？ 答：我對華人商業社會並沒有深入研究，但聽到關於在大陸投資的故事，都滿悲慘的。 問：你要企業別害怕股價低，更鼓吹企業經理人「向華爾街說不！」，不要為了滿足市場獲利預期，改變營運方針。可能嗎？尤其當員工選擇權和分紅成為誘因時，經理人如何擺脫高股價的迷思？ 答：改變企業經理人的心態，進而改變他們的行為，的確是一條漫長的路。根據美國一份對400名財務長做的問卷調查，80%的受訪者認為，滿足市場預期是他們的工作。因此，這些企業忽略了本身核心價值，沉醉在數字遊戲當中。但這些人總會退休，新一代經理人透過學習，看到更多企業無法永續經營，經理人甚至坐牢的例子，或許會為美國的企業經營換上新風貌。 問：美國的經理人偏差心態，該怪罪MBA教育嗎？ 答：我保證我可從來沒這麼教我的學生（笑）。 問：你如何看待美國通過股票選擇權列為支出之法案？台灣仰賴高科技業甚深，但員工分紅在財報上如何認列，也面臨兩難。為了讓財務更透明，你覺得我們應該跟隨美國的腳步嗎？ 答：為了讓財務支出更透明，不管是員工選擇權或分紅，我都贊成在財報上有清楚的認列，不然那些隱藏性成本對企業長期的發展不利。不管是企業主，或高科技員工，切忌短視近利，見樹不見林。 問：美國企業近來傾向發放股利，就連很少發放股利的微軟也跟進了。其中的意義何在？就台灣股市而言，高現金配股的股票愈來愈受青睞，你怎麼解讀這種現象？ 答：企業閒錢太多，其實是沒有效率的。微軟一向現金太多，就是這種沒效率企業最典型的代表，看不出它對整體社會福利有什麼貢獻。我很贊成企業發放現金股利，因為這些錢回到投資者手中，所做的再投資，會比讓微軟自己去投資，效率高很多。 問：近年來，人們重新檢視企業經理人超高薪的問題。一般來說，美國企業經理人薪資報酬遠高於日本企業經理人，是否會造成日本企業代理成本上升？ 答：代理理論可以應用在日本。除了薪資報酬誘因不足，終身雇用制更是日本走下坡最大的原因。如果說企業經理人和華爾街分析師唱雙簧是個謊言，那終身雇用制就是另一個謊言。為了害怕失業率過高的問題，而選擇「政治正確」的做法，雇用冗員，卻沒創造更多價值，我早在日本經濟衰退前，就預見這樣的慘劇了。 【2004/12/20 經濟日報】

代理理論大師詹森 今演講
■ 記者黃正凱／台北報導

「2004年台灣大學財務金融國際研討會」今（20）起舉行二天，主講員請來當代大師級人物詹森（Michael C. Jensen）博士。詹森自1985年任教哈佛大學管理學院，除發表資產管理界廣為人知的詹森 α 係數（Jensen's α），他所提出的「代理理論」（Agency theory）也影響經濟和財務學界甚巨。
除了國際級大師演講，兩天研討會還包括多場實務座談會、綜合座談會，以及如何預約優質退休生活等財務新知介紹。
實務座談會探討內容包括風險管理、債券和期貨市場發展、勞退新制之退休基金管理、資本市場國際競爭力及國內衍生性金融商品。綜合座談會焦點鎖定金控時代和區域金融中心發展，經建會主委胡勝正和中經院院長陳添枝都將參與討論。
台大財務金融國際研討會在1995年首次舉辦，今年是第五屆，歷屆主講員包括諾貝爾經濟學獎得主夏普（William Sharpe）和修斯（Myron Scholes）等財經大師。
【2004/12/20 經濟日報】

張寶誠專欄》一起成長

■ 張寶誠 時間總是以它最輕盈的腳步，了無聲息地走過我們的身旁；眾人總在不經意之下，突然意識到：一年即將又要過去。值此歲末年終之際，也是各行各業檢討過去、策勵未來的關鍵時刻。 時間真的過得很快，2003年2月，中國生產力中心 (CPC)與國內財經標竿媒體經濟日報，共同合作開闢並耕耘「創新經營」版，轉眼也快兩年的時間。一如「創新經營」四個字的深厚意涵，在這期間CPC所有的顧問師們，皆竭盡所能地將所有關於趨勢前瞻、經營管理、成功案例、創新思維、創新做法……，絲毫不保留地加以融通、彙整，展現在讀者的眼前。宛如耕耘一座知識的花園一般，從整土、播種、呵護幼苗到扶持其成長茁壯，時至今日，雖不敢說滿園知識的花香，但也說得上是欣欣然一片盎然綠意了。 兩年來，眾多的讀者及管理學界、企業界的先進、夥伴、朋友，給予我們莫大的迴響與指教。不斷地透過電話、信件與電子郵件，甚至是當面提及，分享他們閱讀創新經營版後的心得、感想以及不吝給予經驗的分享、交流，也有許多企業希望倚重CPC 在經營管理上的專業，給予他們一些營運上的建議、診斷與協助；更有不少企業希望能轉載文章於其企業刊物內，以讓所有員工能一起分享並進行思維與觀念的啟迪與激盪。這些都是這兩年來讓我們既感動又深覺任重道遠的推力。 筆者也藉由每兩周一次的機會，抒發個人之於經營管理以及人生行路上的一些思維與淺見，這兩年來，有許多讀者及企業界朋友詢問筆者，能否將拙作集結出書，以利他們閱讀及參酌。盛情難卻之下，筆者近日將近兩年來於創新經營版發表的文章重新彙集、整理，預計於本月底付梓，書名定為「一起成長 (Grow-ing-upTogether)」，書中內容包含了：企業經營管理的藝術與技術；以及筆者對於經濟、社會上諸多人、事、物的觀察與關懷；另一個部分則是分享了CPC近年來寧靜變革的種種思維與心得。 筆者自2001年2月銜命來到CPC，擔負起與全體同仁一起改寫歷史、創造歷史的使命，「領先改變，全力以赴」是筆者個人心情的寫照。在許勝雄董事長充分的支持與授權及同仁的積極協助之下，採漸進式地投入組織對內對外的種種變革。 從CPC創新元年，到創新行動年，繼而進入創新深耕年。一路走來，塑造了合理化、團隊化、價值化、家庭化的嶄新四化文化；在「扮演產業價值鏈轉型的推手；擔任華人經濟體網路化的樞紐；造就CPC成為知識管理的領導品牌」的願景領航之下；致力完成「經營模式的拓荒者；價值速度的推動者；知識管理的傳播者」的使命。「循序漸進，落實深耕」是CPC一貫變革的思維與作法，其中蘊含著極清晰的思維脈絡及策略藍圖，絕不是天馬行空，不著邊際地為了變革而變革。 從協助提升生產力、品質力、競爭力到厚植知識力、創新力，伴隨著企業成長、茁壯，是CPC自創立以來未曾更改變過的宗旨，這也是筆者將拙作命名為「一起成長 (Growing-up Together)」的緣由。CPC在內部冀望以「願景領航，使命相隨 (The Vision Leads Mission.)」凝聚熱情；以「創新深耕，一起成長(In-no-Cultivation & Growing-up Together.)」對外創造價值，塑造永續發展之動力。也願以此與所有企業界的朋友及讀者相互勉勵，一起成長。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2004/12/19 經濟日報】

台灣大 寡占市場贏的策略

■ 張孝威/Mr. Harvey Chang Prior to Taiwan Cellular Corporation (TCC), I had worked for quite a few companies throughout my career. When Daniel Tsai (蔡明忠) approached me for the position as President and CEO for TCC, the first thing I did was to analyze and learn about the company. Since its inception, TCC has always been the pioneer in Taiwan's telecommunication market. In January of 1997, with the highest scoring bid, TCC received a nationwide GSM 1800 license. And by December of the same year, it became the first operator to possess GSM 1800 network operating license. In the beginning of the Taiwan cellular era, there were high demands of mobile phones, constituting a great market demand over supply. The government faced tremendous pressure to finally deregulate restrictions and many players soon entered the business, drawing an end to the monopoly era of Chunghwa Telecom. The astonishing growth in cellular-phone penetration rate had caught every telecom-operator by surprise. TCC originally estimated three to five years for penetration rate to reach 50%, but in actuality, it only took a little over a year. Currently in Taiwan, the penetration rate well exceeds 100 percent, presenting a saturated market. Not many firms can withstand such competition and by 2003, only three major players remained in the industry : Chunghwa Telecom., Far Eastone Telecom., and TCC. In the second quarter of 2003, upon careful assessment, we soon discovered a major issue at our company : our ARPU(average revenue per user) and ARPM(average revenue per minute) were both lower than those of our competitors'. This is a critical issue that chewed away our profits. We sensed that drastic actions needed to be taken in order to strengthen TCC's competitiveness in such an oligopolistic market. To secure our profits, we attempted to locate where the problems were. One of the issues that were deteriorating our efficiency was that TCC had the highest debt-to-equity ratio among competitors. It was then discovered that our company's investment in Chunghwa Telecom contributed to the most of the non-core business debt. Thus, in the past two years, TCC had progressively sold a large number of these non-core investments in open markets, to reduce our debt ratio. Finally we successfully decreased our net debt-to-equity ratio from 90% down to 50%, lowering interests paid. While restructuring our balance sheet, we also started to put more emphasis on our investment management. To deal with issues such as transfer price problems and redundant investments, we simplified the investment structure by consolidating subsidiaries and core business processes while outsourcing non-core activities. In order to support a long-term sustainability, independence and transparency are the key elements. I am extremely pleased that we have a very supportive chairman who greatly encouraged our new corporate governance reformation initiative: a more conservative accounting policy and auditing measures were placed to improve the internal control thereby minimizing agency problems; company's monthly performances were made available to the investors monthly, in accordance to the best industrial practices ; finally, a board of directors with greater expertise and independence was assembled. Lastly, up until 2001, our company strategy had always been market-share driven; we knew that under the changing business landscape, we needed to adjust our business model to survive and compete. Now, TCC has turned to a customer-value and shareholder-value driven business model. With all of the above actions taken, TCC has significantly improved its efficiency and has brought greater values for its customers, employees, and shareholders. 在為台灣大哥大服務之前，我已經在幾家公司服務過。當蔡明忠董事長邀請我擔任台灣大哥大的總經理及CEO時，我做的第一件事，就是去分析並且認識這家公司。 台灣大哥大一直以來都扮演著台灣通訊市場的先驅，在1997年1月以最高價標得全國GSM 1800的執照，同年12月成為台灣第一家擁有GSM 1800網路營運執照的經營者。 ◆發現問題 在台灣無線通訊時代初期，手機的需求量很高，造成市場需求遠高於供給，同時政府面臨了巨大的壓力，最後不得不放寬限制，促使許多業者紛紛進入該產業搶食中華電信一直以來的獨占市場。手機使用率的驚人成長讓電信業者感到訝異，台灣大哥大原先預估三到五年手機使用率才會達到50％，但事實上，只花了一年多的時間就達成了。目前台灣手機使用率已超過100％，達到飽和的狀態，許多業者因為無法承受競爭而退出市場，到2003年只剩下三家主要的業者：中華電信、遠傳電信和台灣大哥大。 經過仔細評估後，我們立刻發現公司主要的問題在於：我們的ARPU（每人平均收費）和ARPM（每分鐘平均收費）皆低於同業競爭對手，這個問題嚴重侵蝕公司的獲利，因此我們意識到必須採取積極的策略，以強化台灣大哥大在這寡占市場的競爭力。 為了保護我們的獲利，我們嘗試找出問題的癥結點。其中一個問題在於台灣大哥大相較於競爭對手，負債比率（負債／權益）最高，使得我們的營運效率大打折扣。隨後我們也發現對中華電信的業外投資使得負債急遽上升，因此過去兩年，台灣大哥大積極在公開市場出售大量非核心事業的持股以減少負債比率，終於成功的將淨負債比率從90％降低到50％，減少了利息支出。 ◆顧客導向 在改善資產負債表後，我們也開始將重心放在投資管理上，為了處理諸如移轉價格和不必要投資等問題，我們將子公司和核心事業合併以簡化投資流程，同時將非核心事業外包出去，如此一來，即可達到我們對長期穩定、獨立和透明化的訴求。我很高興有位非常支持我們的董事長，他對我們所提的公司治理改造計劃給予高度的支持：採用較保守的會計政策和查核指標以改善內部控制，進而降低代理問題；投資人可以取得公司每個月績效表現的資料，和產業最佳的慣例趨於一致；最後，董事會將由具有專業且獨立的人士所組成。 最後一點，直到2001年，我們公司的策略都是以市場占有率為考量，然而在產業環境快速變動的情況下，必須調整營運模式以利生存和競爭，現在台灣大哥大已經轉變成以顧客價值和股東價值為導向的營運模式。在力行以上所有的策略後，台灣大哥大顯然已改善它的效率，並為顧客、員工和股東創造出更高的價值。 （作者是台灣大哥大總經理） 【2004/12/19 經濟日報】

引領知識價值

■陳思圻 「知識管理師」之定義為「企業建構知識管理機制時，具備符合組織需求之專業能力的知識管理人才」。當今知識已成為企業提升核心競爭力的新主軸，亦為企業是否能增加利潤的關鍵。目前市場上知識領航的技術服務業雖不在少數，但企業仍須自行評估及選擇具有專業推動能力並且符合企業需求的知識管理人才。 這對於想要導入知識管理的企業來說，不論是邀請外部專家顧問或是由組織內部團隊運作，身為推動知識管理的「知識管理師」，他們的專業程度是否值得信賴，並且能給予企業實質的助益，就這個部分而言，企業的確是承擔著較高的風險和成本，也因此造成此一重要角色的認證形式和過程，一直是備受質疑。 有鑑於此，經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，特別委託中國生產力中心 (CPC)針對已著手進行知識管理技術導入的企業為對象，進行「知識管理師認證制度可行性分析」，希望藉由多方蒐集、分析調查及整理相關資訊後，進而綜合評估是否需要建立客觀、適合於國內環境的認證制度，來驗證知識管理師的專業能力，以作為企業的參考依據，使企業能夠儘快轉化為知識型企業，增強其競爭優勢。 此研究採問卷方式，就「知識管理師之需求」及「知識管理師認證制度建立」的兩個層面進行調查。問卷調查期間為93年8月到11月間，共發出400份，有效問卷為218份，回收率4.5%。調查對象大多為知識管理推動的主要成員（60.55%），任主管職有80人（36.7%）；任職於管理部門占最大的比例（24.31%），其次為研發部門（22.94%）、生產部門（17.43%）及一般行政部門（13.0%）。茲將資料整理統計後，得到以下分析結果。 ■認證效益與需求的對應關係 就「知識管理師認證制度」所帶來的效益及需求來看，調查結果顯示業界皆抱以高度認同的態度。在需求面上，針對知識管理師的專業需求，在「社群經營的活絡」、「了解知識工作者的需求」以及「建構企業導入知識管理的實質效益」這三個問項，分數相較於其他構面是比較低的。 由此推斷可能和國內知識社群經營的成熟度，以及企業環境的運作上尚缺乏此一文化塑造的機制。 雖然目前就台灣推動知識管理的企業而言，知識工作者的需求皆為發展的要項，但多數執行的重點仍多放在將過去資料和知識加以留存，即「知識蒐集及累積」的層面上加以建構，而尚未發展成熟至應用與創造階段，因此對這些項目抱持著正面的認同，但是在導入階段中尚未看到實質績效展現，因而有所質疑。 而知識有內隱和外顯化的不同，因而在導入的同時，其有形效益和無形效益的表現也並非能夠立即顯現，因此這兩個構面間所依存的微妙對應關係，是否具有互為因果或正向增強，可再進行深入的探討。 ■認證流程的整體運作規劃 分析結果顯示企業對於專業「知識管理師認證制度」建立上，應可再依專業領域而區分為不同的認證項目，如同現行企業導入，經常分別由「流程運作」、「企文促動」及「資訊技術」等三大層面進行運作。 另外，可再依專業能力等級區分為「推動種子人員」、「特定項目專業講師」、「輔導顧問」等角色。 關於能力及領域等級的區分，可根據導入時期、不同需要程度及功能角色去做調整，如同知識管理技術中所講求專家黃頁的概念。 但這兩個部分的規劃，將會影響到往後認證流程的考核方式、研習內容、課程時數、進行程序、師資考量、審核標準等條件。 因此，若將來要朝此一方向去規劃發展，則在認證制度的領域及能力區分的整體考量上，可採行資格考試或必、選修的方式進行，區分出哪些是知識管理師所需具備的共通基本能力，而哪些是可以在特定領域進而強化的專業能力。 ■蓄積人力資本 共創雙贏 未來，有關「知識管理師認證制度」的建立，在培育過程中無論專業講師傳授、實務經驗分享、案例觀摩交流或成果評核指導等方面，都亟需企業的參與及協助，才能使這些專業人才更符合企業的需要，成為知識管理導入的先鋒及運作的基石，為台灣產業蘊育及累積豐富的知識管理人力資本。 另外，有關「知識管理師認證制度」的執行單位，除需秉持國際認證協會的宗旨外，其公正性及正當性也應將納入考量，以求鑑定出真正符合國際標準及國內企業需求的專業「知識管理師」。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2004/12/19 經濟日報】

企業是誰的?投資人價值擺第一

■ 吳啟銘 「企業資金來自投資人，企業當然是投資人的，投資人包括了股東與債權人。那有人不出錢卻覺得公司是自己的道理！」很遺憾地，公司的代理人（包含大股東、管理者與員工）卻未必有如此認知，公司治理不佳也是可預期的。舉例如下： ◆管理者只在乎私利 不斷併購：如官控金控公司的官派董事長，一味尋求併購／合併機會，心中想的是當上台灣最大金控公司董事長，可永續當董事長，薪資紅利可水漲船高；至於有無一加一大於二的合併綜效？換股比率是否合理？並非決策考量重點。試想：七成併購案是失敗的，為何管理者仍樂此不疲？因管理者只在乎本身利益，傾向高估合併綜效。 傾向發放股票股利，少發現金股利：股東拿到虛的，員工卻可透過紅利配股拿到實的，以致國內不少IC設計公司的員工紅利配股市值竟占公司全年獲利一半以上，甚至超過全年獲利，難怪引起股東不滿。尤其股權愈分散，員工奪取股東財富的情況愈容易發生。 最明顯的例子是過去中華開發號稱全國股東人數最多的公司，卻套牢了許多股東。究其原因，管理者利用公司資源謀私利。國內電子業者近年來成長不再，投資趨緩，以致保留過多現金或大玩轉投資，忽視股東對現金股利提高的期望。相反地，現金股息報酬率高的公司，股價近一年表現亮麗。 試想一家公司股權分散，管理者非大股東，發現金股利，管理者不僅拿不到錢，又少了支配權，他怎麼會心甘情願去經營呢美國製藥廠獲利率不錯，但成長率不高，因此，公司採現金股利或庫藏股票方式，將錢還給股東，以致美國製藥股的股價淨值比一直處於高檔。管理者常辯稱保留過多現金是為了未來成長，唯近期財務實証顯示，股東少拿股利，通常沒有換到公司未來的高成長，保留過多現金反而是管理者無能或循私的信號。 ◆誰當家莫衷一是 追求會計盈餘最大化：會計盈餘不等於經濟利潤，因為忽略股東的資金成本；然而企業的員工激勵制度往往建立在會計盈餘上（例如台積電董監事紅利按稅後淨利千分之三分紅），股東利益的保障在損益表上看不到，以致於管理者傾向少發現金股利，甚至辦現金增資，以提高每股盈餘，至於資金的效益是否大於資金成本，並非考量重點。 此外，如中華電信員工罷工威脅，獨立董監事只拿固定車馬費，台電／中油工會代表擔任董事，金控公司發行ECB籌資用於併購，中鋼發放巨額員工紅利配股，聯電不斷出脫聯發科股票，社會仍對非合意併購 (hostile takeover)有疑慮，電子公司過多的轉投資事業，銀行仍無法以債權換股票入主債務人，中華電信負債比率偏低，機構法人對投資公司事務參與不足等等議題，都彰顯社會對「企業是誰的？ 」有鄉愿的看法，投資人主義下的的公平正義，並未得到確保。 台灣股票投資人九成是賠錢的，銀行也成了近年的整頓行業，當大多數出資人 (股東與銀行家)成了輸家，卻出現許多科技新貴，這難道不是財富重分配下重大公司治理問題所造成的嗎？ 企業經營決策者與員工，永遠要有「自己是股東」的想法，大股東也須兼顧小股東與債權人利益。「所有權」是激勵人行為的關鍵，當「誰當家」都莫衷一是，奢談「公司治理」是無益的。一套以投資人價值為優先的激勵制度，才是公司治理的主軸。 （作者是政大財管系副教授、美國財務分析師） 【2004/12/19 經濟日報】

高科技業者 如何在大陸勝出？

■ 徐作聖 2004年4月，大陸國務院總理溫家寶提出宏觀調控政策，對區域經濟發展產生重大影響。雖然其政策目標在於抑制大陸過熱的經濟，以穩定原物料價格，並利用金融改革，達到穩定經濟成長的目標；但此次的宏觀調控政策，在相關的配套經濟政策上有兩點改變：一是從「行政主導型投資推動」轉向「企業主導型投資推動」；二是從「投資推動型經濟增長」轉向「消費推動型經濟增長」。 這種轉變是以市場供需機制為導向，政府政策為輔的方式，引導經濟朝向市場供需平衡機制，為因應全球化的重大策略。 除了金融政策外，2004宏觀調控政策衍生的執行內容有下列四項配套產業發展政策： 一、將全國劃分為東北、北部沿海、東部沿海、南部沿海、黃河中游、長江中游、西南與大西北八大區，除保持行政區完整性，注重區域發展差異，且延續大西北與東北老區的開發政策。 二、由中央政府統籌各項基礎建設，開放統一市場，打破區域封鎖，促進區域間競合與協調；加強網絡縱深與中央控管能力，並由中央政府設置跨部會機構統籌資源分配。 三、由中央機構主導2006年「十一五計畫」中「863計畫」高科技的發展項目，交予地方政府執行。 四、發揮金融改革在宏觀調控中的重要作用。亦即中央政府負責領導及分配國家資源，決定高科技產業發展項目與發展地區的規劃工作，並充分授權地方政府，分區負責執行中央交辦工作；同時在金融體制運行上形成對照組，監控整體經濟成長速度，達成國家經貿快速平穩發展的目標。 近年來，由於區域經濟結構的改變，台灣高科技廠商有加速投資大陸的趨勢。台灣高科技產業結構以代工、製造為主，企業優勢來自於製程改善、高良率、低成本等。受限於本土市場狹小、企業規模不足、產品技術與創新不足、市場通路與品牌難以開發等因素，投資大陸成為重要策略。 大陸企業快速興起，發展成全球製造中心已是不可擋的趨勢，威脅台商生存。大陸市場龐大、人力資源充沛，基礎研發能量驚人，唯缺乏快速量產的製程技術管理及國際經營經驗，雖然競爭在所難免，未來兩岸互補有極大空間。 此次宏觀調控政策，為市場帶來更活絡的交易空間，更能符合未來高科技產業發展策略中產品創新 (Product Leader-ship)、全功能服務為主 ( Customer Inti-macy)的需求。 台灣高科技產業面臨結構性轉型的迫切需要，廠商核心能力的改善有賴新科技的注入。為因應全球競爭的挑戰，台灣高科技廠商可採取以下發展策略： 一、提升新興科技產品競爭力 建立知識經濟平台，有助於技術整合新興科技研發的投入，藉由產業內廠商垂直整合策略，提供全功能服務產品，大幅投資研發經費，降低產品成本，提升規模經濟優勢，並建立品牌、通路、售後服務等配套資源。 二、提升全球運籌與供應鏈管理效率，建立低成本優勢 建立全球運籌與供應鏈系統，開發新興市場，加強資訊基礎建設的布建與推廣應用，建立高科技相關產業聚落，推動新產品開發、配套資源的建立，擴大規模經濟範圍。 三、轉型成為知識服務業 建立知識密集服務平台的運作模式，投入與累積研發資源，持續擴大規模經濟，並提供技術交易、交易市場建構、智財權、技術管理顧問、風險管理顧問、技術仲裁等專業服務。 高科技產業發展應著重於產品與製程創新，未來策略方向應包括：生產與研發基地的拓展、擴大市場規模降低成本、投資研發與新市場應用、產品技術多元化與長期投資等。在策略的執行面上，台商之間的整合以及規模經濟優勢是關鍵。但此次宏觀調控對台商現有科技產業的影響最大，未來觀察的重點包括：土地和資金取得、市場規範、兩岸意識形態發展等。 對於具發展潛力的新興產業，台商應有的策略目標是：技術與市場經濟縱深的提升，而核心能力培養及結合產業整體創新能量是其重點。建議台商可考慮建設平台式的產品技術開發與服務，而政府方面可加強知識產權與技術交易制度的建立、擴大市場縱深、制訂產品技術標準、規劃執行戰略性產品技術開發。 另外，台商可積極參與科技研發合作，開發特定區域市場。根據宏觀調控配套政策中「中央規劃、地方執行」的特定科技項目，積極從事研發，並與大陸科研機構建立良好合作關係，引進大陸人才與資金。 在市場開發方面，可形成地區特定產業群聚，並與大陸企業共同經營產業價值鍊中的關鍵環節，以加速產業群聚效應。此外，與地方政府合作，取得市場開發與行銷的優勢也是重點。 （作者是交通大學科技管理研究所教授） 【2004/12/19 經濟日報】

微利產業 也能脫胎換骨

■ 方至民 近年來，「微利化」、「微利時代」、「微利產業」等字眼經常出現在報章雜誌上，本文想談談一個產業為什麼會微利化，以及業者可以採行的因應之道。 微利產業可以定義為：一個產業內大多數企業都是以極低利潤，甚至是虧損的狀態在經營，價格競爭成為這個產業的重要競爭手段。為何會產生這種現象呢？我們可以從一些產業特質來看。 ◆進入門檻低 首先是產業進入障礙不高。大家應該還記得幾年前的葡式蛋撻熱，後來消費熱潮歸於平淡，多數店家退出市場，這個市場如果沒有那麼快退潮，一定會趨於微利，因為只要花幾十萬元買設備，再租個店面，就可以進場，勢必很快供過於求，降價求售。 其次是產業內競爭產品同質性高，相互模仿，價格變成競爭重要手段。以剛剛宣布出售PC事業部給中國大陸聯想的IBM而言，全公司淨利率達8.5%，PC事業部卻不到1%。PC市場存在品牌弱化的問題，因為消費者對PC的熟悉度高，購買時，CPU的品牌及規格比電腦品牌重要的多，因此，品牌差異化效果差，獲利很難提升。再加上戴爾在美國市場成功運用直銷模式，經營成本結構低，更使售價調升不易。 ◆靠價格競爭 另一個可能造成微利的因素，是對上游供應商或下游通路、顧客沒有議價力。議價力指的是買賣雙方誰對交易有比較多的主導力，以PC產業為例，品牌製造商議價力便不如CPU供應商英特爾，因為顧客指名要買「Intel inside 」的電腦，品牌製造商別無選擇，因此英特爾獲利當然高於PC品牌。品牌弱化時，顧客忠誠度就會隨之下降，這時品牌對顧客也會面臨議價力低的情況，進一步削弱議價力，因此價格成了重要的競爭手段。 此外，高固定成本加上供需失衡，也可能造成微利的情況。以航空業為例，主要的成本是固定成本，變動成本比重極低，因此，需求不振時，彈性很低，很容易虧損，因為損益平衡點太高了。 ◆四撇步因應 以上這些產業特質，都是比較常見的微利化原因，當存在這些條件，又碰上景氣差，需求不振，可能整個產業都難以獲利。以下是幾個常見的因應之道： 一、建構核心競爭力。以長遠角度來看，企業應努力建構有價值的核心競爭力，這可能是獨特的有形或無形資產，或是獨特的能耐。台灣咖啡連鎖店競爭激烈，有些業者被迫退出市場，但來自美國的星巴克（Starbucks），多年來小心翼翼經營品牌形象，擁有一大群忠誠度高的顧客，這些有形無形的資產，確保星巴克有高獲利。 核心競爭力的建構，有賴長期投入。以全球汽車業模範生─日本豐田汽車為例，擁有最高效能的供應鏈體系，那是數十年來努力於現場合理化改善的成果。 豐田式管理聞名全球，很多專家學者寫書介紹，卻沒有企業能在短期內學到完美的豐田式即時管理 (just in time)的效能。 二、調整經營模式。策略改變，或可使企業脫離微利化的困境。IBM從1990年代起，開始降低硬體營收比重，快速增加服務比重，推出企業e化全方位解決方案 ( total solu-tion)，降低電腦硬體市場競爭的壓力。如此，可以利用以往在全球服務的經驗，並有效將豐富的技術資源整合到服務平台上。 台灣傳統銀樓面臨需求衰退的困境，又很難創造差異化。有些業者改走時尚路線，強調設計，產品定位為高級流行飾品，目標市場年齡層下降，也創造了差異化的機會。 三、產業重組與占有率集中。前面提到進入障礙不足，造成過度競爭，常是產業微利化的原因。當競爭者眾，供過於求，大廠可以併購二、三線小廠，甚至大廠與大廠之間合併，使產業內占有率往大廠集中，小廠被迫退出或售予大廠，競爭況狀因而緩和。而且企業平均規模變大，對供應商或下游顧客的議價力可能隨之提高，有助於獲利。 四、業務多角化。2002年之前，國內鋼鐵業處於微利狀態，多家業者有多角化的考量。多角化可以降低現金流量風險，也可能進入獲利比較穩定的產業，但也因為進入以往比較不熟悉的產業，存在風險，國內傳統產業轉進高科技產業，有不少失敗的例子。 （作者是中山大學企管系教授兼管理學院EMBA執行長） 【2004/12/19 經濟日報】