2005年2月2日 星期三

遠見人物論壇》不創新 就被打入市場地獄

■ 遠見雜誌劉懿萱整理
從17年前白手起家,到目前擁有兩家上市、兩家上櫃、一家興櫃公司,寶來金融集團總裁白文正是如何做到的?一路走來,面對瞬息萬變的世代,白文正強調,唯有透過不斷創新與顛覆,才能在變局中勝出。
台灣目前最大的問題就是人和錢出走得太多了,如何把不同的人和錢找回來,得到平衡,首要之計就是要開放移民政策、外人投資。例如香港股市,1997年最高點時17,000點,本益比非常好,現在是1,4000多點,本益比25倍,也一樣很好,原因就是有太多錢、人進去香港市場,只要你投資600萬港元,就可以得到經營權,在這麼一個人與錢聚集的情況下,火車頭就能帶動。
如果台灣的火車頭也能帶動,內需就能起來;內需要起來,今年的經濟成長率必須達到4%以上才有可能,而這就要靠應變。
17年前寶來創立時,我就認為若要設立證券公司,就必須像日本一樣有總經研究院,推演國內外事件將造成的影響。也就是要有即時資訊系統,且依據客戶的短、中、長期投資做客製化服務,變成加值服務。
就在這個背景下,1993年我們瞭解要成功就必須走model設計,但要怎麼做呢?我們很傷腦筋,後來我們將一些資金、人員派駐到香港,以香港、新加坡的市場來嘗試這個model是否可行。
六年前我到美國時,那斯達克主要是處理線上交易,不過卻出現了一個問題:有沒有能力去設計與篩選一個好的商品或對的商品?客戶究竟需要什麼?客戶需要的不是你塞給他很多商品,客戶要的是好的或對的商品、賺錢的商品,這就是要改變的關鍵,我們必須用對的策略做對的事情。
企業迅速應變如同冰上曲棍球比賽,不要杵在球盤當前的位置,應該滑到球即將抵達的地點。我們每一年度都把五環(組織、制度、行銷、訓練與考核)做徹底地的破壞。台灣人多用低價策略來競爭市場,而非靠創新來取得隱藏的市場。這是台灣企業令人憂心之處。
經營模式為應變的利器,透過外部現實、內部活動、財務目標三者不斷反省思考,才能產生經得起考驗的可行模式,徹底實現經營模式的價值。經營模式有幾項要點:要能掌握期望達成的財務目標;並非一成不變,為動態非靜態機制。但是應變還不夠,還要利用本身利基,以創新直接大幅超越競爭對手。IBM執行長帕米沙諾就曾說,不創新,就會被打入商品市場的地獄。
有改變因子的體質,才有能力面對現實,很快地應變,因為如果架構、體質無法改變,就很難面對問題。
資訊化的快速發展、國際化的市場、金控化的挑戰、法令的開放、新商品的研發周期等,都是我們要面對的現實。
成功應變來自萬全準備,唯有透過組織內部不斷調整、流程改善、跨部門整合、資訊科技運用,並領導員工正視現實才能達成目標。 最重要的是,要持續顛覆,推陳出新,海內外業務同時配合,並整合資訊服務,才能創造客戶智慧價值。
【2005/02/02 經濟日報】

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