* 2011-02-28
* 中國時報
* 【林志成／岐阜縣報導】
掃廁所可讓一家公司起死回生？二十年前日本經濟泡沫時，日本東海神榮電子幾乎倒閉，社長田中義人「死馬當活馬醫」，去住家附近小神社掃廁所半年多，從中有所體悟後，將清掃觀念帶進公司，讓公司重新活了過來，並順利度過二○○八年世界金融風暴。
位在日本岐阜縣惠那市的東海神榮電子生產製造電腦印刷電路板，因社長掃廁所的成功經驗，法國、西班牙、澳洲、台灣及日本的企業紛前往學習。
田中義人表示，一九九一年日本經濟泡沫化，公司營業額僅剩一半，幾乎倒閉。那時日本清掃活動先驅鍵山秀三郎告訴他，「去清掃，可以讓你的公司起死回生。」當時他半信半疑姑且一試，到住家附近小神社掃廁所。
「剛開始，家人不要我去，要我不要丟人現眼。」他說，那神社是小朋友遊戲的地方，到處垃圾，廁所也很髒，他每天花三十分鐘清掃廁所及環境。經過三個月，到那裡玩的人不再亂丟垃圾，也有人替斑駁的遊戲器材上漆、變新；半年後，神社開始修建。一切因他掃廁所而有了改變。
東海神榮電子生產電腦半導體相關製品，必須使用強酸等化學溶劑，當時工作環境相當髒亂、惡劣。田中義人在神社掃半年廁所後，決定將清掃觀念帶進公司，要求每個員工學習專業清掃技術，每天上午七時三十分上班後，花一小時徹底清掃公司設備，再開始工作，進入任何廠區都要穿專用拖鞋。
清掃成為二百四十位員工最重要的信條後，公司機器保持在最佳狀態，原本攤提年限六年，卻足足使用了二十二年；加上良率不斷提升，產能更好。東海神榮電子因清掃而成功的實例，吸引各國企業爭相觀摩。
2011年3月1日 星期二
2010年10月29日 星期五
測測你的自燃力
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
企業人才新趨勢 尋找自燃人
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
領導人害企業無法「轉大人」
作者：林紹婷 出處：天下雜誌458期
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 458期 2010/10
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓
這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
2010年10月21日 星期四
策略經營／企控八步操作法
【經濟日報╱潘俊琳】
企業經營管理所需要的知識涵蓋萬千，隨著經營規模和人事組織的成長，企業需要一套可以執行、考核和規劃未來的法則。中華企業研究院公益董事長陳定國提出「企控八步操作法」，協助企業落實預定目標。
陳定國指出，企業要達到預定的目標，結構、職責、權力、流程、簽呈，這五個步驟可謂環環相扣。企業的經營首重知識、長時間實踐的知識則為智慧，而運用智慧的策劃過程，所形成的目標、戰略、規則和方案，則是決勝於千里之外的手段。要確保高效率和高效果，以達成規畫中的目標，企業制度很重要，它必須是「明文化」、「合理化」和「電腦化」。
這套使命必達的操作方式，陳定國以多年的實務經驗，提出了如同操兵的「企控八步操作法」。包括：
1.「員工工作日記簿」：人人參與，人人記錄要事，並列入移交。
2.「每周部門（課、部）工作檢討」：課長對課員，經理對課長，每周至少開會檢討工作計畫、成果及改進一次。
3.「每周公司經營檢討會」：總經理對經理級主管及幕僚，每周至少開會檢討業務執行計畫、成果及改進一次。
4.「幹部（個人）半月工作計畫檢討表」：課長級以上人員對經理，經理級以上人員對總經理，每二周寫一頁重要工作成果及改進報告。
5.「每月經營績效報表及分析」：各成本中心，利潤中心，責任中心，每月有數字性績效及成本分析報告。
6.「每季公司整體管理匯報」：總經理對經理級以上主管人員檢討全公司企業功能及管理功能的執行及改進。
7.「公司年度計畫預算編訂會報」：每年9月開始編訂下年度預測、目標、策略、方案及預算，在12月中旬完成。
8.公司董事會匯報：董事長對董事、監察人、總經理、副總經理等相關人員，定期（1月，2月，3月，6月，一年一次）檢討全公司經營績效及改善。
陳定國表示，這套企控八步操作法如果能夠落實徹底執行，那企業將如同軍隊一樣無堅不摧。
但上有政策下有對策，難道員工就不會敷衍了事？陳定國說，因為是長期執行，要騙得長期一直騙下去，否則只要拿之前的報告一比對，沒有人能夠長期欺瞞而不被發現。
這些簽呈和報告就是一個公司的「法」，一個能讓下情可以上達，上頭可以瞭解實際狀況，以做出最正確判斷的制度。但企業在實際運作時，也可能出現無「法」可循的狀況，這就屬於「例外管理」範圍，要利用額外的「簽呈表」補救。
而一個公司「例外」的事件，與例行規定，最好能控制在20%比80%之內。如果「例外」的事情太多，「簽呈」也會變多，管理階層就要花很多時間來做「理智」決策，也就是要用「人治」。這樣會耽擱公司營運速度，以及消耗管理階層太多的時間與精力。一旦出現這樣的情況，企業就要考量現有的「規定」是不是已經過時了？不適用了？是否應該把同質性太高的「例外」變為例行規範，授權下屬依據制度「自動化」處理。
陳定國認為，將企業經營流程「明文化」、「制度化」是讓企業管理透明，以便隨時調整戰略位置的手段，但這手段是管理階層要領導、要指揮、要溝通、要激勵、要關懷部屬，讓部屬能夠心悅誠服並產生「士氣」。這樣企業的「目標」，才能落實「執行」，並且看到「功業」。
【2010/10/21 經濟日報】
企業經營管理所需要的知識涵蓋萬千，隨著經營規模和人事組織的成長，企業需要一套可以執行、考核和規劃未來的法則。中華企業研究院公益董事長陳定國提出「企控八步操作法」，協助企業落實預定目標。
陳定國指出，企業要達到預定的目標，結構、職責、權力、流程、簽呈，這五個步驟可謂環環相扣。企業的經營首重知識、長時間實踐的知識則為智慧，而運用智慧的策劃過程，所形成的目標、戰略、規則和方案，則是決勝於千里之外的手段。要確保高效率和高效果，以達成規畫中的目標，企業制度很重要，它必須是「明文化」、「合理化」和「電腦化」。
這套使命必達的操作方式，陳定國以多年的實務經驗，提出了如同操兵的「企控八步操作法」。包括：
1.「員工工作日記簿」：人人參與，人人記錄要事，並列入移交。
2.「每周部門（課、部）工作檢討」：課長對課員，經理對課長，每周至少開會檢討工作計畫、成果及改進一次。
3.「每周公司經營檢討會」：總經理對經理級主管及幕僚，每周至少開會檢討業務執行計畫、成果及改進一次。
4.「幹部（個人）半月工作計畫檢討表」：課長級以上人員對經理，經理級以上人員對總經理，每二周寫一頁重要工作成果及改進報告。
5.「每月經營績效報表及分析」：各成本中心，利潤中心，責任中心，每月有數字性績效及成本分析報告。
6.「每季公司整體管理匯報」：總經理對經理級以上主管人員檢討全公司企業功能及管理功能的執行及改進。
7.「公司年度計畫預算編訂會報」：每年9月開始編訂下年度預測、目標、策略、方案及預算，在12月中旬完成。
8.公司董事會匯報：董事長對董事、監察人、總經理、副總經理等相關人員，定期（1月，2月，3月，6月，一年一次）檢討全公司經營績效及改善。
陳定國表示，這套企控八步操作法如果能夠落實徹底執行，那企業將如同軍隊一樣無堅不摧。
但上有政策下有對策，難道員工就不會敷衍了事？陳定國說，因為是長期執行，要騙得長期一直騙下去，否則只要拿之前的報告一比對，沒有人能夠長期欺瞞而不被發現。
這些簽呈和報告就是一個公司的「法」，一個能讓下情可以上達，上頭可以瞭解實際狀況，以做出最正確判斷的制度。但企業在實際運作時，也可能出現無「法」可循的狀況，這就屬於「例外管理」範圍，要利用額外的「簽呈表」補救。
而一個公司「例外」的事件，與例行規定，最好能控制在20%比80%之內。如果「例外」的事情太多，「簽呈」也會變多，管理階層就要花很多時間來做「理智」決策，也就是要用「人治」。這樣會耽擱公司營運速度，以及消耗管理階層太多的時間與精力。一旦出現這樣的情況，企業就要考量現有的「規定」是不是已經過時了？不適用了？是否應該把同質性太高的「例外」變為例行規範，授權下屬依據制度「自動化」處理。
陳定國認為，將企業經營流程「明文化」、「制度化」是讓企業管理透明，以便隨時調整戰略位置的手段，但這手段是管理階層要領導、要指揮、要溝通、要激勵、要關懷部屬，讓部屬能夠心悅誠服並產生「士氣」。這樣企業的「目標」，才能落實「執行」，並且看到「功業」。
【2010/10/21 經濟日報】
2010年10月13日 星期三
薪水不漲的10大荒謬
上半年，台灣經濟成長率13.1％。九月進口新車銷售數量成長超過七成。零售業營業額八個月內突破兩兆兩千億元，創下歷年同期紀錄。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
讓員工buy-in 向屬下推銷變革的8大要領
任何改變都不好推銷。向屬下推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是讓你的屬下buy in—認同並接受「改變是必要的」。八大要領，可以激勵屬下積極做出改變。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
2010年10月4日 星期一
創新經營／戰勝逆境 迎向高峰
【經濟日報╱張寶誠】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
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