【經濟日報╱吳育宏】
業務人員都有一個共同目標，就是努力創造高業績。然而，在亮麗數字的背後，也可能存在一些陷阱，過度美化了銷售的成果。
一、「營收」vs.「淨利」：營收並不是真正賺到的錢，淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程，犧牲了合理的毛利率，在付款條件、額外服務上做了過多的承諾，或是在管銷、公關費用上支出過多，最終的淨利也可能非常低。
（營收－銷貨成本－營業管銷費用 ＝ 淨利）
在比較各業務員、業務小組業績（營收）的同時，也應該比較淨利的貢獻，才能看出誰為公司帶來真正的獲利。
二、「舊葉」vs.「新枝」：營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大，對於需要開疆闢土的團隊來說，可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶，每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變，或是關鍵客戶營運異常時，銷售業績隨時可能一落千丈。
因此，應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶，或是固守城池的舊客戶，藉以調整未來的銷售策略。
三、「接單」vs.「出貨」：製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單，但是工廠產能無法負荷，那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字，到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。
一般消費產業的業務員為了衝刺業績，讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單，或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字，都是曇花一現的泡沫。
四、「分子」vs.「分母」：要衡量業務團隊真正的貢獻度，應該要將銷售業績放在「分子」，將投入成本放在「分母」，得到的結果就是「生產力」的概念。例如：和業績相近的同事比較，你投入的成本、動用的資源是否高於別人？或者，你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績，但人員數量、人力成本卻高出許多？
從生產力的角度檢討績效，業務主管可能會發現有些單位的高業績，其實消耗了太多公司的資源，並不符合經濟效益。
五、「帳款」vs.「現金」：一筆訂單的取得，也代表一筆應收帳款的產生。對於不重視收款的業務人員來說，達成愈高的銷售業績，代表公司暴露在愈高的資金風險下。因此，在比較業績數字的同時，也應該將收款成效列入考量。
例如，逾期帳款超過一定金額或天數，業務員的業績獎金就依比例打折扣。如此才會讓盲目追求業績，但缺乏現金流觀念的業務員有所警惕。
銷售業績反映到財務報表上，代表的可能是現金，也可能是應收帳款。而兩者對於企業資金的流動性，則有完全相反的意義。避免潛在的數字陷阱，以客觀的角度解讀業績，將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/03/22 經濟日報】
2010年3月22日 星期一
創新經營／顧客經驗管理
【經濟日報╱張寶誠】
回顧企業經營之經濟哲學，由賽伊（J.B.Say）提出「供給創造自身需求」的賽伊法則（Say's Law）為發端，以賣方思維看待市場需求的「商品經濟」（Commodity Economy）；演進到追求顧客導向、重視服務品質「買方」思維的「服務經濟」（Service Economy）；至今邁入兼具重視實體產品、服務環境、效率化流程、感動行銷的「體驗經濟」（Experience Economy）。
體驗經濟時代，顧客真正的滿足感並非來自「購買」與「擁有」，而是來自「體驗」。因此，經營者有必要建立更能滿足顧客體驗需求的服務管理模式，「顧客經驗管理」（Customer Experience Management）就是一種策略性整合及管理顧客整體經驗的管理工具。
「顧客經驗管理」強調整合範圍廣泛的各種顧客與企業的接觸點，在每個接觸點均與顧客產生聯繫，並將顧客經驗中的各項要素整合在一起，包括顧客在下決定、實際掏錢購買和使用時，所有可以增加價值的元素，並以廣泛的社會文化及商業環境為背景，界定市場和競爭，並運用如此的分析結果來開發與定位新產品。
根據Bernd H. Schmitt的研究，顧客經驗管理架構包含以下五個基本步驟：
步驟一：分析顧客經驗
認識顧客經驗世界是執行顧客經驗管理的第一步。
針對所要提供的經驗找出切確的目標顧客，將顧客經驗世界由外而內分為四層次，包括：
1.與顧客身處的社會文化環境或商業環境有關的經驗。
2.消費情境所產生的經驗。
3.產品類別所產生的經驗。
4.品牌產生的經驗。追蹤每個接觸點的顧客經驗，並察看業界的競爭情形。
步驟二：建立經驗平台
建構經驗平台是顧客經驗管理的關鍵性策略步驟。
經驗平台是一種對想要到達的經驗，所做出動態、立體與多重感官的描繪，由此平台彙整出經驗定位，設定對顧客的承諾，以及設定整體執行主題。
步驟三：設計品牌經驗
經驗平台必須落實在品牌經驗中，也就是規劃和設計品牌時須依據經驗平台的整體執行主題。主題確認後，再設計品牌與經驗的細節（產品本身、外觀、感覺與經驗的宣傳）。
步驟四：建構顧客介面
經驗平台也必須落實在顧客介面上，顧客介面多是動態且具互動性，涵蓋企業與顧客之間的各種動態往來，可能是面對面，也可能是透過郵件、電話、傳真、網路等，顧客介面的設計不只是記錄與顧客互動的過程及提供資訊的連結，還必須納入諸如聲音、態度、行為模式等因素，並追求長時間及不同接觸點經驗值的一致性與一貫性。
步驟五：持續進行創新
創新是企業活力的展現，顯示企業有能力不斷創造顧客導向的新經驗。長期從事創新需要有具前瞻性的流程及管理方式，各種類型的創新都需以提升顧客經驗為目標，致力將顧客經驗融入規劃、研發及行銷中。
在執行顧客經驗管理時，不能疏忽的一環是對內部顧客──員工的經驗也要十分重視，需將員工視為「希望獲得良好經驗的顧客」來對待。
有步驟地引導員工及提供完備的訓練，透過實質獎勵及報酬，並連結績效考核與升遷，肯定並激勵他們持續創造顧客美好體驗的努力。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2010/03/22 經濟日報】
回顧企業經營之經濟哲學，由賽伊（J.B.Say）提出「供給創造自身需求」的賽伊法則（Say's Law）為發端，以賣方思維看待市場需求的「商品經濟」（Commodity Economy）；演進到追求顧客導向、重視服務品質「買方」思維的「服務經濟」（Service Economy）；至今邁入兼具重視實體產品、服務環境、效率化流程、感動行銷的「體驗經濟」（Experience Economy）。
體驗經濟時代，顧客真正的滿足感並非來自「購買」與「擁有」，而是來自「體驗」。因此，經營者有必要建立更能滿足顧客體驗需求的服務管理模式，「顧客經驗管理」（Customer Experience Management）就是一種策略性整合及管理顧客整體經驗的管理工具。
「顧客經驗管理」強調整合範圍廣泛的各種顧客與企業的接觸點，在每個接觸點均與顧客產生聯繫，並將顧客經驗中的各項要素整合在一起，包括顧客在下決定、實際掏錢購買和使用時，所有可以增加價值的元素，並以廣泛的社會文化及商業環境為背景，界定市場和競爭，並運用如此的分析結果來開發與定位新產品。
根據Bernd H. Schmitt的研究，顧客經驗管理架構包含以下五個基本步驟：
步驟一：分析顧客經驗
認識顧客經驗世界是執行顧客經驗管理的第一步。
針對所要提供的經驗找出切確的目標顧客，將顧客經驗世界由外而內分為四層次，包括：
1.與顧客身處的社會文化環境或商業環境有關的經驗。
2.消費情境所產生的經驗。
3.產品類別所產生的經驗。
4.品牌產生的經驗。追蹤每個接觸點的顧客經驗，並察看業界的競爭情形。
步驟二：建立經驗平台
建構經驗平台是顧客經驗管理的關鍵性策略步驟。
經驗平台是一種對想要到達的經驗，所做出動態、立體與多重感官的描繪，由此平台彙整出經驗定位，設定對顧客的承諾，以及設定整體執行主題。
步驟三：設計品牌經驗
經驗平台必須落實在品牌經驗中，也就是規劃和設計品牌時須依據經驗平台的整體執行主題。主題確認後，再設計品牌與經驗的細節（產品本身、外觀、感覺與經驗的宣傳）。
步驟四：建構顧客介面
經驗平台也必須落實在顧客介面上，顧客介面多是動態且具互動性，涵蓋企業與顧客之間的各種動態往來，可能是面對面，也可能是透過郵件、電話、傳真、網路等，顧客介面的設計不只是記錄與顧客互動的過程及提供資訊的連結，還必須納入諸如聲音、態度、行為模式等因素，並追求長時間及不同接觸點經驗值的一致性與一貫性。
步驟五：持續進行創新
創新是企業活力的展現，顯示企業有能力不斷創造顧客導向的新經驗。長期從事創新需要有具前瞻性的流程及管理方式，各種類型的創新都需以提升顧客經驗為目標，致力將顧客經驗融入規劃、研發及行銷中。
在執行顧客經驗管理時，不能疏忽的一環是對內部顧客──員工的經驗也要十分重視，需將員工視為「希望獲得良好經驗的顧客」來對待。
有步驟地引導員工及提供完備的訓練，透過實質獎勵及報酬，並連結績效考核與升遷，肯定並激勵他們持續創造顧客美好體驗的努力。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2010/03/22 經濟日報】
由蜜蜂追溯人類進化的軌跡
‧愛麗森．班傑明 2010/03/12
我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。紀錄顯示，中國人在三千年前就開始養蜂了，但古埃及人比中國養蜂人更早，算是史上最早的養蜂人。
【前言】
沒有了蜜蜂的世界，還會剩下什麼？愛因斯坦預言，「如果蜜蜂從地球上消失的話，人類只能再活四年。」沒有授粉，就沒有植物、就沒有動物、就沒有人……
本書由兩位熱愛蜜蜂的專家－愛麗森．班傑明及布萊恩．麥考倫追蹤調查多年所撰，他們走遍世界拜訪了科學家、農業專家以及蜂農，抽絲剝繭找出全球蜜蜂大量失蹤、死亡甚至發瘋的幕後真相。
由蜜蜂追溯人類進化的軌跡
地球上年代最久遠的蜜蜂化石是在一塊緬甸的琥珀化石裡，據信有一億年的歷史。這隻蜂比起大家熟知的西方蜂小很多，但牠和西方蜂一樣，都有毛茸茸的身體可以幫忙收集花粉；跟現代蜜蜂不同的是，這種蜜蜂的遠古親戚被認為是一種獨居生物。
比起蜜蜂在生態中扮演的角色，蜜蜂的社會行為更讓歷來的人類感到讚嘆驚奇。該怎麼解釋蜂巢裡複雜的世界？工蜂蒐集和準備食物、照顧蜂后及幼蜂、築巢並抵抗外侮……。不曾有其他的生物像蜜蜂一樣，被封建社會、君主體制、共和主義、資本工業、商業模式和社會主義者拿來做為各自的象徵。文明古國如埃及、希臘、羅馬都曾對蜜蜂繁複的社會制度尊崇倍至；更古遠的人類也早就意識到這種昆蟲的重要性，在岩洞壁畫中畫出了蜜蜂。
我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。故事從非洲南部的一個山洞——智人的出生地——開始。對這些住在山洞的智人而言，蜂蜜等於是補充體力的「蠻牛」。當智人追捕動物時，只要一吃下蜂蜜，馬上精神一振，力氣百倍。在南非和辛巴威四千個岩石藝術遺址中，有十來個繪於一萬五千年到兩萬年前之間的採蜜圖像。畫中蜜蜂飛舞，採蜜人用煙把蜜蜂燻出巢外，老祖宗的這個方法被我們沿用至今。
西方蜂從非洲往北、往西遷徙。大概在一萬年前的更新世末期到了歐洲，差不多是最後一次冰河期晚期、冰河倒退之時。住在靠近現今西班牙北部桑坦德（Santander）的穴居人已經發展出良好的壁畫技巧，這些壁畫可能是用來作為聖地的裝飾。在有名的拜科（Bicorp）繪畫裡，其中最著名的畫位於阿拉納（蜘蛛洞穴之意），就是一幅驚險的採蜜圖。
壁畫所在的洞穴牆上畫著兩個人形，用繩梯垂下懸崖，上面的人把一隻手伸進蜜蜂還在洞口盤旋的蜂窩；另一隻手看起來拿了個籃子，推想是用來收集他的戰利品。像這種採蜜圖有很多幅，作畫的時間都在這幅之前，從這麼多的壁畫數量可以想見遠古人類對蜂蜜的珍視。蜂蜜算是最原始的外帶餐點，第一種讓人精神一振的飲料，他們也可能拿蜂蜜來釀酒。
養殖蜜蜂的時代來臨
紀錄顯示，中國人在三千年前就開始養蜂了，但古埃及人比中國養蜂人更早，算是史上最早的養蜂人。在西元前二四００年之前，尼羅河沿岸的養蜂技術早已發展成熟。現代四處遷徙的蜂農指出，埃及人是第一個會將蜜蜂遷徙以求增加蜂蜜產量的民族。這偉大的古埃及文明設有多位紀錄員，在貯存任何一丁點糧食進倉庫之前，他們都會記錄下來，想來記錄蜂蜜產量的紀錄員一定寫得手黏兮兮的。據說拉姆西斯三世曾以將近兩萬一千瓶的蜂蜜獻祭給尼羅河神。有塊來自開羅北邊的太陽神神廟石雕，上頭的圖案是一個人形跪在一落泥土蜂巢旁邊，顯然用煙燻著蜜蜂使其平靜，另外五個人忙碌地倒著蜂蜜，也可能是從蜂巢過濾蜂蜜到不同大小的瓶罐，再封瓶貯藏。在法老的木乃伊旁邊，曾找到有三千年歷史的蜂蜜罐子，好讓法老的下一世也有甜美的蜂蜜可以享用。
對古埃及人和接續其文明的後人來說，蜂蜜可不僅僅是食物。蜂蜜是用來預防流產的成分之一，也是傷口敷料的抗菌劑。蜂蠟可用來塗屍防腐、密封棺材和做木乃伊，也可以用在蠟燭裡做出人造光。
法老的婚禮也使用蜂蜜，希臘羅馬文化沿襲這個習俗，並流傳到歐洲的中世紀。在婚禮之後，新婚夫婦得喝一個月的蜂蜜酒來祈求好運與幸福。這個儀式其實是「蜜月」（honeymoon）一詞可能的來源之一。
神廟養蜂，是需要蜂蜜來祭祀神祇；其他人養蜂，也是因為需要蜂蜜來做木乃伊、造船、製作塗漆和鑄造金屬。一份莎草紙上記載著：有一次，第一個埃及神——太陽神「雷」——哭了，他的淚珠「變成了蜜蜂」，「那蜜蜂終生忙碌花叢與植物間，製造出蜂蠟和蜂蜜」。蜜蜂增添了埃及的神性，也是下埃及的官方象徵。
至於古希臘，蜂蜜既是眾神的食物，也是愛的本質。在希臘神話中，注定是眾神之神的宙斯從嬰兒時期就是吃蜂蜜長大的，並從中得到無窮盡的智慧。野蜂群從牠們的蜂后那邊得到最好的蜂蜜獻給宙斯。負責餵食小宙斯的仙女是群少女蜜蜂，她們解救了小宙斯不被父親殺害，而享有神聖地位。出於感激，宙斯賜給蜜蜂尖刺，凡需要防衛的時候就可以使用。但蜜蜂竟刺了宙斯！宙斯認為「蜜蜂濫用牠的權力」，下令以後當蜜蜂用牠的尖刺之時，也就是牠的死亡之日。這是個模仿真實生活的神話故事。
（本文轉載自愛麗森．班傑明及布萊恩．麥考倫新書《蜜蜂消失後的世界》，中文版由漫遊者文化出版）
我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。紀錄顯示，中國人在三千年前就開始養蜂了，但古埃及人比中國養蜂人更早，算是史上最早的養蜂人。
【前言】
沒有了蜜蜂的世界，還會剩下什麼？愛因斯坦預言，「如果蜜蜂從地球上消失的話，人類只能再活四年。」沒有授粉，就沒有植物、就沒有動物、就沒有人……
本書由兩位熱愛蜜蜂的專家－愛麗森．班傑明及布萊恩．麥考倫追蹤調查多年所撰，他們走遍世界拜訪了科學家、農業專家以及蜂農，抽絲剝繭找出全球蜜蜂大量失蹤、死亡甚至發瘋的幕後真相。
由蜜蜂追溯人類進化的軌跡
地球上年代最久遠的蜜蜂化石是在一塊緬甸的琥珀化石裡，據信有一億年的歷史。這隻蜂比起大家熟知的西方蜂小很多，但牠和西方蜂一樣，都有毛茸茸的身體可以幫忙收集花粉；跟現代蜜蜂不同的是，這種蜜蜂的遠古親戚被認為是一種獨居生物。
比起蜜蜂在生態中扮演的角色，蜜蜂的社會行為更讓歷來的人類感到讚嘆驚奇。該怎麼解釋蜂巢裡複雜的世界？工蜂蒐集和準備食物、照顧蜂后及幼蜂、築巢並抵抗外侮……。不曾有其他的生物像蜜蜂一樣，被封建社會、君主體制、共和主義、資本工業、商業模式和社會主義者拿來做為各自的象徵。文明古國如埃及、希臘、羅馬都曾對蜜蜂繁複的社會制度尊崇倍至；更古遠的人類也早就意識到這種昆蟲的重要性，在岩洞壁畫中畫出了蜜蜂。
我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。故事從非洲南部的一個山洞——智人的出生地——開始。對這些住在山洞的智人而言，蜂蜜等於是補充體力的「蠻牛」。當智人追捕動物時，只要一吃下蜂蜜，馬上精神一振，力氣百倍。在南非和辛巴威四千個岩石藝術遺址中，有十來個繪於一萬五千年到兩萬年前之間的採蜜圖像。畫中蜜蜂飛舞，採蜜人用煙把蜜蜂燻出巢外，老祖宗的這個方法被我們沿用至今。
西方蜂從非洲往北、往西遷徙。大概在一萬年前的更新世末期到了歐洲，差不多是最後一次冰河期晚期、冰河倒退之時。住在靠近現今西班牙北部桑坦德（Santander）的穴居人已經發展出良好的壁畫技巧，這些壁畫可能是用來作為聖地的裝飾。在有名的拜科（Bicorp）繪畫裡，其中最著名的畫位於阿拉納（蜘蛛洞穴之意），就是一幅驚險的採蜜圖。
壁畫所在的洞穴牆上畫著兩個人形，用繩梯垂下懸崖，上面的人把一隻手伸進蜜蜂還在洞口盤旋的蜂窩；另一隻手看起來拿了個籃子，推想是用來收集他的戰利品。像這種採蜜圖有很多幅，作畫的時間都在這幅之前，從這麼多的壁畫數量可以想見遠古人類對蜂蜜的珍視。蜂蜜算是最原始的外帶餐點，第一種讓人精神一振的飲料，他們也可能拿蜂蜜來釀酒。
養殖蜜蜂的時代來臨
紀錄顯示，中國人在三千年前就開始養蜂了，但古埃及人比中國養蜂人更早，算是史上最早的養蜂人。在西元前二四００年之前，尼羅河沿岸的養蜂技術早已發展成熟。現代四處遷徙的蜂農指出，埃及人是第一個會將蜜蜂遷徙以求增加蜂蜜產量的民族。這偉大的古埃及文明設有多位紀錄員，在貯存任何一丁點糧食進倉庫之前，他們都會記錄下來，想來記錄蜂蜜產量的紀錄員一定寫得手黏兮兮的。據說拉姆西斯三世曾以將近兩萬一千瓶的蜂蜜獻祭給尼羅河神。有塊來自開羅北邊的太陽神神廟石雕，上頭的圖案是一個人形跪在一落泥土蜂巢旁邊，顯然用煙燻著蜜蜂使其平靜，另外五個人忙碌地倒著蜂蜜，也可能是從蜂巢過濾蜂蜜到不同大小的瓶罐，再封瓶貯藏。在法老的木乃伊旁邊，曾找到有三千年歷史的蜂蜜罐子，好讓法老的下一世也有甜美的蜂蜜可以享用。
對古埃及人和接續其文明的後人來說，蜂蜜可不僅僅是食物。蜂蜜是用來預防流產的成分之一，也是傷口敷料的抗菌劑。蜂蠟可用來塗屍防腐、密封棺材和做木乃伊，也可以用在蠟燭裡做出人造光。
法老的婚禮也使用蜂蜜，希臘羅馬文化沿襲這個習俗，並流傳到歐洲的中世紀。在婚禮之後，新婚夫婦得喝一個月的蜂蜜酒來祈求好運與幸福。這個儀式其實是「蜜月」（honeymoon）一詞可能的來源之一。
神廟養蜂，是需要蜂蜜來祭祀神祇；其他人養蜂，也是因為需要蜂蜜來做木乃伊、造船、製作塗漆和鑄造金屬。一份莎草紙上記載著：有一次，第一個埃及神——太陽神「雷」——哭了，他的淚珠「變成了蜜蜂」，「那蜜蜂終生忙碌花叢與植物間，製造出蜂蠟和蜂蜜」。蜜蜂增添了埃及的神性，也是下埃及的官方象徵。
至於古希臘，蜂蜜既是眾神的食物，也是愛的本質。在希臘神話中，注定是眾神之神的宙斯從嬰兒時期就是吃蜂蜜長大的，並從中得到無窮盡的智慧。野蜂群從牠們的蜂后那邊得到最好的蜂蜜獻給宙斯。負責餵食小宙斯的仙女是群少女蜜蜂，她們解救了小宙斯不被父親殺害，而享有神聖地位。出於感激，宙斯賜給蜜蜂尖刺，凡需要防衛的時候就可以使用。但蜜蜂竟刺了宙斯！宙斯認為「蜜蜂濫用牠的權力」，下令以後當蜜蜂用牠的尖刺之時，也就是牠的死亡之日。這是個模仿真實生活的神話故事。
（本文轉載自愛麗森．班傑明及布萊恩．麥考倫新書《蜜蜂消失後的世界》，中文版由漫遊者文化出版）
名人履歷表／陳榮二 肯拚才會贏
【經濟日報╱林婉翎】
杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二，從第一線行銷專員做起，自第二年開始，成為每年業績成長至少1,000萬美元的明星業務員，並於45歲那一年，升任台灣杜邦有史以來最年輕的總裁。現在則負責帶領公司主力開發事業，他表示：「成功機會，屬於不斷努力學習的人。」
提升專業 保持成長動能
陳榮二畢業於台北工專（現為台北科技大學）化學織品工程學系，畢業後，多數同學選擇進入工廠，擔任第一線生產線主管，求學階段曾到工廠實習的他，很早便意識到志不在此，「當個生意人」才是他的終身職志。
他認為，「社會新鮮人要先了解自己想追求的人生目標，然後尋求與目標相近的工作，才能做得得心應手。」因此，陳榮二選擇「業務」為求職首選。
進入杜邦前，陳榮二的第一分工作服務於日商，福利、待遇都很不錯，但由於公司提供的在職進修機會很少，讓熱愛追求新知的他意識到，長期來看，可能會因為專業知識不足，讓職涯成長提早陷入停滯期。
有一次他看到報紙上的杜邦徵才資訊，心想：「這家近200年的企業，公司制度完整，員工教育訓練機制想必也相當健全。」便主動應徵。期許自己能順利錄取，特別懇請在美商工作同學，指導撰寫「美商的履歷表」。
陳榮二說：「外商每年嚴格執行績效管理，對於員工的表現，完全以成果論，絕沒有『沒有功勞也有苦勞』的事情。」他表示，履歷表內清楚指出自己在過去工作中的貢獻和價值，才能吸引外商主管青睞。
體認到「英文」是外商公司工作的重要工具，他特別請好友指導撰寫英文履歷表。被通知進一步參加面試的前兩周，他便請英文能力不錯的朋友，和他一起考前猜題並進行模擬面試，面對回答不佳的答案，則一邊修飾、一邊默背。
為了加入杜邦，陳榮二做足功夫，面試時，幾乎每題命中考官問的題目，回答起來得心應手，馬上獲得錄用。他指出：「勤能補拙，應徵前，清楚了解求職企業和應徵職務的工作內容，是誠懇基本的求職態度。」
陳榮二在工作上力求表現、展現高企圖心和執行力，不論大小訂單全都接，進入杜邦不到三年就當上業務經理。「只要每天抱持著對工作的熱誠，對任何挑戰，都不會畏懼。」
力求表現 展現高度企圖
隨著公司給予更大任務和舞台，他也被要求個人競爭力要與時具進。例如，為了精進英語能力，他要求自己每天閱讀一個小時的空中英語雜誌，若是因為出差而錯過了聽力廣播部分，則請妻子協助錄音，回來再讀。這樣的打底功夫，他足足做了七年。
勇敢要求提高工作量，也是陳榮二在職場上快速成長的秘訣。他回憶，他主動要求和直屬長官一同拜訪客戶，從實際情境中，學習業務應對技巧，一天內拜訪兩位以上客戶，他也主動和長官要求，讓他「試試看」，再請老闆糾正表現不足處，「從實做中學，是最快學習方式」。
追隨良師 從實做中學習
陳榮二也在組織內尋找MENTOR（良師），從職場前輩身上學習，另方面則請他們給予回饋，協助他挖掘個人專長和特色，「把專長深化，在職場上與人競爭較有勝算。」他說。
面對職場，陳榮二說，他每天都嚴格警惕自己，在外商公司生存，成就要長期且穩定，只要半年內績效差，就會失去工作，「公司不可能雇用績效差的經理人和他的團隊。」
每年耶誕節，是他結算個人年度功績表的重要時刻。陳榮二強調：「一年的好表現，隨著月底領完薪水即告終。新的一年，至少要讓自己更新25%，過去的豐功偉業則是全部歸零，用全新態度迎接工作任務，不但要竭力衝刺業積、更得從中持續學習。」
他建議社會新鮮人，找工作時，太過計較薪水，會侷限視野。不一定要把進入第一流公司，做為求職首選，先設定好職場目標，選擇和理想職務貼近的公司，進入學習、累積專業知識。
【2010/03/22 經濟日報】
杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二，從第一線行銷專員做起，自第二年開始，成為每年業績成長至少1,000萬美元的明星業務員，並於45歲那一年，升任台灣杜邦有史以來最年輕的總裁。現在則負責帶領公司主力開發事業，他表示：「成功機會，屬於不斷努力學習的人。」
提升專業 保持成長動能
陳榮二畢業於台北工專（現為台北科技大學）化學織品工程學系，畢業後，多數同學選擇進入工廠，擔任第一線生產線主管，求學階段曾到工廠實習的他，很早便意識到志不在此，「當個生意人」才是他的終身職志。
他認為，「社會新鮮人要先了解自己想追求的人生目標，然後尋求與目標相近的工作，才能做得得心應手。」因此，陳榮二選擇「業務」為求職首選。
進入杜邦前，陳榮二的第一分工作服務於日商，福利、待遇都很不錯，但由於公司提供的在職進修機會很少，讓熱愛追求新知的他意識到，長期來看，可能會因為專業知識不足，讓職涯成長提早陷入停滯期。
有一次他看到報紙上的杜邦徵才資訊，心想：「這家近200年的企業，公司制度完整，員工教育訓練機制想必也相當健全。」便主動應徵。期許自己能順利錄取，特別懇請在美商工作同學，指導撰寫「美商的履歷表」。
陳榮二說：「外商每年嚴格執行績效管理，對於員工的表現，完全以成果論，絕沒有『沒有功勞也有苦勞』的事情。」他表示，履歷表內清楚指出自己在過去工作中的貢獻和價值，才能吸引外商主管青睞。
體認到「英文」是外商公司工作的重要工具，他特別請好友指導撰寫英文履歷表。被通知進一步參加面試的前兩周，他便請英文能力不錯的朋友，和他一起考前猜題並進行模擬面試，面對回答不佳的答案，則一邊修飾、一邊默背。
為了加入杜邦，陳榮二做足功夫，面試時，幾乎每題命中考官問的題目，回答起來得心應手，馬上獲得錄用。他指出：「勤能補拙，應徵前，清楚了解求職企業和應徵職務的工作內容，是誠懇基本的求職態度。」
陳榮二在工作上力求表現、展現高企圖心和執行力，不論大小訂單全都接，進入杜邦不到三年就當上業務經理。「只要每天抱持著對工作的熱誠，對任何挑戰，都不會畏懼。」
力求表現 展現高度企圖
隨著公司給予更大任務和舞台，他也被要求個人競爭力要與時具進。例如，為了精進英語能力，他要求自己每天閱讀一個小時的空中英語雜誌，若是因為出差而錯過了聽力廣播部分，則請妻子協助錄音，回來再讀。這樣的打底功夫，他足足做了七年。
勇敢要求提高工作量，也是陳榮二在職場上快速成長的秘訣。他回憶，他主動要求和直屬長官一同拜訪客戶，從實際情境中，學習業務應對技巧，一天內拜訪兩位以上客戶，他也主動和長官要求，讓他「試試看」，再請老闆糾正表現不足處，「從實做中學，是最快學習方式」。
追隨良師 從實做中學習
陳榮二也在組織內尋找MENTOR（良師），從職場前輩身上學習，另方面則請他們給予回饋，協助他挖掘個人專長和特色，「把專長深化，在職場上與人競爭較有勝算。」他說。
面對職場，陳榮二說，他每天都嚴格警惕自己，在外商公司生存，成就要長期且穩定，只要半年內績效差，就會失去工作，「公司不可能雇用績效差的經理人和他的團隊。」
每年耶誕節，是他結算個人年度功績表的重要時刻。陳榮二強調：「一年的好表現，隨著月底領完薪水即告終。新的一年，至少要讓自己更新25%，過去的豐功偉業則是全部歸零，用全新態度迎接工作任務，不但要竭力衝刺業積、更得從中持續學習。」
他建議社會新鮮人，找工作時，太過計較薪水，會侷限視野。不一定要把進入第一流公司，做為求職首選，先設定好職場目標，選擇和理想職務貼近的公司，進入學習、累積專業知識。
【2010/03/22 經濟日報】
2010年3月18日 星期四
像心理學家一樣思考：立即扭轉劣勢的77個思考技巧
高寶出版》
讀懂心理學，不僅可以讓你找到好工作，提升個人超人氣，甚至還可以教你育兒和擄獲愛人的心？本書作者是瑞士認知心理學教授，他提出77個精采絕倫的心理學實證，內容包羅萬象，精采萬分。學著像心理學家一樣思考，讓你瞬間扭轉日常生活中的各種劣勢！那些你以為知道但其實不知道的奇妙心理學實證，本書全部收錄！本書以平易近人，從心理學角度解釋人在生活當中許多想法和觀念。挑選的範疇很大眾化，議題也是幾乎人人切身，只要拿到這本書都可以找到自己感興趣的篇章閱讀。每個議題都很生活化，可以迅速讀完，即使是懶惰的現代讀者，也不會感受到大量文字壓力。
本書對於都會中的成年讀者是很大的吸引力。生活壓力一直存在，人人發現有簡易的方式可以解析自我的想法和心理，更有容易消化的小智慧，可以更輕鬆面對生活，都會有興趣閱讀。另外，本書內容以輕鬆幽默的現代的文字呈現，讓讀者感覺像是一般生活中的隨意訪談，很容易就接受這本書中有趣又好讀的知識。
■ 內文簡介
美女通常比較親切？
如果一個女人很迷人，那一般人都會覺得她人也會「很好」。因此，美國學者提出了疑問，美女是不是都比較親切。因為男人覺得迷人的女人比長相一般的女人更友善，所以會對她們比較好。為了求證，研究學者邀請男大學生和女大學生參與一項實驗，著手研究一般人初次認識的經過。男大學生拿到一個文件夾，裡頭有共同參與實驗的女大學生的資料，還另外附上一張照片。有一半的學生拿到的是最漂亮女生的照片，另一半拿到的照片上頭是一個不怎麼吸引人的女生。這些照片上的人和接下來跟男大學生通電話十分鐘的那些女大學生完全沒有關係。他們的通話經實驗對象同意，會用錄音機錄起來，以供評估。在通話之前、看過照片之後，男大學生要填一份問卷，問題詢問關於照片上的女生特質。
結果顯示，如果男大學生認為在電話線另一頭的是一位迷人的女學生，基本上他們就會比較親切風趣。通話的女學生也會因對方的態度而表現得較為輕鬆、友善。這是一種典型的自我實現預言：這些男大學生以為自己面前的對象是正妹，想像這個女生好親近又幽默。所以，他們應對的態度就像是面對和善風趣的對象般地聊天，既輕鬆又興奮。這又相對促使這些女學生實際上更平易近人、展現出幽默。拿到另一張照片的那群學生認為電話的那頭是長相普通的女生。他們想像成是一個嚴肅又比較不好相處的人；他們會根據這樣的想法跟對方聊天：愛理不理、態度冷淡。也難怪這些女學生的反應正如男大學生想像的一樣嚴肅、難以親近。
自我實現預言其實無所不在，正如以下兩個例子：
哈佛心理學家洛森塔（Robert Rosenthal）所發表的研究引發全球關注：一個班級的老師宣稱幾位特定的學生素質很好，而且下一個學年度會有很好的表現。雖然，這些學生其實是隨機選出，經過一學年卻變成了班上的前幾名。老師們會更加督促這些預設的好學生，多過其他的學生。
與其相信我的女上司處處針對我，如果我相信上司賞識我，我的態度會更為落落大方。這種自然的態度漸漸又會使上司更賞識我，兩者間的互動會好過認定上司不喜歡我而採取謹慎的態度。這也許是正面思考發揮了作用。
戰鬥機飛行員的養成與兒童教養
以色列空軍的一個培訓狀況，其解決辦法可以運用於兒童教養。戰機飛行員養成教育中，要屬著陸的難度最高。因此，飛行教練奉命要大力稱讚特別優秀的著陸，著陸得很糟糕的，就大聲斥責，給予負面的回饋。飛行教練目前的經驗是，只有責罵才稍微有用：如果他們用軍隊簡潔的口吻說，這次的著陸爛透了，下一次的著陸基本上大多會比較好；但要是他們稱讚這次是非常順暢的著陸，那這些學員下次著陸時就會比較糟。
為什麼會有這樣的狀況？飛行教練並沒有搞錯：飛行員受到稱讚後，表現確實會變糟，被斥責後，表現會變好。原因也不是出在飛行學員被稱讚後就恣意放縱，被斥責後就特別振作，雖然這些狀況都可能是自然的現象。這種現象的解釋很簡單：飛行學員著陸的時候，並不是每次都能飛得很好。有時候飛得好，有時候就飛得差。如果有一次著陸得特別順，下一次的著陸就非常有可能又變得平常，雖然不糟，但比上一次略遜一些。飛行教練犯的錯誤就是將著陸情形的好壞歸因於稱讚，但其實著陸的成功與否是難以預測的。有過一次特別差的著陸之後，飛行學員下次以同樣的方式卻又成了好的著陸。答案很簡單，原本可以著陸得更好，但總會有凸槌的時候。而這與責罵技巧沒有直接的關係。
也就是說，如果我們曾經有很好的表現，下次就會落到正常的表現。如果表現得不好，還是會回歸到正常的表現。這個現象涉及簡單的統計規律性。儘管如此，稱讚與責罵仍是必要的手段；整體而言，這兩個方法還是能提高學員的表現。
類似的經驗也可以套用在兒童教養上：當小桑被規定去做一些事情時，總是滿腹牢騷。要想要排除這樣的狀況，我們可以在他一接到別人指派，就賣力完成功課或打掃工作時，不吝給予稱讚，或准許他稍微晚一點睡。但如果他抱怨了，就斥責他，而且要提早半小時上床，或禁止他玩最愛的線上遊戲；那些我們臆測會有不良影響的遊戲。遺憾的是，偏偏不是一次奏效就永遠有效：第二天一定又會聽到抱怨聲，這和我們的稱讚或是以晚睡做為獎勵的方式無關。情況很簡單，特別順從的行為又會跌回一般的表現。同樣地，即使沒有責罵或懲罰，經過特別糟糕的情況之後，愛抱怨的情況也會回歸到平均值。儘管如此，稱讚與責罵、賞與罰，還是有助於讓老愛抱怨的小男孩成為一個儘管心有不甘，還是能抱著理解的態度去完成工作的人。這套方法同樣適用於倔強的小女孩。
學習駕駛飛機著陸就和學習一般人的行為一樣，過程崎嶇難行、起起伏伏。只要整體的表現是往好的方向，請堅持這條路，努力不懈。也請不要忘記隨時讚美，時時獎勵，儘管你覺得作用不大，其實是你的感覺錯亂了，因為你被簡單的統計規律性給耍了。
安於現狀的人性
在絕大多數的國家，要找到有意願捐贈器官的人真是少之又少。所以，需要換腎的人經常一等就是好幾年。如何才能提升器官捐贈的意願呢？有些國家規定，例如德國，捐贈者必須明確表達捐贈器官的意願。這需要捐贈者主動簽署他的同意聲明；如果對捐腎漠不關心的人，就甚麼事也不會做。所以也難怪，登記願意捐贈腎臟的人只有百分之十二左右。而在二○○五年，要換腎的病人必須等待六到八年的時間。在一些國家，像是奧地利，每個人都自動成為器官捐贈者，除非特別聲明不願捐贈。所以這個國家登記的器官捐贈者高達百分之九十九點九八。一般人總是被動地受現狀擺佈，不想去變動事物原本的狀態：如果在一個必須主動聲明才成為器官捐贈者的國家，所能派上用場的腎、心臟和肝，會比除非主動提出異議，否則皆視為同意捐贈器官的國家，要少很多。就這個例子而言，列出選項的方式得當，是可以拯救生命的。
可以觀察到現狀影響力的，不只是器官捐贈：這全都歸因於人類迴避改變的人格特質。美國兩個相鄰的州，紐澤西和賓州的汽車保險法規很相似，該法也規範乘客遭遇意外事故的訴訟權益。駕駛可以選擇包含所有訴訟權的高保額車險，或是保額較低、訴訟權有限的險。兩州唯一的差別是，賓州的車險要保人如果沒有勾選高保額的車險，一律視為便宜的基本險。而在紐澤西州，不想要高保額車險的才勾選。結果，賓州選擇高保額車險的只有兩成，紐澤西卻有七成五。這說明，要保人會選擇現成的選項，不做任何改變。
聰明的商人會利用我們這種安於現狀的慣性：如果保險員想要我們保包含玻璃破裂修復費的高保額居家險，那麼要保書的設計就會另外列出「不含玻璃保險的選項」，供人勾選。畢竟如果我們必須額外勾選，加入這項損害極小的高額保險，那麼會選擇玻璃碎險的要保人應該會非常少。
選擇的折磨
連鎖超市和郵購目錄都宣傳，他們的產品選擇最多樣化。事實上，顧客樂見於有多元的選擇。當然，挑選也意味著選擇的痛苦。
以下的研究證實這一點：超市陳列出六種或二十四種異國口味的果醬。事實上，架上提供的產品種類愈多，逗留的顧客愈多。如果架上產品有二十四種，有六成的顧客會逗留於此；如果只提供六種，僅四成的顧客會多看幾眼。這說明了顧客覺得多樣化的選擇很有吸引力。平均下來，他們會更仔細地看一到兩種果醬。然而，多樣化選擇對顧客的高吸引力卻不等於高購買力。而且正好相反：如果可供選擇的產品多，仔細選看的六成顧客中，也只有百分之三會買一罐果醬。如果只有六種產品可供選擇，那麼在架前逗留的那群顧客中，會購買的人至少提高到三成。我們把所有經過架子的顧客都算進來，提供大量選擇的策略只能促成不到百分之二的買氣，而選擇少的，至少還有約百分之十二的顧客購買。
總而言之，少量的選擇是很有投資報酬率的。以前的一項研究顯示，在一家店展示兩種等值的手提音響很不划算。假設學生可能會在一百四十九美元的索尼（Sony）和一百六十九美元的愛華（Aiwa）頂尖現代音響之間做選擇；兩種品牌的價格都低於定價。百分之二十七的人表示會購買索尼音響，另外百分之二十七的人說會買愛華愛華音響。而百分之四十六的人則會繼續等。如果只單獨陳列一百四十九美元的索尼音響，
只有百分之三十四說會繼續等，百分之六十六的人則會直接購買。這似乎說明了，只展示一種品牌的策略，會比展示兩種更能發揮效用。
但如果產品的價格和品質有很大的不同，情況就大不相同了。除了一百四十九美元的索尼音響以外，而且價格比定價便宜很多，還展示另外一台兩百六十九美元的定價舊款愛華音響，那就會有百分之七十三的人會購買索尼音響，百分之三的人買愛華音響；只有百分之二十四的學生表示想要再等等看。如果展示架上的產品不是只有一種，而是兩種價位相當的品牌，那顧客可能會下不了決定，最容易選擇等待。如果只有一個好的產品與相對很差的產品一起展示，那這個好的產品的銷售數字就會往上攀升。美國的烹飪用品連鎖店威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）利用這個策略，提升了售價二百七十五美元的製麵包機的銷售數字。過了幾年，麵包機的銷售情況呈現疲軟時，他們就推出一款價值四百二十九美元的製麵包機，但這款麵包機不能製作全麥麵包，一比之下遜色不少。不難想像，這台昂貴的麵包機賣不出幾台；但令人驚訝的是，這台價值兩百七十五美元麵包機的銷售幾乎成長兩倍。
無知之恥
在許多國家，一般人很不願意讓人家知道他對某些事情毫無概念。如果有人要去那裡觀光可能會碰到，當你問路人那座有著名濕壁畫的大教堂在哪裡，循著路人詳盡解說的路線，卻走到這座城市某處不知名的地方，只有幾間鐵皮屋和漫沙飛舞，放眼就是不見那座大教堂。當地人不是惡意跟這位觀光客報錯路，而是覺得身為本地人，對應該知道的事情卻一無所知，實在太丟臉了。
要是認為這種羞愧只有東方文化才有，那就大錯特錯了：八○年代中期，美國研究人員進行民意調查的時候，詢問隨機挑選的受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案。受訪對象有百分之三十九給了同意或不同意的答覆；其他人則回答他們從沒聽過這個法案。這項研究的陷阱是，根本沒有所謂的一九八三年的農業交易法案。而現在卻有百分之三十九的受訪人針對這個他們根本不可能會知道的問題回答，實在是讓做問卷的人覺得很可疑。因為那些受訪人儘管什麼都不知道，卻給了錯誤的回應。
更令人不解的是，牽扯到偵察犯罪行為時，也會出現這種羞愧感：六個人站成一排，請目擊者指認犯行者，如果犯人真是其中一人，這個指認工作是相當有難度的。有一項研究要實驗對象觀賞一部經過設計的犯罪影片。接著，「犯人」和其他五個人會站成一排；實驗對象被告知要指認犯人，同時也明確告知這個犯人可能不在這些人裡頭。
所有的實驗對象中，有百分之五十四指認出這位犯人，百分之二十一認為這個犯人不在裡頭，百分之二十五的人指認同排當中的另一個人。
要是這位犯人真的不在指認的行列裡頭，會是什麼情況呢？研究人員想證明，這個個案的調查結果會完全相反，大部分的實驗對象會說，這位犯人不在這排人裡頭。但結果不然：如果少了這位「犯人」，只有百分之三十二的實驗對象會說，這些人當中沒有一個是犯人；卻有百分之六十八的人會指認其中一位。所以，如果我是什麼壞事也沒做的嫌疑犯的話，那我得非常擔心目擊者可能會指認我，只因為他不敢坦白他什麼都不知道。
如果一般人會因為不好意思而對一些根本不瞭解的事情表達看法時，我們該怎麼做呢？關於那些目擊者的證詞，研究人員將指證的程序作了以下的改變：這次不讓所有的嫌疑犯排排站，而是讓他們一位一位陸續出來。目擊者都必須指認每一位嫌疑犯，確認他們是或不是犯人。如果證人說「是」，那指認就會到此結束，如果他說「不是」，下一位嫌疑犯就會進來。研究人員向證人說明，一旦說「不是」就不能改變證詞。證人也不知道總共有多少人供指認；某個時候就會有人告訴他指認結束。這個方式可以大幅降低證人因為不敢說犯人不在裡頭，或是他們根本不知道而隨機指認眼前嫌疑犯的機率。
民意調查的問題也可以依循避免讓受訪者因為不知道而覺得丟臉的原則設計。回到前面提到關於農業交易法案的民意調查：研究人員稍微調整問題，並詢問受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案，或者他們是否考慮過這方面的事情，如此一來，這百分之三十九的人當中只有百分之十二表示支持或反對該法案。
如果你是前面提到的觀光客，想去拜訪那間素負盛名的大教堂，你該怎麼做呢？最好的方式是，你指著一條絕對不是通往那座大教堂的方向，然後問路人：「請問那間有著名濕壁畫的大教堂是往那邊嗎？」如果被問的人回答你：「對，沒錯」，那就請友善地向對方道謝，然後再找別人問。但如果他回答：「不是，教堂要往這個方向走才對」，這樣你就可以大膽假定這個路人真的知道路，他告訴你的路線是正確的。
■ 作者簡介
洛夫．雷伯
一九五九年生於瑞士巴塞爾
結束在美國和法國的學術訪問之後，二○○三年起於挪威的貝根大學（Bergen University）擔任認知心理學教授。同時也是瑞士聯合報（Der Bund）的專欄作家。
■ 譯者簡介
蔡慈皙
國立高雄第一科技大學應用德語所畢。譯有《芳香療法實證學》（合譯）、《柏林怪咖》（合譯）、《想分手？這樣做就對了》
■ 書籍資料
書 名：像心理學家一樣思考：立即扭轉劣勢的77個思考技巧
作者：洛夫．雷伯
譯者：蔡慈皙
出版社：高寶出版
語言：繁體中文
條碼-ISBN：9789861854212
讀懂心理學，不僅可以讓你找到好工作，提升個人超人氣，甚至還可以教你育兒和擄獲愛人的心？本書作者是瑞士認知心理學教授，他提出77個精采絕倫的心理學實證，內容包羅萬象，精采萬分。學著像心理學家一樣思考，讓你瞬間扭轉日常生活中的各種劣勢！那些你以為知道但其實不知道的奇妙心理學實證，本書全部收錄！本書以平易近人，從心理學角度解釋人在生活當中許多想法和觀念。挑選的範疇很大眾化，議題也是幾乎人人切身，只要拿到這本書都可以找到自己感興趣的篇章閱讀。每個議題都很生活化，可以迅速讀完，即使是懶惰的現代讀者，也不會感受到大量文字壓力。
本書對於都會中的成年讀者是很大的吸引力。生活壓力一直存在，人人發現有簡易的方式可以解析自我的想法和心理，更有容易消化的小智慧，可以更輕鬆面對生活，都會有興趣閱讀。另外，本書內容以輕鬆幽默的現代的文字呈現，讓讀者感覺像是一般生活中的隨意訪談，很容易就接受這本書中有趣又好讀的知識。
■ 內文簡介
美女通常比較親切？
如果一個女人很迷人，那一般人都會覺得她人也會「很好」。因此，美國學者提出了疑問，美女是不是都比較親切。因為男人覺得迷人的女人比長相一般的女人更友善，所以會對她們比較好。為了求證，研究學者邀請男大學生和女大學生參與一項實驗，著手研究一般人初次認識的經過。男大學生拿到一個文件夾，裡頭有共同參與實驗的女大學生的資料，還另外附上一張照片。有一半的學生拿到的是最漂亮女生的照片，另一半拿到的照片上頭是一個不怎麼吸引人的女生。這些照片上的人和接下來跟男大學生通電話十分鐘的那些女大學生完全沒有關係。他們的通話經實驗對象同意，會用錄音機錄起來，以供評估。在通話之前、看過照片之後，男大學生要填一份問卷，問題詢問關於照片上的女生特質。
結果顯示，如果男大學生認為在電話線另一頭的是一位迷人的女學生，基本上他們就會比較親切風趣。通話的女學生也會因對方的態度而表現得較為輕鬆、友善。這是一種典型的自我實現預言：這些男大學生以為自己面前的對象是正妹，想像這個女生好親近又幽默。所以，他們應對的態度就像是面對和善風趣的對象般地聊天，既輕鬆又興奮。這又相對促使這些女學生實際上更平易近人、展現出幽默。拿到另一張照片的那群學生認為電話的那頭是長相普通的女生。他們想像成是一個嚴肅又比較不好相處的人；他們會根據這樣的想法跟對方聊天：愛理不理、態度冷淡。也難怪這些女學生的反應正如男大學生想像的一樣嚴肅、難以親近。
自我實現預言其實無所不在，正如以下兩個例子：
哈佛心理學家洛森塔（Robert Rosenthal）所發表的研究引發全球關注：一個班級的老師宣稱幾位特定的學生素質很好，而且下一個學年度會有很好的表現。雖然，這些學生其實是隨機選出，經過一學年卻變成了班上的前幾名。老師們會更加督促這些預設的好學生，多過其他的學生。
與其相信我的女上司處處針對我，如果我相信上司賞識我，我的態度會更為落落大方。這種自然的態度漸漸又會使上司更賞識我，兩者間的互動會好過認定上司不喜歡我而採取謹慎的態度。這也許是正面思考發揮了作用。
戰鬥機飛行員的養成與兒童教養
以色列空軍的一個培訓狀況，其解決辦法可以運用於兒童教養。戰機飛行員養成教育中，要屬著陸的難度最高。因此，飛行教練奉命要大力稱讚特別優秀的著陸，著陸得很糟糕的，就大聲斥責，給予負面的回饋。飛行教練目前的經驗是，只有責罵才稍微有用：如果他們用軍隊簡潔的口吻說，這次的著陸爛透了，下一次的著陸基本上大多會比較好；但要是他們稱讚這次是非常順暢的著陸，那這些學員下次著陸時就會比較糟。
為什麼會有這樣的狀況？飛行教練並沒有搞錯：飛行員受到稱讚後，表現確實會變糟，被斥責後，表現會變好。原因也不是出在飛行學員被稱讚後就恣意放縱，被斥責後就特別振作，雖然這些狀況都可能是自然的現象。這種現象的解釋很簡單：飛行學員著陸的時候，並不是每次都能飛得很好。有時候飛得好，有時候就飛得差。如果有一次著陸得特別順，下一次的著陸就非常有可能又變得平常，雖然不糟，但比上一次略遜一些。飛行教練犯的錯誤就是將著陸情形的好壞歸因於稱讚，但其實著陸的成功與否是難以預測的。有過一次特別差的著陸之後，飛行學員下次以同樣的方式卻又成了好的著陸。答案很簡單，原本可以著陸得更好，但總會有凸槌的時候。而這與責罵技巧沒有直接的關係。
也就是說，如果我們曾經有很好的表現，下次就會落到正常的表現。如果表現得不好，還是會回歸到正常的表現。這個現象涉及簡單的統計規律性。儘管如此，稱讚與責罵仍是必要的手段；整體而言，這兩個方法還是能提高學員的表現。
類似的經驗也可以套用在兒童教養上：當小桑被規定去做一些事情時，總是滿腹牢騷。要想要排除這樣的狀況，我們可以在他一接到別人指派，就賣力完成功課或打掃工作時，不吝給予稱讚，或准許他稍微晚一點睡。但如果他抱怨了，就斥責他，而且要提早半小時上床，或禁止他玩最愛的線上遊戲；那些我們臆測會有不良影響的遊戲。遺憾的是，偏偏不是一次奏效就永遠有效：第二天一定又會聽到抱怨聲，這和我們的稱讚或是以晚睡做為獎勵的方式無關。情況很簡單，特別順從的行為又會跌回一般的表現。同樣地，即使沒有責罵或懲罰，經過特別糟糕的情況之後，愛抱怨的情況也會回歸到平均值。儘管如此，稱讚與責罵、賞與罰，還是有助於讓老愛抱怨的小男孩成為一個儘管心有不甘，還是能抱著理解的態度去完成工作的人。這套方法同樣適用於倔強的小女孩。
學習駕駛飛機著陸就和學習一般人的行為一樣，過程崎嶇難行、起起伏伏。只要整體的表現是往好的方向，請堅持這條路，努力不懈。也請不要忘記隨時讚美，時時獎勵，儘管你覺得作用不大，其實是你的感覺錯亂了，因為你被簡單的統計規律性給耍了。
安於現狀的人性
在絕大多數的國家，要找到有意願捐贈器官的人真是少之又少。所以，需要換腎的人經常一等就是好幾年。如何才能提升器官捐贈的意願呢？有些國家規定，例如德國，捐贈者必須明確表達捐贈器官的意願。這需要捐贈者主動簽署他的同意聲明；如果對捐腎漠不關心的人，就甚麼事也不會做。所以也難怪，登記願意捐贈腎臟的人只有百分之十二左右。而在二○○五年，要換腎的病人必須等待六到八年的時間。在一些國家，像是奧地利，每個人都自動成為器官捐贈者，除非特別聲明不願捐贈。所以這個國家登記的器官捐贈者高達百分之九十九點九八。一般人總是被動地受現狀擺佈，不想去變動事物原本的狀態：如果在一個必須主動聲明才成為器官捐贈者的國家，所能派上用場的腎、心臟和肝，會比除非主動提出異議，否則皆視為同意捐贈器官的國家，要少很多。就這個例子而言，列出選項的方式得當，是可以拯救生命的。
可以觀察到現狀影響力的，不只是器官捐贈：這全都歸因於人類迴避改變的人格特質。美國兩個相鄰的州，紐澤西和賓州的汽車保險法規很相似，該法也規範乘客遭遇意外事故的訴訟權益。駕駛可以選擇包含所有訴訟權的高保額車險，或是保額較低、訴訟權有限的險。兩州唯一的差別是，賓州的車險要保人如果沒有勾選高保額的車險，一律視為便宜的基本險。而在紐澤西州，不想要高保額車險的才勾選。結果，賓州選擇高保額車險的只有兩成，紐澤西卻有七成五。這說明，要保人會選擇現成的選項，不做任何改變。
聰明的商人會利用我們這種安於現狀的慣性：如果保險員想要我們保包含玻璃破裂修復費的高保額居家險，那麼要保書的設計就會另外列出「不含玻璃保險的選項」，供人勾選。畢竟如果我們必須額外勾選，加入這項損害極小的高額保險，那麼會選擇玻璃碎險的要保人應該會非常少。
選擇的折磨
連鎖超市和郵購目錄都宣傳，他們的產品選擇最多樣化。事實上，顧客樂見於有多元的選擇。當然，挑選也意味著選擇的痛苦。
以下的研究證實這一點：超市陳列出六種或二十四種異國口味的果醬。事實上，架上提供的產品種類愈多，逗留的顧客愈多。如果架上產品有二十四種，有六成的顧客會逗留於此；如果只提供六種，僅四成的顧客會多看幾眼。這說明了顧客覺得多樣化的選擇很有吸引力。平均下來，他們會更仔細地看一到兩種果醬。然而，多樣化選擇對顧客的高吸引力卻不等於高購買力。而且正好相反：如果可供選擇的產品多，仔細選看的六成顧客中，也只有百分之三會買一罐果醬。如果只有六種產品可供選擇，那麼在架前逗留的那群顧客中，會購買的人至少提高到三成。我們把所有經過架子的顧客都算進來，提供大量選擇的策略只能促成不到百分之二的買氣，而選擇少的，至少還有約百分之十二的顧客購買。
總而言之，少量的選擇是很有投資報酬率的。以前的一項研究顯示，在一家店展示兩種等值的手提音響很不划算。假設學生可能會在一百四十九美元的索尼（Sony）和一百六十九美元的愛華（Aiwa）頂尖現代音響之間做選擇；兩種品牌的價格都低於定價。百分之二十七的人表示會購買索尼音響，另外百分之二十七的人說會買愛華愛華音響。而百分之四十六的人則會繼續等。如果只單獨陳列一百四十九美元的索尼音響，
只有百分之三十四說會繼續等，百分之六十六的人則會直接購買。這似乎說明了，只展示一種品牌的策略，會比展示兩種更能發揮效用。
但如果產品的價格和品質有很大的不同，情況就大不相同了。除了一百四十九美元的索尼音響以外，而且價格比定價便宜很多，還展示另外一台兩百六十九美元的定價舊款愛華音響，那就會有百分之七十三的人會購買索尼音響，百分之三的人買愛華音響；只有百分之二十四的學生表示想要再等等看。如果展示架上的產品不是只有一種，而是兩種價位相當的品牌，那顧客可能會下不了決定，最容易選擇等待。如果只有一個好的產品與相對很差的產品一起展示，那這個好的產品的銷售數字就會往上攀升。美國的烹飪用品連鎖店威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）利用這個策略，提升了售價二百七十五美元的製麵包機的銷售數字。過了幾年，麵包機的銷售情況呈現疲軟時，他們就推出一款價值四百二十九美元的製麵包機，但這款麵包機不能製作全麥麵包，一比之下遜色不少。不難想像，這台昂貴的麵包機賣不出幾台；但令人驚訝的是，這台價值兩百七十五美元麵包機的銷售幾乎成長兩倍。
無知之恥
在許多國家，一般人很不願意讓人家知道他對某些事情毫無概念。如果有人要去那裡觀光可能會碰到，當你問路人那座有著名濕壁畫的大教堂在哪裡，循著路人詳盡解說的路線，卻走到這座城市某處不知名的地方，只有幾間鐵皮屋和漫沙飛舞，放眼就是不見那座大教堂。當地人不是惡意跟這位觀光客報錯路，而是覺得身為本地人，對應該知道的事情卻一無所知，實在太丟臉了。
要是認為這種羞愧只有東方文化才有，那就大錯特錯了：八○年代中期，美國研究人員進行民意調查的時候，詢問隨機挑選的受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案。受訪對象有百分之三十九給了同意或不同意的答覆；其他人則回答他們從沒聽過這個法案。這項研究的陷阱是，根本沒有所謂的一九八三年的農業交易法案。而現在卻有百分之三十九的受訪人針對這個他們根本不可能會知道的問題回答，實在是讓做問卷的人覺得很可疑。因為那些受訪人儘管什麼都不知道，卻給了錯誤的回應。
更令人不解的是，牽扯到偵察犯罪行為時，也會出現這種羞愧感：六個人站成一排，請目擊者指認犯行者，如果犯人真是其中一人，這個指認工作是相當有難度的。有一項研究要實驗對象觀賞一部經過設計的犯罪影片。接著，「犯人」和其他五個人會站成一排；實驗對象被告知要指認犯人，同時也明確告知這個犯人可能不在這些人裡頭。
所有的實驗對象中，有百分之五十四指認出這位犯人，百分之二十一認為這個犯人不在裡頭，百分之二十五的人指認同排當中的另一個人。
要是這位犯人真的不在指認的行列裡頭，會是什麼情況呢？研究人員想證明，這個個案的調查結果會完全相反，大部分的實驗對象會說，這位犯人不在這排人裡頭。但結果不然：如果少了這位「犯人」，只有百分之三十二的實驗對象會說，這些人當中沒有一個是犯人；卻有百分之六十八的人會指認其中一位。所以，如果我是什麼壞事也沒做的嫌疑犯的話，那我得非常擔心目擊者可能會指認我，只因為他不敢坦白他什麼都不知道。
如果一般人會因為不好意思而對一些根本不瞭解的事情表達看法時，我們該怎麼做呢？關於那些目擊者的證詞，研究人員將指證的程序作了以下的改變：這次不讓所有的嫌疑犯排排站，而是讓他們一位一位陸續出來。目擊者都必須指認每一位嫌疑犯，確認他們是或不是犯人。如果證人說「是」，那指認就會到此結束，如果他說「不是」，下一位嫌疑犯就會進來。研究人員向證人說明，一旦說「不是」就不能改變證詞。證人也不知道總共有多少人供指認；某個時候就會有人告訴他指認結束。這個方式可以大幅降低證人因為不敢說犯人不在裡頭，或是他們根本不知道而隨機指認眼前嫌疑犯的機率。
民意調查的問題也可以依循避免讓受訪者因為不知道而覺得丟臉的原則設計。回到前面提到關於農業交易法案的民意調查：研究人員稍微調整問題，並詢問受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案，或者他們是否考慮過這方面的事情，如此一來，這百分之三十九的人當中只有百分之十二表示支持或反對該法案。
如果你是前面提到的觀光客，想去拜訪那間素負盛名的大教堂，你該怎麼做呢？最好的方式是，你指著一條絕對不是通往那座大教堂的方向，然後問路人：「請問那間有著名濕壁畫的大教堂是往那邊嗎？」如果被問的人回答你：「對，沒錯」，那就請友善地向對方道謝，然後再找別人問。但如果他回答：「不是，教堂要往這個方向走才對」，這樣你就可以大膽假定這個路人真的知道路，他告訴你的路線是正確的。
■ 作者簡介
洛夫．雷伯
一九五九年生於瑞士巴塞爾
結束在美國和法國的學術訪問之後，二○○三年起於挪威的貝根大學（Bergen University）擔任認知心理學教授。同時也是瑞士聯合報（Der Bund）的專欄作家。
■ 譯者簡介
蔡慈皙
國立高雄第一科技大學應用德語所畢。譯有《芳香療法實證學》（合譯）、《柏林怪咖》（合譯）、《想分手？這樣做就對了》
■ 書籍資料
書 名：像心理學家一樣思考：立即扭轉劣勢的77個思考技巧
作者：洛夫．雷伯
譯者：蔡慈皙
出版社：高寶出版
語言：繁體中文
條碼-ISBN：9789861854212
透視鏡／十年磨一劍
【經濟日報╱詹文男】
前些日子有學者專家憂心論及台灣產業需要能夠掌握關鍵基礎技術如化學、機械、材料等，才能使目前淺根型的產業型態有機會脫胎換骨。因此台灣產業科技的發展要有「十年磨一劍」的精神，才能竟其功。
從產業長期的發展而言，此一方向當然是正確的。不過數十年來，台灣因為客觀資源的考量，選擇了快老二的策略，因此不僅在產業基礎科技發展上無法一劍磨十年，甚至許多廠商對於產業技術的態度是「一年磨十劍」，因為這樣才能趕上市場的變化速度，長此而往，鋒利度當然會打折扣。產業應如何轉型才能回應環境的變化，且兼顧長期競爭力的養成，的確需要進一步思考。
就市場競爭角度而言，每個競逐者就其利基在市場上扮演其特殊的角色而贏得消費者青睞。有人扮演開創者的角色，不僅是因其企圖心強烈，也因有一定的基礎環境供其淬煉，才有機會且勝任領頭羊的角色；有人則藉由巧妙的創新商業模式勝出；更有人藉由低成本占領市場。亦即除了企圖心之外，要成功還需要許多環境元素的配合，因此當我們要深化產業技術之際，也應思考市場的需求及競爭環境的變化，以免落入技術至上的迷思。
更需要關心的是，當我們想要十年磨一劍時，到底要磨什麼劍？如何磨？也是需要嚴肅思考的關鍵議題。也就是說，重大產業科技的投入有許多需要釐清的事項，但各界意見不一，如何形成共識，需要解決。以下分別說明之：
首先，何謂重大產業科技？對誰重大？這一議題絕對人言人殊。尤其在價值選擇方面，有人覺得發展提振內需及提升民眾生活品質的技術重要，有人則認為發展能夠持續擴張外銷市場的技術才是關鍵，但也有人認為環境永續才是對地球負責，因此應重點發展綠色技術。到底孰者為重？的確需要決策者的睿智與定見。
其次，不同的產業科技有不同的分類與群組，如何分類，如何評估與選擇？我們都知道，自古文人相輕，而現代專業技術分工細緻，相信每一產業都認為其技術最關鍵，也最重要。但誰來決定？如何決定？這都需要一套可以討論且具共識的機制來進行。
再其次，新興產業的發展有其脈絡，在產業的上下游發展中，如何選擇技術重點或價值活動，也是需要考量。過去台灣廠商多著重於製造與代工，之後逐漸轉向關鍵零組件及品牌，面對新的情勢如何選擇，以能卡到價值分配的重要戰略位置，也需要策略性的指導。
選定重大產業科技之後，如何設定可以達成但具挑戰的技術發展目標？技術藍圖如何設定？產、官、學、研各自的分工、任務與角色應為何？如何結合國際資源？都是一開始部署時，就需要思考的項目。
最後，如何作績效評估與檢討，更是需要考量的重要議題。
（作者是資策會產業情報研究所MIC資深產業顧問兼所長）
【2010/03/18 經濟日報】
前些日子有學者專家憂心論及台灣產業需要能夠掌握關鍵基礎技術如化學、機械、材料等，才能使目前淺根型的產業型態有機會脫胎換骨。因此台灣產業科技的發展要有「十年磨一劍」的精神，才能竟其功。
從產業長期的發展而言，此一方向當然是正確的。不過數十年來，台灣因為客觀資源的考量，選擇了快老二的策略，因此不僅在產業基礎科技發展上無法一劍磨十年，甚至許多廠商對於產業技術的態度是「一年磨十劍」，因為這樣才能趕上市場的變化速度，長此而往，鋒利度當然會打折扣。產業應如何轉型才能回應環境的變化，且兼顧長期競爭力的養成，的確需要進一步思考。
就市場競爭角度而言，每個競逐者就其利基在市場上扮演其特殊的角色而贏得消費者青睞。有人扮演開創者的角色，不僅是因其企圖心強烈，也因有一定的基礎環境供其淬煉，才有機會且勝任領頭羊的角色；有人則藉由巧妙的創新商業模式勝出；更有人藉由低成本占領市場。亦即除了企圖心之外，要成功還需要許多環境元素的配合，因此當我們要深化產業技術之際，也應思考市場的需求及競爭環境的變化，以免落入技術至上的迷思。
更需要關心的是，當我們想要十年磨一劍時，到底要磨什麼劍？如何磨？也是需要嚴肅思考的關鍵議題。也就是說，重大產業科技的投入有許多需要釐清的事項，但各界意見不一，如何形成共識，需要解決。以下分別說明之：
首先，何謂重大產業科技？對誰重大？這一議題絕對人言人殊。尤其在價值選擇方面，有人覺得發展提振內需及提升民眾生活品質的技術重要，有人則認為發展能夠持續擴張外銷市場的技術才是關鍵，但也有人認為環境永續才是對地球負責，因此應重點發展綠色技術。到底孰者為重？的確需要決策者的睿智與定見。
其次，不同的產業科技有不同的分類與群組，如何分類，如何評估與選擇？我們都知道，自古文人相輕，而現代專業技術分工細緻，相信每一產業都認為其技術最關鍵，也最重要。但誰來決定？如何決定？這都需要一套可以討論且具共識的機制來進行。
再其次，新興產業的發展有其脈絡，在產業的上下游發展中，如何選擇技術重點或價值活動，也是需要考量。過去台灣廠商多著重於製造與代工，之後逐漸轉向關鍵零組件及品牌，面對新的情勢如何選擇，以能卡到價值分配的重要戰略位置，也需要策略性的指導。
選定重大產業科技之後，如何設定可以達成但具挑戰的技術發展目標？技術藍圖如何設定？產、官、學、研各自的分工、任務與角色應為何？如何結合國際資源？都是一開始部署時，就需要思考的項目。
最後，如何作績效評估與檢討，更是需要考量的重要議題。
（作者是資策會產業情報研究所MIC資深產業顧問兼所長）
【2010/03/18 經濟日報】
智慧CFO／守門員變身價值整合要角
【經濟日報╱林婉翎】
全球金融風暴後，財務長（CFO）在企業內的角色，已重新被定位。
台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問高芬蒂指出，當經濟劇烈變動，但是企業並沒有因此而緩和投資的腳步，期望更聰明地運用資金（Cost Right），因而仰賴CFO整合財務資訊，透過絕佳洞察力，提供建議，作為策略執行時的關鍵績效管理指標。
她表示，「這使得CFO從過去被視為組織整合財務資訊、負責財務管理和監控的守門員，轉為扮演企業內『價值整合者』（Value Integrator）的要角。」
IBM訪問全球超過1,900名財務長及財務部門專業人士，近期提出的「2010年全球財務長報告」發現，現今企業不僅仰賴CFO的會計核心技能，高達八成公司依賴財務部門建議。
金融風暴後，資本結構重組是企業面臨到的首要課題，企業需要發揮比從前更靈活且風險較低的資金運作方法，發揮風險管理效能，以帶領公司朝向永續經營。
面對轉變，高芬蒂認為，CFO須從過去單純關注的「財務管理風險管控」，到全面性企業資訊剖析，甚至進一步改善流程，做好「企業營運管理風險」的預防管理。
例如，某家公司因為施行成本下降政策，而延誤機械維修進度，造成財務資訊指標的存貨周轉率不高，「若CFO只想降低成本，卻忽略走到第一線，找到確切問題根源，著手調整流程管理細節，就很難達到成本控管的目的。」她認為。
CFO要從被動的政策配合者，轉為主動建言者。
為了減少財務營運的複雜性，在財務部門實行統一流程，也須具備極高的企業資訊整合和分析能力。
政大教授周行一認為，CFO還須提升個人對科技的敏感度，擅用高科技提升管理效率。
他建議，CFO投資IT（資訊科技）的判斷標準，並非從IT性能著眼，需找到IT和企業未來策略的關聯性，了解未來科技發展和運用，例如雲端技術和綠能等，可讓企業未來投資和資源分配更到位。
不過，台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華觀察到，雖然有四分之三CFO認為風險管理非常重要，但只有半數認為部門有發揮風險管理功能。
周行一指出，財務長功能要發揮得宜，企業要先給予財務長可運作的文化與訓練機會，公司結構和企業文化重視社會責任，並關注利害關係人。
周行一認為，CFO還須關注公司人才傳承和訓練。「這是重要費用，CFO須意識到人才培育的重要性和機器設備投資一樣重要，人才是影響企業長期競爭力的關鍵。」
【2010/03/18 經濟日報】
全球金融風暴後，財務長（CFO）在企業內的角色，已重新被定位。
台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問高芬蒂指出，當經濟劇烈變動，但是企業並沒有因此而緩和投資的腳步，期望更聰明地運用資金（Cost Right），因而仰賴CFO整合財務資訊，透過絕佳洞察力，提供建議，作為策略執行時的關鍵績效管理指標。
她表示，「這使得CFO從過去被視為組織整合財務資訊、負責財務管理和監控的守門員，轉為扮演企業內『價值整合者』（Value Integrator）的要角。」
IBM訪問全球超過1,900名財務長及財務部門專業人士，近期提出的「2010年全球財務長報告」發現，現今企業不僅仰賴CFO的會計核心技能，高達八成公司依賴財務部門建議。
金融風暴後，資本結構重組是企業面臨到的首要課題，企業需要發揮比從前更靈活且風險較低的資金運作方法，發揮風險管理效能，以帶領公司朝向永續經營。
面對轉變，高芬蒂認為，CFO須從過去單純關注的「財務管理風險管控」，到全面性企業資訊剖析，甚至進一步改善流程，做好「企業營運管理風險」的預防管理。
例如，某家公司因為施行成本下降政策，而延誤機械維修進度，造成財務資訊指標的存貨周轉率不高，「若CFO只想降低成本，卻忽略走到第一線，找到確切問題根源，著手調整流程管理細節，就很難達到成本控管的目的。」她認為。
CFO要從被動的政策配合者，轉為主動建言者。
為了減少財務營運的複雜性，在財務部門實行統一流程，也須具備極高的企業資訊整合和分析能力。
政大教授周行一認為，CFO還須提升個人對科技的敏感度，擅用高科技提升管理效率。
他建議，CFO投資IT（資訊科技）的判斷標準，並非從IT性能著眼，需找到IT和企業未來策略的關聯性，了解未來科技發展和運用，例如雲端技術和綠能等，可讓企業未來投資和資源分配更到位。
不過，台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華觀察到，雖然有四分之三CFO認為風險管理非常重要，但只有半數認為部門有發揮風險管理功能。
周行一指出，財務長功能要發揮得宜，企業要先給予財務長可運作的文化與訓練機會，公司結構和企業文化重視社會責任，並關注利害關係人。
周行一認為，CFO還須關注公司人才傳承和訓練。「這是重要費用，CFO須意識到人才培育的重要性和機器設備投資一樣重要，人才是影響企業長期競爭力的關鍵。」
【2010/03/18 經濟日報】
策略經營／老店長青 存活就是創新
【經濟日報╱劉仁傑】
這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。
精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常及解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。
日本企業 組織力優秀
我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。
關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。
首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。
在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即儘可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。
我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。
「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。
最近剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於1898年與1917年，壽命合計達205年。
Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，1960年代因應全球建設機械霸主美商 Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。
在《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、 Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。
作者用報導文學的方式，訴說19家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精彩論述，內涵豐富而深刻。
在資源十分匱乏的情況下，日本近30年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。
老店經營 生命力強韌
第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的三方受益（賣方滿意、買方滿意、社會滿意）觀點，無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。
第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。
差異競爭 類比型磨合
這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。
第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。
（作者是日本大阪市立大學客座教授，本文摘自《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》序）
【2010/03/18 經濟日報】
這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。
精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常及解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。
日本企業 組織力優秀
我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。
關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。
首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。
在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即儘可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。
我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。
「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。
最近剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於1898年與1917年，壽命合計達205年。
Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，1960年代因應全球建設機械霸主美商 Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。
在《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、 Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。
作者用報導文學的方式，訴說19家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精彩論述，內涵豐富而深刻。
在資源十分匱乏的情況下，日本近30年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。
老店經營 生命力強韌
第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的三方受益（賣方滿意、買方滿意、社會滿意）觀點，無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。
第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。
差異競爭 類比型磨合
這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。
第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。
（作者是日本大阪市立大學客座教授，本文摘自《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》序）
【2010/03/18 經濟日報】
2010年3月17日 星期三
成功領導人 必備六特質
【經濟日報╱編譯 林奕榮】
《情緒智商EQ》一書的作者高曼（Daniel Goleman）曾針對領導者激勵人的方式，歸納出六種不同的領導作風。六大方式彼此互不排斥，優秀領導者應該要能視時機選用不同的領導方式。
「遠見型」領導適合用在組織需要新方向之時，其目標是要讓部屬分享全新夢想。高曼提到，有遠見的領導者能清楚說明整個組織要往哪去，但不是告訴員工要怎麼到達目標。
「指導型」領導是種一對一的領導方式，重點擺在啟發個人，告訴組織成員要如何提升自己的表現，並幫助對方把自我目標和組織目標串連在一塊兒。但是如果員工將這視作領導者的「微管理」手段，也就是上司要求「一個口令，一個動作」，可能造成反效果，削弱部屬的自信心。
「親和型」領導則強調團隊合作的重要，藉由讓組織內每個成員熟悉彼此，營造團體和諧的氣氛。不過，若過度強調表揚整個團隊，可能會讓某些員工產生「得過且過」的負面心態，他們不會想辦法改進，同時也容易不求長進。
「民主型」領導代表領導者不吝張開雙臂，擁抱來自團隊成員的見解，這將讓組織成員更願意為實現自己的計畫犧牲奉獻，以完成目標。但當組織遭遇重大危機，需要領導者儘速下定決心時，集體構思反而會帶來極大麻煩。
「表率型」領導代表上司對員工表現設下高標準。他們希望員工能把所有事情處理得更快更好，不分員工能力高低一視同仁。高曼認為這種領導方式應該慎用，因為它會降低士氣，提高組織成員的挫折感。
「權威型」領導摻雜濃厚軍事領導風格，最常見、也是效率最差的方式。因為領導者通常不太會讚美員工，反而多所批評，這不僅降低員工士氣，也讓他們不易從工作中得到滿足。（取材自華爾街日報）
【2010/03/08 經濟日報】
《情緒智商EQ》一書的作者高曼（Daniel Goleman）曾針對領導者激勵人的方式，歸納出六種不同的領導作風。六大方式彼此互不排斥，優秀領導者應該要能視時機選用不同的領導方式。
「遠見型」領導適合用在組織需要新方向之時，其目標是要讓部屬分享全新夢想。高曼提到，有遠見的領導者能清楚說明整個組織要往哪去，但不是告訴員工要怎麼到達目標。
「指導型」領導是種一對一的領導方式，重點擺在啟發個人，告訴組織成員要如何提升自己的表現，並幫助對方把自我目標和組織目標串連在一塊兒。但是如果員工將這視作領導者的「微管理」手段，也就是上司要求「一個口令，一個動作」，可能造成反效果，削弱部屬的自信心。
「親和型」領導則強調團隊合作的重要，藉由讓組織內每個成員熟悉彼此，營造團體和諧的氣氛。不過，若過度強調表揚整個團隊，可能會讓某些員工產生「得過且過」的負面心態，他們不會想辦法改進，同時也容易不求長進。
「民主型」領導代表領導者不吝張開雙臂，擁抱來自團隊成員的見解，這將讓組織成員更願意為實現自己的計畫犧牲奉獻，以完成目標。但當組織遭遇重大危機，需要領導者儘速下定決心時，集體構思反而會帶來極大麻煩。
「表率型」領導代表上司對員工表現設下高標準。他們希望員工能把所有事情處理得更快更好，不分員工能力高低一視同仁。高曼認為這種領導方式應該慎用，因為它會降低士氣，提高組織成員的挫折感。
「權威型」領導摻雜濃厚軍事領導風格，最常見、也是效率最差的方式。因為領導者通常不太會讚美員工，反而多所批評，這不僅降低員工士氣，也讓他們不易從工作中得到滿足。（取材自華爾街日報）
【2010/03/08 經濟日報】
經濟／工作重創意 更宅更彈性
【聯合報╱編譯陳世欽／報導】
時代雜誌認為，未來十年，美國在經濟上將出現全新型態的在家工作模式，這兩年的金融風暴也將使民眾喪失對大企業和精英階級的信任。
新興的後資訊經濟將造就無數的落伍者。在新的經濟體系下，專業人士照樣工作，部分尖端的服務將在海外執行或由機器代勞，價格更低廉。這不意味工作將會消失，卻會以全新面貌呈現。
美國嚴重的失業問題將導致施政預算極度緊繃，反之，千禧年世代將比前人更具有彈性與創意，勇於突破窠臼，接受新觀念。
展望未來，無數的家庭可能以價格極為低廉的可攜式燃料電池為居家及車輛充電。組織嚴密的農民將以先進的綠色科技與農耕技術打造替代性的分銷系統。許多年輕人擁抱新興的地下經濟模式，消極反抗老年化社會的力量，同時打造自己的烏托邦。
報導中說，長時間通勤並盯著電腦的工作形態將會消失，居家為主的工作形態取而代之。社區將取代典型小家庭，為成員提供多項基本服務。這種新形態反映人們對自給自足與獨立的渴望。
【2010/03/15 聯合報】
時代雜誌認為，未來十年，美國在經濟上將出現全新型態的在家工作模式，這兩年的金融風暴也將使民眾喪失對大企業和精英階級的信任。
新興的後資訊經濟將造就無數的落伍者。在新的經濟體系下，專業人士照樣工作，部分尖端的服務將在海外執行或由機器代勞，價格更低廉。這不意味工作將會消失，卻會以全新面貌呈現。
美國嚴重的失業問題將導致施政預算極度緊繃，反之，千禧年世代將比前人更具有彈性與創意，勇於突破窠臼，接受新觀念。
展望未來，無數的家庭可能以價格極為低廉的可攜式燃料電池為居家及車輛充電。組織嚴密的農民將以先進的綠色科技與農耕技術打造替代性的分銷系統。許多年輕人擁抱新興的地下經濟模式，消極反抗老年化社會的力量，同時打造自己的烏托邦。
報導中說，長時間通勤並盯著電腦的工作形態將會消失，居家為主的工作形態取而代之。社區將取代典型小家庭，為成員提供多項基本服務。這種新形態反映人們對自給自足與獨立的渴望。
【2010/03/15 聯合報】
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