【經濟日報╱吳嵩浩】
豬哥亮重出江湖，成為近來最夯的新聞，宅經濟中也有位重量級人物重返市場，他就是大宇資訊董事長李永進。當然，人稱「小李」的李永進，再戰遊戲市場靠的不是笑話也不是變裝秀，而是無限的創意與專注研發的減法法則。
目前線上遊戲市場，幾乎是王俊博領軍的智冠集團，及遊戲橘子劉柏園的天下，其實李永進10多年前，就以「大富翁」與「仙劍奇俠傳」等系列遊戲，成為華人遊戲產業的天王人物；只可惜九年前在大陸市場慘遭滑鐵盧，讓李永進元氣大傷，之後，大宇資訊股價更是跌跌不休，甚至被打入全額交割。
▌找回核心競爭
李永進說：「企業沒有獲利就是一種罪惡，之前的我要對股東和員工負責，這次我則要帶著大宇走回軌道。」
很多年沒有直接面對媒體，李永進還是不改實話實說的習慣，他直接承認之前的失敗，也一肩扛起責任，這對一位上櫃公司董事長而言，得鼓起很大的勇氣。
但務實的他隨後也補上了一句：「大家都知道大宇的核心競爭力就是研發，我現在就去找回來。」展現十足的行動力。
四年前，大宇處分大陸轉投資，導致當年一口氣虧損3.32億元，三年前的大陸投資也虧損超過1.76億元，連續兩年的重傷，讓大宇幾乎快站不起來。李永進每天傷透傷筋，甚至多次傳出大宇將被併購的消息，商譽與股價雙雙受創。
▌專注創意研發
終於，李永進在一次與老員工的懇談中，發現這些幹部為公司賣命，卻因為無法解決大陸的許多環境問題而倍受挫折，甚至延誤到同仁的家庭與感情。視員工為家人的李永進終於拿出魄力，決定退出大陸與台灣遊戲營運市場，重回研發之路。
「我們嚐試過了，證明大宇不應該從事遊戲營運工作，過去那種什麼都要自己來的策略是錯誤的，現在大宇要掌握核心價值，專心在創意與研發，其他儘量不碰。」李永進斬釘截鐵地說，未來大宇將只會專注遊戲研發，而營運端都會採授權方式，不再自行營運。
李永進解釋，代理遊戲營運成本太高，一般授權金就達數千萬元，再加上行銷、客服、系統維護等費用，首年基本費用超過上億元。
他承認，沒有全力投入營運，根本很難回收、甚至獲利。「大宇的專才不在這裡，所以決定放棄營運工作，讓企業價值與經營方向簡單化。」
他表示，大宇一直很專注遊戲研發，不斷培養研發遊戲人才，做中國人想做的東西，但企業一擴張就容易看不清楚焦點，這次的失敗，許多人都試著找回大宇核力價值，也就是創意研發。
▌原創力受肯定
其實，大宇的暢銷產品包括「大富翁」、「天使帝國」、「仙劍奇俠傳」、「軒轅劍」等系列，都在業界享有極高知名度。「仙劍奇俠傳」遊戲劇本甚至被成功改編成為電視劇，可見產品的原創力十分受市場肯定，這也是大宇最大的寶藏。
面對過去這些成績，「未來是內容產業（content）為王的時代，而創意是不會被取代的。」如今李永進經常把這句話掛在嘴邊。
「大宇什麼都可以不要，但創意與研發一旦流失就沒有價值了。」李永進開始了解「減法經營」的道理，今年大宇唯一的大型遊戲產品「仙劍奇俠傳 online」，李永進就開始執行減法經營的理念，將營運、行銷等後端工作交給營運商遊戲新幹線，大宇重回研發公司角色，專心研發更有創新的遊戲產品。要靠專心、專業的減法經營策略，重新出發。
【2009/05/12 經濟日報】
2009年5月13日 星期三
2009年5月12日 星期二
CEO開講》蔡豐賜 危機入市 策略併購管理為先
【經濟日報╱▉王純瑞】
人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。
站穩代工
漸次發展品牌事業
就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。
自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？
蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。
就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。
今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。
蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。
蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」
蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」
管理系統
市場業務雙面評估
從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。
神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。
蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」
蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。
他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」
蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。
併購名單
瞄準潛力公司下手
一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。
以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。
蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。
蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。
【2009/05/11 經濟日報】
人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。
站穩代工
漸次發展品牌事業
就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。
自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？
蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。
就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。
今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。
蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。
蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」
蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」
管理系統
市場業務雙面評估
從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。
神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。
蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」
蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。
他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」
蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。
併購名單
瞄準潛力公司下手
一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。
以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。
蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。
蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。
【2009/05/11 經濟日報】
對風險管理的再思考：為什麼說思想比模型更重要
以前，預測往往是直截了當的。過去數年來，每到第一個季度結束的時候，通常情況下，公司的經理都能對企業的運營態勢如何，企業的目標是已經實現、未能實現還是超額完成，擁有非常切實的感覺。因為他們對企業季度表現和年度表現的預測充滿信心，所以，即便超出或者低於預測的數量微乎其微，也會令人驚訝，從而會引發股票價格的動盪。然而，今年的情況卻發生了改變。就未來幾個月的業績表現，聯合利華公司（Unilever）、聯合太平洋公司（Union Pacific）和偉世通公司（Visteon）等企業拒絕做出任何預測。換句話說，一切預測都是徒勞的。
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
希望，貪婪與恐懼——金融危機背後的心理問題
為解釋造成當前經濟衰退局面的原因，金融界使用了一系列的專業辭彙，包括信用違約互換（credit default swaps）、按市值計價（mark-to-market）和次貸證券化（securitized subprime mortgages）等。而另一方面，心理學家則採用一套不同的術語來說明危機根源：希望、貪婪與恐懼。
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
2009年5月8日 星期五
中東古老帝國的科技新銳
黃欽勇/電子時報社長
對很多東方人而言，人生不過是場宿命的旅行而已，有人逆來順受，也有很多人在自怨自艾中，度過一生。
在遙遠的中東，沙漠邊緣上的以色列，不僅在農業上自給自足，並且成為高科技產業上游原生技術的重要來源。這個人口僅有七百二十萬人的國家，在全球政經舞台上，動見觀瞻。2008年底，以阿重燃戰火，加薩走廊出現了上千名的死傷者，世界主要媒體將焦點放在種族、人權與西方宗教文明的對抗上。對台灣人而言，這個千里之外的國度，除了衝突與戰爭之外，在科技產業的脈動與發展，也提供我們另一個觀察視角。
曾經是巴勒斯坦宗主國，掌握歐亞陸橋的土耳其，在東西方冷戰時期，憑藉著地利之便，成為東歐、南歐家電產品的主要供應基地。東西方和解，亞洲廠商前進東歐之後，土耳其電子廠商面對前所未有的挑戰，虧損累累的土耳其業者，似乎進退失據，這個陌生的中東國家，能否在新世紀再展雄風呢？在土耳其力爭上游的同時，她會是台灣廠商另一個意想不到的合作伙伴嗎？
數位時代下的以色列
遙遠的中東，所有人關注的是石油供需，但不產石油的以色列，卻在全球電子產業鏈中占得一席之地。不像台灣業者大多以量產的電子產品為目標，以色列人選擇的，是難度更高的移動視訊、無線網路等全球頂級且與矽谷同步的技術領域。他們不在量產的體系中掙扎，而選擇風險更高的獨門技術，並直接前往美國納斯達克（NASDAQ）上市，向國際社會募集資金。
在耶路撒冷舊城中，感受不同宗教的對峙，在地中海邊，看到猶太人在艱困的環境中，驕傲的活著，以色列之行是孤獨的，但卻是收穫最豐碩的行腳。 沒有人會想到，耶路撒冷這個千年古城，會在二十世紀成為開啟以色列數位新紀元的灘頭堡。1985年，英特爾設於耶路撒冷的晶圓廠開始運作，揭開了以色列半導體產業的序幕。但若加計研究中心的經驗，以色列發展半導體產業已經有三十年的歷史，這與台灣工研院籌組種子團隊前往美國RCA學習金屬氧化半導體（CMOS）技術的時間非常相近。
三十年過後，小國寡民的以色列，就晶圓廠的數量而言，難望台灣項背（所以他們從來不須為虧損上千億台幣的晶圓廠傷神），但若從產業成就論，以色列有超過百家在美國納斯達克上市的科技公司，這群猶太子民的後裔是不容小覷的。 據說，希特勒畏懼猶太人優異的民族特質，因此才在第二次世界大戰期間，以各種名目執行種族滅絕運動，期間遭到納粹屠殺的猶太人便超過六百萬人。當納粹屠殺猶太人時，全世界都視若無睹，沒有國家主體的猶太人，只能無語問蒼天，如今的耶路撒冷城內建有「大屠殺紀念館」，而在哭牆邊上，為大屠殺而哭泣的聲音，也正隨著歷史的塵埃而遠去。但猶太人知道，每個猶太人對於其他猶太人的生存，都有不可迴避的責任。
從很多歷史的佐證上，我們不得不欽佩猶太人的聰明與智慧。人口僅占全球0.25%的猶太人，拿走了全世界三分之一的諾貝爾獎項，從愛因斯坦（Albert Einstein）、馬克斯（Karl Marx），到安迪﹒葛洛夫（Andrew S. Grove）、瑪莎﹒葛藍姆（Martha Graham），以及剛於2008年拿到諾貝爾經濟學獎的克魯曼（Paul Krugman），猶太人在近代科學、音樂、文學、宗教等不同領域的成就，全世界各民族更是無出其右者。
烽火地上闢出科技路
猶太人如何在戰火連天的土地上，硬是打開一條科技產業的生路呢？ 在以色列北方，通往黎巴嫩的卡梅爾山谷之前，有個稱為哈卡梅爾（Ha-Carmel）的車站，很清楚的可以看見掛著英特爾、微軟、飛利浦、戴爾、惠普等跨國大公司招牌的大樓，矗立在鐵道兩側。而在卡梅爾山谷的更深處，知名的晶圓代工廠寶塔半導體（Tower Semiconductor）的工廠便座落於此。沒有猶太血統的寶塔總經理易蘭傑（Russell Ellwanger）說，他們就是看中猶太人的科學基因才到以色列設廠，希望能就近掌握人類最可貴的腦力資源。 附近的凱薩利亞（Caesarea）與齊克隆雅科夫（Zichron Yaaqov）兩座城市，仍留有十字軍東征的遺跡。齊克隆雅科夫位在卡梅爾的山脊上，小小的街道，散發著中古世紀的古韻。以色列人便在歷史與現代的交會、戰爭與和平的拉鋸過程中，牢牢握住短暫的發展契機。這個看起來應該比台灣更短視、更追求短期獲利的國家，卻不斷的在科技界創造出奇蹟，除了半導體設計之外，精密機械、醫療儀器，以色列人的成就也都超越台灣。
以色列在研發領域的投資，約占國民總生產毛額（GDP）的4.6%，比重之高為全球之冠。此外，以色列還是全球第八個發射人造衛星的國家，也具備戰鬥機的生產能力，甚至還擁有核子武器。
我們很難僅僅從以色列人熱衷教育，來解釋以色列之所以成為世界科技大國的原因。以色列人都知道，同一個問題問一百個學生，將會出現百種不同的答案，只要以色列人聚集的地方，一定是人聲鼎沸，爭辯聲此起彼落。以色列人也常說，神創造人的時間不同，怎麼可能有相同的答案呢？而無時無刻讓小孩在充滿書香的環境中成長，也是猶太人教育下一代的重要方式。 高科技產業向來是以色列重要的經濟發展命脈，根據統計，尖端科技產業對出口貢獻的比重將近60％。在資訊電子業，以色列擅長的領域，包括了半導體設計、網路安全軟體、電信零件與航太電子產品。
巴勒斯坦裔的美國文學評論家薩依德（Edward W. Said）曾經寫下《鄉關何處》（Out of Place）的巨著。這個成長於黎巴嫩的基督教徒，離鄉多年，在人生盡頭時，著手撰寫中東烽火下的巴勒斯坦人，如何尋找自己生命的價值。從巴勒斯坦人世居的土地上，硬生生切割出來的以色列，從一開始就面對不友善的對待。為了維持中東穩定的大局，在敵人虎視眈眈之下發展科技的以色列，也付出對等的代價，在黎巴嫩飛彈射程可及之處的海法港附件，以極優惠的租稅獎勵條例吸引各國高科技廠商前往設廠，或建立產品的研發中心。(本文摘自《出擊－數位台灣的國際思維》，天下文化出版，2009年4月)
對很多東方人而言，人生不過是場宿命的旅行而已，有人逆來順受，也有很多人在自怨自艾中，度過一生。
在遙遠的中東，沙漠邊緣上的以色列，不僅在農業上自給自足，並且成為高科技產業上游原生技術的重要來源。這個人口僅有七百二十萬人的國家，在全球政經舞台上，動見觀瞻。2008年底，以阿重燃戰火，加薩走廊出現了上千名的死傷者，世界主要媒體將焦點放在種族、人權與西方宗教文明的對抗上。對台灣人而言，這個千里之外的國度，除了衝突與戰爭之外，在科技產業的脈動與發展，也提供我們另一個觀察視角。
曾經是巴勒斯坦宗主國，掌握歐亞陸橋的土耳其，在東西方冷戰時期，憑藉著地利之便，成為東歐、南歐家電產品的主要供應基地。東西方和解，亞洲廠商前進東歐之後，土耳其電子廠商面對前所未有的挑戰，虧損累累的土耳其業者，似乎進退失據，這個陌生的中東國家，能否在新世紀再展雄風呢？在土耳其力爭上游的同時，她會是台灣廠商另一個意想不到的合作伙伴嗎？
數位時代下的以色列
遙遠的中東，所有人關注的是石油供需，但不產石油的以色列，卻在全球電子產業鏈中占得一席之地。不像台灣業者大多以量產的電子產品為目標，以色列人選擇的，是難度更高的移動視訊、無線網路等全球頂級且與矽谷同步的技術領域。他們不在量產的體系中掙扎，而選擇風險更高的獨門技術，並直接前往美國納斯達克（NASDAQ）上市，向國際社會募集資金。
在耶路撒冷舊城中，感受不同宗教的對峙，在地中海邊，看到猶太人在艱困的環境中，驕傲的活著，以色列之行是孤獨的，但卻是收穫最豐碩的行腳。 沒有人會想到，耶路撒冷這個千年古城，會在二十世紀成為開啟以色列數位新紀元的灘頭堡。1985年，英特爾設於耶路撒冷的晶圓廠開始運作，揭開了以色列半導體產業的序幕。但若加計研究中心的經驗，以色列發展半導體產業已經有三十年的歷史，這與台灣工研院籌組種子團隊前往美國RCA學習金屬氧化半導體（CMOS）技術的時間非常相近。
三十年過後，小國寡民的以色列，就晶圓廠的數量而言，難望台灣項背（所以他們從來不須為虧損上千億台幣的晶圓廠傷神），但若從產業成就論，以色列有超過百家在美國納斯達克上市的科技公司，這群猶太子民的後裔是不容小覷的。 據說，希特勒畏懼猶太人優異的民族特質，因此才在第二次世界大戰期間，以各種名目執行種族滅絕運動，期間遭到納粹屠殺的猶太人便超過六百萬人。當納粹屠殺猶太人時，全世界都視若無睹，沒有國家主體的猶太人，只能無語問蒼天，如今的耶路撒冷城內建有「大屠殺紀念館」，而在哭牆邊上，為大屠殺而哭泣的聲音，也正隨著歷史的塵埃而遠去。但猶太人知道，每個猶太人對於其他猶太人的生存，都有不可迴避的責任。
從很多歷史的佐證上，我們不得不欽佩猶太人的聰明與智慧。人口僅占全球0.25%的猶太人，拿走了全世界三分之一的諾貝爾獎項，從愛因斯坦（Albert Einstein）、馬克斯（Karl Marx），到安迪﹒葛洛夫（Andrew S. Grove）、瑪莎﹒葛藍姆（Martha Graham），以及剛於2008年拿到諾貝爾經濟學獎的克魯曼（Paul Krugman），猶太人在近代科學、音樂、文學、宗教等不同領域的成就，全世界各民族更是無出其右者。
烽火地上闢出科技路
猶太人如何在戰火連天的土地上，硬是打開一條科技產業的生路呢？ 在以色列北方，通往黎巴嫩的卡梅爾山谷之前，有個稱為哈卡梅爾（Ha-Carmel）的車站，很清楚的可以看見掛著英特爾、微軟、飛利浦、戴爾、惠普等跨國大公司招牌的大樓，矗立在鐵道兩側。而在卡梅爾山谷的更深處，知名的晶圓代工廠寶塔半導體（Tower Semiconductor）的工廠便座落於此。沒有猶太血統的寶塔總經理易蘭傑（Russell Ellwanger）說，他們就是看中猶太人的科學基因才到以色列設廠，希望能就近掌握人類最可貴的腦力資源。 附近的凱薩利亞（Caesarea）與齊克隆雅科夫（Zichron Yaaqov）兩座城市，仍留有十字軍東征的遺跡。齊克隆雅科夫位在卡梅爾的山脊上，小小的街道，散發著中古世紀的古韻。以色列人便在歷史與現代的交會、戰爭與和平的拉鋸過程中，牢牢握住短暫的發展契機。這個看起來應該比台灣更短視、更追求短期獲利的國家，卻不斷的在科技界創造出奇蹟，除了半導體設計之外，精密機械、醫療儀器，以色列人的成就也都超越台灣。
以色列在研發領域的投資，約占國民總生產毛額（GDP）的4.6%，比重之高為全球之冠。此外，以色列還是全球第八個發射人造衛星的國家，也具備戰鬥機的生產能力，甚至還擁有核子武器。
我們很難僅僅從以色列人熱衷教育，來解釋以色列之所以成為世界科技大國的原因。以色列人都知道，同一個問題問一百個學生，將會出現百種不同的答案，只要以色列人聚集的地方，一定是人聲鼎沸，爭辯聲此起彼落。以色列人也常說，神創造人的時間不同，怎麼可能有相同的答案呢？而無時無刻讓小孩在充滿書香的環境中成長，也是猶太人教育下一代的重要方式。 高科技產業向來是以色列重要的經濟發展命脈，根據統計，尖端科技產業對出口貢獻的比重將近60％。在資訊電子業，以色列擅長的領域，包括了半導體設計、網路安全軟體、電信零件與航太電子產品。
巴勒斯坦裔的美國文學評論家薩依德（Edward W. Said）曾經寫下《鄉關何處》（Out of Place）的巨著。這個成長於黎巴嫩的基督教徒，離鄉多年，在人生盡頭時，著手撰寫中東烽火下的巴勒斯坦人，如何尋找自己生命的價值。從巴勒斯坦人世居的土地上，硬生生切割出來的以色列，從一開始就面對不友善的對待。為了維持中東穩定的大局，在敵人虎視眈眈之下發展科技的以色列，也付出對等的代價，在黎巴嫩飛彈射程可及之處的海法港附件，以極優惠的租稅獎勵條例吸引各國高科技廠商前往設廠，或建立產品的研發中心。(本文摘自《出擊－數位台灣的國際思維》，天下文化出版，2009年4月)
背負歷史十字架的國族
黃欽勇/電子時報社長
遠在東亞的台灣，與巴勒斯坦、以色列幾乎是八竿子打不著，但藉著資訊產業牽起的緣分，台灣與以色列在電子產業上，合作多於競爭。以內建微處理器知名的ARC營運長梅爾（Derek Meyer）就表示，台灣廠商擅長個人化的多媒體行動產品設計與生產，而以色列的設計公司則擅長數位信號處理（DSP）技術，兩者之間，由於民族性不同，產業結構也大相逕庭，競爭有限，反而互補的商機處處可見。我們從電視螢幕上，看到的是烽火下的以色列，但從未從情感的角度，去深度的觀察這批猶太子民的喜怒哀樂。
2007年3月中旬，我到上海參加中國半導體展的面板產業研討會之後，在浦東機場搭上土耳其航空從上海起飛，經過北京、伊斯坦堡，到特拉維夫的航班。十幾個小時的飛行時間，一路上一邊翻閱由「Discovery」編撰的以色列特輯，一邊與鄰座長期在上海經商的猶太人奇伯（Aviel Zilber），從如何在中國經商，一直談到以色列的建國經驗。
從人文角度而言，以色列這個面積略微超過兩萬平方公里、充滿傳奇的國家，幾乎可以說是人類文明發展史的精粹選集。半世紀以來，陸續回到以色列參與建國囤墾的猶太人，從歐洲、中東、美國，甚至伊索匹亞，帶回來截然不同的人文經驗。以歐洲猶太人為主體的集體農場（Kibbutz，希伯來文的原意為共同囤墾區），有非常濃厚的社會主義色彩，我們可以在類似「人民公社」的集體農場中，感受猶太裔的馬克斯在唯物主義上的各種論證。
從地理的角度而言，這是亞非兩塊大陸連接之處，亙古以來，人類走出黑色非洲所踏上的第一塊土地便是以色列。北方的戈蘭高地，在以阿戰爭期間成為兵家必爭之地，南方城市艾拉特（Eilat）濱臨紅海，在以色列狹長的國土上，硬是伸出一小塊延伸到紅海的出海口。扮演人類文明通衢的以色列與猶太人，在歷史上，無可避免的遭遇更多遠較中國人還要複雜的歷史情仇。
千年來的種族牽扯與矛盾 從西元前1000年，大衛王建立耶路撒冷舊城開始，猶太人便不斷在矛盾衝突的夾縫中生存。1948年建國以後的以色列，開始接納來自各國的猶太人回到以色列，重建這個歷史中斷兩千年的國家。在蘇聯解體的過去十幾年中，有近百萬的猶太人從獨立國協回到以色列，而在這之前，以色列的新移民，可能來自美國、波蘭、捷克、英國、比利時，甚至德國。更讓人難以置信的是，以色列從伊索匹亞帶回來超過十萬名的猶太後裔，據說他們是當年猶太族群分散之後的一支，由於長年留在落後的黑色非洲，這批原本只能在伊索匹亞務農的猶太人，教育水準低落自不在話下，然而以色列政府寬厚的接納他們，加入猶太建國的行列。
回程轉往土耳其伊斯坦堡的飛機上，鄰座是一位氣質高雅的長者，絲質的薄外套流露出不凡的穿著品味。攀談之下，知道這位已經七十五歲的長者，是從南非移民回到以色列的，他說從1948年到今天，以色列的人口幾乎暴增十倍，而來自各國的猶太移民，各有不同的生活方式與價值觀，但經過六十年的融合，如今能建設成一個完整的國家，背後的猶太建國主義精神，是非常重要的關鍵。
這位中文名字叫謝爾的老先生告訴我，當年在葉門有一個擁有千年歷史的猶太族群，由於長年身處阿拉伯世界，女子外出也蒙面，阿拉伯世界的習俗雖深深影響了這個族群，但他們還是保留了千年以來猶太族群的各種重要習俗、禮儀；以色列在建國期間，他們扶老攜幼的回到以色列，如今他們也已完全融入以色列的社會。除此之外，在波蘭的猶太人，跟隨當地的習俗，下田採收馬鈴薯的都是婦女，但在北非的摩洛哥，婦女是不下田耕作的。以色列人面對的是來自各國不同的習俗，除了彼此尊重，逐漸融合之外，別無他法。看到以色列，想想台灣的族群爭議，一念之間的落差，相距何止千里。
如果說以色列其實擁有最複雜的族群、最原味的宗教信仰，以及與鄰近潛在敵國相對面積、人口最懸殊的對比，我想絕大部分人會給予以色列更多的同情。但相較於以色列人的勇於面對現實，台灣人似乎不斷的在逃避歷史給予的試煉。台灣人說，上一代留給我們太多的歷史負擔，二二八總是牽扯著不同的族群對立，然而有錢的台灣人以移民美國為榮，影歌星恨不得讓別人知道，他們正在加拿大坐移民監，以此來凸顯其與眾不同的社會地位。遍布全球的猶太人，在不同的時點回到以色列參與建國；僑居海外的，則給予以色列最誠摯的支持與祝福。以色列科技界人士說，他們相信英特爾會在以色列蓋晶圓廠，絕對與匈牙利出身的猶太人葛洛夫有關，葛洛夫是英特爾創辦人，美國科技界的英雄，也是猶太人的驕傲。
兩者之間的對比、落差，顯然台灣的問題，不僅僅在於外顯的具象，也在於內在的族群修為。土地面積只有台灣三分之二大，人口不到三分之一的以色列，從1967年的以阿六日戰爭之後，每一任總理都是國際新聞中的要角。而我們的政治領袖，卻無法在正面的國際新聞中嶄露頭角；偶爾出現在版面中，卻都是嘲諷、輕蔑的語氣，這些「果」，難道僅僅是因為我們與大陸在面積、人口上相差懸殊而已嗎？
剛剛辭世不久，被譽為二十世紀最具影響力的政治學者杭廷頓（Samuel P. Huntington），在《文明衝突與世界秩序的重建》（The Clash of Civilizations and The Remaking of World Order）一書中，描述基督教文明與回教文明之間的衝突，猶太人站在基督教文明的最前線，面對整個穆斯林世界的壓力，這可以說是猶太人的宿命。衝撞宿命的猶太人，不論是在地中海邊上與大浪搏鬥，或是在火車站前一夥、一夥著軍裝、荷槍實彈的年輕面孔，不管他們長得像猶太人、阿拉伯人，甚至是黑皮膚的非洲裔猶太人，毫無疑問，猶太人從裡到外，都是世界上最優秀的民族之一。(本文摘自《出擊－數位台灣的國際思維》，天下文化出版，2009年4月)
遠在東亞的台灣，與巴勒斯坦、以色列幾乎是八竿子打不著，但藉著資訊產業牽起的緣分，台灣與以色列在電子產業上，合作多於競爭。以內建微處理器知名的ARC營運長梅爾（Derek Meyer）就表示，台灣廠商擅長個人化的多媒體行動產品設計與生產，而以色列的設計公司則擅長數位信號處理（DSP）技術，兩者之間，由於民族性不同，產業結構也大相逕庭，競爭有限，反而互補的商機處處可見。我們從電視螢幕上，看到的是烽火下的以色列，但從未從情感的角度，去深度的觀察這批猶太子民的喜怒哀樂。
2007年3月中旬，我到上海參加中國半導體展的面板產業研討會之後，在浦東機場搭上土耳其航空從上海起飛，經過北京、伊斯坦堡，到特拉維夫的航班。十幾個小時的飛行時間，一路上一邊翻閱由「Discovery」編撰的以色列特輯，一邊與鄰座長期在上海經商的猶太人奇伯（Aviel Zilber），從如何在中國經商，一直談到以色列的建國經驗。
從人文角度而言，以色列這個面積略微超過兩萬平方公里、充滿傳奇的國家，幾乎可以說是人類文明發展史的精粹選集。半世紀以來，陸續回到以色列參與建國囤墾的猶太人，從歐洲、中東、美國，甚至伊索匹亞，帶回來截然不同的人文經驗。以歐洲猶太人為主體的集體農場（Kibbutz，希伯來文的原意為共同囤墾區），有非常濃厚的社會主義色彩，我們可以在類似「人民公社」的集體農場中，感受猶太裔的馬克斯在唯物主義上的各種論證。
從地理的角度而言，這是亞非兩塊大陸連接之處，亙古以來，人類走出黑色非洲所踏上的第一塊土地便是以色列。北方的戈蘭高地，在以阿戰爭期間成為兵家必爭之地，南方城市艾拉特（Eilat）濱臨紅海，在以色列狹長的國土上，硬是伸出一小塊延伸到紅海的出海口。扮演人類文明通衢的以色列與猶太人，在歷史上，無可避免的遭遇更多遠較中國人還要複雜的歷史情仇。
千年來的種族牽扯與矛盾 從西元前1000年，大衛王建立耶路撒冷舊城開始，猶太人便不斷在矛盾衝突的夾縫中生存。1948年建國以後的以色列，開始接納來自各國的猶太人回到以色列，重建這個歷史中斷兩千年的國家。在蘇聯解體的過去十幾年中，有近百萬的猶太人從獨立國協回到以色列，而在這之前，以色列的新移民，可能來自美國、波蘭、捷克、英國、比利時，甚至德國。更讓人難以置信的是，以色列從伊索匹亞帶回來超過十萬名的猶太後裔，據說他們是當年猶太族群分散之後的一支，由於長年留在落後的黑色非洲，這批原本只能在伊索匹亞務農的猶太人，教育水準低落自不在話下，然而以色列政府寬厚的接納他們，加入猶太建國的行列。
回程轉往土耳其伊斯坦堡的飛機上，鄰座是一位氣質高雅的長者，絲質的薄外套流露出不凡的穿著品味。攀談之下，知道這位已經七十五歲的長者，是從南非移民回到以色列的，他說從1948年到今天，以色列的人口幾乎暴增十倍，而來自各國的猶太移民，各有不同的生活方式與價值觀，但經過六十年的融合，如今能建設成一個完整的國家，背後的猶太建國主義精神，是非常重要的關鍵。
這位中文名字叫謝爾的老先生告訴我，當年在葉門有一個擁有千年歷史的猶太族群，由於長年身處阿拉伯世界，女子外出也蒙面，阿拉伯世界的習俗雖深深影響了這個族群，但他們還是保留了千年以來猶太族群的各種重要習俗、禮儀；以色列在建國期間，他們扶老攜幼的回到以色列，如今他們也已完全融入以色列的社會。除此之外，在波蘭的猶太人，跟隨當地的習俗，下田採收馬鈴薯的都是婦女，但在北非的摩洛哥，婦女是不下田耕作的。以色列人面對的是來自各國不同的習俗，除了彼此尊重，逐漸融合之外，別無他法。看到以色列，想想台灣的族群爭議，一念之間的落差，相距何止千里。
如果說以色列其實擁有最複雜的族群、最原味的宗教信仰，以及與鄰近潛在敵國相對面積、人口最懸殊的對比，我想絕大部分人會給予以色列更多的同情。但相較於以色列人的勇於面對現實，台灣人似乎不斷的在逃避歷史給予的試煉。台灣人說，上一代留給我們太多的歷史負擔，二二八總是牽扯著不同的族群對立，然而有錢的台灣人以移民美國為榮，影歌星恨不得讓別人知道，他們正在加拿大坐移民監，以此來凸顯其與眾不同的社會地位。遍布全球的猶太人，在不同的時點回到以色列參與建國；僑居海外的，則給予以色列最誠摯的支持與祝福。以色列科技界人士說，他們相信英特爾會在以色列蓋晶圓廠，絕對與匈牙利出身的猶太人葛洛夫有關，葛洛夫是英特爾創辦人，美國科技界的英雄，也是猶太人的驕傲。
兩者之間的對比、落差，顯然台灣的問題，不僅僅在於外顯的具象，也在於內在的族群修為。土地面積只有台灣三分之二大，人口不到三分之一的以色列，從1967年的以阿六日戰爭之後，每一任總理都是國際新聞中的要角。而我們的政治領袖，卻無法在正面的國際新聞中嶄露頭角；偶爾出現在版面中，卻都是嘲諷、輕蔑的語氣，這些「果」，難道僅僅是因為我們與大陸在面積、人口上相差懸殊而已嗎？
剛剛辭世不久，被譽為二十世紀最具影響力的政治學者杭廷頓（Samuel P. Huntington），在《文明衝突與世界秩序的重建》（The Clash of Civilizations and The Remaking of World Order）一書中，描述基督教文明與回教文明之間的衝突，猶太人站在基督教文明的最前線，面對整個穆斯林世界的壓力，這可以說是猶太人的宿命。衝撞宿命的猶太人，不論是在地中海邊上與大浪搏鬥，或是在火車站前一夥、一夥著軍裝、荷槍實彈的年輕面孔，不管他們長得像猶太人、阿拉伯人，甚至是黑皮膚的非洲裔猶太人，毫無疑問，猶太人從裡到外，都是世界上最優秀的民族之一。(本文摘自《出擊－數位台灣的國際思維》，天下文化出版，2009年4月)
行銷線上》好康大放送 交心搏感情
【經濟日報╱林婉翎】
景氣冷颼颼，消費大眾荷包緊縮，輔大廣告系主任蕭富峰觀察，企業為刺激購買意願，慷慨行銷（generous marketing）正當道。
許多企業向消費者釋出善意，紛紛推出優惠方案，趁機與他們交心，營造與其同甘共苦的正面形象，也是企業落實慷慨行銷的常見手法。
如13家通路業者聯手推出「粉樂購FUN Go！」跨業態促銷活動，祭出74種優惠好康，整合彼此資源，運用通路優勢，花少量宣傳費用，發揮最大行銷效果；速食業龍頭麥當勞推出的「超值全餐」午餐時段大降價，也是個成功實例。
也有企業慷慨解囊，祭出免費行銷手法，提供免費商品與服務，與顧客建立好關係。如六福村推出與園區同年出生的消費者，只要憑身分證即可「免費入園」的行銷策略。
蕭富峰指出，景氣差，消費者信心指數大幅滑落，消費大眾對未來缺乏安全感，而不敢消費，每一分錢，都要花在刀口上，企業要刺激消費，除要強調物超所值，也得消除他們對現況的不安全感，安心行銷也是一種手法。
如為提振房市買氣，皇翔建設和信義房屋兩大房地產業者，聯手推出預售屋「兩年內無條件原價買回」的保證機制。未來交屋時，若房價下跌或客戶不想買、買不起，業者將無條件退還已繳價款。
企業發揮創意，將心比心、釋出關懷與溫暖，用感性行銷，網羅新客戶的心，對於品牌的忠實客群，此時需更用心投入經營。針對會員客戶提出特權行銷，祭出如VIP生日禮、免費維修等服務，讓忠實客戶備受感動，更加忠誠。
也有許多企業慷慨大放利多，賺取利潤之餘，也不忘關懷社會，積極提倡社會企業責任，掌握時機，從點、線、面累積品牌價值。如味全集團推出「救地球，做就對了」的電視廣告，喚起大眾的環保意識，也為品牌加分。
蕭富峰認為，慷慨行銷是「捉雞先灑米」的多贏策略，是「先付出、後收穫」的行銷手法，讓企業在不景氣中贏得面子與裡子。
【2009/05/06 經濟日報】
景氣冷颼颼，消費大眾荷包緊縮，輔大廣告系主任蕭富峰觀察，企業為刺激購買意願，慷慨行銷（generous marketing）正當道。
許多企業向消費者釋出善意，紛紛推出優惠方案，趁機與他們交心，營造與其同甘共苦的正面形象，也是企業落實慷慨行銷的常見手法。
如13家通路業者聯手推出「粉樂購FUN Go！」跨業態促銷活動，祭出74種優惠好康，整合彼此資源，運用通路優勢，花少量宣傳費用，發揮最大行銷效果；速食業龍頭麥當勞推出的「超值全餐」午餐時段大降價，也是個成功實例。
也有企業慷慨解囊，祭出免費行銷手法，提供免費商品與服務，與顧客建立好關係。如六福村推出與園區同年出生的消費者，只要憑身分證即可「免費入園」的行銷策略。
蕭富峰指出，景氣差，消費者信心指數大幅滑落，消費大眾對未來缺乏安全感，而不敢消費，每一分錢，都要花在刀口上，企業要刺激消費，除要強調物超所值，也得消除他們對現況的不安全感，安心行銷也是一種手法。
如為提振房市買氣，皇翔建設和信義房屋兩大房地產業者，聯手推出預售屋「兩年內無條件原價買回」的保證機制。未來交屋時，若房價下跌或客戶不想買、買不起，業者將無條件退還已繳價款。
企業發揮創意，將心比心、釋出關懷與溫暖，用感性行銷，網羅新客戶的心，對於品牌的忠實客群，此時需更用心投入經營。針對會員客戶提出特權行銷，祭出如VIP生日禮、免費維修等服務，讓忠實客戶備受感動，更加忠誠。
也有許多企業慷慨大放利多，賺取利潤之餘，也不忘關懷社會，積極提倡社會企業責任，掌握時機，從點、線、面累積品牌價值。如味全集團推出「救地球，做就對了」的電視廣告，喚起大眾的環保意識，也為品牌加分。
蕭富峰認為，慷慨行銷是「捉雞先灑米」的多贏策略，是「先付出、後收穫」的行銷手法，讓企業在不景氣中贏得面子與裡子。
【2009/05/06 經濟日報】
上班族》真正的Ownership
【經濟日報╱周怡秀】
過去以來所服務公司的規模，一直屬於中小型體制，我對於交辦事項總是不推拖，抱持多學習新事物的態度面對，因此不太在乎交辦事項的合理性及必要性，只要落在我手上的工作，我都願意勇往直前。
直到前段時間遇到一個點子多、但頭腦不是很清楚的老闆，他常沒仔細思考後就指派任務，我交付的結果卻不是他心中要的，只好換個方式重做，有時搞得大費周章，卻沒有辦法劃下句點。我被搞得人仰馬翻，而且情緒管理變得很差，眼看就快要到臨界點，幸好高層即時伸手救援，化解了一場危機。
【心得分享】
這件事的關鍵是ownership。以前我對ownership的認知是，負責任地把委任的事做好；但正確ownership的定義應該是，自己要有獨立自主的想法，堅持該堅持的立場。
上班族若在仔細思索後，發現被委派的事並不合乎邏輯，或是不合理、甚至是沒有必要，都應該透過溝通向老闆表達，在真正討論後，確定彼此的共識是在同一線上再採取行動，才能促進做這件事的意義。只懂得接受命令行事的員工，是work hard，而不是work smart。
（作者任職於外商公司）
【2009/05/06 經濟日報】
過去以來所服務公司的規模，一直屬於中小型體制，我對於交辦事項總是不推拖，抱持多學習新事物的態度面對，因此不太在乎交辦事項的合理性及必要性，只要落在我手上的工作，我都願意勇往直前。
直到前段時間遇到一個點子多、但頭腦不是很清楚的老闆，他常沒仔細思考後就指派任務，我交付的結果卻不是他心中要的，只好換個方式重做，有時搞得大費周章，卻沒有辦法劃下句點。我被搞得人仰馬翻，而且情緒管理變得很差，眼看就快要到臨界點，幸好高層即時伸手救援，化解了一場危機。
【心得分享】
這件事的關鍵是ownership。以前我對ownership的認知是，負責任地把委任的事做好；但正確ownership的定義應該是，自己要有獨立自主的想法，堅持該堅持的立場。
上班族若在仔細思索後，發現被委派的事並不合乎邏輯，或是不合理、甚至是沒有必要，都應該透過溝通向老闆表達，在真正討論後，確定彼此的共識是在同一線上再採取行動，才能促進做這件事的意義。只懂得接受命令行事的員工，是work hard，而不是work smart。
（作者任職於外商公司）
【2009/05/06 經濟日報】
大師輕鬆讀》發現領導天才
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第327期】
帶團隊，必須從認識自己與隊友的長處開始！蓋洛普公司研究發現，想當個卓越領導人，你必須持續投資自己的長處，並深刻瞭解自己部屬的需求。
理想中的領導人是一流的溝通者、有遠見的思考者，以及在各方面都有實戰經驗的專家；弔詭的是，當領導人想要變成十項全能時，其實最後的表現會輸給那些全力發揮自己長處的人。
因此，要有效領導，你必須確切認知自己的長處並妥善規劃，讓自己每一天都能利用最多的時間從事擅長的領域。此外，模仿是行不通的，努力仿效自己所景仰的領導人，不會讓你變成績優領導人。如果你嘗試模仿某個長處和自己不同的人，到最後只會偏離自己天生的特質，反而陷自己於不利。
當績優領導人著重於投資自己的長處，就會形成一種自我強化循環，帶來所謂的「累積效益」，讓他們在事業發展上得以持續成長。
如果你真的希望讓大家追隨你，你應該時時記住追隨者希望你能帶給他們的是什麼。那就是：
信任──追隨者無法忍受任何形式的虛偽。你必須讓他們能夠信任你，相信你在任何情況下都會表裡如一。信任會大大提升工作的速度和效率。不要浪費時間告訴別人你是可以信任的，要用行動證明。
同理心──你必須向追隨者證明你對他們的關心，並且以他們的最大福祉為念。如果你這麼做，你的成員就會更投入也更有生產力。
可靠──你必須奠定穩固不變的基礎，要讓你的追隨者覺得他們在任何時候、任何情況下都可以信賴你。這一點在面對大幅變動更顯重要。
希望──你必須灌輸大家光明未來就在不遠處的希望。卓越領導人會因應挑戰、解決問題、克服障礙，並且開創出令人驚嘆的未來選項。如果你希望大家追隨你，就要給他們實際而有啟發性的希望。
要做到卓越領導，不要說對員工說：「由於景氣衰退，我們目前正在裁員」；而應該對他們說：「即便我們目前業績下滑，但我們仍然繼續召募新人，才能在未來景氣復甦時取得優勢。」如果你多著重於未來要達成的目標，少花點心力去因應急迫的需求，你的員工就會熱情回應你。
【2009/05/06 經濟日報】
帶團隊，必須從認識自己與隊友的長處開始！蓋洛普公司研究發現，想當個卓越領導人，你必須持續投資自己的長處，並深刻瞭解自己部屬的需求。
理想中的領導人是一流的溝通者、有遠見的思考者，以及在各方面都有實戰經驗的專家；弔詭的是，當領導人想要變成十項全能時，其實最後的表現會輸給那些全力發揮自己長處的人。
因此，要有效領導，你必須確切認知自己的長處並妥善規劃，讓自己每一天都能利用最多的時間從事擅長的領域。此外，模仿是行不通的，努力仿效自己所景仰的領導人，不會讓你變成績優領導人。如果你嘗試模仿某個長處和自己不同的人，到最後只會偏離自己天生的特質，反而陷自己於不利。
當績優領導人著重於投資自己的長處，就會形成一種自我強化循環，帶來所謂的「累積效益」，讓他們在事業發展上得以持續成長。
如果你真的希望讓大家追隨你，你應該時時記住追隨者希望你能帶給他們的是什麼。那就是：
信任──追隨者無法忍受任何形式的虛偽。你必須讓他們能夠信任你，相信你在任何情況下都會表裡如一。信任會大大提升工作的速度和效率。不要浪費時間告訴別人你是可以信任的，要用行動證明。
同理心──你必須向追隨者證明你對他們的關心，並且以他們的最大福祉為念。如果你這麼做，你的成員就會更投入也更有生產力。
可靠──你必須奠定穩固不變的基礎，要讓你的追隨者覺得他們在任何時候、任何情況下都可以信賴你。這一點在面對大幅變動更顯重要。
希望──你必須灌輸大家光明未來就在不遠處的希望。卓越領導人會因應挑戰、解決問題、克服障礙，並且開創出令人驚嘆的未來選項。如果你希望大家追隨你，就要給他們實際而有啟發性的希望。
要做到卓越領導，不要說對員工說：「由於景氣衰退，我們目前正在裁員」；而應該對他們說：「即便我們目前業績下滑，但我們仍然繼續召募新人，才能在未來景氣復甦時取得優勢。」如果你多著重於未來要達成的目標，少花點心力去因應急迫的需求，你的員工就會熱情回應你。
【2009/05/06 經濟日報】
大師面對面》明茲伯格：反思解決管理危機
【經濟日報╱吳仁麟】
「當今企業的種種問題，都源自於『管理危機（Crisis Of Management）』，必須重新反思，且聚焦於『人』和『心』。」來到被譽為「加拿大哈佛」的蒙特婁麥吉爾大學 (Mcgill University)商學院拜訪管理大師明茲伯格 (Henry Mintzberg)，我們坐在他研究室的大落地窗前，他開宗名義點出如今企業管理的主要病灶。
在管理學界，明茲伯格一直是個被主流視為另類的先知。早在1973 年，他出版了「管理工作的本質 (The Nature of Managerial Work)」，開創「經理角色學派」，以經理人的工作內容來解讀分析商業活動。2004年他出版了「MBA不等於管理人 ( Managers not MBAs)」後，在全球產學界造成的餘震，更一直持續到今天。
管理亂象
經理人所面臨最大的危險，就是對事物的看法流於表面。
「經理人所面臨最大的危險就是對事物的看法，流於表面。」他在1973 年的著作裡如此直接不拐彎地說。當時的他已經看到經理人工作基因不可免的危機，也彷彿看到今天金融海嘯的病灶。
「美國的管理已經爛到根裡了！」沒有例外的，這一次明大師一樣語不驚人死不休。他回顧這幾年全球因為管理問題而造成的亂象，以他知名的「反思心態 (Reflection)」為核心架構侃侃而談，像張三豐演練太極拳般的自信優雅，批判了管理學的過去和現在，也預言了管理人的未來。
明茲伯格認為，當今的種種問題都源自於「管理危機 (Crisis Of Management)」，這是因為投資人不在乎自己所投資的公司做了什麼，公司的管理人也不介意自己做了什麼，大家只看結果的數字，而不看過程與內容，「這樣的商業生態，當然早晚會出事。」
明茲伯格認為，處理管理危機得從「反思」做起。他說，投資人如果在乎自己所投資公司的管理品質，才有可能促使各家公司開始重視管理，如此才可能造就好的管理者，而今天的好管理者就是明天的好領導人，由下而上才有可能根本解決問題。
除了反思，明茲伯格更針對「人」和「心」這兩個焦點，提出他對未來管理的看法。
心的力量
組織成員共同關心，朝相同目標努力，一種良性自主管理就自然啟動。
他認為，社會是由人組成，管理者所管理的是人，一切思考與行動的出發，當然都該源自於「人」；但反觀目前主流的管理者教育如MBA，卻完全不是這樣的思維。MBA招生向來只問學生的優秀和聰明，卻不在乎學生對人關不關心，因為這件事無法用MBA 的方式量化，也沒辦法用考試來考出個高低。
明茲伯格眼中的MBA教育一直是「從頭錯到底的教育」。他說MBA聲稱教育目的是為了教出管理者，但是管理是門複雜的「藝術」，必須來自現場和實務磨鍊，管理根本沒辦法在課堂中被教出來，而MBA一再挑選錯的學生並且用錯的方式來教，當然只會教出錯的管理者，這也直接導致今天的管理危機。
「一個組織最重要的關鍵字是『心』。」他認為，有心的地方就會有力量，當一個組織的所有成員都有著共同的關心，都朝著同樣的目標努力，一種良性的自主管理就自然啟動。例如「社區 」就是他心目中理想的組織型態，一旦一個組織具備了「社區感」，領導和分工也會自然而然發生，匯集人和心的力量。
明茲伯格堅信「人」永遠會是管理工作的核心，管理的目的是為了把人的價值放大，而不是讓人的價值減少、甚至消失。這是未來每個國家和社會最大的挑戰，特別在金融海嘯衝擊舊商業社會價值的今天，企業和政府都該對自己的角色深切的反思。
訪談近尾聲時，明茲伯格特別在筆記本上畫了「市場 (企業)」和「政府」兩個圓，再把「社會 (人)」畫在兩者中間。他說：「人是一切和最後的答案，一個以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。」
以人為先
以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。
明茲伯格13年前和幾家頂尖商學院合作創辦了IMPM（國際實踐企業領袖學程），今年中國人民大學獲得新加坡萬邦集團的資助，將引進IMPM核心內容，融入中國在地情境與智慧開辦了CMPM（中國實踐管理領袖學程）。
明茲伯格認為，從中國這片充滿機會的土地上出發，管理人可以走出不一樣的未來，讓管理工作回到管理的本質，就是為「人」而服務，讓管理的人和被管理的人和我們所處的世界都能更好。
聊著聊著，天色已暗，明茲伯格起身送客，整個人瞬間融入城市的夜色裡。這位70歲的加拿大國寶級學者，從出生後就沒有離開過這個城市，但是他的管理思維，卻不斷穿透時空，影響這個世界。
【2009/05/06 經濟日報】
「當今企業的種種問題，都源自於『管理危機（Crisis Of Management）』，必須重新反思，且聚焦於『人』和『心』。」來到被譽為「加拿大哈佛」的蒙特婁麥吉爾大學 (Mcgill University)商學院拜訪管理大師明茲伯格 (Henry Mintzberg)，我們坐在他研究室的大落地窗前，他開宗名義點出如今企業管理的主要病灶。
在管理學界，明茲伯格一直是個被主流視為另類的先知。早在1973 年，他出版了「管理工作的本質 (The Nature of Managerial Work)」，開創「經理角色學派」，以經理人的工作內容來解讀分析商業活動。2004年他出版了「MBA不等於管理人 ( Managers not MBAs)」後，在全球產學界造成的餘震，更一直持續到今天。
管理亂象
經理人所面臨最大的危險，就是對事物的看法流於表面。
「經理人所面臨最大的危險就是對事物的看法，流於表面。」他在1973 年的著作裡如此直接不拐彎地說。當時的他已經看到經理人工作基因不可免的危機，也彷彿看到今天金融海嘯的病灶。
「美國的管理已經爛到根裡了！」沒有例外的，這一次明大師一樣語不驚人死不休。他回顧這幾年全球因為管理問題而造成的亂象，以他知名的「反思心態 (Reflection)」為核心架構侃侃而談，像張三豐演練太極拳般的自信優雅，批判了管理學的過去和現在，也預言了管理人的未來。
明茲伯格認為，當今的種種問題都源自於「管理危機 (Crisis Of Management)」，這是因為投資人不在乎自己所投資的公司做了什麼，公司的管理人也不介意自己做了什麼，大家只看結果的數字，而不看過程與內容，「這樣的商業生態，當然早晚會出事。」
明茲伯格認為，處理管理危機得從「反思」做起。他說，投資人如果在乎自己所投資公司的管理品質，才有可能促使各家公司開始重視管理，如此才可能造就好的管理者，而今天的好管理者就是明天的好領導人，由下而上才有可能根本解決問題。
除了反思，明茲伯格更針對「人」和「心」這兩個焦點，提出他對未來管理的看法。
心的力量
組織成員共同關心，朝相同目標努力，一種良性自主管理就自然啟動。
他認為，社會是由人組成，管理者所管理的是人，一切思考與行動的出發，當然都該源自於「人」；但反觀目前主流的管理者教育如MBA，卻完全不是這樣的思維。MBA招生向來只問學生的優秀和聰明，卻不在乎學生對人關不關心，因為這件事無法用MBA 的方式量化，也沒辦法用考試來考出個高低。
明茲伯格眼中的MBA教育一直是「從頭錯到底的教育」。他說MBA聲稱教育目的是為了教出管理者，但是管理是門複雜的「藝術」，必須來自現場和實務磨鍊，管理根本沒辦法在課堂中被教出來，而MBA一再挑選錯的學生並且用錯的方式來教，當然只會教出錯的管理者，這也直接導致今天的管理危機。
「一個組織最重要的關鍵字是『心』。」他認為，有心的地方就會有力量，當一個組織的所有成員都有著共同的關心，都朝著同樣的目標努力，一種良性的自主管理就自然啟動。例如「社區 」就是他心目中理想的組織型態，一旦一個組織具備了「社區感」，領導和分工也會自然而然發生，匯集人和心的力量。
明茲伯格堅信「人」永遠會是管理工作的核心，管理的目的是為了把人的價值放大，而不是讓人的價值減少、甚至消失。這是未來每個國家和社會最大的挑戰，特別在金融海嘯衝擊舊商業社會價值的今天，企業和政府都該對自己的角色深切的反思。
訪談近尾聲時，明茲伯格特別在筆記本上畫了「市場 (企業)」和「政府」兩個圓，再把「社會 (人)」畫在兩者中間。他說：「人是一切和最後的答案，一個以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。」
以人為先
以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。
明茲伯格13年前和幾家頂尖商學院合作創辦了IMPM（國際實踐企業領袖學程），今年中國人民大學獲得新加坡萬邦集團的資助，將引進IMPM核心內容，融入中國在地情境與智慧開辦了CMPM（中國實踐管理領袖學程）。
明茲伯格認為，從中國這片充滿機會的土地上出發，管理人可以走出不一樣的未來，讓管理工作回到管理的本質，就是為「人」而服務，讓管理的人和被管理的人和我們所處的世界都能更好。
聊著聊著，天色已暗，明茲伯格起身送客，整個人瞬間融入城市的夜色裡。這位70歲的加拿大國寶級學者，從出生後就沒有離開過這個城市，但是他的管理思維，卻不斷穿透時空，影響這個世界。
【2009/05/06 經濟日報】
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