徐莉玲新視界》新的學習，帶動台灣新的轉型

【經濟日報／徐莉玲】
這些年，許多企業將事業重心移到中國，上百萬的台灣產業菁英移居大陸。
雖然這是大勢所趨，但台灣的前途在哪裡？已經是人人心頭的痛。
20世紀末，台灣創業家以勤奮、服務精神，成為世界的「製造業王國」。鼎盛的時候，全世界每五個人的腳上穿著一雙台灣產的鞋、每兩個新生兒就有一人玩過台灣產的填充玩具、每十部筆記型電腦中有七部是「MIT」。
但如今，所謂的「金磚四國」或「新金磚十一國」，向世界源源不斷輸出低廉的勞動力，台灣已經失去從前做為製造業基地的優勢。
1970後出生的台灣新生世代，成長於解嚴後的開放氣氛中；他們心所嚮往的，已不再是製造業時代紀律嚴明的格式化職場人生。人才的價值觀改變，台灣更因此失去成為製造業基地所依賴的產業大軍。
對許多人來說，這是一個悲觀的年代；但眼前的產業轉折，卻更可能是一個充滿機會的開始。
一個國家或區域經濟的演變成長軌跡，從來不是平順向上的直線；它在每一段中長期的繁榮之後，都會經歷震盪調整。
這是社會舊典範價值掙扎適應新環境的過程，準備發展新典範、尋找新驅動力量的開始。台灣，正躊躇在這樣的機會轉折上。
台灣擁有機會，但也必須警惕：當企業的競爭優勢不再是「集體的」「紀律的」「追隨的」的製造型價值，而是「個性的」「創意的」「創造的」文化型價值，從創業家、管理者、工作者，到支援的會計師、律師甚至服務人民的政府機構、民間非營利組織，都將捲入一場文化的變遷之中。
台灣未來經濟的振興，必須經由更多「創意者」取代過去的「跟隨者」。「創意者」的養成，將形成新的學習需求；主動感受到這股潮流的民眾，會帶動的是一波自主的、終身的學習潮。
新時代的工作者需要視野與視界的啟蒙，必須積極地「見識」舊有生活框架之外的新世界，例如開啟藝術的鑑賞、文化的品味、世界風格的感知。
而每個人自我的發現與開展，是未來人才的重要價值，但在台灣的教育體系中，始終沒有為學生創造這樣的學習機會，只是不斷設定「集體目標」、抹去個性的差異，只為能儲備製造業所需、嚴守紀律的生產大軍。
全球化為全球消費社會帶來日新月異的風格，創造無數新商品與新服務，促成激烈的競爭。商品或服務的生命周期縮短，對「創新」的要求程度相對大幅提高，凸顯出傳統專才式教育訓練方式的有限性。跨界學習、不斷地學習，因此成為未來工作者的必要生存法則。
經歷過去對於製造技術、管理能力著迷的歲月，台灣正站在新的制高點上。回顧過去，眼前陌生的時代難免令人憂慮；但深思未來，眼前錯綜複雜的新競爭關係，卻處處有新的機會。處在憂慮與希望之間，唯有每個人的學習動力，足以推動台灣邁向下一個繁榮。
（作者是學學文創志業董事長）
【2006/12/26 經濟日報】

楊雅惠談創意》只差三小時

【經濟日報／楊雅惠】
三小時！只差三小時而已！電話發明人貝爾（Bell Alexander Gra-ham）差一點就喪失了建立他的電話王國的機會。
貝爾發明電話，於1876年2月提出專利。當天另有一位發明人葛雷也提出申請，其主要構想與貝爾接近，但是慢了三小時。不管當時落後的葛雷如何懊惱，氣得跺腳嘆息不已，就是改不了那一紙專利權所有者的名字，那次決定命運的三小時。
就這樣，貝爾不但為他個人贏得種種名利，數年內搖身一變而成巨富，且榮獲海德堡、哈佛、牛津等大學的名譽博士學位。
科技進步，日新月異，不斷突破原有之限制。研發的價值，端靠領先來爭取。研發的創意，須不停地在生活中擷取。
貝爾的創意，源自其家族長期從事聾啞教育，一直對如何發聲問題頗為關注，他說：「我要讓鐵片與鐵片講話。」推廣之初，1877年費城所舉辦的紀念美國獨立百年之博覽會上，評審原只視將之視為玩具而不屑一顧，所幸古巴國王到場，他原即贊許貝爾的聾啞教育，此次好奇地走近，把受話機壓在耳上，聽到貝爾講了一句莎士比亞劇作「哈姆雷特」名言“To be or not to be, that is the question”， 讓巴西國王一驚，引起眾人注目，也終取得博覽會金牌。
古人無緣享受電話之便利，中外皆然。唐代王昌齡的「閨怨」一詩：「忽見陌頭楊柳色，悔教夫婿覓封侯。」描述夫婿赴京趕考，一去久無音訊，讓閨中怨婦望穿秋水長嘆。宋朝李之儀的詩句：「我住長江頭，君住長江尾；日日思君不見君，共飲長江水。」若在今日，可透過手機視訊，隨時看到對方影像，不必遠隔兩地相思。
「貝爾摧毀了空間與時間，讓人類有更密切的聯繫。」這是貝爾的好友發明家愛迪生所作之註解。天涯若比鄰，大洋一線牽。科技對生活的改變力量之大，如此巨大。
推動研究發展的國家，無不強調智慧財產權之保護，誰先登記，誰便獲得運用之權力，禁絕仿冒者剝奪其運用的機會。如此維護發明者殫心竭慮所付出的心血，更可激奮發明之創意，而且是加速的努力。
世界首富比爾蓋玆（Bill Gates），這位世界首屈一指的電腦王國鉅子，不願耗時蟄伏校園，竟大膽捨棄了哈佛大學學位，快速投入電腦世界。即使在他搶得電腦霸主，穩坐電腦王國寶座之後，在競爭對手環伺之下，仍不斷研發，持續推出新的產品，替換自己的原有商品。比爾蓋玆認為：「產品遲早會被淘汰，與其讓他人替代，不如由自己來，否則市場便要旁落了。」這樣的危機意識，這樣的積極作風，乃是充分領略到科技研發工作之刻不容緩，不能不隨時保持領先。
台灣已往並不重視智慧財產權，不少中小企業以仿冒方式賺取利益。近年來，在國際督促下，仿冒風氣已有若干改進。由近年來國際競爭力的評比上看來，台灣的科技項目，乃屬名列前矛。
2006年台灣經濟成長數據，便顯示出科技產業的重要性。雖然國內需求不振，投資意願低落，仍見總體經濟成長率比去年為高，主要原因是出口昌旺，其中出口係數最高者，乃是資訊電子業等科技產業。科技是當今台灣的競爭優勢，是台灣經濟邁向遠景的重要本錢。
科技產業靠研發，研發優勢靠領先。時空不等待延宕，我們須隨時擷取創意，隨時保持科技的領先，才能隨時維持優勢。
（作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融）
【2006/12/26 經濟日報】

陳冲觀點》全球化下的Schornsteinfeger

【經濟日報／陳冲】
近數月來因12月12日係中國大陸入世（加入WTO）五周年，歐美報章均針對此一話題有不少討論。其實兩岸當年經刻意安排緊接入會，台灣亦行將宣告入會屆滿五年，在一些研討會的場合，每每有人提到既已入會，即應嚴守WTO之規範，尤其是market access（進入市場）及national treatment（國民待遇）兩大鐵律。話是不錯，不過每次聽到此一論調，就不禁想起Schornsteinfeger的行業。
Schornsteinfeger是一個德文字，與英文的chimney sweep同義，指清掃煙囪或排煙管的人。在德國停留較長時間，就可能在街上發現騎著單車的黑衣人，頭戴類似魔術師之禮帽，身背一串繩索及一把刺蝟式之金屬掃把穿梭於街頭。依規定在整個德國共分為約8,000個小區域，每區各有一煙囪清掃師，原則每一清掃師可雇二名助理。
依德國法律，煙囪與排煙管係強制維護，每一區域之住戶僅能聘請該區之清掃師為之，而清掃師亦不能跨區營業，至於價格則由地方政府以行政命令定之。在早期歐洲煙囪清掃業者係四處遊走，但在1937年德國納粹執政期間，當時之特務頭子Himmler創立分區專任制度，並規定清掃師必須為德國籍，以當時背景言實寓有監視鄰里動態之任務。二次戰後制度繼續運作，倒也相安無事。
1969年時曾修法，仍然保持此一「獨占專賣」之制度，「理論上」非德國人亦可申請，不過近40年來僅有最近四年有一波蘭人及義大利人分別取得清掃師之資格，但因沒有現缺故迄未正式就業。
一年前歐盟之內部市場委員會開始注意此一問題，要求德國開放市場並提供國民待遇，但德國政府則表示此一行業涉及公共安全，且與環保、能源有關不宜輕言開放，甚至更振振有辭表示德國一氧化碳中毒問題遠較歐盟其他會員國為低，與法國、比利時相較更僅有十分之一，可見此一制度維持現制之必要性。德國清掃師之協會（包括中央及各邦）還設有創新中心，對會員進行教育訓練，制度相當完備。
Thomas Friedman早期曾經以柏林圍牆之倒塌為冷戰時期與全球化時代之分水嶺，之前世界上充滿有形無形的牆，之後則有形無形的阻礙均告消失，此亦為Friedman嗣後新著The world is flat之立論基礎，而WTO規章之基本精神亦與此若合符節。
由消除障礙之觀點看，德國人對Schornsteinfeger行業之態度似乎是一種反全球化之表現，不過，平心而論，類似之情形，包括各國政府對特定行業之保護、補貼，其實並不罕見，在本專欄「世界不易平」、「一件T-shirt的告白」等文中均有介述。
本文在此倒不是宣揚對WTO之規定應採陽奉陰違的策略，而是說明在WTO架構下，其實仍有處理之彈性；而Friedman在宣導全球化之餘，對具有在地意義之事務，仍予以極大之重視。不過，在體認全球化與在地化協調之重要性時，以台灣之現況，更應重視加入WTO後原先預期可受惠項目兌現之狀況（至於入會承諾之兌現情形因滿五年後，WTO自會進行調查不必在此贅言）。
尤其兩岸當年幾乎同時入會，雖然目的各有不同，但對經濟發展的期望應該相同。五年於斯，由總體經濟面，不論是GDP之成長、對外貿易之發展乃至外匯存底之增加，在幅度上台灣似均較大陸遜色，甚至有學者表示台灣入會不僅未達預期的效率，甚至比入會前猶差。
每一個加入WTO之新會員，其實均希望藉入會能調整經濟體制，擴大海外市場，受惠於自由貿易，就此點而言，學者前述的憂慮非無依據，換言之在台灣經濟之煙囪中似乎仍隱藏有一些阻礙，例如在經續會中業者及學者常提到之兩岸經貿限制等。既然入會，付出相當之門票，又在全球化之風潮下，克盡會員義務（履行入會承諾），自亦應充分利用會員可享受之權利，此時此刻似乎需要一位Schornsteinfeger 來清理一下經濟的煙囪。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/26 經濟日報】

編輯檯觀點》秦始皇與全球化

【經濟日報／陳澄和】
「中國的興起」是近十年來在全球政治、財經舞台持續上演的連續劇，上周四（21日）這齣戲由「秦始皇」領軍，浩浩蕩蕩地登上紐約大都會歌劇院的舞台，但以音樂一統天下的局面並未產生，反倒更加凸顯東西文化的難以融合。
21日首演的譚盾歌劇「秦始皇」，可說是紐約大都會歌劇院歷來最豪華的製作，動用的資源與享受的禮遇都極其罕見。大都會歌劇院早在1996年就委託旅美的中國作曲家譚盾創作歌劇，他利用周曉文導演的電影「秦頌」的故事大綱，委請以「等待」（Waiting）一書贏得1999年美國國家書卷獎的大陸旅美作家哈金編成劇本，前後耗時十年才寫出這部兩幕五景的歌劇。
歌劇的主軸敘述秦始皇統一天下後，命令精通樂律的幼時玩伴高漸離譜寫「秦頌」，歌頌建立秦朝的豐功偉業。高因母親遭迫害至死而抗拒，始皇愛女櫟陽公主以柔情遊說，兩人種下愛苗。但始皇將櫟陽公主許配給王賁將軍，櫟陽後來自殺殉情，高漸離也在曲成之後咬舌自盡。始皇最終登基時，仍必須孤單面對自己野心造成的災難。
從故事梗概看起來，全劇以「統一的音樂」為訴求主題，再穿插暴君野心、君臣恩怨、愛情、親情衝突等人性刻劃，戲劇張力十足，結構上明顯有浦契尼最後歌劇「杜蘭朵」（Tu-randot）與穆梭斯基（Mussorgsky）傑作「波利斯哥杜諾夫」（Boris Godunov）的影子。
事實上，樂評家也不斷提及「杜蘭朵」。因為「杜蘭朵」不僅是以中國為背景的歌劇中最知名的一部，也幾乎是最後一部能夠雅俗共賞並廣為流傳的西方歌劇，是一個輝煌時代結束的象徵。
很多人可能也因此私下寄望，在中國興起的浪潮推波助瀾下，一部由中國作曲家譜寫的統一中國歌劇，或許真能振衰起蔽，為逐漸凋零的西方歌劇注入活水，就像國際財經舞台上不斷演出的中國成功故事一樣。
不幸的是，「秦始皇」和「杜蘭朵」的相似處也僅止於故事背景的國籍，除此之外，中國人寫的中國歌劇和義大利人寫的中國題材歌劇，根本是南轅北轍，風馬牛不相及，特別是還以英文演唱，而且秦始皇是西班牙人時。
譚盾接受彭博資訊的樂評家希費帝訪問時說，歌劇的重心聚焦在秦始皇想以音樂統一人心的企圖。他在統一中國的文字與度量衡後，想創造統一的頌歌，讓舉國民眾一起稱頌。譚盾在回答融合東西音樂要素的問題時，強調他的地圖中沒有東西之分，一切都是顏色，他希望把東方與西方揉合成一個顏色。因為他生長在一個充滿神怪傳奇的湖南鄉村，他可以在水、岩石、與樹林中聽到有機的聲響，並試著把這些捕捉到音樂裡面。
問題是對於西方的聽眾來說，至少在此刻，他的岩石恐怕還是岩石，沒有變成音樂，足夠讓眾多參不透其中奧妙的聽眾撞牆。一位樂評指出，譚盾的音樂中有豐富的氣氛，卻沒有太多的實質，原因是鬆散的中國戲曲法則與義大利寫實歌劇的元素格格不入，兩種文化形式的衝突不僅出現在表面，也存於於內涵。
甚至擔綱演唱秦始皇的著名男高音多明哥，也不時顯露摸索、掙扎的困惑表情。紐約時報的樂評托瑪齊尼就語帶挖苦地說，「66歲的多明哥唱得雄渾、宏亮，但此時他在台上的最好朋友，似乎就屬經驗老到的提詞員Donna Racik了。」言下之意就是說，如果沒有觀眾看不到的提詞員不時讓他看大字報，告訴他接下去該唱什麼，他恐怕很難順利登上他的皇帝寶座。
一次的挫折並不代表永無翻身之日，如今被視為不朽傑作的威爾第「茶花女」或浦契尼「蝴蝶夫人」，當年首演之時也都被罵得體無完膚。大都會花200萬美元巨資製作的的「秦始皇」，至少還贏得禮貌性的掌聲，商業上也相當成功，一直延續到1月底的十幾場座位都已售罄。
只是，商業上的成功並不代表文化上的成就，財經市場的全球化，也不意味文化的鴻溝可以就此輕易跨越。
（作者是經濟日報國外組主任）
【2006/12/26 經濟日報】

董事長愛說笑》創意與熱情

【經濟日報／戴勝益】
有位大學生與同學打賭，約定輸的人要在晚上裸奔，他履行約定，卻被學校記過。
裸奔的舉動或許不雅，卻顯示我們的教育還跳不出傳統的框框。
學校應讓學生儘情發揮熱情與創意，讓他們展現潛力，校方卻使出鎩手←，令人扼腕。
【解讀】
報載另一所高等學府的橄欖球隊，已畢業球員回校在夜間作友誼賽，他們約定全祼上場，大家玩的盡興。這些祼身上陣的球員，都在社會上小有成就，不知他們這麼做是否算是叛經離道？
事實上，創意需要智慧，更需要勇氣；堅持需要勇氣，勇氣需要鍛鍊。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/26 經濟日報】

職場透視鏡》工作被打斷 營運損失大

【經濟日報／楊嘉凱】
研究顯示，美國上班族難以專心工作，造成企業龐大損失。
企業顧問公司Basex的研究發現，辦公室職員一天被打斷的時間多達2.1小時，占全天工時的28%；統計也發現，員工每被打斷一次平均需要5分鐘才能重新進入狀況。
在次數方面，一般主管1小時被打斷六次，職員平均一天被打斷逾70次。也有統計顯示，員工平均每工作11分鐘就被打斷一次，但其中一半是員工自己造成的。
另外一份研究也發現，常被電子郵件和電話打斷工作的員工，智力測驗成績比吸大麻的人還低。Basex估算，員工工作被打斷造成美國企業一年損失高達5,880億美元。
研究專家說，員工可能會上網瀏覽網站、收發電子郵件或上網聊天，中斷自己手邊的工作，因此員工自行打斷工作的次數，和被打斷的次數可能差不多。
商業策略公司FirStep創辦人普茲爾說，在電腦安裝即時傳訊軟體和電子郵件來信通知，等於製造工作被打斷的環境。尤其在年底期間，員工要邊上班邊上網購物，或規劃公司耶誕節、元旦派對，工作被打斷的情形只會更嚴重。
西雅圖注意力和趨勢講師史東說，員工處在「自發性忙碌感」中，不斷告訴自己「我不想錯失任何事情」，或歇斯底里地問「我的手機、我的黑莓機在哪？ 歐洲現在幾點？今天我接到幾通電話？」
員工總是預期身邊會有事情發生，然後不停尋找所有發生的可能。為何有人就是不願意關掉電子信箱或手機呢？因為他們預期隨時會有重要訊息進來。
普茲爾也批評X世代與Y世代的處事態度，他說「這群人需要討論事情時，不會打電話預約，只會魯莽地闖入」，打斷其他人的工作。
（取材自路透社）
【2006/12/26 經濟日報】

談判秘笈》讓步的軟硬拿捏

【經濟日報／黃永猛】
讓步事關利益的消長，在雙方攻防中，避免利益的損失，是談判代表無可推卸的責任。堅持不讓，會讓對手沒有下台階而導致破局。隨意讓步，會讓對手視為軟弱可欺，毫無立場可言。讓步的結果，也會直接衝擊談判代表的績效與貢獻度。
讓步要有周詳的計畫，事先準備愈充分，愈能掌控讓步的節奏與幅度。反擊對方的要求，讓對方知所節制，並主動要求對方提出相對讓步，需要嫻熟的經驗與技巧。談判桌上，讓步的技巧如下：
確定底線：我方必須確實掌握對方會提出的最大要求，以及我方最多能接受的讓步幅度，來設定底線。
以銷售談判為例，若事先得知對方最多會要求降價20%，而我方頂多能接受的幅度為20%，就不需要把讓步的底線設在23%。
備好策略：策略就是以有限資源創造無限效益的方法，以小讓換取對方的大讓，就是讓步的最高指導原則。
擬定讓步策略時，要考慮雙方的優劣勢、是否有其他競爭者介入、讓步的次數與每次讓步的幅度。
軟硬兼施：讓步要軟硬兼施，有時需要扮豬吃老虎裝可憐，請求對方高抬貴手，有時則需要獅子大開口，要求對方大幅讓步。可衡量雙方談判態勢，交叉運用。
隨機應變：談判期間，外部環境與內部壓力會瞬間左右讓步的走向。以突然加入新的談判競爭者為例，競爭者若提供更大的讓步，勢必打亂我方的步調。此時，需立即啟動應變機制，提出新的讓步策略來加以反制。
有條件讓步：除非是我方主動讓步，若在對方壓迫下讓步，我方可以提出附帶條件，要求對方相對性讓步。
以採購筆記型電腦為例，當對方要求以現金支付時，我方即使有意讓步，也可要求對方打點折扣、免運費或延長保固期限等附加條件，並在對方未做出善意回應前，不再讓步。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/26 經濟日報】

長尾關鍵》顧客滿意度 95%的傳奇

【經濟日報／黃秀義】
2004年5月，東森購物客服團隊在總經理宋湘嵐率領下，前往香港喜來登酒店出席一項頒獎典禮。
在這項由香港亞太顧客服務協會（APC-SC）舉辦的「亞太顧客關係服務獎」選拔中，東森購物一舉囊括五項個人和團體大獎：包括傑出顧客服務組長、最佳客服熱線中心、最佳人力發展計畫、最佳客服中心技術運用。宋湘嵐本人勇奪「傑出CEO」獎項，一掃前一年未能獲獎的遺憾。
成立七年的東森購物，從無到有，宋湘嵐全程參與，儼然是企業代言人。在這過程中，除了業績之外，宋湘嵐最在意的是顧客滿意度、品牌和商品。
業績年年三級跳
七年來，東森購物每年業績三級跳，如今員工已超過3,400名，擁有電視購物、型錄和網路等三大通路，其中，電視購物共有四個頻道，可說是國內第一家結合有線電視頻道、網路購物和平面郵購型錄的購物業者，擁有強大的無店舖行銷通路。
在《天下雜誌》2006年500大服務業營收排名中，合計營收淨額約352億元的東森購物百貨和東森購物兩家公司，在「百貨批發零售業」排名第五，甚至超越太平洋SOGO百貨。
東森購物能夠扭轉以往購物頻道給人的不好印象，就是靠著讓顧客無話可說的服務打下基礎，包括十天鑑賞期、不滿意退錢、送貨到府、到府退貨、分期付款、24小時服務不打烊等。專業市調公司所做的調查顯示，東森購物的顧客滿意度高達95%以上，是宋湘嵐最引為自傲的。
電視購物消費者無法觸摸到商品，因此，服務成了最大的賣點。透過東森購物建構的平台，消費者只要有電視或電腦網路，就可以選擇自己想要的產品，只要打電話下單，貨品就會送到家，提供了其他百貨業者無法比擬的方便服務。
為了強化消費者對電視購物的信心，願意接近這個新的購物平台，東森在初期接連打出七大購物保證，提供無後顧之憂的購物服務。
四好一快一輕鬆
東森購物實踐「四好、一快、一輕鬆」的行銷理念，也就是要求做到「商品好，節目好，價格好，服務好，送貨快，付款輕鬆」，希望建立消費品質的新標竿，並簡化購物程序。
《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，長尾商機的出現是三股力量促成的，分別為生產大眾化、配銷大眾化與連結供給和需求，東森購物便扮演典型的整合者的角色。東森購物的許多服務機制，正是在創造一個大眾化的銷售平台，發揮其他兩股的力量。
暢銷書《世界是平的》作者佛里曼，用推土機來形容讓世界大同的十種現象或動力。東森提出的這些服務保證，以及打破媒體局限的突破，也像是一部部推土機，推倒了橫阻在電視購物消費者心中的消費障礙和媒體隔閡。當消費者心中的疑慮被破除了，才會有消費行動。
從這個平台供應商的角度，更能看出東森的長尾效應。宋湘嵐說，東森購物打造的平台，讓許多原本沒沒無聞的中小型廠商，經過東森輔導後，變成有品牌概念，打出了名號，甚至由小企業升級為中型企業。
而今，東森購物台的商品線上已有3,000家以上的簽約供應商。從近五年東森電視通路中各商品的月平均銷售數量統計，各品類知名品牌的A級廠商約300家，只占十分之一。東森開台後慢慢培養出來的廠商，有2,100多家，約占了十分之七。
2006年11月，東森購物一個月內新上檔的商品達1,933項，新品遞換率高達53%，可以看出東森購物持續開發潛力商品的企圖和效率。
目前，東森購物頻道消費數已達2,822萬人次，已有325萬人購買過東森購物的商品，更有超過1,600萬人看過東森購物頻道，改變了整個電視購物產業的形象。
政大廣電系副教授陳清河曾評論，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，都能讓民眾安心。
東森購物讓「在家看電視購物」變得容易，做到了配銷大眾化的境界。
靠著服務保證，讓消費者不排斥，願意下單購物。當購物單從電話、傳真、郵局劃撥等不同管道進來，能夠順利成交，靠的是龐大的客服中心。
位在台北縣中和總部大樓二樓的電話客服中心，門禁森嚴，是東森購物唯一要刷卡識別才能進入的部門。多年來，東森購物每年超過百億元的營業額，靠的就是中心內的1,300名客服人員，每天24小時不間斷地接聽一通通電話，一點一滴累積而來的。
電話行銷中心可說是東森購物的中樞神經。三大媒體傳來的電話、電腦訂購單和各式服務，全都匯集到這裡。
經由資訊系統的輔助，1,300位客服人員經由電話與客戶互動、接單、解決客訴問題。服務人員完成訂單後，透過電腦，再把訂單分送給銀行、物流中心、供貨商、宅配商等。
客服資訊系統串聯流程
客服中心的背後是一套龐大的資訊系統，客服中心人員的服務，只是這套複雜系統的表徵而已。
從商品開發、頻道節目製作、行銷客服，到最後的物流金流，電視購物的價值鏈，就是靠這套系統連接在一起。面對每一分鐘都有好幾萬筆資訊運作，前東森購物董事長，現任東森媒體集團副總裁周繼鵬形容：「資訊系統就是東森購物的命脈。」
這套系統是東森購物耗資數億元，與全球最大企業軟體委外設計公司TCS合作開發的。這也是全球第一個五合一多媒體虛擬通路的營運模式，整合了多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理四大模組。
開台至今，東森購物持續投資2億元，打造這套世界級的資訊系統。周繼鵬說，在這個資訊平台上，經由即時與精確的資訊流動，把整個流程全部結合在一起，組成一個全天候即時運作，跨越地理區域限制，365天全年無休的虛擬通路。
靠著資訊平台，東購購物打破了不同通路媒體間的藩籬，並成為與其他電視購物台的重大區隔和特色。
位於桃園南崁的東森購物台物流中心，則以現代化及電腦化的專業經營，提供全年無休、全島配送的貼心服務。這個物流中心，有1.2萬坪的現代化倉儲設備及139位專業物流人員，隨時保持2萬種以上的產品品項，30萬件以上的商品。
先進專業的自動化系統，提供消費者全年無休且更完善的商品包裝配送及貨品查詢服務。全島配送服務，則讓消費者足不出戶即能享受購物樂趣。
產品嚴選把關 打動消費
為了提高顧客滿意度，商品是宋湘嵐抓的另一個重點。她認為，透過三大通路銷售的購物台，無所不賣，就像是百貨公司一樣，商品可說是一切的核心，「商品好，才能吸引顧客，讓顧客滿意。」
在消費資訊氾濫的時代，東森購物為了替消費者把關，推出「東森嚴選」的制度和商品。
在新商品審查會上，準供應廠商必須做簡報，除解說商品特色，還要說明展示銷售如何打動消費者的心。
廣告業出身的宋湘嵐，深信品牌的力量。她經營東森購物，也秉持這樣的信念。例如「東森嚴選」商品，推出初期，努力打響口碑和形象，再用「嚴選」的光環替這些中小企業開發的新品牌加持。她笑稱經由東森輔導和培養出的品牌叫作「東森牌」。（上）
【2006/12/26 經濟日報】

專家評論》創意+效率 經營不敗

【經濟日報／溫肇東】 此個案堪稱是餐廳業的經典個案，從1972年哈佛教授W.Earl Sasser研發完成至今，仍廣被引用與研究。很少像紅花（Benihana）餐廳個案以如此短的篇幅呈現這麼多面向的議題，它幾乎把經營一個餐廳的重要問題都探討到了。 與所有成功的創業者一樣，紅花餐廳以一個獨特的創意起家，把吃的藝術擴及廚藝的表演，創造出吃的娛樂性。但是除了創意，它經營的邏輯很清楚。整個經營系統的設計、服務流程的規劃，乃至於店面現場設計、人力運用，都緊扣著它的創意並力求高度效率。 也因此，它能降低食材成本、可以用很少的廚師展現一流的廚藝與服務、以不大的經營面積創造超高的顧客週轉率，再快速反映至淨利，成為42年來不斷擴張的動力。 談經營策略往往流於理論文字的舖陳，但紅花餐廳個案顯示一個企業要經營成功，在創意發動後，也必須從策略概念、作業系統、損益項目的控管，創造出環環相扣的高績效營運系統。 （作者是政大科管所所長，蔡翼擎整理） 【2006/12/24 經濟日報】

政大個案教室》吃出樂子 賺飽銀子

【經濟日報／台北訊】 個案摘要 當1964年紅花（Benihana）第一家店開張時，日本料理在美國還很少見，而有個廚師在餐桌旁現場為你烹煮食物兼表演廚藝，更是聞所未聞。精緻的日本餐具，加上日本廚師切割煎煮牛排時神乎其技的的甩刀、甚至拋接胡椒等調味罐，可能是個令人目眩神移的好創意，但一直到紅花出現，這個創意才成為餐廳成功的因素。 紅花把日式鐵板燒帶進美國餐飲業主流，還以廚藝創造了「吃娛樂」（eatertainment)的新概念，也帶進其他的日本料理使之蔚為風潮，現在壽司已是美國十分流行的料理，而醬油更是許許多多美國餐廳的必備調味料。 紅花可說是體驗行銷的先驅，創業者─生於日本的日裔美人Rocky H. Aoki，在紐約設立的第一家牛排館就創造出被譽為「teppanyaki-style」的晚餐經驗，從1964年以一家40個座位的單店起家，目前總店數已達110家，分店橫跨北美、中南美洲、歐洲、亞洲、澳洲及中東，總計至少已服務過1億位顧客。 42年來，紅花持續提供高品質服務、新鮮食材，獲致高度忠誠的顧客關係，但創意仍不斷產生，因此午餐生意繼續成長，新餐廳每年不斷開張，這個已形成的全球餐廳連鎖事業仍不斷擴張中。究竟Benihana是如何以客單價平均25美元、樣式有限的鐵板燒，建立起全球性的連鎖事業？ （本個案作者為哈佛教授W. Earl Sasser及副研究員John Klug，出版者為HBSP） 現場討論蔡翼擎 討論一開始，政大科管所教授溫肇東先問，紅花（Benihana）直營、加盟店約各半何以不用加盟體制，快速成長？ 多數學生考量快速展店「品質不易控制」；有的學生憂慮加盟者「沒有品牌熱情」。溫肇東進一步提出問題：複製「觀念」容易嗎？ 他指出，這些在顧客面前展示精湛手藝的廚師，並不容易訓練；如果容易複製也就不是創意性的觀念。 他要學生試著用一句簡單的話來形容紅花的價值，它在賣什麼？學生紛紛回答：「快樂、享受」，「日式燒烤的料理秀」，「有限的消費，無限的享受」…。溫肇東以坊間一本新書「一個概念賺1億」為例指出，不易模仿的創意足以創造高價值，每個成功的餐廳都有據以創店的創意，但30年後，這家企業能否繼續存在，則還需要別的因素來支撐。 利潤空間概念強調現場與流程設計，開源節流。 為深入探討這些長久支撐企業成長的因素，溫肇東要學生分析紅花的成本結構與一般餐廳有何不同？ 一位學生表示，最明顯的不同在紅花的菜式很少，主要就是牛、雞、蝦三種主菜加配菜。另一位學生認為，菜式少也讓它容易管理。溫肇東補充，菜式少有不少好處，成本可以降低，進貨時食材可以仔細挑選，也可以讓預購省去等待的時間。但值得注意的是，何以紅花餐點之外的飲料毛利率很高，大都落在24-30%間？ 有學生指出，紅花主要靠推出異國風味的飲料，創造異國風味就能創造差異化的價值。另一位學生也觀察到，在等候區推出這些異國風味的飲料，就像便利商店在結帳櫃檯擺的小商品，其毛利率及週轉率都遠較貨架上的一般品項來得高。 溫肇東強調，這便是紅花以現場設計與流程設計產生的「利潤空間」。他指出，比如一般餐廳的勞力成本約在30%左右，但紅花只有10-12%，表面上你只看到它使用很少的人力作服務，但令人不解的是，一般服務人力減少服務品質會下降，但紅花的廚師與服務生一直陪在旁邊、主動提供服務，服務品質比一般餐廳只有過之而無不及，它是如何做到人力的精簡？ 時間就是金錢上菜快速，桌位周轉率明顯提高。 溫肇東要學生拿出紅花的現場設計圖，並解釋其中道理：紅花在每張鐵板燒桌子的三邊設計八個人座位，留一長邊供廚師站立煎煮牛排、快速移動以提供料理完成的餐點，這樣的桌子同時有兩張並排，將廚師圍在內邊，因此只要有一、兩位訓練精良的廚師，就可同時服務16位顧客。另一個巧妙在每位廚師與服務人員都貼身服務你、也都有特定的服務桌位，這樣的設計讓勞力成本大幅降低。 溫肇東提醒學生，餐廳經營的另一個關鍵在桌位的周轉率，紅花也利用流程的設計，把桌位周轉率明顯提高，它如何做到的？ 一位學生描述，若能湊滿八個顧客，服務人員就帶位讓一張桌子坐滿，若不能湊滿則優先帶位兩個兩個一組的顧客，這樣也容易湊滿一整張桌子，四個人組的顧客則需等候完整區塊桌位空出。另一位學生指出，等點菜的時間是經營上的一大浪費，紅花很細膩的消除掉了這項浪費。顧客一坐下來沙拉就來了，可以邊吃邊等點菜，顧客滿意、紅花也縮短了桌位使用時間，如此，可控制一組顧客的用餐時間約在一個小時。 吃飯就是娛樂廚師展手藝耍花招，還能跟客人談笑。 在這麼高效率的過程中，紅花如何建立顧客關係，又如何展現獨特的「吃娛樂」？學生表示，主要是靠廚師與顧客的互動。紅花於美國創立，目前分店數最多的也是在美國，廚師必須能與顧客聊棒球等美式話題；而廚師表演甩刀子、胡椒調味罐等「特技」，在70年代可謂新鮮至極的賣點。另一位學生指出，鐵板燒的用餐流程等於是完全控制在廚師手裡，談談笑笑間，一道接一道菜上來，一小時內就可以讓你走人，週轉率可以很快。紅花就連餐後甜點提供的冰淇淋都有縮短用餐時間的玄機在。 溫肇東指出，現場規劃是最硬碰硬的關鍵，因為錢都砸在那裡。一家餐廳簽約簽100坪，往往拿到的只有約60坪，其中廚房占掉20%，而標準的規劃，員工與顧客廁所還得分開，再扣除員工換衣間，能營業的面積有限，動線與流程規劃至為重要，因為周轉率直接關係利潤率。他問：紅花巧妙規劃的結果，週轉率如何？ 學生指出，以芝加哥店15桌、120個位置的餐廳為例，假設顧客很平均的進來，用餐一小時，則平均每4分鐘（60/15 ）可有一桌顧客出去；其等待區約可容納50個人，總座位的四成多，平均等待半個小時，若顧客喝兩杯飲料，則還可創造額外的可觀利潤。 利潤表現如何？毛利多少？學生表示，當時平均一家店稅後淨利為28萬9,000美元，幾乎一年就回本，因為一家店的投資額平均約為30萬美元，也因此，曾有銀行想投資紅花，但被拒絕。 最後，溫肇東問，紅花應該多角化嗎？它應專注本業或發展其他事業？有學生認為，多角化會把紅花的本業砸了。溫肇東也指出，事業擴展不能脫離資源，對紅花來說，物價就是一個必須克服的問題；主廚與管理人才更是問題，紅花每家店的幹部只有三人，有點one man show的味道。 溫肇東指出，企業壽命愈來愈短，1920到1930年代在財富雜誌排名百大的企業平均約有七、八十年的壽命，但現在則不到20年。組織很難避免所有的風險，組織也會產生惰性與僵固性，市場自然會去淘汰與選擇適合存在的企業，而企業存在的最大力量便是它能否持續創造價值，紅花便是其中的一個佼佼者。 【2006/12/24 經濟日報】