■ 王家英
8月中的吉隆坡，籠罩在印尼火燒山的嚴重霾害中，機場、學校面臨關閉的危機。但位於當地展覽中心的2005年馬來西亞連鎖加盟展毫不受影響，參展廠商不但創2000年以來最高紀錄，參觀人潮也不斷湧入。
在馬來西亞台北經濟文化辦事處的協助規劃下，六家台灣連鎖加盟業者首次組團前往舉行招商說明會，會場在展場的五樓，位置不顯眼，依然吸引不少當地華人，前往洽談。
隨著服務業興起，及不少本土品牌走上國際舞台，政府開始發現台灣連鎖服務業是海外創匯的新機會，因此經濟部國貿局的拓銷重點，由製造業延伸到連鎖品牌的授權和產品、經營技術的輸出。繼去年輔導台灣本土品牌到新加坡舉辦招商說明會，今年，再組團進軍東南亞成長動力最強的馬來西亞。
海外華人喜歡創業，在激烈競爭環境下磨練出來的台灣連鎖品牌的五花八門、創新的商業模式及活潑的行銷花招，讓他們趨之若鶩。
其實，當地不少華商連鎖品牌或企業，早已與台灣連鎖加盟品牌搭上線，他們著眼的，不只是當地或東南亞市場，中國大陸及廣大的回教國家和印度市場，才是這些亞洲華商真心追求的目標。
善用後花園優勢
進軍大陸，東南亞華商看上台灣品牌及台商的生意經，切合大陸同胞口味的優勢；但是去中東甚至印度市場，台商可少不了在多種族市場，尤其是回教、印度教國家有豐富經驗與商脈、人脈的華商。
台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬指出，「找對夥伴，各取所長、借力使力，東進西擊，將是下一階段亞洲品牌國際化的重要策略。」台商和華商應善用彼此各有後花園的優勢，開拓合作機會。
連鎖服務業是在地化的產業，文化和消費習性的接近十分重要，同文同種且龐大的中國大陸市場固然令人垂涎，但正如在大陸耕耘18年，已躋身第五大內衣品牌的歐迪芬董事長王文宗所說，「正因市場很大，所以口袋必須很深，否則無以為繼。」大陸連鎖業在政府刻意扶植下，快速崛起，小資本的台灣連鎖加盟業者，單槍匹馬投入，很難成功。
台灣業者是否有其他選擇？
統一超商總經理徐重仁曾說，國際化其實可以更有彈性，先在比較小或落後的市場，以有限的資源測試累積經驗，一旦有機會進入大市場，就比較有放手施展的條件，成功機率也更高。
所以統一超商在積極布局大陸通路的同時，也把握機會在菲律賓、越南、加拿大等其他市場經營超商和超市，以較少的資金和精簡團隊練兵。
不僅統一超商如此，一些台灣連鎖品牌業者進出大陸考察後，已知道「大海不是小魚隨便可以施展身手之處」，開始試探同樣有許多華人的東南亞市場。
找對夥伴 各取所長
就連已經在大陸有不錯成績的歐迪芬、歐德名店等台商品牌，也加入這次的招商團，除了試探區域授權加盟、開拓新市場的機會，王文宗和歐德名店總經理何玉玲異口同聲的說，「也希望可以找到更多有特色的互補性商品或合作夥伴，豐富大陸通路的產品線和競爭力。」
在台灣和大陸各有約50家店的歐德名店，產品線已從時尚女裝擴大到流行配飾及鞋子皮件等，何玉玲在韓國等亞洲各國，到處sourcing合適的貨源及商業模式。
歐迪芬在大陸建立囊括各種保養、用品及內衣的女性概念店通路，「有好的品牌也可代理進入大陸市場。」王文宗說。
除了品牌出口，台灣連鎖業已逐漸朝採購及整合中心發展。那裡有資源，就是可以國際化之處。
在台灣有310家店，已進軍香港、紐西蘭，今年將進軍日本、澳洲、加拿大、大陸的傳香飯糰董事長余政隆，在多次考察星、馬之後，已決定以吉隆坡為東南亞及中東市場的管理中心。
除了考量馬來西亞人口約是新加坡的七倍，有規模經濟，而且可以橫跨不同種族，管理中心設置的成本比新加坡便宜一半。最重要的因素是，回教人口為主的馬來西亞市場，擁有回教世界認可的「回食認證」（HALAL）制度，「進入這個市場，就等於取得打開中東市場的錀匙。」余政隆說。
我國駐馬經濟文化辦事處經濟組組長童益民指出，馬來西亞人口2,558萬人，其中馬來人占62%，華人約28%，加上約一成的印度人，三種種族人口形成的多元社會結構，宗教及口味的接近性，讓馬來西亞企業比其他國家企業更容易進入中東和印度市場，「台灣品牌和馬來西亞品牌，的確可以是開拓國際市場的最佳策略夥伴」。
今年似乎也是連鎖業進軍馬來西亞發展的最佳時機，馬國政府為了推動經濟持續成長，解決馬來人失業和就業問題，祭出多項連鎖加盟輔導政策和優惠低利貸款政策。由於本身沒有太多連鎖品牌，業種變化不多，對於外來連鎖品牌也張開手臂歡迎。
不過，在吉隆坡幾個大商場和購物中心逛下來，何玉玲憂心的說，「從這裡的女人裝扮，我看不到幾個我的顧客。」吉隆坡街上的馬來女性，多半一張素顏，頭上包著頭巾，穿著很難與時尚搭上邊。
逛遍吉隆坡購物中心內衣專櫃的王文宗，則認為在這個剛起步的市場，進口品牌潛力很大，「找對夥伴就有機會」。當地一位經營女性內衣的業者正積極找王文宗談合作計畫。
成功關鍵 執行力與利基
「國際化其實是一念之間」，李培芬指出，「能不能做，關鍵在執行力與利基，而不是規模。」只要願意，一點一滴的做，就會有進展。
十幾年前，紡拓會召集台灣內衣、配料業者一行浩浩蕩蕩前往中國大陸考察，結果，只有王文宗與一家內衣業者決定去開疆闢土，如今歐迪芬成了中國大陸五大內衣品牌之一。
目前在大陸擁有數百家連鎖店的象王洗衣連鎖，當初與台灣最大洗衣連鎖泰利乾洗一起去大陸考察市場，做洗衣設備和原料的象王，不怕死，早早搶先進入大陸衝刺，結果一戰成功。
已進軍香港、新加坡、馬來西亞的網祿數碼科技集團，五年前在馬來西亞設立東南亞總部，目前在檳城、吉隆坡等有70家十大書坊中文租書店，今年將拓展馬來文的租書連鎖店。接下來要 進軍澳洲、泰國、印尼。
網祿數碼東南亞總部區域主管陳志杰指出，印尼有很強的馬來文出版產業，漫畫工業很發達，網祿的出版品貨源不匱乏，馬來文出版品，除了開發馬來人市場，也為進軍汶萊、中東市場暖身。
1992年成立的馬來西亞連鎖協會，90幾個會員廠商中，許多都已成功進入中東及其他東協市場，其中包括玉米相關產品專賣連鎖Nelson's，馬來西亞麥當勞「Marry Brown」速食連鎖品牌，及大眾化流行飾品的Sinma連鎖店，年營業額都近千萬馬幣，而且主要營收來自海外市場。
Nelson's創辦人暨總裁郭庭東，目前正與台灣的阿二冰茶及翔美雪花冰，洽談在台灣、東南亞、中東及大陸交叉授權或共同品牌行銷合作的可能。
同樣是華人，「從台灣看國際化，竟與另一個世界的觀點，如此不同。」這是此行所有台灣連鎖品牌經營者的共同感觸，台灣品牌的國際化，不是只有一條路與一種標準模式，不一樣的思考與選擇，就會有不一樣的機會。
【2005/08/29 經濟日報】
2005年8月29日 星期一
自我管理》全力以赴的人生
■ 羅智強
夏威夷有一則傳說。有三個兄弟來到一座島。在夢中，神說：「你們明天會看到三顆大圓石，可以各自滾動一顆到島上任何地方，越往高處，可以眺望愈遠，但石頭停下之地，就是永居之地。」
三兄弟醒來果然看到了石頭，開始推著走。石頭太重，老三才推兩步路就受不了：「這裡雖然看不了多遠，但離海近，可以捕魚。我要住這裡。」於是老三便成為漁夫。推到半山腰時，老二也受不了：「這裡果樹茂密，足以過活，我不用看到太遠的世界。」於是老二，便成了果農。
只有老大，一心想看更遠的世界，努力地把石頭向上推，路愈來愈陡，也愈來愈崎嶇，他仍堅持向上走。耗費了幾個月，他終於把石頭推上山頂。那裡，光禿一片，既沒有長草，也沒有鳥飛，連水也只有冰和霜而已，能吃的東西，只有一些青苔類植物。不過他並不後悔，因為這兒可以眺望世界。
這是日本作家村上春樹在《黑夜之後》這本小說裡，所說的一個故事。這個故事幾乎一舉囊括人生的三種典型。把人生中，「理想」與「現實」之間掙扎著、迴擺著的樣態，濃縮在這個故事之中。
有人理想地想做詩人、想到非洲援苦救難，心中想一個願想，為了追求並實現這樣的願想，生活再艱苦，他也也甘之如貽，就如同故事裡的大哥，千辛萬苦來到了一草不長的山頂，只為了看世界更遠。
有些人，則把生存當作最高法則，努力追求富裕無虞的物質生活，至於所謂的理想，並不重要，或者說，富裕的物質生活，就是他的理想。就像走了二步就放棄登高的老三，生活過得好就好了。
更多的人則是屬於老二型，折衷於理想與現實之間，心中有一些盼望，但也承認現實生活裡的許多不得不然，一方面向著自己的理想前進，另一方面，壓力太大時，會向現實低頭。
「理想型」、「現實型」與「折衷型」的人生，那一個比較正確？我的答案是「都正確」。所謂的成功人生，是一個「相對」的法則，存在於每一個人自己的心中以及對自己的期許，沒有「絕對」的標準可言。只要是自己所想要的人生，不管是現實的、浪漫的、折衷的人生，全力以赴去追求與經營，就是百分之百正確的。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/08/29 經濟日報】
夏威夷有一則傳說。有三個兄弟來到一座島。在夢中，神說：「你們明天會看到三顆大圓石，可以各自滾動一顆到島上任何地方，越往高處，可以眺望愈遠，但石頭停下之地，就是永居之地。」
三兄弟醒來果然看到了石頭，開始推著走。石頭太重，老三才推兩步路就受不了：「這裡雖然看不了多遠，但離海近，可以捕魚。我要住這裡。」於是老三便成為漁夫。推到半山腰時，老二也受不了：「這裡果樹茂密，足以過活，我不用看到太遠的世界。」於是老二，便成了果農。
只有老大，一心想看更遠的世界，努力地把石頭向上推，路愈來愈陡，也愈來愈崎嶇，他仍堅持向上走。耗費了幾個月，他終於把石頭推上山頂。那裡，光禿一片，既沒有長草，也沒有鳥飛，連水也只有冰和霜而已，能吃的東西，只有一些青苔類植物。不過他並不後悔，因為這兒可以眺望世界。
這是日本作家村上春樹在《黑夜之後》這本小說裡，所說的一個故事。這個故事幾乎一舉囊括人生的三種典型。把人生中，「理想」與「現實」之間掙扎著、迴擺著的樣態，濃縮在這個故事之中。
有人理想地想做詩人、想到非洲援苦救難，心中想一個願想，為了追求並實現這樣的願想，生活再艱苦，他也也甘之如貽，就如同故事裡的大哥，千辛萬苦來到了一草不長的山頂，只為了看世界更遠。
有些人，則把生存當作最高法則，努力追求富裕無虞的物質生活，至於所謂的理想，並不重要，或者說，富裕的物質生活，就是他的理想。就像走了二步就放棄登高的老三，生活過得好就好了。
更多的人則是屬於老二型，折衷於理想與現實之間，心中有一些盼望，但也承認現實生活裡的許多不得不然，一方面向著自己的理想前進，另一方面，壓力太大時，會向現實低頭。
「理想型」、「現實型」與「折衷型」的人生，那一個比較正確？我的答案是「都正確」。所謂的成功人生，是一個「相對」的法則，存在於每一個人自己的心中以及對自己的期許，沒有「絕對」的標準可言。只要是自己所想要的人生，不管是現實的、浪漫的、折衷的人生，全力以赴去追求與經營，就是百分之百正確的。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/08/29 經濟日報】
石滋宜談競爭力》專注！
■ 黃祖強
整理最近一位執行長因為改革的抉擇而躊躇不安。他想了很多完美方案希望公司能改造成功，尤其在意同業的表現，一看到競爭者有新策略，也要求部屬提出因應方案。他對我說：「想到面臨競爭者的壓力，每天都睡不好覺。」
他帶著愁容向我尋求解除壓力之道。
我問：「有沒有看過賽馬？」
他說：「當然有啊，還曾去香港看過賽馬。」
我問：「你有沒有觀察到賽馬都帶著眼罩，你知道為什麼嗎？」
他說：「這是因為要馬心無旁鶩不左顧右盼專注向前，才能跑得快！」
「這就對了！你自己已經說出了你所需要的答案。你現在最需要做的一件事就是專注！」
事實上，專注正是領導者最需要的特質之一，但往往被忽略了。有些領導者遇到困難就裹足不前，找各種理由塘塞，面對各種壓力就乾脆自我蒙蔽。不容否認這是人性，但一個人的成就往往就在這個節點分出高下。
就像百米賽跑一樣，奪下冠軍的都是聽到鳴槍後，就朝著終點全力奔跑，不到終點絕不放棄的人，他們眼睛盯住目標，而不是旁邊的競爭者。
目標是什麼？就是為顧客而設定的目標，也是自我超越的目標，更必須是切實可行的目標。我常說競爭力的來源是自己跟自己競爭，而不是盯著對手的一舉一動來做。一旦目標設定了，就立刻行動。當然做法可以隨時調整。
我也要強調：變革之路不是一條簡單的路，但不去走，永遠沒有機會，在達成目標的過程中，路有時彎曲、有時坎坷或碰到歧路，怎麼走得順，就是要靠自己的專注力，以立即應變，調適當下的狀況。
所以，專注經營就會有力量，從領導者做起，團隊會因專注凝聚超乎想像的爆發力，這也是一種企業共同修練的過程。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/08/29 經濟日報】
整理最近一位執行長因為改革的抉擇而躊躇不安。他想了很多完美方案希望公司能改造成功，尤其在意同業的表現，一看到競爭者有新策略，也要求部屬提出因應方案。他對我說：「想到面臨競爭者的壓力，每天都睡不好覺。」
他帶著愁容向我尋求解除壓力之道。
我問：「有沒有看過賽馬？」
他說：「當然有啊，還曾去香港看過賽馬。」
我問：「你有沒有觀察到賽馬都帶著眼罩，你知道為什麼嗎？」
他說：「這是因為要馬心無旁鶩不左顧右盼專注向前，才能跑得快！」
「這就對了！你自己已經說出了你所需要的答案。你現在最需要做的一件事就是專注！」
事實上，專注正是領導者最需要的特質之一，但往往被忽略了。有些領導者遇到困難就裹足不前，找各種理由塘塞，面對各種壓力就乾脆自我蒙蔽。不容否認這是人性，但一個人的成就往往就在這個節點分出高下。
就像百米賽跑一樣，奪下冠軍的都是聽到鳴槍後，就朝著終點全力奔跑，不到終點絕不放棄的人，他們眼睛盯住目標，而不是旁邊的競爭者。
目標是什麼？就是為顧客而設定的目標，也是自我超越的目標，更必須是切實可行的目標。我常說競爭力的來源是自己跟自己競爭，而不是盯著對手的一舉一動來做。一旦目標設定了，就立刻行動。當然做法可以隨時調整。
我也要強調：變革之路不是一條簡單的路，但不去走，永遠沒有機會，在達成目標的過程中，路有時彎曲、有時坎坷或碰到歧路，怎麼走得順，就是要靠自己的專注力，以立即應變，調適當下的狀況。
所以，專注經營就會有力量，從領導者做起，團隊會因專注凝聚超乎想像的爆發力，這也是一種企業共同修練的過程。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/08/29 經濟日報】
羅馬帝國衰亡錄
TIME 時代解讀
2005/8/29
對未來的憂懼，終結了締造日漸緊密聯盟的夢想
這或許比不上美國建國的故事——不見華盛頓渡過冰封的德拉瓦河，也沒有一代聖賢群集在費城起草憲法——但是現在稱為歐盟這個團體的創立也自有其戲劇性。有一九四六年邱吉爾的蘇黎世演說，呼籲建立歐洲合眾國；有一九五○年法國外長羅勃舒曼的計畫，主張集合歐洲產的煤與鋼——戰爭的肌肉——於一個多國主管當局之下；也有羅馬條約簽訂的激動，一九五七年這個條約建立了歐洲經濟體。幾年前英國國家廣播公司的電視系列《毒杯》中，比利時外長保羅亨利史巴克有一名助理回想當時的情緒：「史巴克轉身對我們說：『你們是否認為今天我們為新羅馬帝國奠下了第一塊基石，而且這次不費一槍一彈？』那天我們大家都感覺像羅馬人。」
現在有這種感覺的人不多了。一週來，法國與荷蘭的投票人相繼否決了歐盟憲法提案，歐盟創建者的希望有如槁木死灰。歐盟的公務大多極其枯燥，但是有點像椰子，外表的枯燥掩飾住藏在內部的潛力。「歐洲計畫」（支持者這樣叫它）一向都有政治層面。羅馬條約要求簽約國追求「日漸緊密的聯盟」，而三十多年來，負責讓歐盟能夠運作的人員大都希望、也都相信，有朝一日歐洲能夠以強大、民主的聯邦姿態站上世界舞台。
這個夢想如今已破碎。投票反對憲法的原因固然有很多，但可以這樣說：有一個共同點是畏懼未來。許多現代歐洲人認為他們舒適的世界遭到各方威脅，包括中國的競爭、波蘭的水管工人、以及可能會搬來的土耳其鄰居。一有機會，他們就大聲要求停止改變。
當然是停止不了。但是，隨著歐洲人漸漸習慣一件事實：他們的投票並沒有造成天上的星辰不按照既定的路線運轉——例如生產製造業的工作仍然在移往中國——有兩種傳統的看法必須拿出來重新評估。第一就是認為追求歐洲統一的熱情一向都只是政治菁英的產物——認為一般民眾對它的支持度向來都不夠強，因為民眾（要是有人問他們的話）蠻喜歡他們本國的風俗與法律的。對於這種看法，正確的回應是：沒錯，但又怎麼樣？確實，歐洲計畫的推動者向來都是那些最投入的人。但是歐盟創建者展現出來的與其說是菁英人士的傲慢，不如說是領導。一九四五年戰後，總得有人接下歐洲這條破船、設法修補完整。要想把內部多年的對立昇華成共同的制度，這樣的歐洲不會因為空泛的民意表達就能實現，而是要靠舒曼、史巴克與其他人士來推動。
還有一點也是事實：柏林圍牆倒塌之後，沒有人問過西歐人民願不願意把荷包和好運拿出來和吃過共產統治苦頭的東歐人分享。那又怎樣？沒錯，容許新近民主化的東歐國家享受歐盟會員國資格，這個決定不曾獲得全民的首肯。但它仍不失為我們這個時代最偉大的政治領導行動之一。
第二，普遍都假設——雖然沒有人這麼粗魯地直說出來——布希政府對上週的投票結果一定在竊喜。畢竟，席哈克在投票中受到了教訓，而主張對伊拉克動武的人都視席哈克為眼中釘。還有那些愛擔心的美國人，他們因為害怕歐盟會團結一致成為美國的政治對手而夜裡睡不著覺，現在可以放心入睡了。
事實上，這兩場公投對華府來說是壞消息。從波多馬克河邊（美國政府所在）看去，歐洲人好像很令人生氣、優越感太強、忘恩負義、自顧自、像鴕鳥，又太輕佻。但是歐洲有兩項特質在當今世界是相當稀罕難得的：它很富有，而且講民主。美國制訂政策者知道他們不能樣樣都自己來——矯正一切錯誤、嚇退一切暴君、扶助一切為貧窮折腰的人、整治一切環境亂象。美國要想實現它的目標就需要有能幹的、樂意的盟友。如今美國面對的展望是這樣的一個歐洲：因為關於歐盟制度架構的無窮辯論而耗盡了政治頻寬。正當世人最需要各個民主國家通力合作、拓展自由與繁榮的疆界，但是未來十年歐洲各國領袖很可能都會在搞一些令人麻木的文件作業。羅馬人就不會這樣做。不過，經過了上週，還有誰覺得自己像羅馬人？
2005/8/29
對未來的憂懼，終結了締造日漸緊密聯盟的夢想
這或許比不上美國建國的故事——不見華盛頓渡過冰封的德拉瓦河，也沒有一代聖賢群集在費城起草憲法——但是現在稱為歐盟這個團體的創立也自有其戲劇性。有一九四六年邱吉爾的蘇黎世演說，呼籲建立歐洲合眾國；有一九五○年法國外長羅勃舒曼的計畫，主張集合歐洲產的煤與鋼——戰爭的肌肉——於一個多國主管當局之下；也有羅馬條約簽訂的激動，一九五七年這個條約建立了歐洲經濟體。幾年前英國國家廣播公司的電視系列《毒杯》中，比利時外長保羅亨利史巴克有一名助理回想當時的情緒：「史巴克轉身對我們說：『你們是否認為今天我們為新羅馬帝國奠下了第一塊基石，而且這次不費一槍一彈？』那天我們大家都感覺像羅馬人。」
現在有這種感覺的人不多了。一週來，法國與荷蘭的投票人相繼否決了歐盟憲法提案，歐盟創建者的希望有如槁木死灰。歐盟的公務大多極其枯燥，但是有點像椰子，外表的枯燥掩飾住藏在內部的潛力。「歐洲計畫」（支持者這樣叫它）一向都有政治層面。羅馬條約要求簽約國追求「日漸緊密的聯盟」，而三十多年來，負責讓歐盟能夠運作的人員大都希望、也都相信，有朝一日歐洲能夠以強大、民主的聯邦姿態站上世界舞台。
這個夢想如今已破碎。投票反對憲法的原因固然有很多，但可以這樣說：有一個共同點是畏懼未來。許多現代歐洲人認為他們舒適的世界遭到各方威脅，包括中國的競爭、波蘭的水管工人、以及可能會搬來的土耳其鄰居。一有機會，他們就大聲要求停止改變。
當然是停止不了。但是，隨著歐洲人漸漸習慣一件事實：他們的投票並沒有造成天上的星辰不按照既定的路線運轉——例如生產製造業的工作仍然在移往中國——有兩種傳統的看法必須拿出來重新評估。第一就是認為追求歐洲統一的熱情一向都只是政治菁英的產物——認為一般民眾對它的支持度向來都不夠強，因為民眾（要是有人問他們的話）蠻喜歡他們本國的風俗與法律的。對於這種看法，正確的回應是：沒錯，但又怎麼樣？確實，歐洲計畫的推動者向來都是那些最投入的人。但是歐盟創建者展現出來的與其說是菁英人士的傲慢，不如說是領導。一九四五年戰後，總得有人接下歐洲這條破船、設法修補完整。要想把內部多年的對立昇華成共同的制度，這樣的歐洲不會因為空泛的民意表達就能實現，而是要靠舒曼、史巴克與其他人士來推動。
還有一點也是事實：柏林圍牆倒塌之後，沒有人問過西歐人民願不願意把荷包和好運拿出來和吃過共產統治苦頭的東歐人分享。那又怎樣？沒錯，容許新近民主化的東歐國家享受歐盟會員國資格，這個決定不曾獲得全民的首肯。但它仍不失為我們這個時代最偉大的政治領導行動之一。
第二，普遍都假設——雖然沒有人這麼粗魯地直說出來——布希政府對上週的投票結果一定在竊喜。畢竟，席哈克在投票中受到了教訓，而主張對伊拉克動武的人都視席哈克為眼中釘。還有那些愛擔心的美國人，他們因為害怕歐盟會團結一致成為美國的政治對手而夜裡睡不著覺，現在可以放心入睡了。
事實上，這兩場公投對華府來說是壞消息。從波多馬克河邊（美國政府所在）看去，歐洲人好像很令人生氣、優越感太強、忘恩負義、自顧自、像鴕鳥，又太輕佻。但是歐洲有兩項特質在當今世界是相當稀罕難得的：它很富有，而且講民主。美國制訂政策者知道他們不能樣樣都自己來——矯正一切錯誤、嚇退一切暴君、扶助一切為貧窮折腰的人、整治一切環境亂象。美國要想實現它的目標就需要有能幹的、樂意的盟友。如今美國面對的展望是這樣的一個歐洲：因為關於歐盟制度架構的無窮辯論而耗盡了政治頻寬。正當世人最需要各個民主國家通力合作、拓展自由與繁榮的疆界，但是未來十年歐洲各國領袖很可能都會在搞一些令人麻木的文件作業。羅馬人就不會這樣做。不過，經過了上週，還有誰覺得自己像羅馬人？
2005年8月28日 星期日
公平價值衡量與揭露之查核
■ 黃于珍
一、前言
財團法人中華民國會計研究發展基金會制訂及發布審計準則公報之目的，在規範會計師查核財務報表之品質，使財務報表使用者對會計師之查核工作及所出具之查核報告有共同之認識與暸解。
基金會於中華民國94年7月1日發布審計準則公報第四十二號「公平價值衡量與揭露之查核」，以下將為各位讀者介紹該號公報之內容。
二、第四十二號公報之主旨
本公報係配合財務會計準則公報要求某些資產、負債及權益項目以公平價值表達或揭露，並參考國際審計準則第545號(ISA 545)之相關規定訂定，規範查核人員查核財務報表中須以公平價值表達或揭露之重要資產、負債及權益項目之相關查核程序。
第四十二號公報之條文共分為十節64條，第一節為前言、第二節為瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程及相關控制程序，並評估其風險、第三節為評估公平價值衡量與揭露之適當性、第四節為專家報告之採用、第五節為測試受查者之公平價值衡量與揭露、第六節為公平價值之揭露、第七節為查核結果之評估、第八節為客戶聲明書、第九節為與受查者治理單位之溝通、第十節為附則。
三、查核人員與受查者管理階層之責任
(一)查核人員之責任：查核人員對於公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則，應取得足夠及適切之證據。
(二)受查者管理階層之責任：公平價值衡量與揭露係受查者管理階層之責任。基此，管理階層須建立公平價值衡量與揭露之會計處理及財務報導程序、選擇適當評價方法、確認所採用之重要假設並有適當佐證、進行公平價值衡量並確定其表達與揭露係符合一般公認會計原則。
四、第四十二號公報所規範公平價值衡量與揭露之查核程序，其主要內容
(一)瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程及相關控制程序，並評估其風險。
查核人員須充分瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程（包括其複雜度），及相關控制活動，以設計並執行進一步之查核程序。
查核人員於取得對受查者決定公平價值衡量與揭露過程之瞭解時，應依審計準則公報第二十四號「重大性與查核風險」及第三十二號「內部控制之考量」之有關規定，並於取得該項瞭解後，評估財務報表中有關公平價值衡量與揭露之固有風險及控制風險，以決定查核程序之性質、時間及範圍。有關公平價值衡量與揭露之固有風險及控制風險所應考量之事項分述如下：
1.固有風險
公平價值衡量存有不實表達之固有風險，因此，查核程序之性質、時間及範圍，視公平價值衡量不實表達之可能性及相關衡量過程之複雜程度而定。
2.控制風險
審計準則公報第三十二號「內部控制之考量」明內部控制受有先天限制。公平價值之決定通常涉有受查者管理階層之主觀判斷，該判斷可能會影響所能執行控制程序之性質；而公平價值衡量不實表達之可能性，亦可能因會計處理及財務報導相關規定複雜程度之提高而增加。查核人員於評估控制風險時，應考量此種環境下之先天限制。
(二)評估公平價值衡量與揭露之適當性
查核人員應評估財務報表中之公平價值衡量與揭露，是否符合一般公認會計原則，其藉由對一般公認會計原則及受查者事業與其所屬產業之瞭解，並配合其他查核程序結果以評估之。
一般公認會計原則對某些公平價值之評價方法已有明確規定，查核人員於查核時應考量其公平價值之評價方法是否符合一般公認會計原則之規定。例如上市股票公平價值之衡量，應採用公開報價而非採用其他評價方法。受查者管理階層如認為公平價值之估計方法明顯不適當或無法執行而無法可靠衡量公平價值時，查核人員應對管理階層之主張，取得足夠及適切之查核證據，並確認該資產或負債已依一般公認會計原則作適當處理。
有關公平價值之衡量、表達與揭露及財務報表中公平價值變動之報導，通常依管理階層對資產或負債之意圖而定。因此，資產或負債公平價值之衡量與揭露是否適當，必須瞭解管理階層之意圖。查核人員應取得受查者管理階層意圖採行特定作為之證據，並考量其執行能力，而該等作為係攸關公平價值之衡量與揭露。
一般公認會計原則如對公平價值之衡量存有數種可選擇之方法，或未規定方法時，查核人員均應評估受查者所採方法之適當性。公平價值之評價方法是否適當係屬專業判斷。當受查者管理階層於一般公認會計原則所允許之數種方法中選擇一特定之評價方法時，查核人員須藉由與管理階層討論及考量下列情形，以瞭解其選擇此一評價方法之原因及合理性：
1.管理階層是否已充分評估並適當採行一般公認會計原則所允許之方法。
2.就所評估之資產或負債性質及一般公認會計原則而言，評價方法是否適當。
3.就受查者事業、所屬產業及經營環境而言，評價方法是否適當。
查核人員如認為受查者管理階層已知悉因評價方法不同而將產生顯著不同之公平價值衡量，應進一步評估受查者為何選擇該評價方法。查核人員評估受查者管理階層所選定之公平價值評價方法是否一致採用時，應考量受查者經營環境改變及一般公認會計原則變動之情況下，一致採用是否適當。管理階層如改變公平價值評價方法，查核人員應考量管理階層能否適當說明其所改變之公平價值評價方法，係為提供更適當之衡量基礎，或為因應一般公認會計原則變動或經濟情況之改變。例如，新掛牌上市櫃之股票，原採用現金流量折現法衡量之公平價值即不再適當。
(三)專家報告之採用
查核人員可能具備必要之專業知識及技能，以規劃並執行有關公平價值之查核程序，亦可能採用專家報告。查核人員如決定採用專家報告時，除依照審計準則公報第二十號「專家報告之採用」之相關規定辦理外，並應取得足夠及適切之查核證據，以評估該專家報告是否符合查核目的，及考量專家對公平價值定義之瞭解，暨其採用公平價值衡量之方法與受查者管理階層所採用方法及一般公認會計原則之規定是否一致。例如，專家用以估計不動產或複雜衍生性商品公平價值之方法，可能與一般公認會計原則之衡量原則不一致。因此，查核人員通常透過與專家之討論、提供指引給專家或複核專家所得到之指引，或於閱讀專家報告時，考量是否有不一致之情況。
查核人員應依照審計準則公報第二十號「專家報告之採用」之規定，評估專家報告作為查核證據之適當性。專家所用之假設、方法及其應用是否適當，係專家之責任。惟查核人員仍應依其對受查者事業之認識及其他查核之結果，瞭解此等假設或方法及其應用是否適當，查核人員通常藉由與專家之討論考量此等事項。
此外，有關管理階層依據專家報告所採用之假設，亦應依本公報第三十八條至第四十八條評估該假設是否理及其評價方法是否適當。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/08/28 經濟日報】
一、前言
財團法人中華民國會計研究發展基金會制訂及發布審計準則公報之目的，在規範會計師查核財務報表之品質，使財務報表使用者對會計師之查核工作及所出具之查核報告有共同之認識與暸解。
基金會於中華民國94年7月1日發布審計準則公報第四十二號「公平價值衡量與揭露之查核」，以下將為各位讀者介紹該號公報之內容。
二、第四十二號公報之主旨
本公報係配合財務會計準則公報要求某些資產、負債及權益項目以公平價值表達或揭露，並參考國際審計準則第545號(ISA 545)之相關規定訂定，規範查核人員查核財務報表中須以公平價值表達或揭露之重要資產、負債及權益項目之相關查核程序。
第四十二號公報之條文共分為十節64條，第一節為前言、第二節為瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程及相關控制程序，並評估其風險、第三節為評估公平價值衡量與揭露之適當性、第四節為專家報告之採用、第五節為測試受查者之公平價值衡量與揭露、第六節為公平價值之揭露、第七節為查核結果之評估、第八節為客戶聲明書、第九節為與受查者治理單位之溝通、第十節為附則。
三、查核人員與受查者管理階層之責任
(一)查核人員之責任：查核人員對於公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則，應取得足夠及適切之證據。
(二)受查者管理階層之責任：公平價值衡量與揭露係受查者管理階層之責任。基此，管理階層須建立公平價值衡量與揭露之會計處理及財務報導程序、選擇適當評價方法、確認所採用之重要假設並有適當佐證、進行公平價值衡量並確定其表達與揭露係符合一般公認會計原則。
四、第四十二號公報所規範公平價值衡量與揭露之查核程序，其主要內容
(一)瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程及相關控制程序，並評估其風險。
查核人員須充分瞭解受查者決定公平價值衡量與揭露之過程（包括其複雜度），及相關控制活動，以設計並執行進一步之查核程序。
查核人員於取得對受查者決定公平價值衡量與揭露過程之瞭解時，應依審計準則公報第二十四號「重大性與查核風險」及第三十二號「內部控制之考量」之有關規定，並於取得該項瞭解後，評估財務報表中有關公平價值衡量與揭露之固有風險及控制風險，以決定查核程序之性質、時間及範圍。有關公平價值衡量與揭露之固有風險及控制風險所應考量之事項分述如下：
1.固有風險
公平價值衡量存有不實表達之固有風險，因此，查核程序之性質、時間及範圍，視公平價值衡量不實表達之可能性及相關衡量過程之複雜程度而定。
2.控制風險
審計準則公報第三十二號「內部控制之考量」明內部控制受有先天限制。公平價值之決定通常涉有受查者管理階層之主觀判斷，該判斷可能會影響所能執行控制程序之性質；而公平價值衡量不實表達之可能性，亦可能因會計處理及財務報導相關規定複雜程度之提高而增加。查核人員於評估控制風險時，應考量此種環境下之先天限制。
(二)評估公平價值衡量與揭露之適當性
查核人員應評估財務報表中之公平價值衡量與揭露，是否符合一般公認會計原則，其藉由對一般公認會計原則及受查者事業與其所屬產業之瞭解，並配合其他查核程序結果以評估之。
一般公認會計原則對某些公平價值之評價方法已有明確規定，查核人員於查核時應考量其公平價值之評價方法是否符合一般公認會計原則之規定。例如上市股票公平價值之衡量，應採用公開報價而非採用其他評價方法。受查者管理階層如認為公平價值之估計方法明顯不適當或無法執行而無法可靠衡量公平價值時，查核人員應對管理階層之主張，取得足夠及適切之查核證據，並確認該資產或負債已依一般公認會計原則作適當處理。
有關公平價值之衡量、表達與揭露及財務報表中公平價值變動之報導，通常依管理階層對資產或負債之意圖而定。因此，資產或負債公平價值之衡量與揭露是否適當，必須瞭解管理階層之意圖。查核人員應取得受查者管理階層意圖採行特定作為之證據，並考量其執行能力，而該等作為係攸關公平價值之衡量與揭露。
一般公認會計原則如對公平價值之衡量存有數種可選擇之方法，或未規定方法時，查核人員均應評估受查者所採方法之適當性。公平價值之評價方法是否適當係屬專業判斷。當受查者管理階層於一般公認會計原則所允許之數種方法中選擇一特定之評價方法時，查核人員須藉由與管理階層討論及考量下列情形，以瞭解其選擇此一評價方法之原因及合理性：
1.管理階層是否已充分評估並適當採行一般公認會計原則所允許之方法。
2.就所評估之資產或負債性質及一般公認會計原則而言，評價方法是否適當。
3.就受查者事業、所屬產業及經營環境而言，評價方法是否適當。
查核人員如認為受查者管理階層已知悉因評價方法不同而將產生顯著不同之公平價值衡量，應進一步評估受查者為何選擇該評價方法。查核人員評估受查者管理階層所選定之公平價值評價方法是否一致採用時，應考量受查者經營環境改變及一般公認會計原則變動之情況下，一致採用是否適當。管理階層如改變公平價值評價方法，查核人員應考量管理階層能否適當說明其所改變之公平價值評價方法，係為提供更適當之衡量基礎，或為因應一般公認會計原則變動或經濟情況之改變。例如，新掛牌上市櫃之股票，原採用現金流量折現法衡量之公平價值即不再適當。
(三)專家報告之採用
查核人員可能具備必要之專業知識及技能，以規劃並執行有關公平價值之查核程序，亦可能採用專家報告。查核人員如決定採用專家報告時，除依照審計準則公報第二十號「專家報告之採用」之相關規定辦理外，並應取得足夠及適切之查核證據，以評估該專家報告是否符合查核目的，及考量專家對公平價值定義之瞭解，暨其採用公平價值衡量之方法與受查者管理階層所採用方法及一般公認會計原則之規定是否一致。例如，專家用以估計不動產或複雜衍生性商品公平價值之方法，可能與一般公認會計原則之衡量原則不一致。因此，查核人員通常透過與專家之討論、提供指引給專家或複核專家所得到之指引，或於閱讀專家報告時，考量是否有不一致之情況。
查核人員應依照審計準則公報第二十號「專家報告之採用」之規定，評估專家報告作為查核證據之適當性。專家所用之假設、方法及其應用是否適當，係專家之責任。惟查核人員仍應依其對受查者事業之認識及其他查核之結果，瞭解此等假設或方法及其應用是否適當，查核人員通常藉由與專家之討論考量此等事項。
此外，有關管理階層依據專家報告所採用之假設，亦應依本公報第三十八條至第四十八條評估該假設是否理及其評價方法是否適當。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/08/28 經濟日報】
落實品管 成效看得見
■ 王福琨
在企業高度競爭的環境下，品質、快速、創新等被公認為決定組織是否能成長與獲利的三大要素，而以品質為經營策略的公司，可經由有效的品質管制活動來提升產品品質。
提高生產力 降低成本
若某一公司的產品品質確實優於競爭者，將提高消費者對其產品的向心力，進而在市場占有率方面顯著增加，最後可讓公司獲利提升。另一方面，由於有效的品質管制使得製程變異降低、生產力提高與製造成本降低，最後也可造成公司獲利提升。許多專家認為品質管制若能有效運用，將可獲得下列效益：提升產品或服務品質、提高製程良率、降低生產成本、降低產品價格、改善及保證產品可即時送達顧客手中。
20世紀，經由許多學者的不斷研究，品質管制方法已日趨成熟，其歷史沿革有操作員的品質管制 (1700-1900)、領班級的品質管制 (1900-1920)、檢驗員的品質管制 (1920- 1940)、統計品質管制（statistical quality control，簡稱SQC）(1940-1960)、全面品質管制（total quality control，簡稱TQC）(1960-1990)亦稱為全面品質管理時代、六個標準差(six-sigma，簡稱6σ)(1990年迄今)。
六標準差 起死回生妙藥
6σ管理最早是美國摩托羅拉公司1986年在公司內部推展。在1970年代中期到1980年代中期的十年間，由於品質競爭失利，摩托羅拉節節敗退。
彩色電視機廠1974年關閉，音響廠1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。
當時，該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略，全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ppm(part per million)水準。終於在無線呼叫器市場大獲全勝，成為美國企業起死回生的典範。此外，高品質的產品與服務表現，也讓摩托羅拉1988年獲得第一屆美國國家品質獎 。
1995年，奇異公司也開始大力推動6σ，兩年內獲利增加7.5億美元，獲利率也攀升至15%以上。迄今，奇異成功導入6σ的案例已被企業界視為標竿典範。
奇異將推行6σ的重要性定義如下：
對於顧客：
．可以獲得更高品質的產品或服務。
．可以在最低成本與最高利潤的條件下，提供客戶更好的服務。
．不需要再花時間尋找其他的上游供應商。
對於供應商：
．成為一家世界領導企業的一份子。
．提升改善產品或服務的能力。
．提升其生產力及獲利力。
對於員工：
．成為一家世界領導企業的一份子。
．擁有最好的工具及資源，以生產高品質的產品或服務。
．擁有提升學習技能與領導的機會。
．擁有獲得最佳報酬的機會。
因此，隨著奇異的成功經驗，企業界亦逐漸效法跟進。
由於6σ是一種資料導向的決策方法，以提高品質與降低成本，並提升顧客滿意與市場競爭力為目的。因此，在21世紀，企業管理仍會持續應用6σ。
探究6σ的成功因素，包括以專案方式推動，設定的目標是可量化的指標，且以可完成為原則。此外，因專案的改善所產生的財務貢獻，會以實質的獎勵回饋給團隊。
有效的人員訓練，也是一個成功的關鍵，例如設定各種不同等級的專業：綠帶、黑帶、黑帶大師等，讓員工循序漸進提升專業水準，同時強調統計品質管制的方法與工具的專業訓練。
統計品管 方法與工具
統計品質管制的方法與工具，包括基本統計方法、品管七大手法、製程能力分析、量測系統分析、田口氏實驗設計、抽樣檢驗、可靠度工程概論、六標準差等。
進一步瞭解進階的統計品質管制方法與工具，其主題與內容有：多變量管制圖、多變量製程能力分析、多變量量測系統分析、實驗設計、反應曲面技術、品質展開機能、失效模式與因果分析、可靠度工程、複回歸分析、多變量分析、設計六個標準差、專案管理、時間序列分析等。
基本統計方法：統計學是一種研究如何運用資料、收集、整理、陳示、分析與推論的科學方法，根據收集的資料作出合理決策及結論的科學。其內容有敘述性統計學與推論性統計學，敘述性統計學是以圖形與表格方式來描述、整理資料以提供資訊，繪製圖形的目的在於方便分析解釋數據的分布情形，以了解數據代表的實際情況。
推論性統計學是以機率論的機率分配為理論基礎，以抽樣樣本資料利用科學性方法加以分析與推論，提供母體或研究主題的相關資訊，作出合理決策及結論。
品管七大手法：品管七大手法是協助企業解決品質問題、發掘問題與問題求解的利器。其內容有直方圖、柏拉圖、流程圖、特性要因圖（或魚骨圖）、檢核表、散佈圖、管制圖等。管制圖又分計量值與計數值管制圖，此外有單變量與多變量管制圖的應用。
製程能力分析：製程能力分析是評估製程能力表現的研究，或提供製程不良率資訊的研究。一般而言，製程能力分析通常是以製成品的品質特性，在製程穩定情況下量測資料進行分析。在製程能力指標中有常態分配資料與非常態分配資料的不同指標，對製程能力的評估也有單變量與多變量指標的應用。
量測系統分析：量測系統分析是品管人員分析量測系統所造成變異，進而決定檢驗方法或設備是否能產生可接受之結果，量測系統分析中主要量測誤差的分析，其資料分析方法有單變量與多變量。
田口氏實驗設計：在品質工程中，日本人田口玄一的貢獻在於損失函數與設計流程的步驟 (系統設計、參數設計、允差設計)，其中損失函數的品質成本計算與參數設計被廣泛應用於工業界。
系統設計需要專門領域的技術知識和廣泛經驗來進行設計，或訂出產品與製程的規格，而參數設計與允差設計是利用設計最佳化的技術，來決定產品的參數值，或在最佳成本的考量下找出允許的參數值偏差範圍。
抽樣檢驗：美國貝爾實驗室的兩位研究員道奇與濃米，發展一套理論和方法，取代產品或原料全檢的抽樣檢驗允收標準，隨後正式為軍需工業所重視與採用；迄今，抽樣檢驗依然被產業所使用。抽樣檢驗方法有計量值與計數值抽樣檢驗。
可靠度工程概論：可靠度的必要性，來自於顧客非常關心和期待商品的可靠度，廠商不光是製造產品，還需滿足下列要項，顧客才會購買：
品質：東西要好。
價格：價錢要便宜。
交期：很快送到顧客手中。
安全：確保使用者的安全。
可靠度試驗以產品的執行功能分類，可分為循環及與時間相關的功能。可靠度最常用的指標有可靠度、失效率、平均失效間隔、平均失效時間等四個。其內容有系統可靠度與維護度。
上述的方法與工具為基本的專業內容，可應用於界定、評量、分析、改善、控制 （DMAIC）等步驟的6σ專案方式，持續改進所要提升的品質問題。所謂工欲善其事、必先利其器，有紮實的基礎專業知識，6σ專案的推動必然有顯著成效。
處於顧客導向時代，消費者對於品質要求是嚴格的，各行各業正面臨重大的挑戰，全球化的趨勢，更會加重未來的競爭壓力。企業必須妥善運用現代化的品質管制方法與內容，加上管理階層領導統御品質的提升與持續不斷改善的作為，才能應付全球化的市場競爭。
（作者是台灣科技大學工管系EMBA副教授）
【2005/08/28 經濟日報】
在企業高度競爭的環境下，品質、快速、創新等被公認為決定組織是否能成長與獲利的三大要素，而以品質為經營策略的公司，可經由有效的品質管制活動來提升產品品質。
提高生產力 降低成本
若某一公司的產品品質確實優於競爭者，將提高消費者對其產品的向心力，進而在市場占有率方面顯著增加，最後可讓公司獲利提升。另一方面，由於有效的品質管制使得製程變異降低、生產力提高與製造成本降低，最後也可造成公司獲利提升。許多專家認為品質管制若能有效運用，將可獲得下列效益：提升產品或服務品質、提高製程良率、降低生產成本、降低產品價格、改善及保證產品可即時送達顧客手中。
20世紀，經由許多學者的不斷研究，品質管制方法已日趨成熟，其歷史沿革有操作員的品質管制 (1700-1900)、領班級的品質管制 (1900-1920)、檢驗員的品質管制 (1920- 1940)、統計品質管制（statistical quality control，簡稱SQC）(1940-1960)、全面品質管制（total quality control，簡稱TQC）(1960-1990)亦稱為全面品質管理時代、六個標準差(six-sigma，簡稱6σ)(1990年迄今)。
六標準差 起死回生妙藥
6σ管理最早是美國摩托羅拉公司1986年在公司內部推展。在1970年代中期到1980年代中期的十年間，由於品質競爭失利，摩托羅拉節節敗退。
彩色電視機廠1974年關閉，音響廠1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。
當時，該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略，全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ppm(part per million)水準。終於在無線呼叫器市場大獲全勝，成為美國企業起死回生的典範。此外，高品質的產品與服務表現，也讓摩托羅拉1988年獲得第一屆美國國家品質獎 。
1995年，奇異公司也開始大力推動6σ，兩年內獲利增加7.5億美元，獲利率也攀升至15%以上。迄今，奇異成功導入6σ的案例已被企業界視為標竿典範。
奇異將推行6σ的重要性定義如下：
對於顧客：
．可以獲得更高品質的產品或服務。
．可以在最低成本與最高利潤的條件下，提供客戶更好的服務。
．不需要再花時間尋找其他的上游供應商。
對於供應商：
．成為一家世界領導企業的一份子。
．提升改善產品或服務的能力。
．提升其生產力及獲利力。
對於員工：
．成為一家世界領導企業的一份子。
．擁有最好的工具及資源，以生產高品質的產品或服務。
．擁有提升學習技能與領導的機會。
．擁有獲得最佳報酬的機會。
因此，隨著奇異的成功經驗，企業界亦逐漸效法跟進。
由於6σ是一種資料導向的決策方法，以提高品質與降低成本，並提升顧客滿意與市場競爭力為目的。因此，在21世紀，企業管理仍會持續應用6σ。
探究6σ的成功因素，包括以專案方式推動，設定的目標是可量化的指標，且以可完成為原則。此外，因專案的改善所產生的財務貢獻，會以實質的獎勵回饋給團隊。
有效的人員訓練，也是一個成功的關鍵，例如設定各種不同等級的專業：綠帶、黑帶、黑帶大師等，讓員工循序漸進提升專業水準，同時強調統計品質管制的方法與工具的專業訓練。
統計品管 方法與工具
統計品質管制的方法與工具，包括基本統計方法、品管七大手法、製程能力分析、量測系統分析、田口氏實驗設計、抽樣檢驗、可靠度工程概論、六標準差等。
進一步瞭解進階的統計品質管制方法與工具，其主題與內容有：多變量管制圖、多變量製程能力分析、多變量量測系統分析、實驗設計、反應曲面技術、品質展開機能、失效模式與因果分析、可靠度工程、複回歸分析、多變量分析、設計六個標準差、專案管理、時間序列分析等。
基本統計方法：統計學是一種研究如何運用資料、收集、整理、陳示、分析與推論的科學方法，根據收集的資料作出合理決策及結論的科學。其內容有敘述性統計學與推論性統計學，敘述性統計學是以圖形與表格方式來描述、整理資料以提供資訊，繪製圖形的目的在於方便分析解釋數據的分布情形，以了解數據代表的實際情況。
推論性統計學是以機率論的機率分配為理論基礎，以抽樣樣本資料利用科學性方法加以分析與推論，提供母體或研究主題的相關資訊，作出合理決策及結論。
品管七大手法：品管七大手法是協助企業解決品質問題、發掘問題與問題求解的利器。其內容有直方圖、柏拉圖、流程圖、特性要因圖（或魚骨圖）、檢核表、散佈圖、管制圖等。管制圖又分計量值與計數值管制圖，此外有單變量與多變量管制圖的應用。
製程能力分析：製程能力分析是評估製程能力表現的研究，或提供製程不良率資訊的研究。一般而言，製程能力分析通常是以製成品的品質特性，在製程穩定情況下量測資料進行分析。在製程能力指標中有常態分配資料與非常態分配資料的不同指標，對製程能力的評估也有單變量與多變量指標的應用。
量測系統分析：量測系統分析是品管人員分析量測系統所造成變異，進而決定檢驗方法或設備是否能產生可接受之結果，量測系統分析中主要量測誤差的分析，其資料分析方法有單變量與多變量。
田口氏實驗設計：在品質工程中，日本人田口玄一的貢獻在於損失函數與設計流程的步驟 (系統設計、參數設計、允差設計)，其中損失函數的品質成本計算與參數設計被廣泛應用於工業界。
系統設計需要專門領域的技術知識和廣泛經驗來進行設計，或訂出產品與製程的規格，而參數設計與允差設計是利用設計最佳化的技術，來決定產品的參數值，或在最佳成本的考量下找出允許的參數值偏差範圍。
抽樣檢驗：美國貝爾實驗室的兩位研究員道奇與濃米，發展一套理論和方法，取代產品或原料全檢的抽樣檢驗允收標準，隨後正式為軍需工業所重視與採用；迄今，抽樣檢驗依然被產業所使用。抽樣檢驗方法有計量值與計數值抽樣檢驗。
可靠度工程概論：可靠度的必要性，來自於顧客非常關心和期待商品的可靠度，廠商不光是製造產品，還需滿足下列要項，顧客才會購買：
品質：東西要好。
價格：價錢要便宜。
交期：很快送到顧客手中。
安全：確保使用者的安全。
可靠度試驗以產品的執行功能分類，可分為循環及與時間相關的功能。可靠度最常用的指標有可靠度、失效率、平均失效間隔、平均失效時間等四個。其內容有系統可靠度與維護度。
上述的方法與工具為基本的專業內容，可應用於界定、評量、分析、改善、控制 （DMAIC）等步驟的6σ專案方式，持續改進所要提升的品質問題。所謂工欲善其事、必先利其器，有紮實的基礎專業知識，6σ專案的推動必然有顯著成效。
處於顧客導向時代，消費者對於品質要求是嚴格的，各行各業正面臨重大的挑戰，全球化的趨勢，更會加重未來的競爭壓力。企業必須妥善運用現代化的品質管制方法與內容，加上管理階層領導統御品質的提升與持續不斷改善的作為，才能應付全球化的市場競爭。
（作者是台灣科技大學工管系EMBA副教授）
【2005/08/28 經濟日報】
適權適位 分工合理的組織運作
■ 鄭琳鋒
Q：本人目前於一家企業擔任中階主管，對上要負責起部門營業目標的達成，對下則要致力於激發部門人員的潛能，以發揮出團隊戰力。但在管理的過程，我發現到有些同仁對於工作職掌的認知，與我對他的期望有所出入；也有同仁私下發出「有能力的人工作與責任只會愈來愈重」的不平之鳴。坦白說，有時我確實會把重要的案子交給我心目中有能力、有經驗的屬下來執行，交給其他人我不放心，所以，「能者多勞」的狀況是免不了的，但這樣的狀況似乎有愈來愈明顯的趨勢，請問要如何解決？（台北讀者高祈鵬）
A：在企業中，沒有合理的工作分配，就談不上真正的授權。因此，適權適位，分工合理，明白釐清每一位成員的權利與責任，是企業落實日常管理極為重要的一環。
「能者多勞」是企業很常見的一種現象，我們常可以聽到有些企業員工在私下耳語：「在我們公司，做的人做死，閒的人閒死」。此話雖然是誇張了一些，但是不可諱言，很多主管總是傾向於將重要業務交辦給能力可以讓自己放心的部屬來執行，對愈放心的人就交代給他愈多的工作，而對愈不放心的人就愈不敢把事情交給他做，長久下來，因勞務不均而怨聲四起的情況，必然會發生。
要解決此一問題，建議可以透過「組織機能」展開與「工作分析」盤點等方法加以改善。搭配企業年度目標所展開的部門該年度全部作業活動項目，藉由組織機能釐清各部門內應負的職掌與透過合作分工精神展開其職位有關作業活動內容，確認應由部門內何種職位負責與其權限的設定。
工作分析，則是指從職位的角度來分析實質的工作內容，包括業務、責任程度、資格條件與他人關係，並考慮每個職位分工的合理性與適當性。可以藉由問卷調查法或面談法等各種技巧，釐清每位員工是否很清楚自己的工作職責與重點，也可以融合面談法、觀察法或藉由撰寫工作日誌來拉近員工與管的認知差距。透過工作分析的展開，將每個職位應負責內容、規範、工作項目等加以釐清與確認，並進行書面化作業，撰寫為職位說明書及工作規範，之後，透過職位說明書來列管工作項目與進行成果的追蹤與考核。
機能清楚、職權分明的組織運作，是達成企業目標及部門目標的重要前提。如此，才不至於發生上層主管把所有責任全部推給下層部屬承擔，光有權而不負責，形成「主管只出一張嘴」的情況，亦或者「有能力的人愈來愈累」，最終導致人才流失的結果，這都不是企業所樂見的事。（中國生產力中心品質管理組經理鄭琳鋒）
【2005/08/28 經濟日報】
Q：本人目前於一家企業擔任中階主管，對上要負責起部門營業目標的達成，對下則要致力於激發部門人員的潛能，以發揮出團隊戰力。但在管理的過程，我發現到有些同仁對於工作職掌的認知，與我對他的期望有所出入；也有同仁私下發出「有能力的人工作與責任只會愈來愈重」的不平之鳴。坦白說，有時我確實會把重要的案子交給我心目中有能力、有經驗的屬下來執行，交給其他人我不放心，所以，「能者多勞」的狀況是免不了的，但這樣的狀況似乎有愈來愈明顯的趨勢，請問要如何解決？（台北讀者高祈鵬）
A：在企業中，沒有合理的工作分配，就談不上真正的授權。因此，適權適位，分工合理，明白釐清每一位成員的權利與責任，是企業落實日常管理極為重要的一環。
「能者多勞」是企業很常見的一種現象，我們常可以聽到有些企業員工在私下耳語：「在我們公司，做的人做死，閒的人閒死」。此話雖然是誇張了一些，但是不可諱言，很多主管總是傾向於將重要業務交辦給能力可以讓自己放心的部屬來執行，對愈放心的人就交代給他愈多的工作，而對愈不放心的人就愈不敢把事情交給他做，長久下來，因勞務不均而怨聲四起的情況，必然會發生。
要解決此一問題，建議可以透過「組織機能」展開與「工作分析」盤點等方法加以改善。搭配企業年度目標所展開的部門該年度全部作業活動項目，藉由組織機能釐清各部門內應負的職掌與透過合作分工精神展開其職位有關作業活動內容，確認應由部門內何種職位負責與其權限的設定。
工作分析，則是指從職位的角度來分析實質的工作內容，包括業務、責任程度、資格條件與他人關係，並考慮每個職位分工的合理性與適當性。可以藉由問卷調查法或面談法等各種技巧，釐清每位員工是否很清楚自己的工作職責與重點，也可以融合面談法、觀察法或藉由撰寫工作日誌來拉近員工與管的認知差距。透過工作分析的展開，將每個職位應負責內容、規範、工作項目等加以釐清與確認，並進行書面化作業，撰寫為職位說明書及工作規範，之後，透過職位說明書來列管工作項目與進行成果的追蹤與考核。
機能清楚、職權分明的組織運作，是達成企業目標及部門目標的重要前提。如此，才不至於發生上層主管把所有責任全部推給下層部屬承擔，光有權而不負責，形成「主管只出一張嘴」的情況，亦或者「有能力的人愈來愈累」，最終導致人才流失的結果，這都不是企業所樂見的事。（中國生產力中心品質管理組經理鄭琳鋒）
【2005/08/28 經濟日報】
庫存管理 電腦幫大忙
■ 程日昌
庫存管理的目的在於儲存適當數量的物料，使供應不虞匱乏，以避免生產線停工待料或無法依時交貨的困境。但另一方面，卻要避免因為庫存過多，導致資金積壓、周轉困難和利息增加，徒增持有成本的負擔。近年來全球氣候異常，農作物欠收，致使各種原物料價格持續攀升，更凸顯正確庫存資訊的重要性。
前些日子颱風過後，青蔥價格飆漲，餐飲服務業者進貨成本增加不少。類似青蔥這類生鮮疏果，或原物料難以分攤到各項用料成本，應採定量領用、定期盤點，並分析領用與實際耗用，做為管理的依據。庫存管理的基本工作，除了記載及保留出、入庫的異動資料外，最重要的是即時提供各種相關報表，以供相關管理者瞭解庫存狀況，才能做出適當的採購或存貨處分等決策。
庫存管理作業通常分為進、銷、領、轉、調等五大項，進即採購進貨、進貨退回作業；銷即銷售出貨、銷貨退回作業；領即領用、領出退回；轉即轉撥、調撥，將庫存轉移至同工廠不同倉庫或同公司不同工廠倉庫；調即盤盈損調整(數量或成本)。
若將庫存管理作業電腦化，可利用電腦的快速處理及大量儲存能力，取代人工完成各項作業，在正確性與速度可遠超過人力。因此，庫存管理作業電腦化，依管理需要，應設立上述各項管理單據，以處理雜項入出、贈品入出、盤盈損調整、倉庫或製程報廢處理、費用類或部門別領用統計、暫收代管、借出還入、轉撥在途料品等等庫存管理工作。
同時，配合循環盤點作業，以月為周期，從庫存數量(金額)最多的成品、原料、半成品中，每次平均抽出數個品項進行盤點，在電腦MIS系統資料庫中的品項，應平均分配到每一次的循環盤點。如某品項經常發生帳實不符，須特別注意該存貨的進出。
要有即時、正確的庫存狀況，除了庫存管理人員應將異動單據立即、正確輸入電腦系統，且系統要有控制庫存的關帳日期與單據輸入日期，以利帳結外，庫存管理作業的良窳，也應列入庫存管理人員之績效考核項目之一。有良好的庫存正確性，才有準確的進銷存系統及物料需求規劃。
（作者是好樂迪集團資訊處資訊長/副總經理，政大EMBA 94級資訊管理組）
【2005/08/28 經濟日報】
庫存管理的目的在於儲存適當數量的物料，使供應不虞匱乏，以避免生產線停工待料或無法依時交貨的困境。但另一方面，卻要避免因為庫存過多，導致資金積壓、周轉困難和利息增加，徒增持有成本的負擔。近年來全球氣候異常，農作物欠收，致使各種原物料價格持續攀升，更凸顯正確庫存資訊的重要性。
前些日子颱風過後，青蔥價格飆漲，餐飲服務業者進貨成本增加不少。類似青蔥這類生鮮疏果，或原物料難以分攤到各項用料成本，應採定量領用、定期盤點，並分析領用與實際耗用，做為管理的依據。庫存管理的基本工作，除了記載及保留出、入庫的異動資料外，最重要的是即時提供各種相關報表，以供相關管理者瞭解庫存狀況，才能做出適當的採購或存貨處分等決策。
庫存管理作業通常分為進、銷、領、轉、調等五大項，進即採購進貨、進貨退回作業；銷即銷售出貨、銷貨退回作業；領即領用、領出退回；轉即轉撥、調撥，將庫存轉移至同工廠不同倉庫或同公司不同工廠倉庫；調即盤盈損調整(數量或成本)。
若將庫存管理作業電腦化，可利用電腦的快速處理及大量儲存能力，取代人工完成各項作業，在正確性與速度可遠超過人力。因此，庫存管理作業電腦化，依管理需要，應設立上述各項管理單據，以處理雜項入出、贈品入出、盤盈損調整、倉庫或製程報廢處理、費用類或部門別領用統計、暫收代管、借出還入、轉撥在途料品等等庫存管理工作。
同時，配合循環盤點作業，以月為周期，從庫存數量(金額)最多的成品、原料、半成品中，每次平均抽出數個品項進行盤點，在電腦MIS系統資料庫中的品項，應平均分配到每一次的循環盤點。如某品項經常發生帳實不符，須特別注意該存貨的進出。
要有即時、正確的庫存狀況，除了庫存管理人員應將異動單據立即、正確輸入電腦系統，且系統要有控制庫存的關帳日期與單據輸入日期，以利帳結外，庫存管理作業的良窳，也應列入庫存管理人員之績效考核項目之一。有良好的庫存正確性，才有準確的進銷存系統及物料需求規劃。
（作者是好樂迪集團資訊處資訊長/副總經理，政大EMBA 94級資訊管理組）
【2005/08/28 經濟日報】
創新 深入各業 無所不在
■ 吳怡銘
走入實體書店，關乎「創新」的書籍佔滿書櫃；網路書店亦然，在搜尋引擎上鍵入「創新」二字，不出一會兒功夫，琳瑯滿目各式各樣的書籍出現眼簾，洋洋灑灑達數百筆。
從出版的現況可以窺知，創新已然蔚為風潮，走入各行各業。的確，創新，只要概念正確、想法可以付諸實行，加上經營者全力支持，可以為企業帶來具體的加值效果，以下兩個實例說明創新可以深入不同的業態。
以販賣幸福蛋糕聞名的亞尼克子工坊，不出幾年，營業額增長達千倍，從最初的新台幣2萬元擴增到2,200萬元，董事長吳宗恩強調，蛋糕不只是蛋糕，他要賣的是一份感覺，更不斷地在口味上下足功夫，打破一般人對蛋糕的印象，不只是巧克力、布丁、芋頭等傳統口味，只要味道對，香草加香蕉、薄荷配草莓，也何嘗不可。
此外，吳宗恩指出，製作蛋糕首重雞蛋的挑選，由於亞尼克每日蛋糕產量頗大，用蛋量自然高，因此與蛋商討論，希望在雞隻飼養階段就開始進行創新，重新調配雞飼料，使得產下的雞蛋可以讓蛋糕更具口感。
另一個案例是成立至今逾半世紀的阿瘦皮鞋，深耕自有品牌「A.S.O.」，總經理羅榮岳指出，「台灣2,300萬人口，規模近新台幣600億元的鞋業市場，切分為三塊，一是連鎖店和專賣店，市場規模約400億元；二是百貨公司，約100億元；三是量販店、攤販及兼賣鞋子的服飾店，也約有100億元市場。」
因應此一市場狀況，阿瘦皮鞋近三年動作頻繁，成立第二、第三系統店Beso與Freno，預計未來三年將以三天一店快速複製，搶食聯鎖店和專賣店市場大餅。
除了針對不同族群消費者開設通路點外，阿瘦皮鞋在鞋子的品質和功能上也絲毫不馬虎，與工研院化工所共同研發奈米鞋，以抗菌排汗的材質解決上班族長期穿鞋造成腳臭的困擾；也與鞋技中心合作，研究新興材料、構造、趨勢和產品，讓消費者可以穿到更舒適的鞋款。「打破固有的鞋款，阿瘦走入休閒鞋和運動鞋市場，預計在2012年挑戰營業額101億元。」羅榮岳說。
從這兩個案例來看，創新，是無所不在的，可以深入各種業態，但要讓員工無後顧之憂地執行創新，經營者是重要的關鍵，他主宰整個組織走向一個「新」的機會，得以化不可能為可能。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/08/28 經濟日報】
走入實體書店，關乎「創新」的書籍佔滿書櫃；網路書店亦然，在搜尋引擎上鍵入「創新」二字，不出一會兒功夫，琳瑯滿目各式各樣的書籍出現眼簾，洋洋灑灑達數百筆。
從出版的現況可以窺知，創新已然蔚為風潮，走入各行各業。的確，創新，只要概念正確、想法可以付諸實行，加上經營者全力支持，可以為企業帶來具體的加值效果，以下兩個實例說明創新可以深入不同的業態。
以販賣幸福蛋糕聞名的亞尼克子工坊，不出幾年，營業額增長達千倍，從最初的新台幣2萬元擴增到2,200萬元，董事長吳宗恩強調，蛋糕不只是蛋糕，他要賣的是一份感覺，更不斷地在口味上下足功夫，打破一般人對蛋糕的印象，不只是巧克力、布丁、芋頭等傳統口味，只要味道對，香草加香蕉、薄荷配草莓，也何嘗不可。
此外，吳宗恩指出，製作蛋糕首重雞蛋的挑選，由於亞尼克每日蛋糕產量頗大，用蛋量自然高，因此與蛋商討論，希望在雞隻飼養階段就開始進行創新，重新調配雞飼料，使得產下的雞蛋可以讓蛋糕更具口感。
另一個案例是成立至今逾半世紀的阿瘦皮鞋，深耕自有品牌「A.S.O.」，總經理羅榮岳指出，「台灣2,300萬人口，規模近新台幣600億元的鞋業市場，切分為三塊，一是連鎖店和專賣店，市場規模約400億元；二是百貨公司，約100億元；三是量販店、攤販及兼賣鞋子的服飾店，也約有100億元市場。」
因應此一市場狀況，阿瘦皮鞋近三年動作頻繁，成立第二、第三系統店Beso與Freno，預計未來三年將以三天一店快速複製，搶食聯鎖店和專賣店市場大餅。
除了針對不同族群消費者開設通路點外，阿瘦皮鞋在鞋子的品質和功能上也絲毫不馬虎，與工研院化工所共同研發奈米鞋，以抗菌排汗的材質解決上班族長期穿鞋造成腳臭的困擾；也與鞋技中心合作，研究新興材料、構造、趨勢和產品，讓消費者可以穿到更舒適的鞋款。「打破固有的鞋款，阿瘦走入休閒鞋和運動鞋市場，預計在2012年挑戰營業額101億元。」羅榮岳說。
從這兩個案例來看，創新，是無所不在的，可以深入各種業態，但要讓員工無後顧之憂地執行創新，經營者是重要的關鍵，他主宰整個組織走向一個「新」的機會，得以化不可能為可能。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/08/28 經濟日報】
複製經驗 拒絕刻板印象
■ 廖明坤（實踐大學企業管理研究所及國際貿易學系助理教授）、于卓民（政治大學商學院企業管理學系教授）
Replicating Experiences, not Stereotypes
The Hua Sheng Corporation is a Taiwanese-listed company with departments based on function: food business and chemical business. The food business department primarily produces/sells flour and barley, while the chemical business department mainly produces/sells PA and DOP. Hua Sheng has more than 300 million TWD in capital, and sales revenue of 460 million TWD.
In 1995, the company felt that the Taiwanese market had reached saturation. The market potential and low production costs in China led it to establish Chiun Shan Chemical Industrial in Shanghai (1995) and the Lu Hua Food Corporation in Shandong. (1997)
1.Hua Sheng Corporation's operating strategy in China
Generally speaking, Hua Sheng's Chinese operating strategy can be stated in the following way:
(1) Duplicate strategies that have proven successful in Taiwan, with adjustments if needed. Everything from management to marketing and R&D is based on the existing policy and protocol of Hua Sheng's Taiwanese headquarters;
(2) Major strategic and financial decisions are made by Hua Sheng's Taiwanese headquarters, while production, marketing and HR management decisions are handled locally.
(3) Headquarters monitors and controls the operations of subsidiaries by reviewing financial statements, holding regular, periodic management meetings, and sending supervisors to subsidiaries to check up on them.
2.Operating strategy results and obstacles encountered
Chiun Shan has become the biggest chemical company in its geographical area, with sales revenue of 250 million TWD and steadily growing profits. The sales revenue of Lu Hua has reached 50 million RMB, and after adjusting its operation strategies, awareness of the company has increased to the extent that it has also started to show a profit.
The two subsidiaries are located in different areas: one in Shanghai, and the other in Shandong. They are different in nature and the people in charge are of different backgrounds, so it would not necessarily be appropriate to implement the same policy for both subsidiaries. On the other hand, completely duplicating the successful Taiwanese operating strategy in China may also not always be suitable. It is therefore important to consider what operation strategy will maximize the subsidiaries' performance, while achieving synergy on a global level.
華勝公司為台灣上市公司，公司的組織結構採用事業部的劃分方式，分為食品事業部及化工事業部，食品事業部的主要產品有麵粉及大麥片；化工事業部的主要產品有夫酸胺酐(PA)及可塑劑夫酸二辛酯(DOP)，公司資本額為30億元，營業額為46億元。鑑於國內的食品及化工產業已經發展至成熟階段，競爭太過競烈，且大陸市場廣大及生產成本低等誘因，1995年在上海成立群山化學工業股份有限公司；1997年於山東成立陸華食品股份有限公司，將經營觸角延伸至中國大陸，展開大陸市場開疆闢土之旅。
一、華勝大陸子公司經營策略
大體而言，華勝公司的經營策略可歸納為以下幾項基本觀念：
1.移植台灣的成功經驗於大陸，視投資地區需要略做調整。無論是人員的管理、產品的行銷或技術的開發，都以台灣總公司現行的方法、制度及觀念發展。
2.重要的策略及財務決策由台灣總公司主導，其他生產、行銷及人力資源決策，則部分由子公司的負責人決定。
3.藉由財務報表的掌控及定期或不定期的高階主管會議，並配合由總公司派員至子公司訪視，控制子公司的經營成效是否如總公司預期。
二、經營成果及問題
上海群山公司，營業額已達25億元，是當地最大的化工公司，且獲利穩定成長；山東陸華公司的營業額也有5,000萬人民幣，經營策略調整及知名度打開後，目前也有少許利潤。
兩個子公司分別在上海及山東二個不同地區，公司特性也不相同，當地的負責人各有不同的背景，採用同樣的授權方式是否適合；移植台灣的成功經驗於大陸，是否會有水土不合的情形產生，什麼樣的經營策略最能發揮各地子公司的功能，並達到全球經營的綜效，都是可以再思考的方向。
【討論問題】
Hua Sheng employs the same management strategy for both Lu Hua and Chiun Shan. Objectively speaking, this makes it easier for headquarters to manage the subsidiaries, and helps to prevent claims that headquarters favors one over the other. On the other hand, the company could conceivably adjust its policy to reflect the differences between the subsidiaries. The question of whether to adjust company policy depends on the subsidiaries' positioning and profitability, as well as the organizational commitment of their employees.
If you were the top manager at Hua Sheng, what would you do?
(1) What factors would you take into consideration when deciding how much power (should be delegated to the subsidiaries?
2) If you decided to replicate the successful Taiwanese experience with the subsidiaries, would you replicate it exactly, or would you modify it If you choose to modify it, what would you change?
【Analysis】
(1) The company should be cautious when replicating successful experience.
Most people would choose to replicate successful past experience in a similar situation, and many multinational enterprises do this with their overseas subsidiaries. However, expatriates sent to manage subsidiaries are often not familiar with the local culture, or lack cultural sensitivity. They often have a mindset more appropriate to their native countries when evaluating the new environment, which result in misjudgments. More often, expatriate managers form a stereotypical image of the citizens of their adopted country, and so fail to notice the differences between people. Such misconceptions often cause unnecessary conflicts and misunderstandings, turning an otherwise successful experience into a burden.
(2) When granting authority to overseas subsidiaries, the environment, the company, the person in charge of the company should be taken into consideration.
Successful and judicial use of authority can increase the overall performance and adaptability of a subsidiary. Multinational enterprises often have subsidiaries in many different parts of the world, and the challenges they face differ according to their geographic locations. In addition, inherent differences in resources, networks and managerial backgrounds should be taken into consideration when making decisions about authority.
(3) Progressing mentality of a multinational enterprise manager.
When a company first starts the process of internationalization, a lack in international operating experience will often lead it to base its strategies on the existing policy and strategies of headquarters. The company will duplicate management, marketing and production and R&D decisions in its overseas subsidiaries. As the subsidiaries accumulate more experience in a foreign country, the company should begin to examine the differences between them and grant them more autonomy. In the end, in order to develop global synergy, companies must learn to treat the whole world as a single market and to create the best operating strategy without relying too heavily on headquarters.
華勝公司對於大陸的陸華公司及群山公司，皆採用相同的管理方式，客觀而言，進行一視同仁的管理模式，可以消除子公司差別對待的聲音，也方便總公司的管理，這種管理思維有其合理性。然而，就個別企業而言，卻必須考慮所處內外部環境的差異性而有所調整，因此該經營策略是否應該加以調整，將取決於大陸子公司定位、公司獲利及員工向心力等考驗。倘若您是華勝公司的決策主管，請問：
1.將根據那些考慮來決定兩個子公司的授權方式？
2.如複製台灣成功經驗於大陸分支機構，會全盤複製，還是加以調整？如果加以調整，會考慮那些？
【評析】
一、 成功經驗的複製要小心
大體而言，複製成功的經驗於類似的情境，是大多數人會採行的成功模式，因此多國企業至海外建立子公司，通常會採用在母國實施有效的成功方式。但是常常因為子公司的負責人缺乏文化的敏感度，在面對新文化時，常會不自覺地以自已國家的觀點，來評估周遭環境，以致容易造成誤判或錯誤決策。更多時候，對於同一國家或地區的人民，產生文化集群的刻板印象，將一套商業策略運用於具有相似特徵的國家或地區之中，而忽略這些國家或地區的差異性，造成不必要的衝突與誤解，使成功的經驗複製變成負擔，得不償失。
二、海外子公司的授權要同時考慮環境、公司及負責人差異
成功的授權可以提昇子公司的經營績效及其適應力。就多國企業而言，每個子公司設廠地點不同，所處環境的不確定性都會有所不同，再加上子公司所擁有的資源與能力，以及網路關係等特性的差異，還有負責人的背景影響，都是在進行授權決策時，需要綜合考慮之處。
三、多國企業的管理者心態演進
多國企業剛進行國際化之初，由於缺乏國際營運經驗，因此會傾向採用母國總公司的作法為依歸，將母國的現行作法，無論管理、行銷、生產或研發全盤加諸於國外分支單位；隨著海外營運經驗的累積，開始考慮子公司所處環境的差異，充分給予國外分支單位管理上的自主，最後基於綜效的考慮，將地球視為單一市場，以全球宏觀的角度，不偏向母公司或地主國，制定出最佳的經營策略。
【策略小辭典】
管理者心態(Management orientation)
係由美國學者Howard Perlmutter(1969)所提出，他歸類多國企業的管理者在管理海外子公司時，會由母國導向(ethnocentric orientation)，複製母國的一切再過渡為當地國導向(polycentric orientation)，給予海外子公司充分管理自主權，到最後演進為無文化偏見，以全球宏觀角度因時因地權衡管理與決策的全球導向(geocentric orientation)。
刻板印象(stereotype)
以人們「屬於某一個團體成員」的認知來評斷某人時，這樣的簡易評估他人的做法，即為刻板印象。例如「大陸人衛生觀念」很差，「已婚員工比未婚者更穩定」，都是刻板印象的例子。
【2005/08/28 經濟日報】
Replicating Experiences, not Stereotypes
The Hua Sheng Corporation is a Taiwanese-listed company with departments based on function: food business and chemical business. The food business department primarily produces/sells flour and barley, while the chemical business department mainly produces/sells PA and DOP. Hua Sheng has more than 300 million TWD in capital, and sales revenue of 460 million TWD.
In 1995, the company felt that the Taiwanese market had reached saturation. The market potential and low production costs in China led it to establish Chiun Shan Chemical Industrial in Shanghai (1995) and the Lu Hua Food Corporation in Shandong. (1997)
1.Hua Sheng Corporation's operating strategy in China
Generally speaking, Hua Sheng's Chinese operating strategy can be stated in the following way:
(1) Duplicate strategies that have proven successful in Taiwan, with adjustments if needed. Everything from management to marketing and R&D is based on the existing policy and protocol of Hua Sheng's Taiwanese headquarters;
(2) Major strategic and financial decisions are made by Hua Sheng's Taiwanese headquarters, while production, marketing and HR management decisions are handled locally.
(3) Headquarters monitors and controls the operations of subsidiaries by reviewing financial statements, holding regular, periodic management meetings, and sending supervisors to subsidiaries to check up on them.
2.Operating strategy results and obstacles encountered
Chiun Shan has become the biggest chemical company in its geographical area, with sales revenue of 250 million TWD and steadily growing profits. The sales revenue of Lu Hua has reached 50 million RMB, and after adjusting its operation strategies, awareness of the company has increased to the extent that it has also started to show a profit.
The two subsidiaries are located in different areas: one in Shanghai, and the other in Shandong. They are different in nature and the people in charge are of different backgrounds, so it would not necessarily be appropriate to implement the same policy for both subsidiaries. On the other hand, completely duplicating the successful Taiwanese operating strategy in China may also not always be suitable. It is therefore important to consider what operation strategy will maximize the subsidiaries' performance, while achieving synergy on a global level.
華勝公司為台灣上市公司，公司的組織結構採用事業部的劃分方式，分為食品事業部及化工事業部，食品事業部的主要產品有麵粉及大麥片；化工事業部的主要產品有夫酸胺酐(PA)及可塑劑夫酸二辛酯(DOP)，公司資本額為30億元，營業額為46億元。鑑於國內的食品及化工產業已經發展至成熟階段，競爭太過競烈，且大陸市場廣大及生產成本低等誘因，1995年在上海成立群山化學工業股份有限公司；1997年於山東成立陸華食品股份有限公司，將經營觸角延伸至中國大陸，展開大陸市場開疆闢土之旅。
一、華勝大陸子公司經營策略
大體而言，華勝公司的經營策略可歸納為以下幾項基本觀念：
1.移植台灣的成功經驗於大陸，視投資地區需要略做調整。無論是人員的管理、產品的行銷或技術的開發，都以台灣總公司現行的方法、制度及觀念發展。
2.重要的策略及財務決策由台灣總公司主導，其他生產、行銷及人力資源決策，則部分由子公司的負責人決定。
3.藉由財務報表的掌控及定期或不定期的高階主管會議，並配合由總公司派員至子公司訪視，控制子公司的經營成效是否如總公司預期。
二、經營成果及問題
上海群山公司，營業額已達25億元，是當地最大的化工公司，且獲利穩定成長；山東陸華公司的營業額也有5,000萬人民幣，經營策略調整及知名度打開後，目前也有少許利潤。
兩個子公司分別在上海及山東二個不同地區，公司特性也不相同，當地的負責人各有不同的背景，採用同樣的授權方式是否適合；移植台灣的成功經驗於大陸，是否會有水土不合的情形產生，什麼樣的經營策略最能發揮各地子公司的功能，並達到全球經營的綜效，都是可以再思考的方向。
【討論問題】
Hua Sheng employs the same management strategy for both Lu Hua and Chiun Shan. Objectively speaking, this makes it easier for headquarters to manage the subsidiaries, and helps to prevent claims that headquarters favors one over the other. On the other hand, the company could conceivably adjust its policy to reflect the differences between the subsidiaries. The question of whether to adjust company policy depends on the subsidiaries' positioning and profitability, as well as the organizational commitment of their employees.
If you were the top manager at Hua Sheng, what would you do?
(1) What factors would you take into consideration when deciding how much power (should be delegated to the subsidiaries?
2) If you decided to replicate the successful Taiwanese experience with the subsidiaries, would you replicate it exactly, or would you modify it If you choose to modify it, what would you change?
【Analysis】
(1) The company should be cautious when replicating successful experience.
Most people would choose to replicate successful past experience in a similar situation, and many multinational enterprises do this with their overseas subsidiaries. However, expatriates sent to manage subsidiaries are often not familiar with the local culture, or lack cultural sensitivity. They often have a mindset more appropriate to their native countries when evaluating the new environment, which result in misjudgments. More often, expatriate managers form a stereotypical image of the citizens of their adopted country, and so fail to notice the differences between people. Such misconceptions often cause unnecessary conflicts and misunderstandings, turning an otherwise successful experience into a burden.
(2) When granting authority to overseas subsidiaries, the environment, the company, the person in charge of the company should be taken into consideration.
Successful and judicial use of authority can increase the overall performance and adaptability of a subsidiary. Multinational enterprises often have subsidiaries in many different parts of the world, and the challenges they face differ according to their geographic locations. In addition, inherent differences in resources, networks and managerial backgrounds should be taken into consideration when making decisions about authority.
(3) Progressing mentality of a multinational enterprise manager.
When a company first starts the process of internationalization, a lack in international operating experience will often lead it to base its strategies on the existing policy and strategies of headquarters. The company will duplicate management, marketing and production and R&D decisions in its overseas subsidiaries. As the subsidiaries accumulate more experience in a foreign country, the company should begin to examine the differences between them and grant them more autonomy. In the end, in order to develop global synergy, companies must learn to treat the whole world as a single market and to create the best operating strategy without relying too heavily on headquarters.
華勝公司對於大陸的陸華公司及群山公司，皆採用相同的管理方式，客觀而言，進行一視同仁的管理模式，可以消除子公司差別對待的聲音，也方便總公司的管理，這種管理思維有其合理性。然而，就個別企業而言，卻必須考慮所處內外部環境的差異性而有所調整，因此該經營策略是否應該加以調整，將取決於大陸子公司定位、公司獲利及員工向心力等考驗。倘若您是華勝公司的決策主管，請問：
1.將根據那些考慮來決定兩個子公司的授權方式？
2.如複製台灣成功經驗於大陸分支機構，會全盤複製，還是加以調整？如果加以調整，會考慮那些？
【評析】
一、 成功經驗的複製要小心
大體而言，複製成功的經驗於類似的情境，是大多數人會採行的成功模式，因此多國企業至海外建立子公司，通常會採用在母國實施有效的成功方式。但是常常因為子公司的負責人缺乏文化的敏感度，在面對新文化時，常會不自覺地以自已國家的觀點，來評估周遭環境，以致容易造成誤判或錯誤決策。更多時候，對於同一國家或地區的人民，產生文化集群的刻板印象，將一套商業策略運用於具有相似特徵的國家或地區之中，而忽略這些國家或地區的差異性，造成不必要的衝突與誤解，使成功的經驗複製變成負擔，得不償失。
二、海外子公司的授權要同時考慮環境、公司及負責人差異
成功的授權可以提昇子公司的經營績效及其適應力。就多國企業而言，每個子公司設廠地點不同，所處環境的不確定性都會有所不同，再加上子公司所擁有的資源與能力，以及網路關係等特性的差異，還有負責人的背景影響，都是在進行授權決策時，需要綜合考慮之處。
三、多國企業的管理者心態演進
多國企業剛進行國際化之初，由於缺乏國際營運經驗，因此會傾向採用母國總公司的作法為依歸，將母國的現行作法，無論管理、行銷、生產或研發全盤加諸於國外分支單位；隨著海外營運經驗的累積，開始考慮子公司所處環境的差異，充分給予國外分支單位管理上的自主，最後基於綜效的考慮，將地球視為單一市場，以全球宏觀的角度，不偏向母公司或地主國，制定出最佳的經營策略。
【策略小辭典】
管理者心態(Management orientation)
係由美國學者Howard Perlmutter(1969)所提出，他歸類多國企業的管理者在管理海外子公司時，會由母國導向(ethnocentric orientation)，複製母國的一切再過渡為當地國導向(polycentric orientation)，給予海外子公司充分管理自主權，到最後演進為無文化偏見，以全球宏觀角度因時因地權衡管理與決策的全球導向(geocentric orientation)。
刻板印象(stereotype)
以人們「屬於某一個團體成員」的認知來評斷某人時，這樣的簡易評估他人的做法，即為刻板印象。例如「大陸人衛生觀念」很差，「已婚員工比未婚者更穩定」，都是刻板印象的例子。
【2005/08/28 經濟日報】
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