■ 陳依蘋／會計研究月刊總編輯
成功的企業在做的就是一連串的價值創造、價值保留及價值實現的活動，而在這一連串的活動中，面臨的是不同性質與程度的風險的挑戰，這些風險有些可能對企業來說是個創造價值的機會，有些可能是會減損企業價值的危險，有些就可能是不確定的風險，好的經理人可以創造與保留對價值有正面影響的活動，做對的事，但是不好的經理人的行為卻會減損企業的價值。投資大師巴菲特（Warren Buffett）就曾經說過：投資人應把自己當成經理人，深入了解企業創造財富的活動。所以，聰明的投資人，就要有清楚的頭腦，手持照妖鏡挑選出具備長期發展潛力的績優企業。但是請記得一個原則，就是投資企業，其實就是投資企業的經理人。
投資人在投資企業前，應該要能清楚地分辨，企業經理人是不是在做「對」的事，以增加企業的價值；企業經理人是不是在做「錯」的事，在降低或摧毀企業的價值。清楚思考經理人在企業內所扮演的角色，對投資決策的意義，到底他對企業價值的創造有沒有貢獻，如此投資不保的機率應當會降低許多。
而所謂的照妖鏡，在我看來，就是財務報表的分析能力，以及透視經理人行為的分析能力。投資人要有的照妖鏡，必須要能夠看出不肖經理人隱匿在財務報表中有違其應盡的忠實義務的資訊。投資人必須要能透視四大報表中的玄機與竅門，同時又能剖析出出會計科目的五鬼搬運法，並從界線中透視經理人對盈餘的管理遊戲與操縱，還要能從內部機制—公司治理機制與企業內部稽核、內部控管的奧妙中體會企業經理人是否善盡管理責任，此外，要能從外部機制—會計師與獨立董事、監察人的三角關係中看出企業監控機制是否落實，當然，最重要的是要能看出經營管理階層的修鍊。畢竟，所謂的公司治理，最主要的精神還是在於高階主管的管理風格。一個有誠信與道德的修練者，當然就會重視投資人的權益，不會搞出掏空舞弊的不法行為。
但是，要擁有以上六種照妖鏡的功力，說起來真的不是那麼的容易。看起來，這些照妖鏡，基本上還是得有真實反映企業營運狀況的資訊才得以發揮作用，而這些資訊偏偏都又掌握在企業經理人的手上，他所提供的資訊夠不夠及時，正不正確，攸不攸關，可不可靠，其實還是端賴經理人。所以，一個心機深重預謀犯罪的企業經理人，想要蓄意欺騙專業人員、執法主管機關，看起來其實不無可能。
說來說去，經理人在企業內的角色扮演與行為，不但影響企業內員工的績效表現，同時也影響著投資人是否對企業深具信心，認為企業將會持續創造價值的重要因素。企業經理人在努力追求企業價值極大化的同時，其實只要反求諸己，讓自己盡專業忠實義務去落實企業策略，就不必多花心思去譁眾取寵，操縱盈餘！因為，投資人的眼睛，一定是雪亮的！
【2005/07/03 經濟日報】
2005年7月3日 星期日
張寶誠專欄》再談顧客滿意經營
■ 張寶誠／中國生產力中心總經理
兩個多禮拜前，因公出國，搭乘的班機或許因為當天乘客較多，讓空服人員有些應接不暇，送餐程序及服務品質均未達應有水準，既顯示不出係受過嚴格訓練的服務團隊，更看不出具有完善的服務準則及程序，令人好奇，如此信譽卓著公司，機上服務何以……？
上述情形也許只是一個例外的狀況，並非該公司服務品質的常態，只是很恰巧讓我遇上了。但身為一位顧客，此次航程的經驗，連基本合理的服務水準都未達到，自然是談不上滿意。也因此次的親身經驗，讓我想對企業追求顧客滿意的經營，及應有的思維與做法，再提出一些個人淺見。
追求顧客滿意，讓顧客擁有歡欣愉悅的感受，是所有企業渴望達到的目標，相信沒有一家企業或其員工會蓄意讓顧客不滿，然而顧客滿意真正的考驗，不在於喊得震天價響的口號，而在於顧客真實的心靈感受。
卡爾．艾布瑞契 (Karl Albrecht)與榮恩．任基 (Ron Zemke)合著的《服務經濟大時代 ( Service America in The New Economy)》一書指出：在任何服務的過程中，只有一件事真正重要，就是顧客的感覺，任何服務產生時，感覺才是最重要，服務的價值在於顧客個人的經驗。也無怪乎創新大師湯姆．畢得斯(Tom Peters)會說：「對顧客來說，印象就是一切。」
其實多年以前，國外航空公司為提升服務品質，讓顧客留下滿意、愉悅甚至可以回味再三的印象，已有諸多值得借鏡的做法，例如北歐航空對於關鍵時刻 (Moment of Truth)的掌握與管理。關鍵時刻意指顧客和企業任一部分接觸的任一個事件，不管多麼微小，都是形成印象的機會。任一個關鍵時刻的管理不良或失控，就是顧客滿意經營的缺口。
「每天都有5萬個關鍵時刻發生。」是帶領北歐航空 (SAS)由虧轉盈創下營運高峰的詹．卡爾森 (Jan Carlzon)的經典名言，這句話讓所有企業主管奉為圭臬。1981年，在詹．卡爾森的帶領與變革下，只花了一年多的時間，北歐航空便從谷底翻身，由虧損800萬美元躍升成為毛利8,100萬美元。他的關鍵策略是讓企業由上到下改變了對顧客的態度，大刀闊斧地將企業扭轉為服務導向的公司，將「如果你不是在服務顧客，就是在服務服務顧客的人」的概念，傳達給全公司。
1980年代中期，英國航空在致力提升服務形象為滿足顧客典範的過程中，曾經針對顧客進行調查，從調查中歸納出四大關鍵要素，包括：接待人員的照顧關心；前線人員解決問題的能力；公司政策與程序的運用自發而有彈性；前線人員發現狀況時，能把事情做好或加以彌補。事實上，這四大關鍵要素不只局限於航空業，任何一個行業都適用。
就上述經驗為例，值此競爭激烈的微利時代，在成本考量下，企業精簡人力在所難免，但不能因此而讓關鍵時刻的服務管理有任何閃失。成本可以壓縮，服務可不能隨之打折扣。企業精簡人力時，是否搭配了更具效率的配套措施？服務流程是否經過事先的評估與演練？現場的調度與機動的調整是否有所規劃？標準作業流程(SOP)是否有進行因應性的動態彈性調整？
教育訓練尤其是箇中最關鍵的一環，工作崗位上的專業訓練、服務觀念的導入，無論是先期訓練及過程中的檢視，必須提供員工完善的訓練與資源，進行有效的教導，並確實檢討員工表現。對於員工，尤其是提供服務的第一線員工，激勵、教育、協助、關心、考核是主管責無旁貸的工作。
以上在在都是需要縝密思考的面向，否則，因服務流程不順暢，導致無法滿足顧客合理的需求，造成顧客不滿意甚至抱怨，都是可以預期的事。
美國消費者事務委員會曾經針對顧客抱怨行為進行一系列深入研究，調查結果顯示：一位對公司有意見的顧客，平均會再告訴九至十個人，其中13%會告訴20人以上；每位向公司提出抱怨並獲得圓滿解決的人，會把受到的待遇告訴五到八個人；但在解決問題的過程中如果有負面經驗，他會將此經驗告訴六至18個人。
由此可見一位不滿意的顧客的力量，就像顆未爆彈，所引爆的連鎖反應，難以預估，因而對於每一次的關鍵時刻，企業焉能不小心謹慎！多重視顧客的聲音 (Voice of Customer)，將是追求好還要更好的服務品質的核心關鍵，願以此互勉。
【2005/07/03 經濟日報】
兩個多禮拜前，因公出國，搭乘的班機或許因為當天乘客較多，讓空服人員有些應接不暇，送餐程序及服務品質均未達應有水準，既顯示不出係受過嚴格訓練的服務團隊，更看不出具有完善的服務準則及程序，令人好奇，如此信譽卓著公司，機上服務何以……？
上述情形也許只是一個例外的狀況，並非該公司服務品質的常態，只是很恰巧讓我遇上了。但身為一位顧客，此次航程的經驗，連基本合理的服務水準都未達到，自然是談不上滿意。也因此次的親身經驗，讓我想對企業追求顧客滿意的經營，及應有的思維與做法，再提出一些個人淺見。
追求顧客滿意，讓顧客擁有歡欣愉悅的感受，是所有企業渴望達到的目標，相信沒有一家企業或其員工會蓄意讓顧客不滿，然而顧客滿意真正的考驗，不在於喊得震天價響的口號，而在於顧客真實的心靈感受。
卡爾．艾布瑞契 (Karl Albrecht)與榮恩．任基 (Ron Zemke)合著的《服務經濟大時代 ( Service America in The New Economy)》一書指出：在任何服務的過程中，只有一件事真正重要，就是顧客的感覺，任何服務產生時，感覺才是最重要，服務的價值在於顧客個人的經驗。也無怪乎創新大師湯姆．畢得斯(Tom Peters)會說：「對顧客來說，印象就是一切。」
其實多年以前，國外航空公司為提升服務品質，讓顧客留下滿意、愉悅甚至可以回味再三的印象，已有諸多值得借鏡的做法，例如北歐航空對於關鍵時刻 (Moment of Truth)的掌握與管理。關鍵時刻意指顧客和企業任一部分接觸的任一個事件，不管多麼微小，都是形成印象的機會。任一個關鍵時刻的管理不良或失控，就是顧客滿意經營的缺口。
「每天都有5萬個關鍵時刻發生。」是帶領北歐航空 (SAS)由虧轉盈創下營運高峰的詹．卡爾森 (Jan Carlzon)的經典名言，這句話讓所有企業主管奉為圭臬。1981年，在詹．卡爾森的帶領與變革下，只花了一年多的時間，北歐航空便從谷底翻身，由虧損800萬美元躍升成為毛利8,100萬美元。他的關鍵策略是讓企業由上到下改變了對顧客的態度，大刀闊斧地將企業扭轉為服務導向的公司，將「如果你不是在服務顧客，就是在服務服務顧客的人」的概念，傳達給全公司。
1980年代中期，英國航空在致力提升服務形象為滿足顧客典範的過程中，曾經針對顧客進行調查，從調查中歸納出四大關鍵要素，包括：接待人員的照顧關心；前線人員解決問題的能力；公司政策與程序的運用自發而有彈性；前線人員發現狀況時，能把事情做好或加以彌補。事實上，這四大關鍵要素不只局限於航空業，任何一個行業都適用。
就上述經驗為例，值此競爭激烈的微利時代，在成本考量下，企業精簡人力在所難免，但不能因此而讓關鍵時刻的服務管理有任何閃失。成本可以壓縮，服務可不能隨之打折扣。企業精簡人力時，是否搭配了更具效率的配套措施？服務流程是否經過事先的評估與演練？現場的調度與機動的調整是否有所規劃？標準作業流程(SOP)是否有進行因應性的動態彈性調整？
教育訓練尤其是箇中最關鍵的一環，工作崗位上的專業訓練、服務觀念的導入，無論是先期訓練及過程中的檢視，必須提供員工完善的訓練與資源，進行有效的教導，並確實檢討員工表現。對於員工，尤其是提供服務的第一線員工，激勵、教育、協助、關心、考核是主管責無旁貸的工作。
以上在在都是需要縝密思考的面向，否則，因服務流程不順暢，導致無法滿足顧客合理的需求，造成顧客不滿意甚至抱怨，都是可以預期的事。
美國消費者事務委員會曾經針對顧客抱怨行為進行一系列深入研究，調查結果顯示：一位對公司有意見的顧客，平均會再告訴九至十個人，其中13%會告訴20人以上；每位向公司提出抱怨並獲得圓滿解決的人，會把受到的待遇告訴五到八個人；但在解決問題的過程中如果有負面經驗，他會將此經驗告訴六至18個人。
由此可見一位不滿意的顧客的力量，就像顆未爆彈，所引爆的連鎖反應，難以預估，因而對於每一次的關鍵時刻，企業焉能不小心謹慎！多重視顧客的聲音 (Voice of Customer)，將是追求好還要更好的服務品質的核心關鍵，願以此互勉。
【2005/07/03 經濟日報】
標竿學習 企業競爭良方
■ 林錫金／中國生產力中心企劃訓練部協理
Q：為何「標竿學習」被公認為最快速而有效的學習方法之一，其有何獨到的精髓，可以創造企業競爭優勢？（台北讀者陳譯睿）
A：21世紀已進入完全競爭的微利時代，在全球化的競爭壓力下，產品生命周期快速縮短，企業利潤空間遭受壓縮。在瞬息萬變的時代，企業不想被淘汰，甚至創造競爭優勢，端看學習與創新的速度夠不夠快。
標竿學習，是藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程，來進行改善，它提供了企業站在巨人肩膀上的機會，企業可以省去獨自摸索、反複嘗試所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。也就是說，標竿學習提供一套有效的學習方法，先透過「快速追隨」來提升企業能量，蓄積日後「超越他人」的動力。
Camp曾於1995年指出，標竿學習最大的優點是，能帶給企業更廣闊的視野，來衡量本身的績效，同時提供企業追求卓越的機會。然而，在標竿學習的觀念尚未推廣之前，企業之間的競爭資訊難以取得，績效的評估往往只限於與過去的成績作為比較的指標，忽略了產業之外還有許多典範可以學習，亦即標竿學習可以讓企業真正了解顧客的需求與企業的價值。
Mittelstaedt也於1992年表示，有愈來愈多的專家學者認為，標竿學習應該被視為國家提升國際競爭力的關鍵要素。已有全錄等多家企業導入標竿學習，並獲致難得的成效，驗證此一學習方法的有效性。
台灣企業正面臨全球化的風潮，促進國內企業與國際企業接軌的標竿學習，無疑是提升企業國際競爭優勢的良方。
【2005/07/03 經濟日報】
Q：為何「標竿學習」被公認為最快速而有效的學習方法之一，其有何獨到的精髓，可以創造企業競爭優勢？（台北讀者陳譯睿）
A：21世紀已進入完全競爭的微利時代，在全球化的競爭壓力下，產品生命周期快速縮短，企業利潤空間遭受壓縮。在瞬息萬變的時代，企業不想被淘汰，甚至創造競爭優勢，端看學習與創新的速度夠不夠快。
標竿學習，是藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程，來進行改善，它提供了企業站在巨人肩膀上的機會，企業可以省去獨自摸索、反複嘗試所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。也就是說，標竿學習提供一套有效的學習方法，先透過「快速追隨」來提升企業能量，蓄積日後「超越他人」的動力。
Camp曾於1995年指出，標竿學習最大的優點是，能帶給企業更廣闊的視野，來衡量本身的績效，同時提供企業追求卓越的機會。然而，在標竿學習的觀念尚未推廣之前，企業之間的競爭資訊難以取得，績效的評估往往只限於與過去的成績作為比較的指標，忽略了產業之外還有許多典範可以學習，亦即標竿學習可以讓企業真正了解顧客的需求與企業的價值。
Mittelstaedt也於1992年表示，有愈來愈多的專家學者認為，標竿學習應該被視為國家提升國際競爭力的關鍵要素。已有全錄等多家企業導入標竿學習，並獲致難得的成效，驗證此一學習方法的有效性。
台灣企業正面臨全球化的風潮，促進國內企業與國際企業接軌的標竿學習，無疑是提升企業國際競爭優勢的良方。
【2005/07/03 經濟日報】
知識管理 數位學習的整合應用(上)
■ 楊榮傑
人才是企業最重要的資本，隨著環境變化加速及人員異動頻繁，企業愈來愈重視人才的養成，如何執行教育訓練及發揮其成效，為企業帶來更大的利益，成為當前的重要議題。
過去企業常用的人才培育方式有師徒制、課堂講授、TWI-JI工作教導法、CAI電腦輔助教學、視聽教學、資料閱讀、發表會、模擬學習等，每一種教導方法都有其優點及限制，需針對學習目的與效果選擇適當的方法，才能引發學習者的學習動機與達成學習目標。
不過，礙於新產品或新技術快速發展，職位異動及人員分散各地，往往造成企業必須投入大量的訓練成本，以維持人力資本的品質與數量。另外，企業的核心能力訓練無法求助於外部訓練機構，必須借重公司內部主管或表現優異的員工來挑起企業知識傳承的重責大任。若人員流動率高或工作據點分散遼闊，會對企業內部講師造成頗重的負擔，甚至影響其日常工作，當然也不易確保學習品質與訓練成效。
所以，如何運用合適的教導方法，一方面確保學習機制的執行，另一方面降低成本及減少不良影響，是企業教育訓練體系運作所必須努力的目標。近年來，個人電腦平價化，使得網際網路應用日趨廣泛，對企業而言是一大福音，特別是在「數位學習 (e-Learning)」與「知識管理 (Knowledge Manegement)」的運用上，可以有大幅進展。此兩項管理工具可以有效協助企業解決核心能力傳承的難題，漸被許多企業認同及陸續導入。
數位學習是一項不同於以往傳統教學的學習工具，優點有：
1.學習者可不受時空限制進行學習。
2.學習過程可依個人程度或需要，進行跳躍式學習。
3.確保教學內容一致性，不受講師差異的影響。
4.可在短期內進行大量的教學活動。
5.可節省企業內部講師人力及資源投入。
數位學習的三種形式
目前常見的數位學習形式主要有三種：
元件化課程：類似堆積木原理，將課程切割成許多小單元，以結構化方式規劃及設計，並運用適當的工具及方法加以組合而成。元件化課程適用於內容較常局部改變，或因對象不同必須調整內容的課程，可以在較短時間內變更內容。但相對初期投入較多資源，所以製作成本比較高。唯企業內部沒有這方面的專門人才，及擁有適切的製作環境與設備，所以此類課程大多委託外部專業數位內容製作業者。
多媒體課程：原則上以動畫方式製作，呈現內容中並不一定有「講師」的角色，亦可利用動畫人物進行現身說法，或以類似戲劇表演方式，將觀念、想法或宣導事項傳達給接收者，因為比較生動有趣而容易記憶，但若需要修改內容，可能必須重新製作。
串流影音課程：串流影音方式通常包含講授的投影片、講師影像、聲音及課程目錄三大部分。投影片會隨著老師講授的段落自動切換，若需要重複聽取或從中段開始，可利用課程目錄點選所要的章節。
製作該類課程只需要一套串流影音課程製作工具軟體，加上錄影（音）設備即可，錄製方式通常有現場同步、後製作及電腦操作畫面擷取等方式，操作十分簡易且花費不高，比較適合企業自行導入或應用。但若課程品質需求較高，必須提升影音設備等級及提供適當的錄製環境。另外，可再搭配前述兩種方式交互運用。
導入數位學習六大步驟
企業自行導入數位學習，可依照下列六個步驟實施（見圖）：
需求分析：首先要掌握學習需求及對象，然後訂定學習內容及課程類型，再依據學習者特性及學習目的，規劃相關教學資源及應用工具。
課程規劃：根據需求分析擬訂課程目標（包括學習目標與遞延目標），再設計課程架構及教學方式，並準備教學相關資料，最後，再考量講師的個人特質，以決定呈現風格或效果。
講師訓練：透過適當的訓練以協助編寫教材或腳本、熟悉數位內容製作的系統操作及錄製技巧，使選派講師掌握數位學習方式的特性，以增進互動技巧及塑造個人形象。
課程開發：在課程實際錄製之前，要先審查課程內容及確認腳本，依適當的時數規劃加以切割或調整，原則上每段課程時間不可過長，以免失去學習意願。課程錄製時，必須注意周邊環境的聲音及畫面背景是否造成干擾？語音是否清晰？影音與課程內容呈顯是否同步？課程錄製完成之後，必須針對錄製效果及內容，依據分析與規劃事項加以檢視驗收及修改。
課程遞送：課程錄製驗收完成後，便要將課程發布於適當的平台或存取位置，以利學習者自行安排學習主題及進度。在學習過程中或完成之後，亦需提供問題討論或回饋指導的交流管道。另外，為增進學習效果及強化互動，必要時可採用「混成教學」，結合運用數位學習與傳統學習方式，一方面可縮短學習時間及打破時空限制，另一方面亦可保有傳統教學的優點。
成效管理：訓練成效衡量可分別由「反應」、「學習」、「行為改變」及「績效」四個層次著手。在「反應」層次，必須掌握學員對學習方式、系統操作及使用時間等方面的意見或數據。在「學習」層次，則可透過測驗或實作，確認學員是否已經「學會」課程內容。「行為改變」層次則著重於學員是否將所學「應用」於工作或生活中。至於「績效」層次則強調對組織的影響。（下周日待續，作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/03 經濟日報】
人才是企業最重要的資本，隨著環境變化加速及人員異動頻繁，企業愈來愈重視人才的養成，如何執行教育訓練及發揮其成效，為企業帶來更大的利益，成為當前的重要議題。
過去企業常用的人才培育方式有師徒制、課堂講授、TWI-JI工作教導法、CAI電腦輔助教學、視聽教學、資料閱讀、發表會、模擬學習等，每一種教導方法都有其優點及限制，需針對學習目的與效果選擇適當的方法，才能引發學習者的學習動機與達成學習目標。
不過，礙於新產品或新技術快速發展，職位異動及人員分散各地，往往造成企業必須投入大量的訓練成本，以維持人力資本的品質與數量。另外，企業的核心能力訓練無法求助於外部訓練機構，必須借重公司內部主管或表現優異的員工來挑起企業知識傳承的重責大任。若人員流動率高或工作據點分散遼闊，會對企業內部講師造成頗重的負擔，甚至影響其日常工作，當然也不易確保學習品質與訓練成效。
所以，如何運用合適的教導方法，一方面確保學習機制的執行，另一方面降低成本及減少不良影響，是企業教育訓練體系運作所必須努力的目標。近年來，個人電腦平價化，使得網際網路應用日趨廣泛，對企業而言是一大福音，特別是在「數位學習 (e-Learning)」與「知識管理 (Knowledge Manegement)」的運用上，可以有大幅進展。此兩項管理工具可以有效協助企業解決核心能力傳承的難題，漸被許多企業認同及陸續導入。
數位學習是一項不同於以往傳統教學的學習工具，優點有：
1.學習者可不受時空限制進行學習。
2.學習過程可依個人程度或需要，進行跳躍式學習。
3.確保教學內容一致性，不受講師差異的影響。
4.可在短期內進行大量的教學活動。
5.可節省企業內部講師人力及資源投入。
數位學習的三種形式
目前常見的數位學習形式主要有三種：
元件化課程：類似堆積木原理，將課程切割成許多小單元，以結構化方式規劃及設計，並運用適當的工具及方法加以組合而成。元件化課程適用於內容較常局部改變，或因對象不同必須調整內容的課程，可以在較短時間內變更內容。但相對初期投入較多資源，所以製作成本比較高。唯企業內部沒有這方面的專門人才，及擁有適切的製作環境與設備，所以此類課程大多委託外部專業數位內容製作業者。
多媒體課程：原則上以動畫方式製作，呈現內容中並不一定有「講師」的角色，亦可利用動畫人物進行現身說法，或以類似戲劇表演方式，將觀念、想法或宣導事項傳達給接收者，因為比較生動有趣而容易記憶，但若需要修改內容，可能必須重新製作。
串流影音課程：串流影音方式通常包含講授的投影片、講師影像、聲音及課程目錄三大部分。投影片會隨著老師講授的段落自動切換，若需要重複聽取或從中段開始，可利用課程目錄點選所要的章節。
製作該類課程只需要一套串流影音課程製作工具軟體，加上錄影（音）設備即可，錄製方式通常有現場同步、後製作及電腦操作畫面擷取等方式，操作十分簡易且花費不高，比較適合企業自行導入或應用。但若課程品質需求較高，必須提升影音設備等級及提供適當的錄製環境。另外，可再搭配前述兩種方式交互運用。
導入數位學習六大步驟
企業自行導入數位學習，可依照下列六個步驟實施（見圖）：
需求分析：首先要掌握學習需求及對象，然後訂定學習內容及課程類型，再依據學習者特性及學習目的，規劃相關教學資源及應用工具。
課程規劃：根據需求分析擬訂課程目標（包括學習目標與遞延目標），再設計課程架構及教學方式，並準備教學相關資料，最後，再考量講師的個人特質，以決定呈現風格或效果。
講師訓練：透過適當的訓練以協助編寫教材或腳本、熟悉數位內容製作的系統操作及錄製技巧，使選派講師掌握數位學習方式的特性，以增進互動技巧及塑造個人形象。
課程開發：在課程實際錄製之前，要先審查課程內容及確認腳本，依適當的時數規劃加以切割或調整，原則上每段課程時間不可過長，以免失去學習意願。課程錄製時，必須注意周邊環境的聲音及畫面背景是否造成干擾？語音是否清晰？影音與課程內容呈顯是否同步？課程錄製完成之後，必須針對錄製效果及內容，依據分析與規劃事項加以檢視驗收及修改。
課程遞送：課程錄製驗收完成後，便要將課程發布於適當的平台或存取位置，以利學習者自行安排學習主題及進度。在學習過程中或完成之後，亦需提供問題討論或回饋指導的交流管道。另外，為增進學習效果及強化互動，必要時可採用「混成教學」，結合運用數位學習與傳統學習方式，一方面可縮短學習時間及打破時空限制，另一方面亦可保有傳統教學的優點。
成效管理：訓練成效衡量可分別由「反應」、「學習」、「行為改變」及「績效」四個層次著手。在「反應」層次，必須掌握學員對學習方式、系統操作及使用時間等方面的意見或數據。在「學習」層次，則可透過測驗或實作，確認學員是否已經「學會」課程內容。「行為改變」層次則著重於學員是否將所學「應用」於工作或生活中。至於「績效」層次則強調對組織的影響。（下周日待續，作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/03 經濟日報】
品牌權益的衡量──消費者基礎衡量模式
■ 丁瑞華
行銷實務派與理論學家批評，財務基礎衡量模式重視定量研究，如股價、獲利能力、權利金收入、併購成本、價格溢酬，無法完全呈現強勢品牌的內涵。消費者基礎衡量模式是定性研究，以消費者因素如自尊、認知、知識、識別、形象、聯想、滿意度、個性、知名度等調查基礎，衡量消費者偏好、態度，以衡量品牌價值。相關學者所提出消費者基礎衡量模式很多，本文只介紹較重要的模式。
Aaker衡量模式
Aaker衡量模式是以消費者觀點建立品牌權益，認為品牌是一種符號，聯結消費者心裡的資產與負債，用以識別產品差異。此模式提出品牌權益的五項決定因素是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想及其他品牌資產。
有學者指出，本衡量模式有可議之處，因為五個品牌權益決定因素並非相互獨立，而是相互關聯，如品質也是忠誠度、知名度、品牌聯想的函數，五個因素不僅是決定因素，也是品牌權益的結果，因此造成品牌權益投入與產出的混淆。
Keller衡量模式
Keller提出顧客基礎品牌權益衡量模式， 認為品牌價值是消費者對相同行銷組合，有無品牌的效果反應。品牌知識包括品牌知名度與品牌形象，品牌知名度包括品牌記憶 （無提示）與品牌認識（有提示）。品牌形象由不同的品牌聯想類型組成。聯想有品牌屬性（產品相關屬性與不相關屬性）、品牌利益 （功能性、經驗性與象徵性利益）、整體品牌印象。
Simon & Sullivan衡量法
1993年提出的Simon & Sullivan品牌權益衡量法，是品牌結合特殊產品與服務的利潤資本化價值。廠商在金融市場的價值，是基於其有形資產與無形資產累積的獲利能力。因此將廠商價值分成有形資產與無形資產，將品牌權益從其他無形資產劃分出來。有效的金融市場會充分反應市場未來期望的現金流量，是衡量品牌權益的有效方法，如廣告會增加公司收益，會使股價上漲，也會增加品牌權益價值，因此有意義的品牌權益衡量，必須結合未來期望收益的價值。本衡量方法的優點是：使用客觀市場基礎來衡量，可以在不同時間與跨公司比較。
Kapferer品牌權益模式
Kapferer品牌權益模式，基本假設是品牌價值是基於品牌與顧客間的心理契約，是主動重複的購買行為。品牌名稱的好處是可以降低購買者交易風險及不確定性，使生產者產生財務報酬。消費者依賴購買品牌的經驗，因產品品質與價格，產生習慣性購買行為及品牌偏好，造成重複購買行為的忠誠度。
品牌追蹤模式
品牌追蹤模式，是以顧客品牌知名度與使用 （ awareness-and-use）研究資料中的顧客認知、態度與使用滿意度，去計算品牌權益。經由量化顧客滿意尺度的品牌績效與品牌知名度，來獲得品牌權益。品牌績效由產品服務滿意度、回購意願、價格價值認知、品牌偏好來衡量。品牌知名度則由品牌記憶來衡量。
品牌資產評價法
品牌資產評價法是Young & Rubicam公司，依行為科學原理所發展出來的品牌評價。該評價法認為，品牌價值基於四因素：差異化、攸關性、尊重與知識。差異化是消費者認為品牌有特色，是他們選擇品牌的重要依據。攸關性是消費者認為品牌對個人有重要攸關，可衡量消費者個人與品牌間的適當性。攸關性本身不是品牌成功的關鍵，必須結合差異化， 才能形成品牌優勢。品牌優勢指的是品牌生存能力，能和競爭對手相抗衡，更是營收及利潤來源、品牌未來績效與潛力的重要指標。
尊重指的是，消費者喜歡某品牌，擁有它並關心它的聲譽，這是受到品牌認知品質與名氣的影響。尊重與知識形成品牌氣質。品牌氣質是消費者對品牌的反應，反映品牌目前的績效，是強有力的策略指標。差異化與攸關性結合成品牌優勢，是品牌未來發展的指標、利潤的來源。尊重與知識形成品牌水準，代表品牌現況。
以上學者研究消費者基礎衡量模式都以行為科學作為基礎，焦點放在消費者行為。優點是，提供重要的品牌管理資訊，了解品牌價值來源，可以獲得品牌優勢產生的清楚輪廓，且認清品牌價值獲得與喪失的原因，使品牌管理更加容易。
本方法的缺點有心理層面的品牌價值，無法轉換成客觀貨幣價值；忽略其他影響品牌權益的負面因素，如競爭策略或一般市場發展。此外，所選擇解釋的品牌優勢，或品牌價值產生因素太過於主觀，所選擇的變數並非相互獨立，產生衡量的問題，必須考慮驅策因數的相互依賴性。某些模式的實證效度，是不可能與不適當的。
（系列之二，作者是台北大學企業管理博士、前東雲紡織總經理）
【2005/07/03 經濟日報】
行銷實務派與理論學家批評，財務基礎衡量模式重視定量研究，如股價、獲利能力、權利金收入、併購成本、價格溢酬，無法完全呈現強勢品牌的內涵。消費者基礎衡量模式是定性研究，以消費者因素如自尊、認知、知識、識別、形象、聯想、滿意度、個性、知名度等調查基礎，衡量消費者偏好、態度，以衡量品牌價值。相關學者所提出消費者基礎衡量模式很多，本文只介紹較重要的模式。
Aaker衡量模式
Aaker衡量模式是以消費者觀點建立品牌權益，認為品牌是一種符號，聯結消費者心裡的資產與負債，用以識別產品差異。此模式提出品牌權益的五項決定因素是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想及其他品牌資產。
有學者指出，本衡量模式有可議之處，因為五個品牌權益決定因素並非相互獨立，而是相互關聯，如品質也是忠誠度、知名度、品牌聯想的函數，五個因素不僅是決定因素，也是品牌權益的結果，因此造成品牌權益投入與產出的混淆。
Keller衡量模式
Keller提出顧客基礎品牌權益衡量模式， 認為品牌價值是消費者對相同行銷組合，有無品牌的效果反應。品牌知識包括品牌知名度與品牌形象，品牌知名度包括品牌記憶 （無提示）與品牌認識（有提示）。品牌形象由不同的品牌聯想類型組成。聯想有品牌屬性（產品相關屬性與不相關屬性）、品牌利益 （功能性、經驗性與象徵性利益）、整體品牌印象。
Simon & Sullivan衡量法
1993年提出的Simon & Sullivan品牌權益衡量法，是品牌結合特殊產品與服務的利潤資本化價值。廠商在金融市場的價值，是基於其有形資產與無形資產累積的獲利能力。因此將廠商價值分成有形資產與無形資產，將品牌權益從其他無形資產劃分出來。有效的金融市場會充分反應市場未來期望的現金流量，是衡量品牌權益的有效方法，如廣告會增加公司收益，會使股價上漲，也會增加品牌權益價值，因此有意義的品牌權益衡量，必須結合未來期望收益的價值。本衡量方法的優點是：使用客觀市場基礎來衡量，可以在不同時間與跨公司比較。
Kapferer品牌權益模式
Kapferer品牌權益模式，基本假設是品牌價值是基於品牌與顧客間的心理契約，是主動重複的購買行為。品牌名稱的好處是可以降低購買者交易風險及不確定性，使生產者產生財務報酬。消費者依賴購買品牌的經驗，因產品品質與價格，產生習慣性購買行為及品牌偏好，造成重複購買行為的忠誠度。
品牌追蹤模式
品牌追蹤模式，是以顧客品牌知名度與使用 （ awareness-and-use）研究資料中的顧客認知、態度與使用滿意度，去計算品牌權益。經由量化顧客滿意尺度的品牌績效與品牌知名度，來獲得品牌權益。品牌績效由產品服務滿意度、回購意願、價格價值認知、品牌偏好來衡量。品牌知名度則由品牌記憶來衡量。
品牌資產評價法
品牌資產評價法是Young & Rubicam公司，依行為科學原理所發展出來的品牌評價。該評價法認為，品牌價值基於四因素：差異化、攸關性、尊重與知識。差異化是消費者認為品牌有特色，是他們選擇品牌的重要依據。攸關性是消費者認為品牌對個人有重要攸關，可衡量消費者個人與品牌間的適當性。攸關性本身不是品牌成功的關鍵，必須結合差異化， 才能形成品牌優勢。品牌優勢指的是品牌生存能力，能和競爭對手相抗衡，更是營收及利潤來源、品牌未來績效與潛力的重要指標。
尊重指的是，消費者喜歡某品牌，擁有它並關心它的聲譽，這是受到品牌認知品質與名氣的影響。尊重與知識形成品牌氣質。品牌氣質是消費者對品牌的反應，反映品牌目前的績效，是強有力的策略指標。差異化與攸關性結合成品牌優勢，是品牌未來發展的指標、利潤的來源。尊重與知識形成品牌水準，代表品牌現況。
以上學者研究消費者基礎衡量模式都以行為科學作為基礎，焦點放在消費者行為。優點是，提供重要的品牌管理資訊，了解品牌價值來源，可以獲得品牌優勢產生的清楚輪廓，且認清品牌價值獲得與喪失的原因，使品牌管理更加容易。
本方法的缺點有心理層面的品牌價值，無法轉換成客觀貨幣價值；忽略其他影響品牌權益的負面因素，如競爭策略或一般市場發展。此外，所選擇解釋的品牌優勢，或品牌價值產生因素太過於主觀，所選擇的變數並非相互獨立，產生衡量的問題，必須考慮驅策因數的相互依賴性。某些模式的實證效度，是不可能與不適當的。
（系列之二，作者是台北大學企業管理博士、前東雲紡織總經理）
【2005/07/03 經濟日報】
科技組織的慣性行為
■ 鄭仁偉、陳家聲
組織調適學派主張組織會隨環境變動，從事理性自主的調整。然而，組織真的具有自主調適的能力嗎？許多企業大力推動全面品質確保、流程改造等變革活動，期望組織具有彈性、靈活性、敏感度、競爭力、創新性及奉行顧客至上原則，但為什麼當今企業界會有那麼多自我防衛、結構僵化、反應遲鈍、缺乏效率、不易創新、忽視顧客需求的組織？是什麼原因形成這種現象？
為何拒絕變化？
事實上，組織從事變革活動時，時常遭遇人員阻擾抗拒的行為。組織各階人員在沈沒成本、歷史包袱、權力結構、組織文化及過去成功的經驗等慣性因素下，經常拒絕面對環境的變化，或不願積極改革。
策略管理研究文獻普遍指出，過去曾經成功的組織，後來會失敗，主要因為喪失優勢能力。然而，實務界常見的決策執行被打折扣、成員之間不合作、不易進行跨多角領域發展等實例，卻又強烈顯示企業組織喜歡維持現狀，偏好過去行為模式。企業組織經常受制於不切合時勢所需的「慣性行為」，從而不自覺的走向自我毀滅之途。
基本上，組織慣性的觀念主要在解釋：組織系統經營一段期間後，偏好延續過去的經營特性，如產品類型、製造方法長期維持不變的穩定化生產；組織在再製、穩定狀態下，人員會抗拒組織政策改變；員工抗拒性會導致組織改變速度相對慢於競爭者或環境改變速度。亦即，組織慣性的研究概念，除闡釋組織結構的再製特質，具有不願移動或行動的傾向外，也反映組織慣性特徵愈強，則組織因應環境變化的適應能力會愈低，在強烈的競爭環境中，組織被淘汰的機率會愈高。
組織慣性的內涵
觀察現代社會各個組織，隨著組織成長過程，慣性的特質散布於組織系統的每一處。例如：就作業標準化而言，組織為追求效率經常會制定許多作業規則、步驟與呈報系統，組織成員處理日常事務都會遵循作業規定，不斷重複運作，久而久之，將會形成作業標準化的慣性，慣性的屬性將束縛組織因應調適的能力。
學者對慣性的解釋，正暗示組織習於墨守成規，忘了追求自我更新與突破，以不變應萬變，可說是組織的通病。事實上，企業必須忘記過去的成功經驗，才能夠學習持續自我更新，管理當局應該設法不讓既有的組織系統，自滿於現況，而逐漸退步。當組織已發展成一種面面俱到的系統，像人體一樣，能產生制約反應，反而會因為太熟練而逐漸有了慣性，這就是變革的最大風險，對組織的未來應變發展能力會有相當大的限制。
組織慣性形成原因
‧沈沒成本因素
組織持續成長，最顯著的現象是，組織會依規模擴增的需要，不斷投資廠房、設備機組及專業技能人員培訓等構面，從而產生高度沈沒成本。這種情形將導致組織功能、人員心態及經營活動疆域，只能在所投資資產的範圍內運作，缺乏轉換或創新的彈性。這正是實務界常見組織功能官僚僵固化的主因之一。
‧高階決策者接受訊息的不完整性
企業組織普遍以金字塔式的結構進行運作，各項決策訊息通常經由結構系統呈轉而上，這其中各階人員的有限理性與選擇性知覺，常會造成資訊扭曲現象，使得高階管理者經常在資訊不周延的情況下，進行重大決策的制定。決策訊息接收的瑕疪現象，造成高階人員不易掌握組織內部各相關部門或與外部組織真實互動的完整訊息，以致組織整體績效改善遲緩，甚至延續過去作法。
‧部門與人際間的政治權力因素
組織的既得利益群體積極維護權力，或是人際間的政治權力角力，也是一種阻礙組織調整變化的慣性因素。由於組織資源有其限制性，成員和部門常會因為組織重組影響原有的互動關係，削弱既有利益、權力。各階人員在其私目標、鞏固個人利益及本位主義心態下，極易發生人際間的摩擦，進而產生外顯衝突、抗爭或不合作等現象。上述這些普遍存在的政治與權力管理問題一再發生，將造成組織無法有效因應環境變化時各項管理事務的順利推動。
‧人員的學習與認知因素
組織慣性的產生，部分來自於成員在工作管理上的學習，及對組織以往各項做法所產生的經驗認知。通常組織成員面對不熟悉的工作指定，會採取嘗試、選擇最低風險、憑直覺或請教同事等方式，去瞭解與執行工作。在正增強的法則下，他們最後會以最省力省時的方法去處理工作。所以，有經驗的組織成員在工作內容熟悉度漸增、人際網慢慢建立、掌握組織要求的做事品質水準後，對本身所擔任的工作應該做些什麼、考慮那些因素及為什麼需如此做等構面上，會依照組織既定成習的政策方向、方案特性及策略觀念，遵循過去的行為模式，以確保不會有誤。
‧組織結構與程序因素
結構是組織對工作職位、人員職權和責任的設計，同時藉由工作制度與工作流程來推動日常事務的進行，整合了組織各項活動和關係。然而，組織各項作業步驟逐漸程序化與標準化，會使各級人員喪失思考能力，因為成員早已習於依照過去的處理方法來推動現況工作的進行，不易有創新突破的新做事方法。
‧組織文化因素
在創辦者的創業理念、價值觀及領導風格逐步發展過程中，將會產生許多組織的成功神話、信仰特質。一般而言，組織會主動強化造成其成功的價值觀，也會主動禁絕那些無法促進組織成功的價值觀及行為。隨時間經過，組織文化將日趨集中於少數幾個顯明的價值觀及信念，形成組織特有強勢的文化。
雖然強勢的組織文化可賦予組織成員工作與生活意義、降低組織不確定性及建立組織穩定性。但一體二面，現有文化所表現的特質即蘊含了對組織的特定限制。廣泛被成員所接受的文化特質，是組織中最大的慣性之一；其將造成人員思考心態的一致性，缺乏相反意見。隨著組織不斷發展的過程，組織內各項作業文化日趨定型，各職位、職務應擔負何種職責、擁有什麼權力均會約定成俗，成員彼此了解、接受。因此組織進行改變現狀的活動，極易招致人員的抗拒。
‧產業結構因素
法律保護和財務投資規模上的限制因素，促使產業結構自然產生進入及退出障礙。各項進入、退出障礙因素，會讓組織受到保護，勿須面對強烈競爭的壓力，專心於內部管理效率的追求。一般而言，這類型組織內部各項作業活動的形態都非常例行化和制度化，因此極易產生慣性力。
外部環境資訊取得限制性
對組織而言，面臨動盪的環境，正確資訊的取得尤顯重要，但資訊取得需要成本；基於成本考量，許多組織只針對幾項特定的資訊管道進行資訊蒐集的活動，這種情形將會限制組織取得資訊的質和量，從而降低其適應改變能力。
探討組織慣性的表現方式與形成原因，是為了強調組織有其受束縛的命定特性，例如組織經常是在追求穩定，並極力避免不確定性的發生；組織為確保效率，追求程式化的系統建立，以避免日常工作發生異常的現象；組織因為人員管理不當，對環境變化沒有反應；組織因缺乏足夠資源評估現有績效，以致忽略環境變化；高階主管對組織未來前景缺乏透視分析能力，或是基於權力私慾，經常以自我防衛偏狹眼光去看待外在環境。因此，在這些影響組織慣性形成因素下，組織面對外部環境的各項威脅和機會，將是反應遲緩且缺乏彈性。
事實上，觀察企業實務的發展趨勢，例如參與管理、創意小組運作、目標管理、全面品保方案、組織發展干預技巧、組織再造工程等管理工具的運用，都是在處理降低組織的高慣性現象，以增進組織的未來生存能力。
（鄭仁偉是台灣科技大學企管系教授，陳家聲是台灣大學商學研究所教授；本文改寫自二人合著國科會研究專案「組織慣性階層模式研究」，中興企管學報第44期「組織慣性特徵研究」）
【2005/07/03 經濟日報】
組織調適學派主張組織會隨環境變動，從事理性自主的調整。然而，組織真的具有自主調適的能力嗎？許多企業大力推動全面品質確保、流程改造等變革活動，期望組織具有彈性、靈活性、敏感度、競爭力、創新性及奉行顧客至上原則，但為什麼當今企業界會有那麼多自我防衛、結構僵化、反應遲鈍、缺乏效率、不易創新、忽視顧客需求的組織？是什麼原因形成這種現象？
為何拒絕變化？
事實上，組織從事變革活動時，時常遭遇人員阻擾抗拒的行為。組織各階人員在沈沒成本、歷史包袱、權力結構、組織文化及過去成功的經驗等慣性因素下，經常拒絕面對環境的變化，或不願積極改革。
策略管理研究文獻普遍指出，過去曾經成功的組織，後來會失敗，主要因為喪失優勢能力。然而，實務界常見的決策執行被打折扣、成員之間不合作、不易進行跨多角領域發展等實例，卻又強烈顯示企業組織喜歡維持現狀，偏好過去行為模式。企業組織經常受制於不切合時勢所需的「慣性行為」，從而不自覺的走向自我毀滅之途。
基本上，組織慣性的觀念主要在解釋：組織系統經營一段期間後，偏好延續過去的經營特性，如產品類型、製造方法長期維持不變的穩定化生產；組織在再製、穩定狀態下，人員會抗拒組織政策改變；員工抗拒性會導致組織改變速度相對慢於競爭者或環境改變速度。亦即，組織慣性的研究概念，除闡釋組織結構的再製特質，具有不願移動或行動的傾向外，也反映組織慣性特徵愈強，則組織因應環境變化的適應能力會愈低，在強烈的競爭環境中，組織被淘汰的機率會愈高。
組織慣性的內涵
觀察現代社會各個組織，隨著組織成長過程，慣性的特質散布於組織系統的每一處。例如：就作業標準化而言，組織為追求效率經常會制定許多作業規則、步驟與呈報系統，組織成員處理日常事務都會遵循作業規定，不斷重複運作，久而久之，將會形成作業標準化的慣性，慣性的屬性將束縛組織因應調適的能力。
學者對慣性的解釋，正暗示組織習於墨守成規，忘了追求自我更新與突破，以不變應萬變，可說是組織的通病。事實上，企業必須忘記過去的成功經驗，才能夠學習持續自我更新，管理當局應該設法不讓既有的組織系統，自滿於現況，而逐漸退步。當組織已發展成一種面面俱到的系統，像人體一樣，能產生制約反應，反而會因為太熟練而逐漸有了慣性，這就是變革的最大風險，對組織的未來應變發展能力會有相當大的限制。
組織慣性形成原因
‧沈沒成本因素
組織持續成長，最顯著的現象是，組織會依規模擴增的需要，不斷投資廠房、設備機組及專業技能人員培訓等構面，從而產生高度沈沒成本。這種情形將導致組織功能、人員心態及經營活動疆域，只能在所投資資產的範圍內運作，缺乏轉換或創新的彈性。這正是實務界常見組織功能官僚僵固化的主因之一。
‧高階決策者接受訊息的不完整性
企業組織普遍以金字塔式的結構進行運作，各項決策訊息通常經由結構系統呈轉而上，這其中各階人員的有限理性與選擇性知覺，常會造成資訊扭曲現象，使得高階管理者經常在資訊不周延的情況下，進行重大決策的制定。決策訊息接收的瑕疪現象，造成高階人員不易掌握組織內部各相關部門或與外部組織真實互動的完整訊息，以致組織整體績效改善遲緩，甚至延續過去作法。
‧部門與人際間的政治權力因素
組織的既得利益群體積極維護權力，或是人際間的政治權力角力，也是一種阻礙組織調整變化的慣性因素。由於組織資源有其限制性，成員和部門常會因為組織重組影響原有的互動關係，削弱既有利益、權力。各階人員在其私目標、鞏固個人利益及本位主義心態下，極易發生人際間的摩擦，進而產生外顯衝突、抗爭或不合作等現象。上述這些普遍存在的政治與權力管理問題一再發生，將造成組織無法有效因應環境變化時各項管理事務的順利推動。
‧人員的學習與認知因素
組織慣性的產生，部分來自於成員在工作管理上的學習，及對組織以往各項做法所產生的經驗認知。通常組織成員面對不熟悉的工作指定，會採取嘗試、選擇最低風險、憑直覺或請教同事等方式，去瞭解與執行工作。在正增強的法則下，他們最後會以最省力省時的方法去處理工作。所以，有經驗的組織成員在工作內容熟悉度漸增、人際網慢慢建立、掌握組織要求的做事品質水準後，對本身所擔任的工作應該做些什麼、考慮那些因素及為什麼需如此做等構面上，會依照組織既定成習的政策方向、方案特性及策略觀念，遵循過去的行為模式，以確保不會有誤。
‧組織結構與程序因素
結構是組織對工作職位、人員職權和責任的設計，同時藉由工作制度與工作流程來推動日常事務的進行，整合了組織各項活動和關係。然而，組織各項作業步驟逐漸程序化與標準化，會使各級人員喪失思考能力，因為成員早已習於依照過去的處理方法來推動現況工作的進行，不易有創新突破的新做事方法。
‧組織文化因素
在創辦者的創業理念、價值觀及領導風格逐步發展過程中，將會產生許多組織的成功神話、信仰特質。一般而言，組織會主動強化造成其成功的價值觀，也會主動禁絕那些無法促進組織成功的價值觀及行為。隨時間經過，組織文化將日趨集中於少數幾個顯明的價值觀及信念，形成組織特有強勢的文化。
雖然強勢的組織文化可賦予組織成員工作與生活意義、降低組織不確定性及建立組織穩定性。但一體二面，現有文化所表現的特質即蘊含了對組織的特定限制。廣泛被成員所接受的文化特質，是組織中最大的慣性之一；其將造成人員思考心態的一致性，缺乏相反意見。隨著組織不斷發展的過程，組織內各項作業文化日趨定型，各職位、職務應擔負何種職責、擁有什麼權力均會約定成俗，成員彼此了解、接受。因此組織進行改變現狀的活動，極易招致人員的抗拒。
‧產業結構因素
法律保護和財務投資規模上的限制因素，促使產業結構自然產生進入及退出障礙。各項進入、退出障礙因素，會讓組織受到保護，勿須面對強烈競爭的壓力，專心於內部管理效率的追求。一般而言，這類型組織內部各項作業活動的形態都非常例行化和制度化，因此極易產生慣性力。
外部環境資訊取得限制性
對組織而言，面臨動盪的環境，正確資訊的取得尤顯重要，但資訊取得需要成本；基於成本考量，許多組織只針對幾項特定的資訊管道進行資訊蒐集的活動，這種情形將會限制組織取得資訊的質和量，從而降低其適應改變能力。
探討組織慣性的表現方式與形成原因，是為了強調組織有其受束縛的命定特性，例如組織經常是在追求穩定，並極力避免不確定性的發生；組織為確保效率，追求程式化的系統建立，以避免日常工作發生異常的現象；組織因為人員管理不當，對環境變化沒有反應；組織因缺乏足夠資源評估現有績效，以致忽略環境變化；高階主管對組織未來前景缺乏透視分析能力，或是基於權力私慾，經常以自我防衛偏狹眼光去看待外在環境。因此，在這些影響組織慣性形成因素下，組織面對外部環境的各項威脅和機會，將是反應遲緩且缺乏彈性。
事實上，觀察企業實務的發展趨勢，例如參與管理、創意小組運作、目標管理、全面品保方案、組織發展干預技巧、組織再造工程等管理工具的運用，都是在處理降低組織的高慣性現象，以增進組織的未來生存能力。
（鄭仁偉是台灣科技大學企管系教授，陳家聲是台灣大學商學研究所教授；本文改寫自二人合著國科會研究專案「組織慣性階層模式研究」，中興企管學報第44期「組織慣性特徵研究」）
【2005/07/03 經濟日報】
管理極短篇》一個都不能差
■ 張盛華
花王企業經營語錄：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他部門再強，企業的總體表現還是零。」
台灣最近接連發生連鎖麵包店、健身中心營運不善事件，發展極為快速的連鎖業似乎潛藏若干問題。
連鎖業以加盟方式快速擴展，然而加盟主只有賺取最高利潤的至高無上目標，因此某些行事風格會和總部不盡相同。
連鎖業多半是服務業，以服務為第一優先，因此，只要任何一家分店出現嚴重的危機，就會「連鎖」影響到所有的分店及企業總部。
企業是一個整體，只要有一個部門發生問題，就會影響到整個企業的運作；只要有一個部門未達目標，就會使整體企業的表現歸零。連鎖企業也是一樣，只要有一家分店出現嚴重問題，在媒體的報導下，就會影響整個企業的運作及聲譽。
因此，連鎖業對各分店及加盟店的內部管理必須統一，直營店與加盟店不能有差異。雖然有些管理措施得因地制宜，但整體管理制度絕對要統一，否則一旦消費者對不同的管理方式所呈現的服務態度有所選擇時，或許就是連鎖總部夢魘的開始。
筆者做過市調發現，加盟店店員自認福利不如直營店，也發現加盟店的服務態度不如直營店，這是否代表有一天會出現歸零現象，值得連鎖業深思。
【2005/07/03 經濟日報】
花王企業經營語錄：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他部門再強，企業的總體表現還是零。」
台灣最近接連發生連鎖麵包店、健身中心營運不善事件，發展極為快速的連鎖業似乎潛藏若干問題。
連鎖業以加盟方式快速擴展，然而加盟主只有賺取最高利潤的至高無上目標，因此某些行事風格會和總部不盡相同。
連鎖業多半是服務業，以服務為第一優先，因此，只要任何一家分店出現嚴重的危機，就會「連鎖」影響到所有的分店及企業總部。
企業是一個整體，只要有一個部門發生問題，就會影響到整個企業的運作；只要有一個部門未達目標，就會使整體企業的表現歸零。連鎖企業也是一樣，只要有一家分店出現嚴重問題，在媒體的報導下，就會影響整個企業的運作及聲譽。
因此，連鎖業對各分店及加盟店的內部管理必須統一，直營店與加盟店不能有差異。雖然有些管理措施得因地制宜，但整體管理制度絕對要統一，否則一旦消費者對不同的管理方式所呈現的服務態度有所選擇時，或許就是連鎖總部夢魘的開始。
筆者做過市調發現，加盟店店員自認福利不如直營店，也發現加盟店的服務態度不如直營店，這是否代表有一天會出現歸零現象，值得連鎖業深思。
【2005/07/03 經濟日報】
看時事學英文》混水摸魚
■ 朱文章／陸軍官校語言中心主任
金管會6月破獲台灣第一起股市禿鷹案。千興公司涉嫌與詐欺集團掛勾，檢調單位搜索該公司多處地點，警員李某曾參與搜索行動，搜索前即融券放空千興股票，獲利百萬元以上。這種趁人之危的混水摸魚行徑，有兩個相關英文片語"ambulance chasers"（救護車追逐者）以及"price gougers"（哄抬物價或發國難財的人）。
救護車運送的人非死即傷，追逐它可能有機會幫傷患打官司賺錢；天災橫禍發生，趁機哄抬物價的人，可能撈到一筆。形容混水摸魚，不擇手段牟利的人，還有句生動的英語「偷小孩子的糖果」（He would steal candy from a baby.），連孩子都騙，可見其為人奸巧。
連孩子都騙 要不得
例："I am against compulsory insurance for bikes, but in the age of ambulance chasers surely a little extension to the car policy should be possible and not too expensive." 「我反對腳踏車強制險，不過當前訟棍充斥，多點車險保障也無傷大雅。」
"The prices of spare parts are supervised and severe measures are taken against price-gougers." 「當局對零件價格已有監督措施，哄抬物價將被嚴格取締。」
" We should not be surprised that they raised their prices during the crisis, they would steal candy from a baby." 「災難中他們哄抬物價，一點也不令人意外。他們就是那種混水摸魚，連小孩糖果都會騙的人。」
證交所董事長吳乃仁表示：「我希望離開證交所之前，至少能抓到一次股市禿鷹，或上市公司大股東內線交易案。現在抓到第一隻禿鷹，總算有結果。」吳氏致力廓清內線交易，看得出他想改革「不負責」（cover your ass, CYA）或「鄉愿」（ blame avoidance）等摸魚文化。
例：" We got our proposal back from Jim, but he wouldn't comment on it, just sent it to another department,typical CYA from him." 「吉姆把企劃案送到別的部門會簽，自己卻不肯表示意見，正是典型的不負責態度。」
"Most of the time you can tell when a company practices blame avoidance when its employees also spend inordinate amounts of time on impression management." 「員工鄉愿成風，沒人肯做實事時，公司上下就流行拍馬屁。」
鄉愿成風容易產生「金玉其外」（goldbrick）的人物，此字原有「像黃金一樣的金屬」之意，如軍中常說的「摸魚」阿兵哥（goof-off或slacker）。這些人的工作態度，就是「做一天和尚敲一天鐘」（just do enough to get by）。
例：" I remember one GI who was a chronic goldbrick. He always had some excuse to show up on sick call." 「我記得有位袍澤最會摸魚，要出勤務他就報病號。」
"Kevin is such a slacker；he never does any work." 「凱文混得最兇，他什麼事都不做。」
"Susan never exerts herself；she just does enough to get by." 「蘇珊做事不用心，她只求得過且過。」
摸魚者 多是牆頭草
相信「水清則無魚」，喜歡在工作上「放水」（selective enforcement）的人；以及善觀風向、立場搖擺不定的人（change with whatever way the wind blows），都比較會混水摸魚。這種人中文稱為「變色龍」，英文則為"chameleons"，均指立場不一致，甚至瀆職的人。
例：" Police usually do selective enforcement and let drivers go 10 mph faster than the posted speed limit and only start giving tickets when people go faster than that." 「警察有時會選擇性辦案：他們只舉發車速超過最高限速10哩以上的人。」
"The politicians will vote for whatever they think is most popular, they just change with whatever way the wind blows." 「政客迎合民意投票，他們多數是牆頭草。」
【2005/07/03 經濟日報】
金管會6月破獲台灣第一起股市禿鷹案。千興公司涉嫌與詐欺集團掛勾，檢調單位搜索該公司多處地點，警員李某曾參與搜索行動，搜索前即融券放空千興股票，獲利百萬元以上。這種趁人之危的混水摸魚行徑，有兩個相關英文片語"ambulance chasers"（救護車追逐者）以及"price gougers"（哄抬物價或發國難財的人）。
救護車運送的人非死即傷，追逐它可能有機會幫傷患打官司賺錢；天災橫禍發生，趁機哄抬物價的人，可能撈到一筆。形容混水摸魚，不擇手段牟利的人，還有句生動的英語「偷小孩子的糖果」（He would steal candy from a baby.），連孩子都騙，可見其為人奸巧。
連孩子都騙 要不得
例："I am against compulsory insurance for bikes, but in the age of ambulance chasers surely a little extension to the car policy should be possible and not too expensive." 「我反對腳踏車強制險，不過當前訟棍充斥，多點車險保障也無傷大雅。」
"The prices of spare parts are supervised and severe measures are taken against price-gougers." 「當局對零件價格已有監督措施，哄抬物價將被嚴格取締。」
" We should not be surprised that they raised their prices during the crisis, they would steal candy from a baby." 「災難中他們哄抬物價，一點也不令人意外。他們就是那種混水摸魚，連小孩糖果都會騙的人。」
證交所董事長吳乃仁表示：「我希望離開證交所之前，至少能抓到一次股市禿鷹，或上市公司大股東內線交易案。現在抓到第一隻禿鷹，總算有結果。」吳氏致力廓清內線交易，看得出他想改革「不負責」（cover your ass, CYA）或「鄉愿」（ blame avoidance）等摸魚文化。
例：" We got our proposal back from Jim, but he wouldn't comment on it, just sent it to another department,typical CYA from him." 「吉姆把企劃案送到別的部門會簽，自己卻不肯表示意見，正是典型的不負責態度。」
"Most of the time you can tell when a company practices blame avoidance when its employees also spend inordinate amounts of time on impression management." 「員工鄉愿成風，沒人肯做實事時，公司上下就流行拍馬屁。」
鄉愿成風容易產生「金玉其外」（goldbrick）的人物，此字原有「像黃金一樣的金屬」之意，如軍中常說的「摸魚」阿兵哥（goof-off或slacker）。這些人的工作態度，就是「做一天和尚敲一天鐘」（just do enough to get by）。
例：" I remember one GI who was a chronic goldbrick. He always had some excuse to show up on sick call." 「我記得有位袍澤最會摸魚，要出勤務他就報病號。」
"Kevin is such a slacker；he never does any work." 「凱文混得最兇，他什麼事都不做。」
"Susan never exerts herself；she just does enough to get by." 「蘇珊做事不用心，她只求得過且過。」
摸魚者 多是牆頭草
相信「水清則無魚」，喜歡在工作上「放水」（selective enforcement）的人；以及善觀風向、立場搖擺不定的人（change with whatever way the wind blows），都比較會混水摸魚。這種人中文稱為「變色龍」，英文則為"chameleons"，均指立場不一致，甚至瀆職的人。
例：" Police usually do selective enforcement and let drivers go 10 mph faster than the posted speed limit and only start giving tickets when people go faster than that." 「警察有時會選擇性辦案：他們只舉發車速超過最高限速10哩以上的人。」
"The politicians will vote for whatever they think is most popular, they just change with whatever way the wind blows." 「政客迎合民意投票，他們多數是牆頭草。」
【2005/07/03 經濟日報】
IMBA個案》The Vision of Fubon 富邦的願景
■ 朱淑宜、戴安立、韓德瑞、湯彼得、范虎光（政治大學IMBA學生）張力元（政治大學IMBA兼任教授）
Modern customer centered service means that in addition to serving customers, first market movers must excel in serving their employees, their investors, the public, and the global community. Big companies value their brand but also recognize that equity is derived from those they serve.
The Tsai family, with roots in Miaoli, began their success with a small vinegar and soy sauce factory. Four brothers, applying good business sense and pragmatism, expanded the humble enterprise to the present day Fubon and Cathay Financial Holding companies. Tsai Wan-tsai, the youngest of the four brothers, built Fubon into a diversified financial group and then turned over the management to his well educated sons. Richard Tsai graduated with an MBA from New York University in 1981 and gained international banking experience with Bankers Trust Corporation in New York. Daniel Tsai received a law degree from Georgetown University in 1979 and worked in New York at Tokyo Marine and Fire Insurance Company. They are currently managing Fubon Financial Holding Company (FHC), a major global conglomerate that includes banks, property and casualty, life insurance and securities as its subsidiaries.
Fubon FHC serves more than 5.8 million customers through a combined distribution network of nearly 330 branches and representatives offices, 585 ATMs and more than 9,000 sales and marketing representatives. Fubon pioneered the formation of financial holding companies in Taiwan and together with its subsidiaries is a leading Asian financial service group. Formed on December 19, 2001 under the Republic of China Financial Holding Company Act, FHC was the first holding company to be listed on the Taiwan stock exchange. A year later, it became the first listed company which brought the independent director system into practice and was the first financial institution to implement an independent supervisor system. Fubon FHC provides financial products and services under a horizontal management structure but is transitioning towards a matrix organization to facilitate communications and first mover market plays. The subsidiaries of Fubon Holdings include Taipei Fubon Bank, International Bank of Asia, Fubon Insurance, Fubon Life, Fubon Securities, Fubon Asset Management, Fubon Direct Marketing, and Fubon Venture Capital:
Taipei Fubon Bank
Fubon Commercial Bank was established after Cathay insurance restructuring process in April 1992. Since its inception, this bank has grown into one of the most profitable banks in Taiwan. Proactive marketing strategies and innovative product offerings have helped Fubon Bank increase the number of credit cards issued across Taiwan and currently it is ranked among the best banks in terms of customer satisfaction. Taipei Bank was founded in April 1969 by the Taipei City Government and is a market leader in Taipei commercial banking. As Taiwan 10th largest bank with 84 branches, sub-branches and representative offices, Taipei Bank has merged with Fubon Commercial Bank. Fubon FHC committed in 2005 to a 2 year large scale integration program to achieve a one bank and customer centered business.
International Bank of Asia was acquired on September 8th, 2003, when Arab Banking Corporation signed an agreement with Fubon FHC to tender ABC 55% share. The deal marked the first bank acquisition in Hong Kong by a Taiwan firm.
Fubon Insurance, founded in April 1961, is one of Taiwan oldest private property and casualty insurers and the market leader in key products lines including retail and commercial automobile, fire, casualty, marine cargo and engineering insurance.
Fubon Life, founded in July 1993, is Taiwan largest of eight life insurance companies established after the liberalization of the life insurance industry in Taiwan in the early 1990s.
Fubon Securities, established in September 1988, offers a comprehensive range of brokerage, underwriting and investment services to its customers and engages in principal trading for its own account.
Fubon Asset Management, founded in September 1992, was formerly known as Fubon Securities Investment Trust Co. Ltd. And is one of Taiwan leading fund management companies.
Fubon Direct Marketing Consulting and Fubon Financial Holding Venture Capital are another two strategically planned subsidiaries of the group, founded in 1997 and 2003 respectively.
現代的「顧客導向服務」意指除客戶外，市場先行者也能為所有企業關係人提供優良的服務。重視品牌價值的企業，也認同價值的產生，來自所服務的人。
根源苗栗的蔡家，以製油工廠起家，在蔡家四兄弟善用他們的商業手腕和創見下，擴充成今日的國泰和富邦金融控股集團。
最年幼的蔡萬才建立了多角化經營的富邦集團，並傳承他的管理長才給兩個兒子：45歲的蔡明興（Richard Tsai）擁有紐約大學企管碩士學位，曾任職紐約美商信孚銀行（Bankers Trust Corporation）；47歲的蔡明忠（Daniel Tsai）擁有喬治城大學法律學位，曾在紐約的東京海上火災保險株式會社任職。他們目前所經營的富邦金融控股公司，是結合銀行、產險、壽險、證券等的國際金融集團。
富邦金控透過互連的集團作業網絡來服務580多萬名客戶，且首開台灣金控公司先河，形成亞洲金融服務業的領導品牌。2001年12月9日，富邦金控根據台灣金融控股法成立，是首家掛牌上市的金控公司，也最先引入獨立董監制度。富邦透過水平式的組織管理，提供消費者各式金融產品及服務，但也逐漸朝向矩陣式組織運作，加強和消費者的連結並掌握市場優勢。富邦金控的成員包括台北富邦銀行、富邦銀行(香港)有限公司（International Bank of Asia，原港基國際銀行）富邦產險、富邦人壽、富邦證券、富邦投信、富邦直效行銷，以及富邦創投。
台北富邦銀行
富邦銀行於1992年4月，在國泰產物保險公司改組後成立，是台灣最獲利最高的銀行之一。透過創新的行銷策略和產品服務，大幅提升信用卡發卡數量，也是顧客滿意度最高的銀行。台北銀行於1969年4月由台北市政府成立，是台北市金融業界龍頭，規模居全台第十大銀行之位。富邦金控在2005年時承諾要在兩年內完成兩個銀行的整併工作，成為落實顧客導向的企業。
富邦銀行(香港)有限公司於2003年9月8日和阿拉伯集團（Arab Banking Corporation）簽約，收購香港港基銀行55﹪的股權而來。富邦成為首家併購香港銀行的台灣金融業者。
富邦產物保險公司於1961年4月成立，是台灣第一家民營產物保險公司，且在個人及企業的汽機車險、火險、產險、水險、工程險上，占台灣產險市場龍頭地位。
富邦人壽保險公司成立於1993年7月，在90年代初期開放壽險管制後成立，是目前的八家業者中規模最大者。
富邦證券於1988年9月成立，提供消費者委託下單、承銷、投資等服務，也從事自營交易。
富邦投信於1992年9月成立，前身是富邦證券信託投資公司。目前也是台灣名列前茅的投信公司之一。
富邦直效行銷顧問公司和富邦金控創業投資公司，分別於1997和2003年間，基於集團策略下成立。
【策略小辭典】多角化經營（Diversification）
多角化策略是企業成長的重要手段，因為舊有的核心能力與時推移，可能不再是獲利所在。為保持事業不墜，須從核心能力向其他領域發展，延伸出新的核心能耐，追求企業成長。
一般對多角化企業的認定，是要經營兩種以上的事業，然而依「事業」的性質，又可分成：集中在某大類產業類別內的多角化型態（「相關多角化」或「集中多角化」），以及跨足行業類別懸殊的「不相關多角化」或「集團多角化」。台灣企業的多角化多半以企業內的事業部組織型態來進行。
【個案解析】
【Discussion Question】
Fubon FHC is without a doubt a big company and an emerging global financial leader. Being big and being a leader, what exceptional capabilities does the company possess？
【Case Analysis】
‧Information Sharing: One of the challenges of financial holding companies is information sharing among subsidiaries, a difficult and challenging task to achieve as resources are shared across a range of operations. Information sharing underlies successful cross selling of products and services, analysis of customer information, and reduction of marketing cost.
‧Merger and Acquisition:Fubon Commercial Bank and Taipei Bank integration process involves building one team while using unified business processes and one system of operations. One system of operations means that marketing communications must be broadened and at the same time optimized to build an integrated and globally competitive team.
‧Integrated Marketing: Unlike Chinatrust and Taishin, Fubon market promotion focuses on quality, improved services, first mover products and services, target marketing, and information technology applications (CRM, data mining, direct mail and telemarketing). In addition to financial services, the Tsai family is building a TV shopping network linked to their product and service portfolio. They have allied with South Korea's third-largest TV shopping operator, Woori, to enhance market reach.
‧Position and Image: Fubon FHC sees brand building and positioning as an important element of profitability. Trustworthiness, sincerity, professionalism and innovativeness are promoted across all FHC subsidiaries as a means to leverage their brand image.
‧International Growth: Even though Fubon FHC is planning to increase their focus on the home market, they are aggressively pursuing overseas commercial expansion. Fubon FHC acquired the International Bank of Asia in Hong Kong 2002. Given the WTO-entry of China and the Closer Economic Partnership Agreement (CEPA) between Hong Kong and China, Fubon FHC is using Taiwan new financial laws and its first mover philosophy to realize international growth opportunities.
【問題討論】
富邦金控規模龐大，並逐步向世界金融服務領導者的方向邁進。這樣大型，且為市場領導者的企業，需具備何種能力才能有如此成就？
【個案分析】
‧資訊分享：金控公司的挑戰之一就是子公司之間的資訊共享。這是相當困難且棘手的工作，就如同資源在企業內部的分配一樣。需要良好的交叉行銷產品與服務的能力、分析顧客資訊，以及減少行銷成本。
‧購併：富邦銀行和台北銀行的整合過程中，必須統合成一個團隊，並且使用相同的作業程序及作業系統。如此便能夠延伸和顧客溝通的廣度，也有利於形成整合性高且具有國際競爭力的團隊。
‧整合行銷：和對手中國信託、台新銀行不同的是，富邦的行銷策略專注於品質、良好的服務、創新的產品和服務、目標行銷，以及善用資訊科技。蔡家正規劃設立電視購物頻道，連結既有的商品和服務。他們已和南韓的第三大電視購物業者Woori合作，提升市場接觸率。
‧定位和形象：富邦金控把建立品牌形象和品牌定位視為獲利的重要來源。誠信、親切、專業和創新廣為在集團內推廣，加深品牌形象。
‧跨國事業成長：雖然富邦金控計畫加深在台灣的布局，也積極的擴展海外金融事業版圖，如2002年收購香港的港基銀行。隨著中國大陸加入世貿組織，以及大陸與香港簽署的「更緊密經貿關係安排」（CEPA），富邦金控掌握台灣的新金融法規，以及一貫的市場先驅哲學，逐步實現布局全球的機會。
【2005/07/03 經濟日報】
Modern customer centered service means that in addition to serving customers, first market movers must excel in serving their employees, their investors, the public, and the global community. Big companies value their brand but also recognize that equity is derived from those they serve.
The Tsai family, with roots in Miaoli, began their success with a small vinegar and soy sauce factory. Four brothers, applying good business sense and pragmatism, expanded the humble enterprise to the present day Fubon and Cathay Financial Holding companies. Tsai Wan-tsai, the youngest of the four brothers, built Fubon into a diversified financial group and then turned over the management to his well educated sons. Richard Tsai graduated with an MBA from New York University in 1981 and gained international banking experience with Bankers Trust Corporation in New York. Daniel Tsai received a law degree from Georgetown University in 1979 and worked in New York at Tokyo Marine and Fire Insurance Company. They are currently managing Fubon Financial Holding Company (FHC), a major global conglomerate that includes banks, property and casualty, life insurance and securities as its subsidiaries.
Fubon FHC serves more than 5.8 million customers through a combined distribution network of nearly 330 branches and representatives offices, 585 ATMs and more than 9,000 sales and marketing representatives. Fubon pioneered the formation of financial holding companies in Taiwan and together with its subsidiaries is a leading Asian financial service group. Formed on December 19, 2001 under the Republic of China Financial Holding Company Act, FHC was the first holding company to be listed on the Taiwan stock exchange. A year later, it became the first listed company which brought the independent director system into practice and was the first financial institution to implement an independent supervisor system. Fubon FHC provides financial products and services under a horizontal management structure but is transitioning towards a matrix organization to facilitate communications and first mover market plays. The subsidiaries of Fubon Holdings include Taipei Fubon Bank, International Bank of Asia, Fubon Insurance, Fubon Life, Fubon Securities, Fubon Asset Management, Fubon Direct Marketing, and Fubon Venture Capital:
Taipei Fubon Bank
Fubon Commercial Bank was established after Cathay insurance restructuring process in April 1992. Since its inception, this bank has grown into one of the most profitable banks in Taiwan. Proactive marketing strategies and innovative product offerings have helped Fubon Bank increase the number of credit cards issued across Taiwan and currently it is ranked among the best banks in terms of customer satisfaction. Taipei Bank was founded in April 1969 by the Taipei City Government and is a market leader in Taipei commercial banking. As Taiwan 10th largest bank with 84 branches, sub-branches and representative offices, Taipei Bank has merged with Fubon Commercial Bank. Fubon FHC committed in 2005 to a 2 year large scale integration program to achieve a one bank and customer centered business.
International Bank of Asia was acquired on September 8th, 2003, when Arab Banking Corporation signed an agreement with Fubon FHC to tender ABC 55% share. The deal marked the first bank acquisition in Hong Kong by a Taiwan firm.
Fubon Insurance, founded in April 1961, is one of Taiwan oldest private property and casualty insurers and the market leader in key products lines including retail and commercial automobile, fire, casualty, marine cargo and engineering insurance.
Fubon Life, founded in July 1993, is Taiwan largest of eight life insurance companies established after the liberalization of the life insurance industry in Taiwan in the early 1990s.
Fubon Securities, established in September 1988, offers a comprehensive range of brokerage, underwriting and investment services to its customers and engages in principal trading for its own account.
Fubon Asset Management, founded in September 1992, was formerly known as Fubon Securities Investment Trust Co. Ltd. And is one of Taiwan leading fund management companies.
Fubon Direct Marketing Consulting and Fubon Financial Holding Venture Capital are another two strategically planned subsidiaries of the group, founded in 1997 and 2003 respectively.
現代的「顧客導向服務」意指除客戶外，市場先行者也能為所有企業關係人提供優良的服務。重視品牌價值的企業，也認同價值的產生，來自所服務的人。
根源苗栗的蔡家，以製油工廠起家，在蔡家四兄弟善用他們的商業手腕和創見下，擴充成今日的國泰和富邦金融控股集團。
最年幼的蔡萬才建立了多角化經營的富邦集團，並傳承他的管理長才給兩個兒子：45歲的蔡明興（Richard Tsai）擁有紐約大學企管碩士學位，曾任職紐約美商信孚銀行（Bankers Trust Corporation）；47歲的蔡明忠（Daniel Tsai）擁有喬治城大學法律學位，曾在紐約的東京海上火災保險株式會社任職。他們目前所經營的富邦金融控股公司，是結合銀行、產險、壽險、證券等的國際金融集團。
富邦金控透過互連的集團作業網絡來服務580多萬名客戶，且首開台灣金控公司先河，形成亞洲金融服務業的領導品牌。2001年12月9日，富邦金控根據台灣金融控股法成立，是首家掛牌上市的金控公司，也最先引入獨立董監制度。富邦透過水平式的組織管理，提供消費者各式金融產品及服務，但也逐漸朝向矩陣式組織運作，加強和消費者的連結並掌握市場優勢。富邦金控的成員包括台北富邦銀行、富邦銀行(香港)有限公司（International Bank of Asia，原港基國際銀行）富邦產險、富邦人壽、富邦證券、富邦投信、富邦直效行銷，以及富邦創投。
台北富邦銀行
富邦銀行於1992年4月，在國泰產物保險公司改組後成立，是台灣最獲利最高的銀行之一。透過創新的行銷策略和產品服務，大幅提升信用卡發卡數量，也是顧客滿意度最高的銀行。台北銀行於1969年4月由台北市政府成立，是台北市金融業界龍頭，規模居全台第十大銀行之位。富邦金控在2005年時承諾要在兩年內完成兩個銀行的整併工作，成為落實顧客導向的企業。
富邦銀行(香港)有限公司於2003年9月8日和阿拉伯集團（Arab Banking Corporation）簽約，收購香港港基銀行55﹪的股權而來。富邦成為首家併購香港銀行的台灣金融業者。
富邦產物保險公司於1961年4月成立，是台灣第一家民營產物保險公司，且在個人及企業的汽機車險、火險、產險、水險、工程險上，占台灣產險市場龍頭地位。
富邦人壽保險公司成立於1993年7月，在90年代初期開放壽險管制後成立，是目前的八家業者中規模最大者。
富邦證券於1988年9月成立，提供消費者委託下單、承銷、投資等服務，也從事自營交易。
富邦投信於1992年9月成立，前身是富邦證券信託投資公司。目前也是台灣名列前茅的投信公司之一。
富邦直效行銷顧問公司和富邦金控創業投資公司，分別於1997和2003年間，基於集團策略下成立。
【策略小辭典】多角化經營（Diversification）
多角化策略是企業成長的重要手段，因為舊有的核心能力與時推移，可能不再是獲利所在。為保持事業不墜，須從核心能力向其他領域發展，延伸出新的核心能耐，追求企業成長。
一般對多角化企業的認定，是要經營兩種以上的事業，然而依「事業」的性質，又可分成：集中在某大類產業類別內的多角化型態（「相關多角化」或「集中多角化」），以及跨足行業類別懸殊的「不相關多角化」或「集團多角化」。台灣企業的多角化多半以企業內的事業部組織型態來進行。
【個案解析】
【Discussion Question】
Fubon FHC is without a doubt a big company and an emerging global financial leader. Being big and being a leader, what exceptional capabilities does the company possess？
【Case Analysis】
‧Information Sharing: One of the challenges of financial holding companies is information sharing among subsidiaries, a difficult and challenging task to achieve as resources are shared across a range of operations. Information sharing underlies successful cross selling of products and services, analysis of customer information, and reduction of marketing cost.
‧Merger and Acquisition:Fubon Commercial Bank and Taipei Bank integration process involves building one team while using unified business processes and one system of operations. One system of operations means that marketing communications must be broadened and at the same time optimized to build an integrated and globally competitive team.
‧Integrated Marketing: Unlike Chinatrust and Taishin, Fubon market promotion focuses on quality, improved services, first mover products and services, target marketing, and information technology applications (CRM, data mining, direct mail and telemarketing). In addition to financial services, the Tsai family is building a TV shopping network linked to their product and service portfolio. They have allied with South Korea's third-largest TV shopping operator, Woori, to enhance market reach.
‧Position and Image: Fubon FHC sees brand building and positioning as an important element of profitability. Trustworthiness, sincerity, professionalism and innovativeness are promoted across all FHC subsidiaries as a means to leverage their brand image.
‧International Growth: Even though Fubon FHC is planning to increase their focus on the home market, they are aggressively pursuing overseas commercial expansion. Fubon FHC acquired the International Bank of Asia in Hong Kong 2002. Given the WTO-entry of China and the Closer Economic Partnership Agreement (CEPA) between Hong Kong and China, Fubon FHC is using Taiwan new financial laws and its first mover philosophy to realize international growth opportunities.
【問題討論】
富邦金控規模龐大，並逐步向世界金融服務領導者的方向邁進。這樣大型，且為市場領導者的企業，需具備何種能力才能有如此成就？
【個案分析】
‧資訊分享：金控公司的挑戰之一就是子公司之間的資訊共享。這是相當困難且棘手的工作，就如同資源在企業內部的分配一樣。需要良好的交叉行銷產品與服務的能力、分析顧客資訊，以及減少行銷成本。
‧購併：富邦銀行和台北銀行的整合過程中，必須統合成一個團隊，並且使用相同的作業程序及作業系統。如此便能夠延伸和顧客溝通的廣度，也有利於形成整合性高且具有國際競爭力的團隊。
‧整合行銷：和對手中國信託、台新銀行不同的是，富邦的行銷策略專注於品質、良好的服務、創新的產品和服務、目標行銷，以及善用資訊科技。蔡家正規劃設立電視購物頻道，連結既有的商品和服務。他們已和南韓的第三大電視購物業者Woori合作，提升市場接觸率。
‧定位和形象：富邦金控把建立品牌形象和品牌定位視為獲利的重要來源。誠信、親切、專業和創新廣為在集團內推廣，加深品牌形象。
‧跨國事業成長：雖然富邦金控計畫加深在台灣的布局，也積極的擴展海外金融事業版圖，如2002年收購香港的港基銀行。隨著中國大陸加入世貿組織，以及大陸與香港簽署的「更緊密經貿關係安排」（CEPA），富邦金控掌握台灣的新金融法規，以及一貫的市場先驅哲學，逐步實現布局全球的機會。
【2005/07/03 經濟日報】
2005年7月2日 星期六
東陽 借力使力 提升戰力
■ 邱馨儀
東陽集團深耕大陸汽車零配件市場多年，面對大陸市場的快速發展，東陽集團引進國際大廠，讓新的團隊提升戰力，趁著大陸市場的規模對國際大廠具有吸引力時，厚植自己的實力。
東陽集團原本在產品設計、模具生產、產品製造、生產、塗裝的諸多製程中，早已累積相當的經驗，不只在台灣發展OEM市場，也早已進軍歐美售後維修市場。但是當進入大陸市場布局汽車零配件市場時，東陽卻展現出少見的謹慎，甚至原本自豪的模具開發、產品設計，也引進日本大廠合作。
事實上，還在初期發展階段的大陸車市，市場規模就已經夠大，而且消費能力還在不斷的提升，提供台灣汽車零配件廠商前所未有的好機會，在累積數十年的生產經驗之後，終於獲得可以一展長才的機會。
比較起大陸車市動輒一款車銷售三、四十萬輛的規模，台灣的車市顯得食之無味、棄之可惜。而大陸車市規模大、百家爭鳴，快速、大量推出新車款，新車款推出的速度甚至比台灣更快，以往台灣開發出新模具後再轉往大陸的模式，早已不敷市場的需求了。
尤其東陽與大陸前15大車廠進行OEM合作關係，配合當地車廠的發展，同步開發新產品，開發模具的需求更強，因此東陽和日本長瀨、立松合資成立模具製造有限公司，將大陸車廠的模具開發統籌由這家新成立的模具製造公司負責，要用最強的模具開發條件鞏固這個市場。
東陽集團總裁吳永茂的說法是，大陸市場發展空間確實太大了，大到足以吸引國際間的各個集團介入。也就是說，大陸車市已經變成國際競爭的市場，進入大陸車市，必須做好十足的準備，稍不留神，就會被市場所淘汰。所以，東陽現在站在有利的位置上，就要在速度、成本和品質上確保具有國際競爭力才行。
當然，東陽在這場國際爭戰中，也有效的利用大陸市場的發展空間，吸引到國際級大廠加入。否則以日本模具廠的典型模式，寧可在日本和眾多車廠合作設計，也不見得願意遠渡重洋到外地設廠。只有大陸車市才具備足夠的吸引力，吸引日本模具廠和東陽合作，也讓東陽藉由這樣的國際合作行動，蓄積下一階段的實力。
【2005/07/02 經濟日報】
東陽集團深耕大陸汽車零配件市場多年，面對大陸市場的快速發展，東陽集團引進國際大廠，讓新的團隊提升戰力，趁著大陸市場的規模對國際大廠具有吸引力時，厚植自己的實力。
東陽集團原本在產品設計、模具生產、產品製造、生產、塗裝的諸多製程中，早已累積相當的經驗，不只在台灣發展OEM市場，也早已進軍歐美售後維修市場。但是當進入大陸市場布局汽車零配件市場時，東陽卻展現出少見的謹慎，甚至原本自豪的模具開發、產品設計，也引進日本大廠合作。
事實上，還在初期發展階段的大陸車市，市場規模就已經夠大，而且消費能力還在不斷的提升，提供台灣汽車零配件廠商前所未有的好機會，在累積數十年的生產經驗之後，終於獲得可以一展長才的機會。
比較起大陸車市動輒一款車銷售三、四十萬輛的規模，台灣的車市顯得食之無味、棄之可惜。而大陸車市規模大、百家爭鳴，快速、大量推出新車款，新車款推出的速度甚至比台灣更快，以往台灣開發出新模具後再轉往大陸的模式，早已不敷市場的需求了。
尤其東陽與大陸前15大車廠進行OEM合作關係，配合當地車廠的發展，同步開發新產品，開發模具的需求更強，因此東陽和日本長瀨、立松合資成立模具製造有限公司，將大陸車廠的模具開發統籌由這家新成立的模具製造公司負責，要用最強的模具開發條件鞏固這個市場。
東陽集團總裁吳永茂的說法是，大陸市場發展空間確實太大了，大到足以吸引國際間的各個集團介入。也就是說，大陸車市已經變成國際競爭的市場，進入大陸車市，必須做好十足的準備，稍不留神，就會被市場所淘汰。所以，東陽現在站在有利的位置上，就要在速度、成本和品質上確保具有國際競爭力才行。
當然，東陽在這場國際爭戰中，也有效的利用大陸市場的發展空間，吸引到國際級大廠加入。否則以日本模具廠的典型模式，寧可在日本和眾多車廠合作設計，也不見得願意遠渡重洋到外地設廠。只有大陸車市才具備足夠的吸引力，吸引日本模具廠和東陽合作，也讓東陽藉由這樣的國際合作行動，蓄積下一階段的實力。
【2005/07/02 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)