■ 陳依蘋
這十年，對企業來說，面臨了前所未有的改變，資訊科技是，營運模式也是，與競爭對手既競爭又合作的態勢也是，整個經營環境更全球化，更無疆界的限制，對企業來說，競爭是無所不在、無刻不為的，資本市場的競爭當然也是。
鎖定長期價值投資人 確保企業價值實現
但是資本市場全球化的程度高，並不表示企業募集資金容易，它只能說企業募資的管道變多，但另一方面也表示，全球所有的企業都有可能成為你的競爭對手。當然，資本市場除了募資，還有另一個功用，那就是投資人對企業經營績效的認同。而這些認同除了資金募集之外，股東增加持有時間，股價波動性的降低，股價反映最適的企業價值，使企業價值及股東價值得以最大化等，都是企業在資本市場中最重要也最具挑戰性的任務，而這些在資本競逐戰中的重要工作，都是主掌投資人關係部門所必須要達成的重大目標。
要取得投資人長久支持與好的回饋，企業最重要的就是要提昇企業的透明度，與傳遞重視股東權益的理念，也就是說，企業必須要讓投資人了解企業是如何賺取盈餘與現金流量，告訴投資人企業的經營團隊是如何在進行企業的價值管理，亦即企業採取什麼樣的行動，來創造、保留、與實現企業的價值，而企業的經營團隊更是要極力爭取投資人的信賴，以留下對企業真正有價值且穩定的長期投資人，才能在資本市場競逐戰中脫穎而出！
正視投資人關係的重要 良善溝通、主動及時且真實
這樣艱鉅又具挑戰的資本市場競逐戰在未來的幾年將會更為困難，因為整個法規與環境早已更為嚴格與多變，沙氏法案的制定是主要代表之一，投資人意識的覺醒也是，弊案的迭起更讓投資人對企業經理人的信心不再，好訟風更是推波助瀾的推手之一。這樣的潮流讓企業對資訊透明度提昇、對股東有知的權益的維護，更是如履薄冰，不得不戒慎恐懼。但是根據一項數據發現，竟有85%的企業仍然不在狀況內！也就是，有高達85%的企業並未正視投資人關係這個功能！
不重視會怎麼樣？當投資人對企業的策略有疑慮、或者認為企業不了解市場，未能及時反應環境的變化、或者懷疑企業沒有執行力，勢必用腳投票，將持股拋售棄企業而去，而這時，投資人關係部門便扮演著關鍵的溝通角色，要讓股價減低波動幅度，維持在適當的價格範圍。而投資人關係部門在此時，不論企業面臨的情況是好是壞，最重要的是要讓投資人知道，「我們知道這樣的事情，並且正在有效且主動地解決它！」也就是，投資人關係最重要的工作就是，與投資人做好良善的溝通，讓投資人真實地了解企業在面臨變化與挑戰時，所受到的限制與因應之道，讓投資人得以放心的知悉企業已經知道所面臨的問題，同時也加以面對並正在解決它。
使用易懂語言 維持一致性與可靠性
但是投資人有千百種，每個投資人的需求不一，程度不一，投資人關係不是只面對法人投資機構，或者只面對基金經理人，除了這些重要投資者，小股東、媒體、可能影響公司股價的利害關係人，都可能是投資人關係必須要面對的對象，不過，從全球資本市場來看，未來法人投資機構數目將愈來愈少，規模和影響將會愈來愈大，而台灣的法人投資機構比例也愈來愈高的情況來看，法人投資機構的分析師與基金經理人還是會成為投資人關係最重要的服務對象。不過，要注意的是，不管面對的投資人是怎麼樣，資訊的揭露卻不能有所不同。資訊揭露的原則不能有所改變，從頭到尾都必須保持一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、與容易取得，而且它必須是使用者容易聽得懂的語言，這點，是在處理投資人關係，面對不同型態的投資人永遠不能改變的鐵律。
從市場面來看，不同的投資人對企業績效的標準不一，對企業的評價也會不同，不管是EPS、EVA還是EBITDA、ROA或ROE，往往績效也不一定與評價等同，有絕高比率的企業經理人都認為自己企業的價值被低估了，那麼，到底是為什麼？是企業揭露的資訊不符合投資人的需求？品質太差？還是對績效的解讀有認知上的差異？這些是不是因為企業為達成價值的創造所做的行動沒有適切清楚地讓投資人知道？資訊不夠透明，而對股東的承諾也不足夠所造成？把投資人關係努力的經營或許是一個很好的開始。
持續與深入的溝通 減少驚訝符合預期
在大環境愈來愈艱難的情況下，投資人關係是必須要做的，而且是要好好得做的，不過顯然很少企業會真正的將資源給予投資人關係，企業經營者會在管理上投入大筆金錢聘請顧問進行改善、花大筆研究經費給內外的專家來努力研發，也不會期望行銷廣告活動由行銷部門自行設計，也知道法律財稅意見需要尋求外部專家，可是相對地對投資人關係的資源投入卻付之闕如，台灣目前只有少數大型的上市櫃公司，或者是以外資、法人為主要股東的公司才有投資人關係專責部門的設立，顯然，企業對投資人關係的重要性認知普遍不足，也有待加強。
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。所以投資人關係部門必須運用資源來進行市場研究調查，了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。此外，投資人關係必須是企業策略的重要部份，扮演改進企業策略與管理方式的智囊團角色，他同時要站在CEO的角度看事情，卻又必須保持企業內部的高度客觀性，避免成為CEO的傳聲筒，卻又要扮演化妝師，維護市場對企業的忠誠度，又不能愚弄市場，這其實相當困難，也才會是一項企業維持競爭力的重要哲學與藝術。
總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊94年4月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
2005年4月10日 星期日
個案解析(英漢對照)
■ 台北訊
【Question】
How did Giant shift from OEM to ODM and OBM operations？ Also, how did Giant effectively lead a network of manufacturers to continually grow and at the same time entrench and strengthen its own position relative to its network-partners？
【Explanation】
1. Giant's transformation from OEM to OBM operations was a natural reaction to the forces engaging them in the industry. The key was not to create completely new infrastructure for one to advance and utilize, but to adjust oneself to the existing infrastructure and competitive environment. It was only after Giant's experience working with Schwinn that allowed them to finally come to the conclusion of the harsh realities and uncertainties of OEM and the limitations of not having one's own R&D or technology. This compelled Giant to begin with basic quality improvements, strengthening of R&D and innovation, allocating more resources to effective supply chain management. Such actions allowed the companies to position themselves to create and manage their own brand names as bicycle producers and marketers.
Moreover, "Giant" continued to provide ODM work to avoid from becoming too narrow-sighted when it came to R&D. This allowed Giant to work with and interact with other global companies in order to understand their R&D and innovative abilities. By leveraging the capital and technical skills gained from its OEM / ODM work, Giant succeeded in a smooth transition to OBM operations.
2. Since bicycles manufacturing has the characteristics of a central satellite industry, Giant plays a pivotal role in the success and leadership of this industry. In order to guide an integrated manufacturing system to provide added-value products and avoid the myopic migration of industry to Mainland China solely based on cost-concerns, Giant began a qualitative transition from OEM to ODM and then finally to OBM. After this was accomplished, Giant approached its main rival and other vendors to create the A-Team. This arrangement allowed the A-Team to compete with Mainland Chinese bicycle manufacturers not only with respect to cost, but also quality and innovation. The success of the A-Team has attracted experienced and established distributors to their camp and also has proved the logics and concepts of such "co-opetition" strategy .
【問題】
巨大如何從OEM逐步轉型為ODM和OBM的營運模式？又將如何帶領產業網絡中廠商持續成長，鞏固其中心地位。
【解析】
1. 巨大從OEM、ODM走向OBM營運模式的過程，可以說是一篇「無心插柳柳成蔭」的傳奇故事。巨大痛下決心耕耘品牌的時點是在美國大廠Schwinn抽單之後，體認到代工關係的不確定性和研發製造受制於人的困窘，迫使巨大從最根本的品質改良、加強研發創新，以迄末端的通路經營，投入大量資源以建構更完整的價值鏈，進而順利轉型為擁有自我品牌的自行車大廠。
巨大仍維繫ODM業務的主要理由，在避免自身研發眼光過於狹隘，透過與其他同業的互動，持續提升研發創新的能量。藉由代工業務所獲得的資金和技術，亦是巨大順利轉型為OBM營運模式的功臣之一。
2. 由於自行車產業的中衛體系特性，成車廠扮演產業中龍頭的角色。為了帶領整體產業走向更高附加價值之路線，避免一味地西進大陸停留在成本競爭的惡性循環。巨大在經歷OEM→ODM→OBM的蛻變過程後，結合產業中另一競爭對手美利達與十餘家高品質零組件廠商共同合作打造A-team，以更高層次的合作型態對抗大陸自行車之低廉產品以進行有效市場區隔。A-Team目前已吸引國外知名通路商加入，使得此一新興策略網絡的競爭優勢愈形鞏固。A-Team的成功除驗證了學理上的競合(co-opetition)策略的邏輯概念。
【2005/04/10 經濟日報】
【Question】
How did Giant shift from OEM to ODM and OBM operations？ Also, how did Giant effectively lead a network of manufacturers to continually grow and at the same time entrench and strengthen its own position relative to its network-partners？
【Explanation】
1. Giant's transformation from OEM to OBM operations was a natural reaction to the forces engaging them in the industry. The key was not to create completely new infrastructure for one to advance and utilize, but to adjust oneself to the existing infrastructure and competitive environment. It was only after Giant's experience working with Schwinn that allowed them to finally come to the conclusion of the harsh realities and uncertainties of OEM and the limitations of not having one's own R&D or technology. This compelled Giant to begin with basic quality improvements, strengthening of R&D and innovation, allocating more resources to effective supply chain management. Such actions allowed the companies to position themselves to create and manage their own brand names as bicycle producers and marketers.
Moreover, "Giant" continued to provide ODM work to avoid from becoming too narrow-sighted when it came to R&D. This allowed Giant to work with and interact with other global companies in order to understand their R&D and innovative abilities. By leveraging the capital and technical skills gained from its OEM / ODM work, Giant succeeded in a smooth transition to OBM operations.
2. Since bicycles manufacturing has the characteristics of a central satellite industry, Giant plays a pivotal role in the success and leadership of this industry. In order to guide an integrated manufacturing system to provide added-value products and avoid the myopic migration of industry to Mainland China solely based on cost-concerns, Giant began a qualitative transition from OEM to ODM and then finally to OBM. After this was accomplished, Giant approached its main rival and other vendors to create the A-Team. This arrangement allowed the A-Team to compete with Mainland Chinese bicycle manufacturers not only with respect to cost, but also quality and innovation. The success of the A-Team has attracted experienced and established distributors to their camp and also has proved the logics and concepts of such "co-opetition" strategy .
【問題】
巨大如何從OEM逐步轉型為ODM和OBM的營運模式？又將如何帶領產業網絡中廠商持續成長，鞏固其中心地位。
【解析】
1. 巨大從OEM、ODM走向OBM營運模式的過程，可以說是一篇「無心插柳柳成蔭」的傳奇故事。巨大痛下決心耕耘品牌的時點是在美國大廠Schwinn抽單之後，體認到代工關係的不確定性和研發製造受制於人的困窘，迫使巨大從最根本的品質改良、加強研發創新，以迄末端的通路經營，投入大量資源以建構更完整的價值鏈，進而順利轉型為擁有自我品牌的自行車大廠。
巨大仍維繫ODM業務的主要理由，在避免自身研發眼光過於狹隘，透過與其他同業的互動，持續提升研發創新的能量。藉由代工業務所獲得的資金和技術，亦是巨大順利轉型為OBM營運模式的功臣之一。
2. 由於自行車產業的中衛體系特性，成車廠扮演產業中龍頭的角色。為了帶領整體產業走向更高附加價值之路線，避免一味地西進大陸停留在成本競爭的惡性循環。巨大在經歷OEM→ODM→OBM的蛻變過程後，結合產業中另一競爭對手美利達與十餘家高品質零組件廠商共同合作打造A-team，以更高層次的合作型態對抗大陸自行車之低廉產品以進行有效市場區隔。A-Team目前已吸引國外知名通路商加入，使得此一新興策略網絡的競爭優勢愈形鞏固。A-Team的成功除驗證了學理上的競合(co-opetition)策略的邏輯概念。
【2005/04/10 經濟日報】
巨大機械騎上峰頂(英漢對照)
■ 彭玉樹
Company Background
The Giant Manufacturing Co. Ltd (Giant) was established in 1972 and started out mainly engaged in OEM operations for Japanese companies to produce bicycles. Through its joint and strategic cooperation with its suppliers, the company was able to curtail its production cycle. This has allowed Giant to become the largest producer of bicycles in the world. Presently, Giant manages its own brand name, which is attributed to about 65 percent of its revenues. The remaining 35 percent derives from OEM production, which includes two of the most familiar bicycle brand names in the US: Trek and Specialized. Giant's brand name is globally ranked among world-renowned brands such as Derdy and Trek.
Balancing between ODM and OBM
After 10 years of OEM experience, Giant has already become the largest bicycle assembler in Taiwan and the second largest in the Asia-Pacific region.
In 1981, Giant Manufacturing Co. Ltd established the Giant brand in order to position its medium and long-term initiatives to create its own reputation among bicycle consumers. At the same time, Giant approached its largest customer, Schwinn, a well-known American bicycle company, to create a joint venture to promote Giant's own brand: Giant. However, this joint effort arrangement was conclusively thwarted when Schwinn instead, partnered with a Hong Kong based-company. After this development, creation of one's own company brand became Giant's major concern. In 1986, Giant (Europe) was established. The company was confident that since it had experience being one of Schwinn's largest manufacturing suppliers that they surely would have a certain recognizable level of brand awareness in the US. In addition, they believed the quality of their product was equivalent to that of Schwinn's and, at the same time, the pricing more competitive. This would surely create a favorable consumer response. However, inability to decrease its inventory levels and excessive returns by customers damaged the company's penetration into the European market. The result was also attributed to the lack of quality initiatives provided in the European market.
In an effort to improve quality, Giant established a single production line—IA (Industrial Art), which focused on precise industrial carvings to provide intricate products—to meet the quality demands of European consumers. At the same time, Giant did not give up its ODM business. In order to thwart the concerns of brand-name companies that Giant would use their technology or proprietary knowledge, Giant adopted a policy of separating the R&D from the ODM and OBM segments. This was accomplished by establishing different design teams with each having its own production line. Such a structure would allow the brand name players to compete with Giant's brand name and at the same time provide GAINT with OEM production orders.
Industry Competition and Collaboration
In January of 2003, Giant and its rival Merida created a partnership with 11 Taiwanese bicycle part manufacturers to establish the "A-Team" system. This was in hopes of stimulating innovation, enhancing quality, and quickening response time in the bicycle supply chain. A-Team's aspirations were to leverage the high quality of integrated manufacturing in order to counter the industry movement towards cost-down, low quality and ever-decreasing margins.
It had taken each company over ten years to gain the experience and expertise to produce high quality bicycles, which accounts for about 30 percent of the world market. With the A-Team structure, they were not only able to provide an integrated structure for manufacturing and assembling the bicycles, but were also able to develop new products and seek out the acquisition of foreign parts manufacturers. This arrangement created a chain of global specialty bicycle retailers.It has been forecasted that by 2006 this strategy will allow the A-Team to occupy 50 percent of the high-end bicycle market, which would be one of the biggest players in the bicycle industry.
Regarding the A-Team's operations, Giant not only sought to make Taiwan into a strategic command center to create high-end bicycles, but also hoped this endeavor would enlarge their operational domain in order to enter other non-bicycle industries for growth. This would allow effective entrance into new consumer markets so to create new business opportunities.
（Assistant professor, Graduate Institute of International Business, National Dong Hwa University）
一、企業沿革 巨大機械於1972年成立，主要以OEM營運模式替日本廠商代工生產自行車。透過協力廠商彼此緊密合作、縮短作業流程，巨大產能得以大幅提昇並成為全球產量第一的廠商。目前巨大自有品牌業務約佔65％，代工佔35％（主要客戶Trek、Specialized是美國前三大品牌）。GIANT與DERDY 、TREK為全世界前三大自行車品牌。
二、ODM與OBM平衡之道
歷經創業期的十年，巨大躍升為台灣最大、亞洲第二的整車廠。
巨大在1981年成立捷安特公司後，便將發展自有品牌列為中長期目標，公司管理高層向美國知名品牌、同時也是公司最大客戶的Schwinn接洽，希望以合資方式推出GIANT的品牌。不過，這宗合資案隨著Schwinn與另一港商合作而正式宣告破局。從此，建立自我品牌成為巨大積極進行的工作。
1986年，捷安特歐洲公司成立後，推想其為Schwinn的最大代工廠商，在美國市場應有一定的知名度。巨大並認為產品品質與Schwinn相當而價格較為便宜的GIANT自行車，應該會有不錯的市場反應。然而，無法消化的庫存以及頻繁的退貨，顯示巨大嚴重地錯估形勢。在歐洲也因為品質因素未能順利開拓市場。
為了提升品質，巨大曾經成立IA（Industrial Art）生產線，以雕塑工業藝術精品的心態去製作自行車，幾經努力後終於達成歐洲消費者品質需求的水準。同時巨大並未放棄ODM業務，為使品牌顧客去除商品技術被代工廠商盜用之虞，巨大採ODM與OBM研製分離政策，不但設計專責小組成員不同，且分線生產，讓品牌顧客雖在市場上須與GIANT品牌競爭，仍願下單給巨大代工生產。
三、產業競合
2003年1月，巨大與競爭對手美利達，共同號召11家台灣頂尖自行車零組件製造廠商，組成A-Team，期望建立創新、高品質、快速回應的自行車供應體系。
A-Team企圖透過優質廠商整合，改變產業逐漸趨向低價格、低品質和利潤微薄的趨勢。過去個別公司努力十餘年，才拿下全球高級車市場三成的市占率，但A-Team團隊全面展開整車與零組件廠合作，共同開發新產品。A-Team並尋求購併國外零件廠及結合全球專業零售通路（SBR）等策略，預計2006年將攻下全球五成的高級車市場，屆時台灣將躋身全球最大高級自行車製造王國。
巨大不但期許藉此建構台灣成為高級車發展平台，擺脫大陸廉價自行車廠商的競爭，更希望進而擴大經營領域與非自行車行業競爭，開發新產品以及新的消費市場，創造更寬廣的商機。
（作者是國立東華大學國際企業學系助理教授）
【2005/04/10 經濟日報】
Company Background
The Giant Manufacturing Co. Ltd (Giant) was established in 1972 and started out mainly engaged in OEM operations for Japanese companies to produce bicycles. Through its joint and strategic cooperation with its suppliers, the company was able to curtail its production cycle. This has allowed Giant to become the largest producer of bicycles in the world. Presently, Giant manages its own brand name, which is attributed to about 65 percent of its revenues. The remaining 35 percent derives from OEM production, which includes two of the most familiar bicycle brand names in the US: Trek and Specialized. Giant's brand name is globally ranked among world-renowned brands such as Derdy and Trek.
Balancing between ODM and OBM
After 10 years of OEM experience, Giant has already become the largest bicycle assembler in Taiwan and the second largest in the Asia-Pacific region.
In 1981, Giant Manufacturing Co. Ltd established the Giant brand in order to position its medium and long-term initiatives to create its own reputation among bicycle consumers. At the same time, Giant approached its largest customer, Schwinn, a well-known American bicycle company, to create a joint venture to promote Giant's own brand: Giant. However, this joint effort arrangement was conclusively thwarted when Schwinn instead, partnered with a Hong Kong based-company. After this development, creation of one's own company brand became Giant's major concern. In 1986, Giant (Europe) was established. The company was confident that since it had experience being one of Schwinn's largest manufacturing suppliers that they surely would have a certain recognizable level of brand awareness in the US. In addition, they believed the quality of their product was equivalent to that of Schwinn's and, at the same time, the pricing more competitive. This would surely create a favorable consumer response. However, inability to decrease its inventory levels and excessive returns by customers damaged the company's penetration into the European market. The result was also attributed to the lack of quality initiatives provided in the European market.
In an effort to improve quality, Giant established a single production line—IA (Industrial Art), which focused on precise industrial carvings to provide intricate products—to meet the quality demands of European consumers. At the same time, Giant did not give up its ODM business. In order to thwart the concerns of brand-name companies that Giant would use their technology or proprietary knowledge, Giant adopted a policy of separating the R&D from the ODM and OBM segments. This was accomplished by establishing different design teams with each having its own production line. Such a structure would allow the brand name players to compete with Giant's brand name and at the same time provide GAINT with OEM production orders.
Industry Competition and Collaboration
In January of 2003, Giant and its rival Merida created a partnership with 11 Taiwanese bicycle part manufacturers to establish the "A-Team" system. This was in hopes of stimulating innovation, enhancing quality, and quickening response time in the bicycle supply chain. A-Team's aspirations were to leverage the high quality of integrated manufacturing in order to counter the industry movement towards cost-down, low quality and ever-decreasing margins.
It had taken each company over ten years to gain the experience and expertise to produce high quality bicycles, which accounts for about 30 percent of the world market. With the A-Team structure, they were not only able to provide an integrated structure for manufacturing and assembling the bicycles, but were also able to develop new products and seek out the acquisition of foreign parts manufacturers. This arrangement created a chain of global specialty bicycle retailers.It has been forecasted that by 2006 this strategy will allow the A-Team to occupy 50 percent of the high-end bicycle market, which would be one of the biggest players in the bicycle industry.
Regarding the A-Team's operations, Giant not only sought to make Taiwan into a strategic command center to create high-end bicycles, but also hoped this endeavor would enlarge their operational domain in order to enter other non-bicycle industries for growth. This would allow effective entrance into new consumer markets so to create new business opportunities.
（Assistant professor, Graduate Institute of International Business, National Dong Hwa University）
一、企業沿革 巨大機械於1972年成立，主要以OEM營運模式替日本廠商代工生產自行車。透過協力廠商彼此緊密合作、縮短作業流程，巨大產能得以大幅提昇並成為全球產量第一的廠商。目前巨大自有品牌業務約佔65％，代工佔35％（主要客戶Trek、Specialized是美國前三大品牌）。GIANT與DERDY 、TREK為全世界前三大自行車品牌。
二、ODM與OBM平衡之道
歷經創業期的十年，巨大躍升為台灣最大、亞洲第二的整車廠。
巨大在1981年成立捷安特公司後，便將發展自有品牌列為中長期目標，公司管理高層向美國知名品牌、同時也是公司最大客戶的Schwinn接洽，希望以合資方式推出GIANT的品牌。不過，這宗合資案隨著Schwinn與另一港商合作而正式宣告破局。從此，建立自我品牌成為巨大積極進行的工作。
1986年，捷安特歐洲公司成立後，推想其為Schwinn的最大代工廠商，在美國市場應有一定的知名度。巨大並認為產品品質與Schwinn相當而價格較為便宜的GIANT自行車，應該會有不錯的市場反應。然而，無法消化的庫存以及頻繁的退貨，顯示巨大嚴重地錯估形勢。在歐洲也因為品質因素未能順利開拓市場。
為了提升品質，巨大曾經成立IA（Industrial Art）生產線，以雕塑工業藝術精品的心態去製作自行車，幾經努力後終於達成歐洲消費者品質需求的水準。同時巨大並未放棄ODM業務，為使品牌顧客去除商品技術被代工廠商盜用之虞，巨大採ODM與OBM研製分離政策，不但設計專責小組成員不同，且分線生產，讓品牌顧客雖在市場上須與GIANT品牌競爭，仍願下單給巨大代工生產。
三、產業競合
2003年1月，巨大與競爭對手美利達，共同號召11家台灣頂尖自行車零組件製造廠商，組成A-Team，期望建立創新、高品質、快速回應的自行車供應體系。
A-Team企圖透過優質廠商整合，改變產業逐漸趨向低價格、低品質和利潤微薄的趨勢。過去個別公司努力十餘年，才拿下全球高級車市場三成的市占率，但A-Team團隊全面展開整車與零組件廠合作，共同開發新產品。A-Team並尋求購併國外零件廠及結合全球專業零售通路（SBR）等策略，預計2006年將攻下全球五成的高級車市場，屆時台灣將躋身全球最大高級自行車製造王國。
巨大不但期許藉此建構台灣成為高級車發展平台，擺脫大陸廉價自行車廠商的競爭，更希望進而擴大經營領域與非自行車行業競爭，開發新產品以及新的消費市場，創造更寬廣的商機。
（作者是國立東華大學國際企業學系助理教授）
【2005/04/10 經濟日報】
策略小辭典》
■台北訊
OBM(Original Brand Manufacturer)
廠商從研發設計、製造以迄自有品牌創造均獨立為之，比原廠委託設計（ODM, Original Design Manufacturer）的營運模式，更能掌握行銷活動創造的附加價值，獲取最大的經濟利益。
競合策略 （Competitive Cooperation Strategy)
創造價值的本質是合作，爭取價值的本質是競爭。為創造價值，廠商必須和顧客、供應商、甚至競爭對手結合，這是開拓新市場和擴大現有市場的方法之一，可以在整體利潤的競奪過程取得較有利的地位。汽車、資訊電子產業較常使用競合策略。
【2005/04/10 經濟日報】
OBM(Original Brand Manufacturer)
廠商從研發設計、製造以迄自有品牌創造均獨立為之，比原廠委託設計（ODM, Original Design Manufacturer）的營運模式，更能掌握行銷活動創造的附加價值，獲取最大的經濟利益。
競合策略 （Competitive Cooperation Strategy)
創造價值的本質是合作，爭取價值的本質是競爭。為創造價值，廠商必須和顧客、供應商、甚至競爭對手結合，這是開拓新市場和擴大現有市場的方法之一，可以在整體利潤的競奪過程取得較有利的地位。汽車、資訊電子產業較常使用競合策略。
【2005/04/10 經濟日報】
自我經營》睡不好的背後
■ 楊望遠
據報導，台灣約十分之一的人有睡眠障礙。看來許多人常為睡眠苦惱，不想睡時打瞌睡，想睡時卻睡不著，搞得精神恍恍惚惚，影響工作及生活。
造成睡事不諧的情況，不外乎：
1.作息不正常，日夜顛倒不定，違反生理時鐘；
2.飲食不正常，三餐不定，造成腸胃不適；
3.情緒起伏大，暴喜暴怒，過度興奮或沮喪；
4.心事繫念多，愈想愈擔心，害怕一睡著便成千古恨；
5.工作未盡心盡力，表現不好，良心不安，愧疚難眠。
上述情況，嚴格說可操之在己，就算一時改善不了，若真有心，當可逐步調整。問題是，數十年不良習性，恐非一年半載得以戒改，加上決心不足、意志不堅，致時好時壞，最後難以收拾。
與其看不開、放不下、脫不掉、改不了、做不好，不如得過且過，暫時將睡事拋開，進行一場我行我素的訓練。
首先，能睡就睡，睡不著，就起來找事做，直到想睡為止。
其次，不論睡多睡少，不論睡好睡差，有睡就好，相信自己身體會視需要調節。
最後，睡前反省，吾日三省吾身－為人謀而不忠乎、與朋友交而無信乎、傳不習乎，若已盡心盡力，也清楚有何缺失待改進，則可安心睡覺，養足體力精神，準備明日再出發。
簡單說，認真活好美一天，縱有些許缺憾，反省過後，先畫上句點，讓明天嶄新開始。有如回教先知穆罕莫德名言「我叫山過來，山不過來，我就走過去」，亦如智者嘉言「若不能改變環境和別人，不如改變自己」；總之，莫再抱怨睡得不好，否則，反而凸顯自己不想改善及工作不夠盡心盡力的弱點。
【2005/04/10 經濟日報】
據報導，台灣約十分之一的人有睡眠障礙。看來許多人常為睡眠苦惱，不想睡時打瞌睡，想睡時卻睡不著，搞得精神恍恍惚惚，影響工作及生活。
造成睡事不諧的情況，不外乎：
1.作息不正常，日夜顛倒不定，違反生理時鐘；
2.飲食不正常，三餐不定，造成腸胃不適；
3.情緒起伏大，暴喜暴怒，過度興奮或沮喪；
4.心事繫念多，愈想愈擔心，害怕一睡著便成千古恨；
5.工作未盡心盡力，表現不好，良心不安，愧疚難眠。
上述情況，嚴格說可操之在己，就算一時改善不了，若真有心，當可逐步調整。問題是，數十年不良習性，恐非一年半載得以戒改，加上決心不足、意志不堅，致時好時壞，最後難以收拾。
與其看不開、放不下、脫不掉、改不了、做不好，不如得過且過，暫時將睡事拋開，進行一場我行我素的訓練。
首先，能睡就睡，睡不著，就起來找事做，直到想睡為止。
其次，不論睡多睡少，不論睡好睡差，有睡就好，相信自己身體會視需要調節。
最後，睡前反省，吾日三省吾身－為人謀而不忠乎、與朋友交而無信乎、傳不習乎，若已盡心盡力，也清楚有何缺失待改進，則可安心睡覺，養足體力精神，準備明日再出發。
簡單說，認真活好美一天，縱有些許缺憾，反省過後，先畫上句點，讓明天嶄新開始。有如回教先知穆罕莫德名言「我叫山過來，山不過來，我就走過去」，亦如智者嘉言「若不能改變環境和別人，不如改變自己」；總之，莫再抱怨睡得不好，否則，反而凸顯自己不想改善及工作不夠盡心盡力的弱點。
【2005/04/10 經濟日報】
服務真諦》服務就要顧客smile
■ 周景龍
前幾天打算更換家電用品，特別挑選一家頻打促銷廣告的3C大賣場，希望能買到物美價廉的產品。但事與願違，整個購物過程，充滿許多不愉快的經驗。
首先服務人員的素質，令人不敢茍同，不論服務態度及專業知識都不及格，打從我進入賣場到拂袖而去，整個過程中未曾見到服務人員的笑容，更別提親切的服務，得到的只是模糊不清的產品解說及一肚子氣。
其次，賣場內促銷專案標示不清，上一檔期促銷價格仍標示於產品上，搞不清楚何者才是真正價格。最後心想反正小家電很便宜，且當下確實有需要，便隨手抓一台DVD播放機到櫃檯結帳。
一到櫃檯，收銀台小姐先面無表情的問我有無貴賓卡，然後頭也不抬告訴我價錢，我心想不對，好像跟我見到的標價不一樣。正當想進一步詢問時，該員擺出一副要買不買隨便的樣子，令人氣結。一氣之下，放下東西立即走人，並暗自決定，將此一賣場列為拒絕往來戶。
我掉頭走到幾百公尺外另一家全省連鎖家電賣場，門口張貼著部分小家電缺貨的告示及清楚的促銷方案。一進門店家店員立即上前詢問，有無需要服務，當我示意目前不需要時，該員立即離去，但我可感受到他仍將目光留在我身上，似乎隨時等待我的詢問。價格標示則相當清楚，也強調產品終身保固，甚至利用資訊科技提供預定產品的訊息。
兩家賣場所提供的購物經驗何其不同，我不禁開始思索，服務品質對消費者而言，到底會產生多大的影響力？
服務決定成敗
行銷大師科特勒說，從產品設計、製造、物流運送、銷售到售後服務，每一個環節都可能產生行銷價值。若從此一角度思考，賣場如何擄獲消費者的心？最重要的關鍵在於價格及服務品質，但當價格差異愈來愈小時，服務品質的影響力便日增。至於如何提升服務品質進而產生價值，服務態度、整合性的資訊及完善維修服務，是三大關鍵。
對服務業而言，服務良窳具有絕對性的影響力。賣場林立，陳售的商品大同小異，且價格差異不大，因此，服務人員的表現往往會影響顧客的購買意願及選擇。
優秀的服務人員，熱忱是必備要件，挑選服務人員，可師法西南航空，具備熱忱是最基本的條件。
服務人員正式上班前，公司必須給予適度訓練，不適任的服務人員未準備充分即上賣場，得罪客戶導致的損失，與公司節省的教育成本相較，一定不划算。訓練服務人員熟悉服務流程，包括接待禮儀、產品專業訓練、客戶異常處理。
紐約大學三位行銷學教授提出三種層次的顧客協助，一是主動趨前詢問顧客有何需要，二是觀察顧客有需要時趨前協助，三是顧客有要求再伸援手，絕不可對顧客不理不睬，否則很快會自食惡果。
西南航空的案例，顯示低成本只是成功的因素之一，具備高度服務熱忱的員工及完善的服務流程，所產生的高度顧客滿意度才是致勝關鍵。若低價為成功唯一的因素，則前幾年以1元機票一炮而紅的瑞聯航空，如今安在？
提供整合資訊
提供整合性的資訊，也是獲得顧客好感的一項法寶。必須先探討幾個問題，顧客需要何種資訊？員工需要何種資訊？如何讓資訊快速傳達到需要的人手上？希望這些資訊能產生何種價值？若無法及時且正確傳遞訊息，如何讓資訊產生價值？
賣方獨享資訊的時代已經過去，網際網路崛起，資訊不對稱的鴻溝已被消弭，何不開誠佈公與客戶共享資訊？在我詢問小家電相關訊息時，第一家賣場若能提供資訊查詢管道，讓我得到必要的資訊，則整個購物流程勢必會產生一些變化，我想他們可能會得到一位雖不滿意但仍會繼續購買的顧客，而非一位懷著滿腔憤恨永遠拒絕購買的顧客。
強化倉後服務
利用售後服務增加價值感，是創造賣場差異化的另一個成功策略。顧客經驗不僅發生在購買當時，更包括後續使用、維修等過程。家電賣場雖然不直接提供維修服務，但可扮演更積極的角色，替消費者爭取更高附加價值，例如提供到府修理或收件、延長保固年限、產品舊換新等服務。若能透過這些服務改善顧客的消費經驗，也許能提高顧客的忠誠度。
該是回歸基本的時刻，請重新思考顧客到底需要什麼？其次請掌握每一個神經末稍的表現，否則空有良好策略卻無法貫徹，仍是空談。在競爭劇烈之下，顧客擁有更多選擇，但不意味每個顧客都喜新厭舊。若能更加深刻了解客戶需求，並透過整合性的服務來加以滿足，定能在眾多競爭者當中脫穎而出，並創造更高的利潤。忠誠的顧客，才是企業獲利的金雞母。
【2005/04/10 經濟日報】
前幾天打算更換家電用品，特別挑選一家頻打促銷廣告的3C大賣場，希望能買到物美價廉的產品。但事與願違，整個購物過程，充滿許多不愉快的經驗。
首先服務人員的素質，令人不敢茍同，不論服務態度及專業知識都不及格，打從我進入賣場到拂袖而去，整個過程中未曾見到服務人員的笑容，更別提親切的服務，得到的只是模糊不清的產品解說及一肚子氣。
其次，賣場內促銷專案標示不清，上一檔期促銷價格仍標示於產品上，搞不清楚何者才是真正價格。最後心想反正小家電很便宜，且當下確實有需要，便隨手抓一台DVD播放機到櫃檯結帳。
一到櫃檯，收銀台小姐先面無表情的問我有無貴賓卡，然後頭也不抬告訴我價錢，我心想不對，好像跟我見到的標價不一樣。正當想進一步詢問時，該員擺出一副要買不買隨便的樣子，令人氣結。一氣之下，放下東西立即走人，並暗自決定，將此一賣場列為拒絕往來戶。
我掉頭走到幾百公尺外另一家全省連鎖家電賣場，門口張貼著部分小家電缺貨的告示及清楚的促銷方案。一進門店家店員立即上前詢問，有無需要服務，當我示意目前不需要時，該員立即離去，但我可感受到他仍將目光留在我身上，似乎隨時等待我的詢問。價格標示則相當清楚，也強調產品終身保固，甚至利用資訊科技提供預定產品的訊息。
兩家賣場所提供的購物經驗何其不同，我不禁開始思索，服務品質對消費者而言，到底會產生多大的影響力？
服務決定成敗
行銷大師科特勒說，從產品設計、製造、物流運送、銷售到售後服務，每一個環節都可能產生行銷價值。若從此一角度思考，賣場如何擄獲消費者的心？最重要的關鍵在於價格及服務品質，但當價格差異愈來愈小時，服務品質的影響力便日增。至於如何提升服務品質進而產生價值，服務態度、整合性的資訊及完善維修服務，是三大關鍵。
對服務業而言，服務良窳具有絕對性的影響力。賣場林立，陳售的商品大同小異，且價格差異不大，因此，服務人員的表現往往會影響顧客的購買意願及選擇。
優秀的服務人員，熱忱是必備要件，挑選服務人員，可師法西南航空，具備熱忱是最基本的條件。
服務人員正式上班前，公司必須給予適度訓練，不適任的服務人員未準備充分即上賣場，得罪客戶導致的損失，與公司節省的教育成本相較，一定不划算。訓練服務人員熟悉服務流程，包括接待禮儀、產品專業訓練、客戶異常處理。
紐約大學三位行銷學教授提出三種層次的顧客協助，一是主動趨前詢問顧客有何需要，二是觀察顧客有需要時趨前協助，三是顧客有要求再伸援手，絕不可對顧客不理不睬，否則很快會自食惡果。
西南航空的案例，顯示低成本只是成功的因素之一，具備高度服務熱忱的員工及完善的服務流程，所產生的高度顧客滿意度才是致勝關鍵。若低價為成功唯一的因素，則前幾年以1元機票一炮而紅的瑞聯航空，如今安在？
提供整合資訊
提供整合性的資訊，也是獲得顧客好感的一項法寶。必須先探討幾個問題，顧客需要何種資訊？員工需要何種資訊？如何讓資訊快速傳達到需要的人手上？希望這些資訊能產生何種價值？若無法及時且正確傳遞訊息，如何讓資訊產生價值？
賣方獨享資訊的時代已經過去，網際網路崛起，資訊不對稱的鴻溝已被消弭，何不開誠佈公與客戶共享資訊？在我詢問小家電相關訊息時，第一家賣場若能提供資訊查詢管道，讓我得到必要的資訊，則整個購物流程勢必會產生一些變化，我想他們可能會得到一位雖不滿意但仍會繼續購買的顧客，而非一位懷著滿腔憤恨永遠拒絕購買的顧客。
強化倉後服務
利用售後服務增加價值感，是創造賣場差異化的另一個成功策略。顧客經驗不僅發生在購買當時，更包括後續使用、維修等過程。家電賣場雖然不直接提供維修服務，但可扮演更積極的角色，替消費者爭取更高附加價值，例如提供到府修理或收件、延長保固年限、產品舊換新等服務。若能透過這些服務改善顧客的消費經驗，也許能提高顧客的忠誠度。
該是回歸基本的時刻，請重新思考顧客到底需要什麼？其次請掌握每一個神經末稍的表現，否則空有良好策略卻無法貫徹，仍是空談。在競爭劇烈之下，顧客擁有更多選擇，但不意味每個顧客都喜新厭舊。若能更加深刻了解客戶需求，並透過整合性的服務來加以滿足，定能在眾多競爭者當中脫穎而出，並創造更高的利潤。忠誠的顧客，才是企業獲利的金雞母。
【2005/04/10 經濟日報】
把對的事情做對
■ 新竹讀者王丁學
Q 本人服務於國內一家中小型企業的人資部門，去年，本公司開始推動平衡計分卡，但成效不彰，懇請指點迷津？
A 甫踏入平衡計分卡領域的企業，往往有很大的憧憬，卻未達預期的成效。歸結最大原因在於，企業多以為平衡計分卡是單純的績效管理制度，只是為了尋找關鍵績效指標KI，而陷入傳統績效管理的泥沼中。依據個人實際參與研發平衡計分卡管理工具與輔導過程的經驗，提供幾點建議：
1.熟知平衡計分卡的精髓：平衡計分卡的核心價值，在於它不僅涵蓋衡量系統，而且是連結策略管理的一套新管理體系；目標管理是「把事情做對」，策略規劃與短中長期經營計劃則是「作對的事情」，而平衡計分卡就是「把對的事情做對」。
2.平衡計分卡必須結合經營計畫與預算規劃：平衡計分卡既要「把對的事情做對」，策略與目標的訂定必須具體而可行，最重要的是如何從財務面的思考，延伸至顧客市場、管理流程與人力資源等考量。如何平衡企業的短中長期經營目標與策略，以及找出合理與必要的經營績效衡量指標與標準──這就是做對的事；展開至部級或課級、並訂定出行動方案，同時必須定期檢討與修正行動計劃，務必達成該指標──這就是把事情做對。
3.知易行難：國內企業管理階層接觸平衡計分卡管理系統後，都認為理論淺顯易學，不難自行導入企業。待真正導入，在實務上卻遭遇許多問題，諸如：如何連接願景擬定策略議題？如何選定KPI？如何設定目標值？更重要的是如何轉換為適當的行動方案等，配合其他管理工具，平衡計分卡才能順利推展，因此，平衡計分卡可以說是「Easy know，Difficult work」的管理系統。
4.引進外部顧問：引進外部顧問協助企業推動平衡計分卡管理，可有效縮短時間、減少犯錯，整合公司上下的觀念差距與隔閡，儘速確認經營的機會與契機。找到適職的顧問專家協助企業快速通過經營的亂流，領先競爭者一步，確保企業的競爭優勢。
（中國生產力中心組織發展組顧問師黃錦銘）
【2005/04/10 經濟日報】
Q 本人服務於國內一家中小型企業的人資部門，去年，本公司開始推動平衡計分卡，但成效不彰，懇請指點迷津？
A 甫踏入平衡計分卡領域的企業，往往有很大的憧憬，卻未達預期的成效。歸結最大原因在於，企業多以為平衡計分卡是單純的績效管理制度，只是為了尋找關鍵績效指標KI，而陷入傳統績效管理的泥沼中。依據個人實際參與研發平衡計分卡管理工具與輔導過程的經驗，提供幾點建議：
1.熟知平衡計分卡的精髓：平衡計分卡的核心價值，在於它不僅涵蓋衡量系統，而且是連結策略管理的一套新管理體系；目標管理是「把事情做對」，策略規劃與短中長期經營計劃則是「作對的事情」，而平衡計分卡就是「把對的事情做對」。
2.平衡計分卡必須結合經營計畫與預算規劃：平衡計分卡既要「把對的事情做對」，策略與目標的訂定必須具體而可行，最重要的是如何從財務面的思考，延伸至顧客市場、管理流程與人力資源等考量。如何平衡企業的短中長期經營目標與策略，以及找出合理與必要的經營績效衡量指標與標準──這就是做對的事；展開至部級或課級、並訂定出行動方案，同時必須定期檢討與修正行動計劃，務必達成該指標──這就是把事情做對。
3.知易行難：國內企業管理階層接觸平衡計分卡管理系統後，都認為理論淺顯易學，不難自行導入企業。待真正導入，在實務上卻遭遇許多問題，諸如：如何連接願景擬定策略議題？如何選定KPI？如何設定目標值？更重要的是如何轉換為適當的行動方案等，配合其他管理工具，平衡計分卡才能順利推展，因此，平衡計分卡可以說是「Easy know，Difficult work」的管理系統。
4.引進外部顧問：引進外部顧問協助企業推動平衡計分卡管理，可有效縮短時間、減少犯錯，整合公司上下的觀念差距與隔閡，儘速確認經營的機會與契機。找到適職的顧問專家協助企業快速通過經營的亂流，領先競爭者一步，確保企業的競爭優勢。
（中國生產力中心組織發展組顧問師黃錦銘）
【2005/04/10 經濟日報】
取法標竿企業 邁向跨國卓越經營
■ 吳佩倫
管理大師彼得．杜拉克曾云：「企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋掉不合時宜的、過時的做法，特別是那些看起來睿智，但卻沒有用的偉大創新。」這一席話清楚地指出，企業不應自滿於以往的創新成就，必須持續尋求改進，才能隨時回應快速變遷的環境，並依此提出最切合顧客需求的產品及服務，為企業創造最大收益。
標竿學習 內部外部並行
借鏡贏家、向標竿企業學習已為多數企業所認同，確實為促動企業創新的方式之一。美國生產力及品質中心曾將標竿學習(Benchmarking)定義為：「標竿學習乃是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷地將企業的流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改善經營績效之資訊。」也清楚點明標竿學習的特性，在於持續性且有對象性的改善公司經營績效，可見選對標竿學習對象的重要性。
標竿學習對象一般可分為內部及外部二種，多數企業只專注於內部標竿學習，造成學習的廣度太過局限；建議企業須積極地向外學習，諸如向競爭者、向合作夥伴或者向異業學習、交流等。
藉由不同的思考邏輯及經營形態，刺激與引發企業的創造性改變；在做法上建議逐步由內而外向上不斷地提升組織效能，可以先由企業內部自我檢視開始，進而瞭解競爭對手、合作夥伴或異業的楷模，最終尋求國際級的最佳實務典範，循序漸進向卓越企業邁進。
值得一提的是，標竿學習並非意謂著企業將標竿對象的做法原封不動地導入，因為企業有自己獨特的競爭優勢及產業特性，企業文化不同更是一大考量。如果只是仿效反而可能導致企業經營的困境，唯有確實瞭解標竿對象值得學習的精華，並融入自身的產業創新，方能讓標竿學習展現成效，並提升組織效能，增強公司競爭優勢，進而讓經營績效在業界獨占鰲頭。
優良案例 榮登標竿之林
有鑑於此，經濟部工業局委託中國生產力中心執行「提高經營管理品質計畫」，工作項目之一為推行品質優良案例的評選及觀摩，希望藉由舉辦評選活動，協助企業能保有持續改善經營體質、落實高品質政策的原動力，且為能更有效地推廣獲獎廠商的改善方案，供大眾學習效法，廣邀產學研各界精英實地到場觀摩，帶動國內標竿學習的風氣，讓國內企業更融入標竿學習的氛圍中。
評選品質優良案例的活動已執行多年，主要目的在於，鼓勵國內致力於追求及推動創新、速度、價值及全面品質管理成效優異且有卓越成效及貢獻的企業，藉由初審、複審、決審的評選程序，選出值得企業效法的標竿企業，提供成功經驗供企業借鏡，提升國內企業的品質共識，強化企業追求革新及競爭優勢的決心，以樹立企業標竿典範。2004年評選出台灣積體電路公司、台灣茂矽公司、聯華電子公司以及福特六和汽車等四個優良案例。
中國生產力中心在深耕品質優良案例多年後，發現國內企業對經營管理能量提升的需求，已經由以往重視品質的改善，漸漸轉化成強化跨國經營管理體質，過去評選的優良案例較偏重於品質改善個案的選拔，藉由標竿企業運用的各式品質改善手法介紹，包含六標準差改善、流程管理及改善、全面品質經營等，讓企業可實際且有方法性的學習標竿典範。
品質為優良案例評選的標的，與企業面臨的經營環境有很大關連性，往昔，國內企業生產的產品及流程管控標準高度不穩定，造成訂單流失；但隨著政府單位重視及宣導品質，加上國外顧客不斷要求品質改善，現今國內企業的生產品質已經為國際肯定且具有相對競爭優勢。
不可否認，持續強化品質能力仍是企業經營的根基，但隨著國際環境的漸趨開放，國內企業勢必面臨跨國經營管理的難題，此一計畫為求能更符合協助企業提升經管能量的初衷，評選方向除原先的前瞻性品質管理及品質改善外，2005年更增設跨國經營管理此評選項目，希望可以提供企業跨國經營管理的標學習典範，加速創造國內企業邁向跨國卓越經營之路。
今年的評選活動已於3月揭開序幕，接受企業提出申請，6月30日截止收件，評選標準包括內容 (權重為15%)、技術性 (15%)、效果 (25%)、運作模式 (15%)、確實性 (20%)及制度化 (10%)等六項目，期望企業界共襄盛舉。
有關品質優良案例申細節，可電洽：(02)26982989分機2024謝心萍小姐或分機2047吳佩倫小姐。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/10 經濟日報】
管理大師彼得．杜拉克曾云：「企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋掉不合時宜的、過時的做法，特別是那些看起來睿智，但卻沒有用的偉大創新。」這一席話清楚地指出，企業不應自滿於以往的創新成就，必須持續尋求改進，才能隨時回應快速變遷的環境，並依此提出最切合顧客需求的產品及服務，為企業創造最大收益。
標竿學習 內部外部並行
借鏡贏家、向標竿企業學習已為多數企業所認同，確實為促動企業創新的方式之一。美國生產力及品質中心曾將標竿學習(Benchmarking)定義為：「標竿學習乃是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷地將企業的流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改善經營績效之資訊。」也清楚點明標竿學習的特性，在於持續性且有對象性的改善公司經營績效，可見選對標竿學習對象的重要性。
標竿學習對象一般可分為內部及外部二種，多數企業只專注於內部標竿學習，造成學習的廣度太過局限；建議企業須積極地向外學習，諸如向競爭者、向合作夥伴或者向異業學習、交流等。
藉由不同的思考邏輯及經營形態，刺激與引發企業的創造性改變；在做法上建議逐步由內而外向上不斷地提升組織效能，可以先由企業內部自我檢視開始，進而瞭解競爭對手、合作夥伴或異業的楷模，最終尋求國際級的最佳實務典範，循序漸進向卓越企業邁進。
值得一提的是，標竿學習並非意謂著企業將標竿對象的做法原封不動地導入，因為企業有自己獨特的競爭優勢及產業特性，企業文化不同更是一大考量。如果只是仿效反而可能導致企業經營的困境，唯有確實瞭解標竿對象值得學習的精華，並融入自身的產業創新，方能讓標竿學習展現成效，並提升組織效能，增強公司競爭優勢，進而讓經營績效在業界獨占鰲頭。
優良案例 榮登標竿之林
有鑑於此，經濟部工業局委託中國生產力中心執行「提高經營管理品質計畫」，工作項目之一為推行品質優良案例的評選及觀摩，希望藉由舉辦評選活動，協助企業能保有持續改善經營體質、落實高品質政策的原動力，且為能更有效地推廣獲獎廠商的改善方案，供大眾學習效法，廣邀產學研各界精英實地到場觀摩，帶動國內標竿學習的風氣，讓國內企業更融入標竿學習的氛圍中。
評選品質優良案例的活動已執行多年，主要目的在於，鼓勵國內致力於追求及推動創新、速度、價值及全面品質管理成效優異且有卓越成效及貢獻的企業，藉由初審、複審、決審的評選程序，選出值得企業效法的標竿企業，提供成功經驗供企業借鏡，提升國內企業的品質共識，強化企業追求革新及競爭優勢的決心，以樹立企業標竿典範。2004年評選出台灣積體電路公司、台灣茂矽公司、聯華電子公司以及福特六和汽車等四個優良案例。
中國生產力中心在深耕品質優良案例多年後，發現國內企業對經營管理能量提升的需求，已經由以往重視品質的改善，漸漸轉化成強化跨國經營管理體質，過去評選的優良案例較偏重於品質改善個案的選拔，藉由標竿企業運用的各式品質改善手法介紹，包含六標準差改善、流程管理及改善、全面品質經營等，讓企業可實際且有方法性的學習標竿典範。
品質為優良案例評選的標的，與企業面臨的經營環境有很大關連性，往昔，國內企業生產的產品及流程管控標準高度不穩定，造成訂單流失；但隨著政府單位重視及宣導品質，加上國外顧客不斷要求品質改善，現今國內企業的生產品質已經為國際肯定且具有相對競爭優勢。
不可否認，持續強化品質能力仍是企業經營的根基，但隨著國際環境的漸趨開放，國內企業勢必面臨跨國經營管理的難題，此一計畫為求能更符合協助企業提升經管能量的初衷，評選方向除原先的前瞻性品質管理及品質改善外，2005年更增設跨國經營管理此評選項目，希望可以提供企業跨國經營管理的標學習典範，加速創造國內企業邁向跨國卓越經營之路。
今年的評選活動已於3月揭開序幕，接受企業提出申請，6月30日截止收件，評選標準包括內容 (權重為15%)、技術性 (15%)、效果 (25%)、運作模式 (15%)、確實性 (20%)及制度化 (10%)等六項目，期望企業界共襄盛舉。
有關品質優良案例申細節，可電洽：(02)26982989分機2024謝心萍小姐或分機2047吳佩倫小姐。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/10 經濟日報】
星巴克的奇蹟 保有持續性競爭優勢
■ 方至民
策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者，哈佛大學的麥可．波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張，就長期而言，企業沒有超額利潤，因為超額利潤會吸引競爭者進入，直到這個誘因消失為止。但是，策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢，以獲得超額利潤，且持續保有這項競爭優勢。
讓人無法模仿
美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克，台灣製造業的台積電、鴻海、台塑， 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐，都能長期擁有不錯業績，也就是超額獲利，主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。
這項優勢可能是成本優勢，即生產成本比競爭者更低； 也可能是來自於差異化的追求，即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢，並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為，只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼，而不敢貿然進入或無法模仿，則可能持續保有競爭優勢。
一天開三家店
我們以星巴克的案例，說明持續性競爭優勢的概念:
從早期的小型頂級咖啡豆專營店，到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店，星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團，也開咖啡館成功上市的首例，光是2002年一年所開設的分店數即高達980家，幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。
另外，2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
星巴克的成功，被世人讚譽為「奇蹟」，美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。
星巴克能享有現今的成功及地位，背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌，例如採用頂級重烘焙咖啡豆，僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練，教育消費者認識重烘焙咖啡，並和顧客一對一溝通，建立良好的互動關係。
培養死忠咖啡迷
除了建立並打響品牌知名度外，星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。
此外，星巴克醉心於品管，將垂直整合的作業程序發揮到極致，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調製到販售，都不假他人之手。然而，星巴克終究體認到，追求利潤是成功的要件，因此破例於機場和校園採授權方式設店，但是對授權夥伴的挑選和品質把關，相當謹慎。
這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象，並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優勢都具有相當高的持續性。
（作者是中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者，哈佛大學的麥可．波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張，就長期而言，企業沒有超額利潤，因為超額利潤會吸引競爭者進入，直到這個誘因消失為止。但是，策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢，以獲得超額利潤，且持續保有這項競爭優勢。
讓人無法模仿
美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克，台灣製造業的台積電、鴻海、台塑， 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐，都能長期擁有不錯業績，也就是超額獲利，主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。
這項優勢可能是成本優勢，即生產成本比競爭者更低； 也可能是來自於差異化的追求，即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢，並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為，只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼，而不敢貿然進入或無法模仿，則可能持續保有競爭優勢。
一天開三家店
我們以星巴克的案例，說明持續性競爭優勢的概念:
從早期的小型頂級咖啡豆專營店，到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店，星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團，也開咖啡館成功上市的首例，光是2002年一年所開設的分店數即高達980家，幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。
另外，2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
星巴克的成功，被世人讚譽為「奇蹟」，美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。
星巴克能享有現今的成功及地位，背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌，例如採用頂級重烘焙咖啡豆，僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練，教育消費者認識重烘焙咖啡，並和顧客一對一溝通，建立良好的互動關係。
培養死忠咖啡迷
除了建立並打響品牌知名度外，星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。
此外，星巴克醉心於品管，將垂直整合的作業程序發揮到極致，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調製到販售，都不假他人之手。然而，星巴克終究體認到，追求利潤是成功的要件，因此破例於機場和校園採授權方式設店，但是對授權夥伴的挑選和品質把關，相當謹慎。
這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象，並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優勢都具有相當高的持續性。
（作者是中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
從蒙恬科技草創期看 新創事業 成功要素
■ 楊千
企業存在是為了永續經營。在企業生命周期的創業期，一切的努力只在於求生存，要成功必須將一切資源集中於單一技術、單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。
新產品推出一定要為顧客帶來價值，就如消費者購買紅麴，是為了降低膽固醇，購買手機是為了聯絡方便。不過，一旦產品成功地被接受，就會有競爭者加入爭食市場大餅。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言更是個福音，對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續保有競爭力，公司要不斷投資研發，推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。
以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。
蒙恬科技的草創期（1991年到1993年）只有單一技術及單一產品線。該公司成立於1991年9月，由元智大學資工系副教授蔡義泰及夫人史靜芬共同創立。蔡博士進入學術界之前，曾在工研院電通所擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果商品化有深刻的經驗及體驗。
其夫人曾任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式，與揣摩不同的領導風格和領袖魅力，有益於她創業後建立個人的領導風格。後來史靜芬轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個被廣泛認同的自有品牌。在這個職位上， 她學習到國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌和商品。這些寶貴的經驗對日後行銷蒙恬自有品牌商品，有重要的啟發與影響。
心得一 創辦人的經驗是公司珍貴的資產
蒙恬在1991年12月的資訊展推出全世界第一套中文手寫輸入系統———蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，辨識率及速度能滿足大部人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此產品發表會吸引媒體爭相報導，在資訊展期間也獲多家電視臺介紹，提供免費宣傳的機會，同時建立蒙恬的知名度及品牌效益。
草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式———技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠———昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體採用昆盈現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品行銷由昆盈負責，考慮品牌對公司未來發展的重要性，當時堅持產品名稱用「蒙恬中國筆」。
心得二 創業初期要快速取得現金，增加存續機會
數位板在尚未應用到中文手寫產品之前，主要供電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1.2萬元，以當時硬體成本大約1,000多元，軟體授權費每套2,000元計算，毛利相當高。
由於蒙恬手寫技術採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的筆順及連筆技術問題。儘管以現今手寫技術來看，當時的技術不算很好，然而在當時個人電腦還是386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能自然書寫，還有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。
中文手寫產品的市場定位，主要還是針對不會中文輸入法的大眾，除在臺灣受歡迎，也很快攻進香港市場。香港小學教中文，不教拼音，因此中文手寫輸入幾乎成為唯一的中文輸入工具，銷售成長快速，是台灣市場的好幾倍。幾個月後，蒙恬也開發簡體版進軍大陸市場，初期由於大陸個人電腦使用並不普及，銷售量不大。
心得三 提供顧客價值是企業存在的條件
蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，香港市場卻出現盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，採用的也是昆盈原本銷售的數位板。
經由香港友人協助以及當地海關緝拿盜版之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板到香港市場，昆盈並不同意，因為香港是自由港，經銷商很容易從外地進口，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板。
由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈的一年獨家授權期滿後，蒙恬開放技術授權給另一家數位板廠商———揚友科技，推出揚友「博士筆」。不久之後，「博士筆」也在台灣、香港占有一席之地。
由於產品反應佳，公司營收不惡，這對毫無外援的新創企業而言，更是一項重要的資源。蒙恬考慮到中文手寫產品研發，是公司發展的重要資源，更應該投資研發人才，因此招聘五位第一代員工，當時微軟視窗平臺V3.1甫推出市場，因此同時在中文DOS平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。
心得四 利潤吸引競爭者瓜分，維持競爭優勢要不斷投資研發
蒙恬的中文手寫產品在市場獨占近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力，蒙恬評估，不管是模仿抄襲或還原工程，競爭者應該出現了。就在蒙恬推出第二代中文手寫產品的同時，市場上出現競爭性產品，使用者介面也採用「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式。
其實蒙恬開發第二代中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服。
考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速，因此蒙恬設計第二代產品時放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上。
這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字，也可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。
此外，當時DOS及Win3.1平臺都是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫，有工程技術上的障礙，蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難。當然，中文手寫核心技術持續改進，也是一股助力。
然而，蒙恬推出第二代產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友，都拒絕接受這種創新的非樣版模式的使用者介面。這兩家企業都是數位板廠商，早已習慣數位板原有的使用方式，因此都不採用第二代的中文手寫產品。蒙恬為了堅持自己的看法，採用另一家數位板廠商———富品的產品，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。
心得五 成功要從瞭解消費者行為開始
政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，每年均舉辨多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，當時蒙恬還是很小的公司，獲獎對知名度、商譽及品牌有極大助益，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次。以資源基礎論來看，得獎對於小公司或新公司而言，是投資報酬率最高的一項投資。
整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入中日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」，以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「首創者資源」及投入較小的「得獎資源」，建立「大中華品牌資源」。
以資源分類來說，「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機界面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理人性化，注重人才的培育，為了留住優秀有創意的人才，當時還提供一位員工留職留薪取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。
心得六 為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
企業存在是為了永續經營。在企業生命周期的創業期，一切的努力只在於求生存，要成功必須將一切資源集中於單一技術、單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。
新產品推出一定要為顧客帶來價值，就如消費者購買紅麴，是為了降低膽固醇，購買手機是為了聯絡方便。不過，一旦產品成功地被接受，就會有競爭者加入爭食市場大餅。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言更是個福音，對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續保有競爭力，公司要不斷投資研發，推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。
以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。
蒙恬科技的草創期（1991年到1993年）只有單一技術及單一產品線。該公司成立於1991年9月，由元智大學資工系副教授蔡義泰及夫人史靜芬共同創立。蔡博士進入學術界之前，曾在工研院電通所擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果商品化有深刻的經驗及體驗。
其夫人曾任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式，與揣摩不同的領導風格和領袖魅力，有益於她創業後建立個人的領導風格。後來史靜芬轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個被廣泛認同的自有品牌。在這個職位上， 她學習到國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌和商品。這些寶貴的經驗對日後行銷蒙恬自有品牌商品，有重要的啟發與影響。
心得一 創辦人的經驗是公司珍貴的資產
蒙恬在1991年12月的資訊展推出全世界第一套中文手寫輸入系統———蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，辨識率及速度能滿足大部人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此產品發表會吸引媒體爭相報導，在資訊展期間也獲多家電視臺介紹，提供免費宣傳的機會，同時建立蒙恬的知名度及品牌效益。
草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式———技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠———昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體採用昆盈現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品行銷由昆盈負責，考慮品牌對公司未來發展的重要性，當時堅持產品名稱用「蒙恬中國筆」。
心得二 創業初期要快速取得現金，增加存續機會
數位板在尚未應用到中文手寫產品之前，主要供電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1.2萬元，以當時硬體成本大約1,000多元，軟體授權費每套2,000元計算，毛利相當高。
由於蒙恬手寫技術採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的筆順及連筆技術問題。儘管以現今手寫技術來看，當時的技術不算很好，然而在當時個人電腦還是386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能自然書寫，還有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。
中文手寫產品的市場定位，主要還是針對不會中文輸入法的大眾，除在臺灣受歡迎，也很快攻進香港市場。香港小學教中文，不教拼音，因此中文手寫輸入幾乎成為唯一的中文輸入工具，銷售成長快速，是台灣市場的好幾倍。幾個月後，蒙恬也開發簡體版進軍大陸市場，初期由於大陸個人電腦使用並不普及，銷售量不大。
心得三 提供顧客價值是企業存在的條件
蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，香港市場卻出現盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，採用的也是昆盈原本銷售的數位板。
經由香港友人協助以及當地海關緝拿盜版之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板到香港市場，昆盈並不同意，因為香港是自由港，經銷商很容易從外地進口，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板。
由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈的一年獨家授權期滿後，蒙恬開放技術授權給另一家數位板廠商———揚友科技，推出揚友「博士筆」。不久之後，「博士筆」也在台灣、香港占有一席之地。
由於產品反應佳，公司營收不惡，這對毫無外援的新創企業而言，更是一項重要的資源。蒙恬考慮到中文手寫產品研發，是公司發展的重要資源，更應該投資研發人才，因此招聘五位第一代員工，當時微軟視窗平臺V3.1甫推出市場，因此同時在中文DOS平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。
心得四 利潤吸引競爭者瓜分，維持競爭優勢要不斷投資研發
蒙恬的中文手寫產品在市場獨占近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力，蒙恬評估，不管是模仿抄襲或還原工程，競爭者應該出現了。就在蒙恬推出第二代中文手寫產品的同時，市場上出現競爭性產品，使用者介面也採用「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式。
其實蒙恬開發第二代中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服。
考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速，因此蒙恬設計第二代產品時放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上。
這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字，也可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。
此外，當時DOS及Win3.1平臺都是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫，有工程技術上的障礙，蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難。當然，中文手寫核心技術持續改進，也是一股助力。
然而，蒙恬推出第二代產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友，都拒絕接受這種創新的非樣版模式的使用者介面。這兩家企業都是數位板廠商，早已習慣數位板原有的使用方式，因此都不採用第二代的中文手寫產品。蒙恬為了堅持自己的看法，採用另一家數位板廠商———富品的產品，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。
心得五 成功要從瞭解消費者行為開始
政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，每年均舉辨多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，當時蒙恬還是很小的公司，獲獎對知名度、商譽及品牌有極大助益，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次。以資源基礎論來看，得獎對於小公司或新公司而言，是投資報酬率最高的一項投資。
整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入中日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」，以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「首創者資源」及投入較小的「得獎資源」，建立「大中華品牌資源」。
以資源分類來說，「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機界面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理人性化，注重人才的培育，為了留住優秀有創意的人才，當時還提供一位員工留職留薪取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。
心得六 為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
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