■ 廖玉玲
第77屆奧斯卡頒獎典禮前夕，史川傑（Howard Stringer）忙著穿梭在好萊塢的各種慶功宴場合。某天晚上他突然接到上司出井伸之的電話，他以為只是例行的公事交辦。沒想到這次交給他的，是整個Sony公司。
史川傑和妻子討論一會後，隨即答應接下Sony執行長重擔。即將卸下執行長的出井伸之說，史川傑擔任Sony美國音樂和影片部門負責人期間，表現大家有目共睹，所以他欽點63歲的史川傑為接班人。Sony已是全球知名的品牌，「管理階層不必一定要是日本人，」出井伸之為他的決定如此辯護。
今年67歲的出井伸之，是Sony第一個非工程背景出身的執行長。在Sony任職的十年裡，他運用自己的行銷專長，把這家消費電子公司重塑成一家媒體公司。
非工程背景出身
史川傑也不是工程出身。他出生於威爾斯，在牛津大學拿到現代史學士和碩士學位。畢業後到美國從事新聞工作，在哥倫比亞廣播公司（CBS）一待就是30年，從執行製作一路做到新聞部總裁。七年後，科技業蓬勃發展，他毅然決然離開CBS，加入有線電視網Tele-TV公司。1985年歸化美國籍，1999年最後一天，受英國女王伊莉莎白二世策封為爵士。
1997年，出井伸之聘請他進Sony；當時Sony正力圖從哥倫比亞影業公司的挫敗中站起來。起初，史川傑僅負責管理公司旗下一個結合電影院和大賣場的資產，未直接控制音樂和影片兩大部門。這兩個部門彼此獨立運作，且直接聽命於東京總部。朋友曾勸他放棄這個工作，但他堅持不懈。友人萊克說：「只有史川傑會接受沒有人聽命於他的職務。」
掌握財務有一套
史川傑會安排出井伸之參加諸如世界經濟論壇的大型會議，也邀請他參加紐約個人餐會的小型聚會。史川傑不會說日語，但認識他的人都表示，史川傑能和每個人打成一片。
前Sony電影娛樂公司主管凱利說：「在我看來，你能和出井混多熟，他就能和出井多熟。他是唯一一個能同時掌握日本人和娛樂事業的人。」
不過公司的財務表現，應該才是他獲擢升的主要因素。去年第四季Sony整體營業獲利中，電影事業占13%。美國事業部的表現，也優於日本。占整體營收近七成的電子事業，對營業收入的貢獻僅36%。
前美國哥倫比亞廣播公司當家主播丹拉瑟形容，史川傑簡直像「大草原上的狼，能分辨誰要來，誰有潛力。」也由於知覺敏銳，史川傑早已嗅出東京總部即將出現人事大地震。熟悉內情人士表示，今年元月，出井伸之鼓勵史川傑在管理階層會議上大鳴大放。史川傑就在會議上大膽點出：「Sony的問題在管理，而非產品設計。」
史川傑認為，出井伸之選他為第一位出任Sony執行長的外國人，也是欣賞他在美國做事的方式。「我認為，到後來他覺得，一個『局外人』也有優勢。」
接受美國「新聞周刊」訪問時，記者詢以要如何善用自己局外人的優勢，史川傑說，必須要做正確的事情，如果「太仁慈，最後反而會害死一家公司」，如果解決問題的唯一辦法是要拿出魄力，「我很高興成為那個白痴外國人，也會負責到底。」
接受下回合挑戰
讓外國人接掌Sony，等於是日本企業的最大膽舉動。大部分日本公司的董事會和管理階層，都是終身僱用的老臣。他們能爬到這個位階，靠的多是對公司的忠心，而非本身的創意。
除了外國人的身分，史川傑的經歷背景也有人質疑。倫敦太平洋大學基金經理人羅伯特說：「史川傑是媒體人，他一輩子都在處理內容的事情。」
史川傑辯稱：「我不是音樂家，但我經營一家唱片公司；我不是演員，但我和好萊塢打交道。」
明年是Sony創業60周年，出井伸之先前大膽提出名為「轉型60」（簡稱TR60計畫）的計畫，希望經由新產品和降低成本，提高公司獲利，不過目標並未達成。
標準普爾公司駐東京分析師楊約翰說：「史川傑成為執行長，不代表我們就可以期待獲利會出現重大轉折。我認為史川傑會和出井伸之面臨一樣多的問題。但在改變這方面，Sony已主動出擊，這是件好事。」
打過越戰的史川傑曾說：「我有點愛冒險，這是當初刺激我到美國接受挑戰、讓我闖下這些禍的那種衝動。」現在他要接受另一回合的挑戰。（綜合外電）
史川傑小檔案
生 日：1942年2月19日（雙魚座）
出生地：英國威爾斯卡地夫
學 歷：牛津大學現代史學士、碩士
【2005/04/05 經濟日報】
2005年4月5日 星期二
2005年4月3日 星期日
你真正的價值在哪裡?
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是:工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢?也是五萬五千元嗎?從什麼價值觀點上，才是真正的公平呢?吃大鍋飯?或每人分一瓢羹的薪酬觀念?這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。
職能專才決定你的薪酬
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人A與B，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當;但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能A一集主持費一百萬，而B卻只有六萬。其實他們的差異，就影視界的說法是知名度及卡司價碼不同;就薪酬觀念是職能專才基礎(Competence．based)不同。 經濟學的觀點說:「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖--成交;若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
智慧資產取代學歷背景
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論(Equity Theory)，每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等;另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。
薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才(Competence)及智慧資產(Intellectual Capital)所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利， 他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來， 我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的;但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工?只因為這個員工沒有成長? 個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存;公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值(Portable Value)? 這是每個現代員工應仔細去思量的;再被僱用的能力(Employability)，考驗著職場的芸芸眾生。
懂得運用知識才是真正贏家
聖經裡有一個絕妙比喻:主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」交給他們銀子，一個人五千，一個人兩干，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千;領兩千的僕人，也照樣賺了兩千;領一千元的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵:「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千元奪回，給了那有一萬兩的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢?
你的附加價值(Value Added)在哪裡呢?
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，尤如五千、兩千、 一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、擅用知識並創造奇蹟的人。
職能專才決定你的薪酬
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人A與B，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當;但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能A一集主持費一百萬，而B卻只有六萬。其實他們的差異，就影視界的說法是知名度及卡司價碼不同;就薪酬觀念是職能專才基礎(Competence．based)不同。 經濟學的觀點說:「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖--成交;若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
智慧資產取代學歷背景
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論(Equity Theory)，每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等;另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。
薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才(Competence)及智慧資產(Intellectual Capital)所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利， 他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來， 我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的;但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工?只因為這個員工沒有成長? 個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存;公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值(Portable Value)? 這是每個現代員工應仔細去思量的;再被僱用的能力(Employability)，考驗著職場的芸芸眾生。
懂得運用知識才是真正贏家
聖經裡有一個絕妙比喻:主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」交給他們銀子，一個人五千，一個人兩干，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千;領兩千的僕人，也照樣賺了兩千;領一千元的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵:「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千元奪回，給了那有一萬兩的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢?
你的附加價值(Value Added)在哪裡呢?
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，尤如五千、兩千、 一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、擅用知識並創造奇蹟的人。
擬定併購契約
■ 洪啟仁
就企業併購流程而言，在完成企業實地查核與評價之後，下一步緊接著就是買賣雙方針對企業實地查核所發現之重大議題與交易價格進行談判。經過詳細評估賣方價值與賣方要求價格間之差異、藉由併購所產生之綜效價值、買賣雙方甚至其他潛在買方之財務狀況及策略動機等談判並達成共識後，即進入簽訂併購契約的階段。
不同併購架構會產生不同的契約內容，但無論股權轉讓契約、資產收購契約甚或是共同經營（joint-ven-ture）契約，其共同及主要內容除定義併購標的、購買價格等一般性條款外，通常亦包括下列各項說明：
一、買賣雙方的陳述、擔保與承諾
併購乃基於雙方所提供之資訊來進行交易之評估，買賣雙方均應提出可讓彼此信賴之陳述與擔保。賣方對於所提供之公司文件、會計、租稅、營業與資產狀況等資訊，均保證其為真實，買方於契約上亦可說明「依契約約定之條件及賣方之陳述及保證下，而同意此交易」。相反地，賣方亦可要求買方就其財務及法律能力進行陳述與擔保。
二、契約履約的條件
契約履行之義務及條件，主要包括下列幾點：
1. 由簽約日至交割日時，雙方於本次交易所為之一切陳述及保證均屬真實。
2. 雙方均已依併購契約所定之條款履行其義務。
3. 此交易於取得所有必要第三者之同意、授權及核准（如主管機關，甚至往來銀行）後生效。
4. 雙方皆已取得本次併購交易行為之一切同意及授權，尤其是雙方董事會及股東會對於此交易之決議。
5. 待一切條件及義務履行後，雙方始互負轉讓股份所有權或交付資產及支付價金之義務。
由於在訂定契約前所執行的實地查核評鑑，係以某一基準日之財務或業務相關資訊為依據，然該基準日距簽約日，甚至交割日可能已有相當之時日，賣方之財務或營運狀況亦可能已有相當之變化，且實地查核評鑑時所發現之或有事項亦可能已有新的證據或發展，因此於契約履行之義務及條件中常訂有執行結案審查（Close Audit）之條款，以作為價格調整或確認賣方財務狀況之依據。
三、股票及價金之提存
為確保雙方均能誠信履約，亦有約定將股票及價金提存予雙方所同意之第三人保管（此第三人通常為銀行或律師），除經雙方指定授權之代表外，任何一方不得自保管人處取得股票或價金。
四、轉嫁風險之重要條款
買賣雙方通常將自己不願意承受之風險，藉由契約中條款的訂定將風險轉嫁給對方，常見之條款簡介如下：
1.損害賠償條款。主要係訂定在有效期間內，任何一方因違約行為所造成之損失，他方可要求賠償之權利內容。
2.遲延付款條款。為加強損害賠償條款之保障，買方可將一部份收購價款存放於寄存帳戶，一旦履約日後，買方遭遇可歸因於賣方所造成之損失，即將損失自寄存帳戶之價款扣除，不支付予賣方。惟通常需經訴訟或仲裁程序，確認賣方獲判須為損失負責後，買方才能將價款自寄存帳戶取回。
3.限制條款。為避免賣方董監事在公司被併購之後另起爐灶，併購契約中可加上限制條款或另簽署「競業禁止協議書」，藉由在限制期間內不准受限制對象直接或間接從事與併購後公司競爭之事業。
4.契約終止條款。針對任何一方在交易過程中，終止契約所造成他方之損失，所應為之賠償。
5.獲利能力價金（earn out）條款。約定買方支付之併購金額，將視賣方在交易完成後特定年限內之獲利情況而定，以分期付款方式支付價金。通常在賣方負責人或經營團隊於併購後仍繼續留任之情況下，可依此條款激勵賣方努力經營達成目標。當買賣雙方對價格之認定差異過大時，亦可藉由此條款降低買方於初期所支付之價金，而以期後之實際經營情形作為付款之依據，以保障買方權益。惟此條款可能會牽涉到對未來經營方式之限制，應予以妥善考慮。
由於併購契約涉及買賣雙方之權利義務，買賣雙方皆想藉由併購契約之保障條款將自身風險降至最低，且其內容往往繁複冗長且牽涉許多法律專業用語，故一般均由買方律師草擬併購契約草本，經由雙方針對契約條款協商後始定稿，因而併購契約從擬定到簽署，乃成為交易敲定前之最後一場角力重點。
（作者是安侯財顧總經理）
【2005/04/03 經濟日報】
就企業併購流程而言，在完成企業實地查核與評價之後，下一步緊接著就是買賣雙方針對企業實地查核所發現之重大議題與交易價格進行談判。經過詳細評估賣方價值與賣方要求價格間之差異、藉由併購所產生之綜效價值、買賣雙方甚至其他潛在買方之財務狀況及策略動機等談判並達成共識後，即進入簽訂併購契約的階段。
不同併購架構會產生不同的契約內容，但無論股權轉讓契約、資產收購契約甚或是共同經營（joint-ven-ture）契約，其共同及主要內容除定義併購標的、購買價格等一般性條款外，通常亦包括下列各項說明：
一、買賣雙方的陳述、擔保與承諾
併購乃基於雙方所提供之資訊來進行交易之評估，買賣雙方均應提出可讓彼此信賴之陳述與擔保。賣方對於所提供之公司文件、會計、租稅、營業與資產狀況等資訊，均保證其為真實，買方於契約上亦可說明「依契約約定之條件及賣方之陳述及保證下，而同意此交易」。相反地，賣方亦可要求買方就其財務及法律能力進行陳述與擔保。
二、契約履約的條件
契約履行之義務及條件，主要包括下列幾點：
1. 由簽約日至交割日時，雙方於本次交易所為之一切陳述及保證均屬真實。
2. 雙方均已依併購契約所定之條款履行其義務。
3. 此交易於取得所有必要第三者之同意、授權及核准（如主管機關，甚至往來銀行）後生效。
4. 雙方皆已取得本次併購交易行為之一切同意及授權，尤其是雙方董事會及股東會對於此交易之決議。
5. 待一切條件及義務履行後，雙方始互負轉讓股份所有權或交付資產及支付價金之義務。
由於在訂定契約前所執行的實地查核評鑑，係以某一基準日之財務或業務相關資訊為依據，然該基準日距簽約日，甚至交割日可能已有相當之時日，賣方之財務或營運狀況亦可能已有相當之變化，且實地查核評鑑時所發現之或有事項亦可能已有新的證據或發展，因此於契約履行之義務及條件中常訂有執行結案審查（Close Audit）之條款，以作為價格調整或確認賣方財務狀況之依據。
三、股票及價金之提存
為確保雙方均能誠信履約，亦有約定將股票及價金提存予雙方所同意之第三人保管（此第三人通常為銀行或律師），除經雙方指定授權之代表外，任何一方不得自保管人處取得股票或價金。
四、轉嫁風險之重要條款
買賣雙方通常將自己不願意承受之風險，藉由契約中條款的訂定將風險轉嫁給對方，常見之條款簡介如下：
1.損害賠償條款。主要係訂定在有效期間內，任何一方因違約行為所造成之損失，他方可要求賠償之權利內容。
2.遲延付款條款。為加強損害賠償條款之保障，買方可將一部份收購價款存放於寄存帳戶，一旦履約日後，買方遭遇可歸因於賣方所造成之損失，即將損失自寄存帳戶之價款扣除，不支付予賣方。惟通常需經訴訟或仲裁程序，確認賣方獲判須為損失負責後，買方才能將價款自寄存帳戶取回。
3.限制條款。為避免賣方董監事在公司被併購之後另起爐灶，併購契約中可加上限制條款或另簽署「競業禁止協議書」，藉由在限制期間內不准受限制對象直接或間接從事與併購後公司競爭之事業。
4.契約終止條款。針對任何一方在交易過程中，終止契約所造成他方之損失，所應為之賠償。
5.獲利能力價金（earn out）條款。約定買方支付之併購金額，將視賣方在交易完成後特定年限內之獲利情況而定，以分期付款方式支付價金。通常在賣方負責人或經營團隊於併購後仍繼續留任之情況下，可依此條款激勵賣方努力經營達成目標。當買賣雙方對價格之認定差異過大時，亦可藉由此條款降低買方於初期所支付之價金，而以期後之實際經營情形作為付款之依據，以保障買方權益。惟此條款可能會牽涉到對未來經營方式之限制，應予以妥善考慮。
由於併購契約涉及買賣雙方之權利義務，買賣雙方皆想藉由併購契約之保障條款將自身風險降至最低，且其內容往往繁複冗長且牽涉許多法律專業用語，故一般均由買方律師草擬併購契約草本，經由雙方針對契約條款協商後始定稿，因而併購契約從擬定到簽署，乃成為交易敲定前之最後一場角力重點。
（作者是安侯財顧總經理）
【2005/04/03 經濟日報】
破除智慧財產權的迷思(英漢對照)
■ 孫遠釗 Andy Y. Sun
November 3, 1928 marks the beginning of modern-day immunology and toxicology. It was on this date that Dr. Alexander Fleming discovered Penicillin, which forever changes the treatment of bacterial infections. Ironically, being a humanist and with the hope that everyone can freely contribute to the further research of this promising discovery, Dr. Fleming's decision not to seek patent protection from the outset eventually contributed to the fact that no one took his discovery seriously – as there is no profit incentives for pharmaceutical companies but only high risks to undertake in new drug development – until the world headed way into the Second World War and thousands of lives had already perished.
Looking back, some historian couldn't help but lament, had Dr. Fleming sought for patent or intellectual property protection, things could have been quite different, as other researchers and pharmaceutical companies would have a much stronger incentive to engage in research and development so that many lives could have been saved earlier in the war.
This story highlights the real objective of today's intellectual property protection: the system is designed to balance the private interests of the creator or inventor with that of the public good. The system uses what we called 'public disclosure" or "public notice" to encourage the disclosure of ideas and thoughts so that others do not need to reinvent the wheel. On the other hand, intellectual property is an exclusive right to prevent others from unauthorized or unpermitted use of the creator's creation for a limited time. In other words, just like you want to borrow something from your friend, you need to ask for permission, which is the natural and right thing to do.
Regrettably, what has been by and large a fair and balanced system has been perceived rather negatively in recent time, partly because more companies are adopting an aggressive strategy to go after infringers now that they are aware of the importance and value of their intangible assets and partly because many consumers are taking advantage of easy and fast reproduction methods to obtain free products of others, thanks in part to the advancement of technology, and are reluctant to pay.
Normally at the beginning of each semester, I would ask my students what they think "intellectual property" is all about. Not surprisingly, I would get an earful, from MP3 downloads to the high prices of Microsoft software products. The underlining arguments can be summed up in this fashion: that the product is either too expensive or not worth the "real" value, yet because it is nevertheless a necessity in our daily lives, there is really no other choice but to find ways to get it for free or very little, if at all possible.
I appreciate the frustration that there may be only one or two songs "worth listening" out of an entire compact disc, or that the calling price of the Microsoft Office is still far beyond the budget of a regular college student, even with special educational discount being provided. I also feel strongly that some of the manufacturers may have set too high and rigid a price for some of their most popular products. Yet I can hardly comprehend the justification of what otherwise and in every aspect a blatant act of theft to the need of having something in someone's possession. Affordability or the lack thereof should never be the justification for piracy. To engage in real, meaningful negotiations over price with those manufacturers, the consuming end must first stand on the moral high ground to obtain the necessary leverage.
While people are willing to pay ten times the cost to buy a shirt (so that we all help sustain the entire supply chain of the garment industry), the easiness of copying rendering the digital-content market a ghost town for legitimate businesses here in Taiwan. This will only and further worsen the local brain drain, and we the consumers may pay the ultimate price for losing our cultural heritage. An example on hand is the local film industry.
Time is ripe to build up a sound distribution system with intellectual property rights and values at its core. This is also one of the proven ways that we can generate more high paying jobs and the enhancement of our competitiveness and technologies. Regardless of being at the manufacturing or consuming end, no matter how expensive a product is, piracy is forever an act of theft and can never be justified simply because we want it, like it or need it.
（IMBA Instructor and Associate Professor，Graduate Institute of Intellectual Property， National Chengchi University）
西元1928年11月3日，是近代免疫學和毒物學的肇始之日。當天，亞歷山大．佛萊明博士（Dr. Alexander Fleming）發現了青黴素，從此改變了細菌感染的治療。頗具反諷的是，身為人道主義者的佛萊明博士，為了讓大家都能免費的去對這項很有希望的發現從事進一步的研究，一開始就選擇了不去申請專利保護，不想卻導致沒有人正視他的研究成果。因為沒有專利保護就意味著該項藥品的開發對製藥商而言是無利可圖，但卻仍要去承擔其中的高風險。結果一直等到第二次世界大戰爆發，千萬的生命喪失之後才研製出青黴素。
使用就須要付費
回溯這段史實，有些歷史學者不禁慨歎，如果當初佛萊明博士尋求了專利或是智慧財產權的保護，情況也許將大大不同。因為如此一來，就會讓其他的研究員或是製藥廠商有更強的誘因來參與研發工作，從而或許在戰爭初期便能挽回更多的生命。
這個故事突顯了智慧財產權的真諦：智慧財產權是為了平衡發明者或創造者的個人利益與社會從而得享的公共福利所發展出的一套系統。其中是以所謂的「公開發表」或「公示週知」來鼓勵人們把想法公開出來，後人就不必再去閉門造車。
另一方面，智慧財產權保障了該發明在一段期間內不會受到他人未經授權或許可的使用。就彷彿我們想和朋友借東西，總是要請求對方的許可一樣的道理，是非常自然且正確的事。
遺憾的是，智慧財產權這項平衡的設計在現代卻產生了好些負面的評價。部份原因是由於越來越多的公司在知曉了他們的無形資產的價值和重要性後，就採取相當積極和強硬的手段來對付侵權行為人；另一部分則是拜先進科技之賜，很多消費者都想利用快捷的重製技術來免費取得他人的產品而不願去付費。
再貴也不能仿冒
在每個學期開始時，我通常會問徵詢學生們對智慧財產的看法。果不其然，通常我總是會聽到許多關於MP3下載或是微軟高價產品的評論。而其中的論點不外是：這些產品太過於昂貴或是定價遠高過它的「真正」價值，卻又是每天生活的必需品，因此如果可以的話，總是得想辦法以最少的代價或免費方式來取得。
我可以全然理解一整張唱片裡或許真的只有一兩首「值得聽」的歌曲，也知道就算是有學生折扣，微軟的Office軟體價格仍遠超過普通大學生的預算等所帶來的沮喪感。我也對有些廠商把他們廣受歡迎的產品定價太高有相當強烈的意見。但是，我卻無法認同基於這些原因，就可以把剽竊為己有的行為合理化。無負擔能力永遠無法成為讓剽竊正當化的理由。為了爭取和廠商從事真正、有意義的議價諮商，消費者端首先就必須站住道德的制高點才能獲得必要的談判籌碼。
創意人才出頭天
當人們願意付出十倍的價格來購買一件襯衣時（我們就能幫助支撐整個成衣業的供應鍊），台灣的數位內容市場卻因盜版的容易度及盛行而使合法經營商相當悽涼。這只會進一步造成本地的人才枯竭，而我們這些消費者們則終將為失去的文化遺產付出終極的代價，本地的電影事業就是一例。
打造一個以智慧財產權及其價值為核心的行銷體系已然時機成熟。這也是業經證明可以開創更多的高薪工作、提昇競爭力與科技的不二法門。而無論是在製造與消費端，即使我們多想要、多喜歡或多需要某項產品，即便它的價格再貴也永遠無法開脫仿冒便是竊盜的事實。
（作者是IMBA任課老師，政大智慧財產研究所副教授）
【2005/04/03 經濟日報】
November 3, 1928 marks the beginning of modern-day immunology and toxicology. It was on this date that Dr. Alexander Fleming discovered Penicillin, which forever changes the treatment of bacterial infections. Ironically, being a humanist and with the hope that everyone can freely contribute to the further research of this promising discovery, Dr. Fleming's decision not to seek patent protection from the outset eventually contributed to the fact that no one took his discovery seriously – as there is no profit incentives for pharmaceutical companies but only high risks to undertake in new drug development – until the world headed way into the Second World War and thousands of lives had already perished.
Looking back, some historian couldn't help but lament, had Dr. Fleming sought for patent or intellectual property protection, things could have been quite different, as other researchers and pharmaceutical companies would have a much stronger incentive to engage in research and development so that many lives could have been saved earlier in the war.
This story highlights the real objective of today's intellectual property protection: the system is designed to balance the private interests of the creator or inventor with that of the public good. The system uses what we called 'public disclosure" or "public notice" to encourage the disclosure of ideas and thoughts so that others do not need to reinvent the wheel. On the other hand, intellectual property is an exclusive right to prevent others from unauthorized or unpermitted use of the creator's creation for a limited time. In other words, just like you want to borrow something from your friend, you need to ask for permission, which is the natural and right thing to do.
Regrettably, what has been by and large a fair and balanced system has been perceived rather negatively in recent time, partly because more companies are adopting an aggressive strategy to go after infringers now that they are aware of the importance and value of their intangible assets and partly because many consumers are taking advantage of easy and fast reproduction methods to obtain free products of others, thanks in part to the advancement of technology, and are reluctant to pay.
Normally at the beginning of each semester, I would ask my students what they think "intellectual property" is all about. Not surprisingly, I would get an earful, from MP3 downloads to the high prices of Microsoft software products. The underlining arguments can be summed up in this fashion: that the product is either too expensive or not worth the "real" value, yet because it is nevertheless a necessity in our daily lives, there is really no other choice but to find ways to get it for free or very little, if at all possible.
I appreciate the frustration that there may be only one or two songs "worth listening" out of an entire compact disc, or that the calling price of the Microsoft Office is still far beyond the budget of a regular college student, even with special educational discount being provided. I also feel strongly that some of the manufacturers may have set too high and rigid a price for some of their most popular products. Yet I can hardly comprehend the justification of what otherwise and in every aspect a blatant act of theft to the need of having something in someone's possession. Affordability or the lack thereof should never be the justification for piracy. To engage in real, meaningful negotiations over price with those manufacturers, the consuming end must first stand on the moral high ground to obtain the necessary leverage.
While people are willing to pay ten times the cost to buy a shirt (so that we all help sustain the entire supply chain of the garment industry), the easiness of copying rendering the digital-content market a ghost town for legitimate businesses here in Taiwan. This will only and further worsen the local brain drain, and we the consumers may pay the ultimate price for losing our cultural heritage. An example on hand is the local film industry.
Time is ripe to build up a sound distribution system with intellectual property rights and values at its core. This is also one of the proven ways that we can generate more high paying jobs and the enhancement of our competitiveness and technologies. Regardless of being at the manufacturing or consuming end, no matter how expensive a product is, piracy is forever an act of theft and can never be justified simply because we want it, like it or need it.
（IMBA Instructor and Associate Professor，Graduate Institute of Intellectual Property， National Chengchi University）
西元1928年11月3日，是近代免疫學和毒物學的肇始之日。當天，亞歷山大．佛萊明博士（Dr. Alexander Fleming）發現了青黴素，從此改變了細菌感染的治療。頗具反諷的是，身為人道主義者的佛萊明博士，為了讓大家都能免費的去對這項很有希望的發現從事進一步的研究，一開始就選擇了不去申請專利保護，不想卻導致沒有人正視他的研究成果。因為沒有專利保護就意味著該項藥品的開發對製藥商而言是無利可圖，但卻仍要去承擔其中的高風險。結果一直等到第二次世界大戰爆發，千萬的生命喪失之後才研製出青黴素。
使用就須要付費
回溯這段史實，有些歷史學者不禁慨歎，如果當初佛萊明博士尋求了專利或是智慧財產權的保護，情況也許將大大不同。因為如此一來，就會讓其他的研究員或是製藥廠商有更強的誘因來參與研發工作，從而或許在戰爭初期便能挽回更多的生命。
這個故事突顯了智慧財產權的真諦：智慧財產權是為了平衡發明者或創造者的個人利益與社會從而得享的公共福利所發展出的一套系統。其中是以所謂的「公開發表」或「公示週知」來鼓勵人們把想法公開出來，後人就不必再去閉門造車。
另一方面，智慧財產權保障了該發明在一段期間內不會受到他人未經授權或許可的使用。就彷彿我們想和朋友借東西，總是要請求對方的許可一樣的道理，是非常自然且正確的事。
遺憾的是，智慧財產權這項平衡的設計在現代卻產生了好些負面的評價。部份原因是由於越來越多的公司在知曉了他們的無形資產的價值和重要性後，就採取相當積極和強硬的手段來對付侵權行為人；另一部分則是拜先進科技之賜，很多消費者都想利用快捷的重製技術來免費取得他人的產品而不願去付費。
再貴也不能仿冒
在每個學期開始時，我通常會問徵詢學生們對智慧財產的看法。果不其然，通常我總是會聽到許多關於MP3下載或是微軟高價產品的評論。而其中的論點不外是：這些產品太過於昂貴或是定價遠高過它的「真正」價值，卻又是每天生活的必需品，因此如果可以的話，總是得想辦法以最少的代價或免費方式來取得。
我可以全然理解一整張唱片裡或許真的只有一兩首「值得聽」的歌曲，也知道就算是有學生折扣，微軟的Office軟體價格仍遠超過普通大學生的預算等所帶來的沮喪感。我也對有些廠商把他們廣受歡迎的產品定價太高有相當強烈的意見。但是，我卻無法認同基於這些原因，就可以把剽竊為己有的行為合理化。無負擔能力永遠無法成為讓剽竊正當化的理由。為了爭取和廠商從事真正、有意義的議價諮商，消費者端首先就必須站住道德的制高點才能獲得必要的談判籌碼。
創意人才出頭天
當人們願意付出十倍的價格來購買一件襯衣時（我們就能幫助支撐整個成衣業的供應鍊），台灣的數位內容市場卻因盜版的容易度及盛行而使合法經營商相當悽涼。這只會進一步造成本地的人才枯竭，而我們這些消費者們則終將為失去的文化遺產付出終極的代價，本地的電影事業就是一例。
打造一個以智慧財產權及其價值為核心的行銷體系已然時機成熟。這也是業經證明可以開創更多的高薪工作、提昇競爭力與科技的不二法門。而無論是在製造與消費端，即使我們多想要、多喜歡或多需要某項產品，即便它的價格再貴也永遠無法開脫仿冒便是竊盜的事實。
（作者是IMBA任課老師，政大智慧財產研究所副教授）
【2005/04/03 經濟日報】
看時事學英文》欲擒故縱
■ 朱文章
前監察院長錢復卸下公職後，發表「錢復回憶錄」第一、第二卷，書中除詳盡描繪美台外交大陣仗，也穿插許多外交軼事，其意義並不亞於談判桌上的脣槍舌劍。
1979年影星伊莉莎白泰勒來台北參加金馬獎頒獎，歡迎酒會上遲遲未見芳蹤，一個半小時後，主人上樓催駕，發現她早已盛裝，恬靜地坐在客廳等候。下樓後周旋15分鐘，她就翩然離開。後來外交部長晚宴，泰勒卻準時出現，逐一向來賓致意，讓人如沐春風。
錢復書中猜測，玉婆認定酒會參加者應該都是影迷，她要保持神秘感，因此若即若離。這種「欲擒故縱」的功夫，英語稱為"playing hard to get"，意即表面故意裝做不在乎，其實要對方死心蹋地全力以赴。
例："The famous actress spent a large pro-portion of the night playing hard to get with the guests." 「整個晚上她若即若離，欲擒故縱地對待她的粉絲。」
貓捉老鼠：to play cat and mouse
微軟對於開發中國家盜用軟體，多年來睜一隻眼閉一隻眼，等到市場成熟後，再將本利一併收回。中文「放長線釣大魚」（you must keep the line loose in order to catch a big fish），其實是「欲擒故縱」（a small investment for a larger future return）策略。
1980年初，美方掌握我方進行與核武發展密切的「高爆」試驗。因台灣一再宣稱不發展核武，基層研究人員仍堅持要做，最後的結果，是一場「貓捉老鼠」的遊戲。英文顧名思義為" to play cat and mouse"，意即一方擁有貓的優勢及主動，設下陷阱讓弱勢的鼠一敗塗地。
例："The Bush administration has been playing a cat-and-mouse game with the im-poverished North Korea."「布希政府和窮兵黷武的北韓正在進行一場貓捉老鼠的遊戲。」
貓捉老鼠的伎倆之一是「請君入甕」（digging your own grave），意即設好圈套讓人往裏跳，下場自然是「作法自斃」（Give a man plenty of rope to hang him-self）。
例："He didn't know that he was digging his own grave when he complained about the results." 「他對結果抱怨連連，殊不知是正在自掘墳墓。」
"We knew that Jim's project had a serious flaw, but he was so arrogant that he wouldn't listen to anyone anyway, so we just gave him plenty of rope and let him hang himself." 「我們知道Jim的計畫有個重大毛病，不過他個性傲慢，聽不得勸，因此大夥等著他作法自斃。」
無論欲擒故縱的矜持，或貓捉老鼠的慧黠，都是優秀外交人員應具備的智能與手段。外交戰場沒有所謂的短線操作（hit and run或one-time sales），只能細水長流，爭取國家利益。
短線操作：hit and run
錢復在回憶錄中說，埃及大使到華府履新後，打電話要拜會錢復，兩人素昧平生，兩國也無邦誼，但見面後埃及大使說明，美國政界朋友告知台灣華府代表工作最有效率，希望錢復能傾囊相授在美工作秘訣，讓錢復深深體會到「功不唐捐」的意義。「功不唐捐」有個類似的英文成語，就是"nickel and dime you to death"，意即小處著手，就能聚沙成塔、積腋成裘，達到最終目的。
例："Fred can really pick apart a deal and nickel and dime you to death." 「佛萊迪就有本領在合約中找到省錢之道，全部積起來就是一筆大錢。」
電影「大亨遊戲」（Glengarry Glen Ross）最有名的一句話，就是A-B-C："Always be closing."（隨時努力，準備成交。）劇中點出，無論業務技巧偏重於單刀直入的壓迫式銷售（hard sell），或則是迂迴前進的溫和式銷售（soft sell），身為業務員，永遠要記得以成交、取得訂單為重。
因此，伊莉莎白泰勒無論歡迎酒會遲遲不願現身，或者外交部長晚宴準時抵達，她的工作哲學，就是無時不刻以優雅或絢麗的明星架勢，施展「貓捉老鼠」的手腕，來贏得或維持影迷的迷戀。其實這句A-B-C也不妨當成「欲擒故縱」的精髓。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/03 經濟日報】
前監察院長錢復卸下公職後，發表「錢復回憶錄」第一、第二卷，書中除詳盡描繪美台外交大陣仗，也穿插許多外交軼事，其意義並不亞於談判桌上的脣槍舌劍。
1979年影星伊莉莎白泰勒來台北參加金馬獎頒獎，歡迎酒會上遲遲未見芳蹤，一個半小時後，主人上樓催駕，發現她早已盛裝，恬靜地坐在客廳等候。下樓後周旋15分鐘，她就翩然離開。後來外交部長晚宴，泰勒卻準時出現，逐一向來賓致意，讓人如沐春風。
錢復書中猜測，玉婆認定酒會參加者應該都是影迷，她要保持神秘感，因此若即若離。這種「欲擒故縱」的功夫，英語稱為"playing hard to get"，意即表面故意裝做不在乎，其實要對方死心蹋地全力以赴。
例："The famous actress spent a large pro-portion of the night playing hard to get with the guests." 「整個晚上她若即若離，欲擒故縱地對待她的粉絲。」
貓捉老鼠：to play cat and mouse
微軟對於開發中國家盜用軟體，多年來睜一隻眼閉一隻眼，等到市場成熟後，再將本利一併收回。中文「放長線釣大魚」（you must keep the line loose in order to catch a big fish），其實是「欲擒故縱」（a small investment for a larger future return）策略。
1980年初，美方掌握我方進行與核武發展密切的「高爆」試驗。因台灣一再宣稱不發展核武，基層研究人員仍堅持要做，最後的結果，是一場「貓捉老鼠」的遊戲。英文顧名思義為" to play cat and mouse"，意即一方擁有貓的優勢及主動，設下陷阱讓弱勢的鼠一敗塗地。
例："The Bush administration has been playing a cat-and-mouse game with the im-poverished North Korea."「布希政府和窮兵黷武的北韓正在進行一場貓捉老鼠的遊戲。」
貓捉老鼠的伎倆之一是「請君入甕」（digging your own grave），意即設好圈套讓人往裏跳，下場自然是「作法自斃」（Give a man plenty of rope to hang him-self）。
例："He didn't know that he was digging his own grave when he complained about the results." 「他對結果抱怨連連，殊不知是正在自掘墳墓。」
"We knew that Jim's project had a serious flaw, but he was so arrogant that he wouldn't listen to anyone anyway, so we just gave him plenty of rope and let him hang himself." 「我們知道Jim的計畫有個重大毛病，不過他個性傲慢，聽不得勸，因此大夥等著他作法自斃。」
無論欲擒故縱的矜持，或貓捉老鼠的慧黠，都是優秀外交人員應具備的智能與手段。外交戰場沒有所謂的短線操作（hit and run或one-time sales），只能細水長流，爭取國家利益。
短線操作：hit and run
錢復在回憶錄中說，埃及大使到華府履新後，打電話要拜會錢復，兩人素昧平生，兩國也無邦誼，但見面後埃及大使說明，美國政界朋友告知台灣華府代表工作最有效率，希望錢復能傾囊相授在美工作秘訣，讓錢復深深體會到「功不唐捐」的意義。「功不唐捐」有個類似的英文成語，就是"nickel and dime you to death"，意即小處著手，就能聚沙成塔、積腋成裘，達到最終目的。
例："Fred can really pick apart a deal and nickel and dime you to death." 「佛萊迪就有本領在合約中找到省錢之道，全部積起來就是一筆大錢。」
電影「大亨遊戲」（Glengarry Glen Ross）最有名的一句話，就是A-B-C："Always be closing."（隨時努力，準備成交。）劇中點出，無論業務技巧偏重於單刀直入的壓迫式銷售（hard sell），或則是迂迴前進的溫和式銷售（soft sell），身為業務員，永遠要記得以成交、取得訂單為重。
因此，伊莉莎白泰勒無論歡迎酒會遲遲不願現身，或者外交部長晚宴準時抵達，她的工作哲學，就是無時不刻以優雅或絢麗的明星架勢，施展「貓捉老鼠」的手腕，來贏得或維持影迷的迷戀。其實這句A-B-C也不妨當成「欲擒故縱」的精髓。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/03 經濟日報】
好書導讀》女性購物 重關係
■ 湯姆‧畢德士
拜託，千萬不要只是覺得這些性別差異「很有趣」（雖然它們的確很有趣）。拜託。你要想一想性別差異對產品研發與行銷策略的每一個環節，有哪些，或是勢必造成哪些（根本的）影響。
男女大不同，所以女性買東西的原因自然也和男性不同。這些差異對產品的研發、定位、行銷、通路與服務有實質影響。
英國紅木出版社編輯總監不厭其煩地向我解釋，要如何打造吸引男性讀者或／和女性讀者的故事：男性「需要」（需要！）「列表、比較、排名」；女性想讀「連貫的敘述」。
巴蕾塔也支持這個觀點，她從研究中觀察到，女性較注意「內容」與「整體」。她提到，讀故事時，「男性先看標題」（「夫人，我只要事實」），而「女性先讀內容」。她也提到，「主動消費」時，男性會研究與產品相關的「事實與數字」，女性則會「徵詢很多人的意見」。
趨勢觀察家費絲‧波普康在《新爆米花報告》中也提出類似的觀點：「男性與女性的溝通方式不同，購買東西的原因也不同。男性只想完成交易；女性則想建立關係。女性無論走到哪裡，都在建立關係。」
消費者行為就屬帕克‧安德席爾的研究最為透徹。看看這段摘自《花錢有理》的描述：「男人似乎總是少根筋。他們總是在商店內快步穿梭，較少花時間瀏覽，通常也不喜歡問別人東西在哪裡。你會看到某位男士急急穿越店面，直達目標商品區，拿起一件東西，一下子就決定買了。對男人來說，忽略標價幾乎是男性氣概的同義詞。」
IBM致力於女性企業主行銷，他們也點出男女在購買原因上的差異。IBM的羅賓‧史坦堡在仔細研究後，發現，男性與女性以「不同的標準」購買電腦。男性對技術規格非常執著；女性則比較注重與銷售商之間的關係。男性的採購方式沒有什麼「不妥」，只是男性是採購人口的少數，而幾乎所有零售商場都是由男性設計師針對男性消費者設計的，這是既成事實。汽車經銷站、家電用品行、銀行、DIY 商店、醫師看診室都是如此。
（本文摘自天下文化出版《重新想像》）
【2005/04/03 經濟日報】
拜託，千萬不要只是覺得這些性別差異「很有趣」（雖然它們的確很有趣）。拜託。你要想一想性別差異對產品研發與行銷策略的每一個環節，有哪些，或是勢必造成哪些（根本的）影響。
男女大不同，所以女性買東西的原因自然也和男性不同。這些差異對產品的研發、定位、行銷、通路與服務有實質影響。
英國紅木出版社編輯總監不厭其煩地向我解釋，要如何打造吸引男性讀者或／和女性讀者的故事：男性「需要」（需要！）「列表、比較、排名」；女性想讀「連貫的敘述」。
巴蕾塔也支持這個觀點，她從研究中觀察到，女性較注意「內容」與「整體」。她提到，讀故事時，「男性先看標題」（「夫人，我只要事實」），而「女性先讀內容」。她也提到，「主動消費」時，男性會研究與產品相關的「事實與數字」，女性則會「徵詢很多人的意見」。
趨勢觀察家費絲‧波普康在《新爆米花報告》中也提出類似的觀點：「男性與女性的溝通方式不同，購買東西的原因也不同。男性只想完成交易；女性則想建立關係。女性無論走到哪裡，都在建立關係。」
消費者行為就屬帕克‧安德席爾的研究最為透徹。看看這段摘自《花錢有理》的描述：「男人似乎總是少根筋。他們總是在商店內快步穿梭，較少花時間瀏覽，通常也不喜歡問別人東西在哪裡。你會看到某位男士急急穿越店面，直達目標商品區，拿起一件東西，一下子就決定買了。對男人來說，忽略標價幾乎是男性氣概的同義詞。」
IBM致力於女性企業主行銷，他們也點出男女在購買原因上的差異。IBM的羅賓‧史坦堡在仔細研究後，發現，男性與女性以「不同的標準」購買電腦。男性對技術規格非常執著；女性則比較注重與銷售商之間的關係。男性的採購方式沒有什麼「不妥」，只是男性是採購人口的少數，而幾乎所有零售商場都是由男性設計師針對男性消費者設計的，這是既成事實。汽車經銷站、家電用品行、銀行、DIY 商店、醫師看診室都是如此。
（本文摘自天下文化出版《重新想像》）
【2005/04/03 經濟日報】
人工智慧或神鬼奇談？
■ 李清潭
為什麼高階經理人管理碩士（EMBA）教育蔚為風潮？難道一般商管碩士（MBA）教育培育的人才不符企業所需嗎？MBA和EMBA兩者可否互相替代？這或許必須另闢專文深入討論，本文僅先分析EMBA在組織領導與決策上的重要性。尤其，針對組織已聘用許多MBA畢業生，高階決策執行中心CEO是否仍需接受EMBA教育呢？
從最極端的面向剖析，人工智慧（AI）是否可以取代領導者的判斷呢？人類的文明發展軌跡，是從漁牧、農耕狀態演進到工業結構，由資訊流通走向知識經濟。當前，產業與企業都面臨內外環境的競爭壓力與突破困境的雙重考驗，使得各種企業組織不斷致力於知識經濟管理的教育訓練及規劃，希望組織本身可以創造永續優勢競爭力，乃至於優質的企業文化價值。
但是這樣的教育目標之下，每年全球數萬個MBA畢業生被納為企業的人力資源，難道仍無法挽救許多企業的頹勢乃至於瓦解？
人工智慧和人類智慧 有兩道鴻溝要跨越
這就可從人工智慧是否可以完全替代人類智慧來理解。1950年起，美國開始開發人工智慧，迄今國際間已經對於人工智慧獲得許多相關的程式開發與實體研究。但是，在多年研究開發過程，太多的行銷需求和廣告誇大了人工智慧的現有成果，運用商業語言提早其成熟階段，或是提高其成熟度。許多業者誇稱：藉由「知識邏輯」即可構成「專家系統」，再藉由「專家系統」即可構成「完美決策」。殊不知人工智慧和人類智慧之間仍有兩道鴻溝需要跨越。
第一、人工智慧是否能夠構成「知識邏輯綜效理論」？淺言之，許多相關的程式開發與實體研究可否自行「融會貫通」呢？其後，知識可轉化成經濟效益嗎？也就是，預先建立各項事務規則性的知識系統，並由規則完成後導引「程序做法」，再由知識邏輯修正相關事務的規則與程序性，這便是業者通稱的「知識邏輯的最佳運用與效益」。
但是，運用到現實的情形可能是，將整本六法全書輸入電腦，該電腦即可進行法律紛爭的判決嗎？換言之，「知識管理」和「執行力」兩者間可以劃上等號嗎？
第二、人工智慧是否能夠構成「生命經驗綜效理論」？也就是法理學上的名言：「法律的生命是經驗，而不是邏輯。」決策者的滄桑和歷練，難道是邏輯與程式可以取代的？當商業人員誇稱：透過知識邏輯專家系統分析，人工智慧可提供企業或個人相關知識管理的學習與分析導引，我們不禁懷疑，經驗傳承與個案討論的功能如何能被忽略？知識邏輯可以替代反應力和判斷力嗎？這就是至今好萊塢電影中，最後仍是自然人做為故事主體，而非機器人的原因。
回顧歷史，人工智慧的研究已累積過半世紀的經驗；相關研究領域雖區分為專家系統、類神經網路、泛析邏輯、機器人學、語音辦示搜尋等五大領域，卻仍無法替代人類的「生命經驗綜效理論」。
在台灣，政府部門的資策會1990年代中期曾對此一項目展開相關研究，國外許多科技研究單位至今仍不斷積極努力，例如大家所熟悉的日本聲控機器狗、美國IBM的深藍棋奕系統等。然而，實事求是，實際具體研究成果，目前仍未有效取代人類對於現實情境的感受分析與心智運用。
耳濡目染、心領神會 商管教育有其價值
那麼，以上兩種情形和EMBA教育有何關係？人工智慧和人類智慧之間的兩道鴻溝，說明了領導人統御和決策過程中的人本價值。也就是說，人工智慧所呈現的「科技」研究開發成就，與商管專業教育的「耳濡目染」、或者「心領神會」涵養，兩者仍有極大的落差。
具體上，科技和涵養二者相互對比下的「經營哲學」，是個人與企業持續不斷努力成長、乃至於人類進步的動力來源。無可否認，許多MBA部屬、產業專家、知識庫等，仍無法替代CEO所身受的歷練與知識管理教育，倫理的堅持、敬業努力與專業誠懇，實為不可取代的人本價值。
進一步言之，以管理學的「術」與「道」比喻，EMBA教育是具有存在的意義。從「術」的角度觀察，精巧如人工智慧者，未來的管理應用可擴張至企業高階主管決策，以及產業部門的專家知識資訊整合運用，但也僅只於參考。例如：建立企業數位資料庫館、遠距專案報告、知識管理系統的學習與教育、電子化式企業服務、產業專家知識庫、心理諮詢分析評估、虛擬企業與電子商務等、與人類生活相關的知識運用。
但是，這些仍然無法取代「道」的價值，諸如如何導入正確專家成功經驗？如何規避學習規則程序架構的盲點？甚至於，如何促使相關企業及政府機構，有效快速創造運用由知識轉化經濟的效益？
EMBA的核心價值 在「道」而非「術」
然而，藉由前引人工智慧的例證，也足以令我們警醒：EMBA的核心價值，在於培育高階CEO人才管理學的「道」而非「術」。觀察近年國際商管教育，例如AACSB International 組織強調企業倫理和公司治理、創意管理、科技管理與哲學等新課程；北京中國社會科學院重視「哲學的管理科學」，在在說明了「經營智慧」涵養的價值，更指出了未來高階經理管理教育的趨勢。
綜合前述分析，人工智慧是否構成知識邏輯專家系統，有待進一步觀察。但是，目前部分商界人士將「人工智慧」、「知識管理」與「執行力」之間輕易劃上等號，那絕非一種恰當的經營智慧，反倒可能是一種神鬼奇談。當然，如何建構一種培育經營智慧的EMBA課程？更是值得我們再三深思。
（作者是中山大學企管系教授兼系主任；
電子郵件：ctjlee@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
為什麼高階經理人管理碩士（EMBA）教育蔚為風潮？難道一般商管碩士（MBA）教育培育的人才不符企業所需嗎？MBA和EMBA兩者可否互相替代？這或許必須另闢專文深入討論，本文僅先分析EMBA在組織領導與決策上的重要性。尤其，針對組織已聘用許多MBA畢業生，高階決策執行中心CEO是否仍需接受EMBA教育呢？
從最極端的面向剖析，人工智慧（AI）是否可以取代領導者的判斷呢？人類的文明發展軌跡，是從漁牧、農耕狀態演進到工業結構，由資訊流通走向知識經濟。當前，產業與企業都面臨內外環境的競爭壓力與突破困境的雙重考驗，使得各種企業組織不斷致力於知識經濟管理的教育訓練及規劃，希望組織本身可以創造永續優勢競爭力，乃至於優質的企業文化價值。
但是這樣的教育目標之下，每年全球數萬個MBA畢業生被納為企業的人力資源，難道仍無法挽救許多企業的頹勢乃至於瓦解？
人工智慧和人類智慧 有兩道鴻溝要跨越
這就可從人工智慧是否可以完全替代人類智慧來理解。1950年起，美國開始開發人工智慧，迄今國際間已經對於人工智慧獲得許多相關的程式開發與實體研究。但是，在多年研究開發過程，太多的行銷需求和廣告誇大了人工智慧的現有成果，運用商業語言提早其成熟階段，或是提高其成熟度。許多業者誇稱：藉由「知識邏輯」即可構成「專家系統」，再藉由「專家系統」即可構成「完美決策」。殊不知人工智慧和人類智慧之間仍有兩道鴻溝需要跨越。
第一、人工智慧是否能夠構成「知識邏輯綜效理論」？淺言之，許多相關的程式開發與實體研究可否自行「融會貫通」呢？其後，知識可轉化成經濟效益嗎？也就是，預先建立各項事務規則性的知識系統，並由規則完成後導引「程序做法」，再由知識邏輯修正相關事務的規則與程序性，這便是業者通稱的「知識邏輯的最佳運用與效益」。
但是，運用到現實的情形可能是，將整本六法全書輸入電腦，該電腦即可進行法律紛爭的判決嗎？換言之，「知識管理」和「執行力」兩者間可以劃上等號嗎？
第二、人工智慧是否能夠構成「生命經驗綜效理論」？也就是法理學上的名言：「法律的生命是經驗，而不是邏輯。」決策者的滄桑和歷練，難道是邏輯與程式可以取代的？當商業人員誇稱：透過知識邏輯專家系統分析，人工智慧可提供企業或個人相關知識管理的學習與分析導引，我們不禁懷疑，經驗傳承與個案討論的功能如何能被忽略？知識邏輯可以替代反應力和判斷力嗎？這就是至今好萊塢電影中，最後仍是自然人做為故事主體，而非機器人的原因。
回顧歷史，人工智慧的研究已累積過半世紀的經驗；相關研究領域雖區分為專家系統、類神經網路、泛析邏輯、機器人學、語音辦示搜尋等五大領域，卻仍無法替代人類的「生命經驗綜效理論」。
在台灣，政府部門的資策會1990年代中期曾對此一項目展開相關研究，國外許多科技研究單位至今仍不斷積極努力，例如大家所熟悉的日本聲控機器狗、美國IBM的深藍棋奕系統等。然而，實事求是，實際具體研究成果，目前仍未有效取代人類對於現實情境的感受分析與心智運用。
耳濡目染、心領神會 商管教育有其價值
那麼，以上兩種情形和EMBA教育有何關係？人工智慧和人類智慧之間的兩道鴻溝，說明了領導人統御和決策過程中的人本價值。也就是說，人工智慧所呈現的「科技」研究開發成就，與商管專業教育的「耳濡目染」、或者「心領神會」涵養，兩者仍有極大的落差。
具體上，科技和涵養二者相互對比下的「經營哲學」，是個人與企業持續不斷努力成長、乃至於人類進步的動力來源。無可否認，許多MBA部屬、產業專家、知識庫等，仍無法替代CEO所身受的歷練與知識管理教育，倫理的堅持、敬業努力與專業誠懇，實為不可取代的人本價值。
進一步言之，以管理學的「術」與「道」比喻，EMBA教育是具有存在的意義。從「術」的角度觀察，精巧如人工智慧者，未來的管理應用可擴張至企業高階主管決策，以及產業部門的專家知識資訊整合運用，但也僅只於參考。例如：建立企業數位資料庫館、遠距專案報告、知識管理系統的學習與教育、電子化式企業服務、產業專家知識庫、心理諮詢分析評估、虛擬企業與電子商務等、與人類生活相關的知識運用。
但是，這些仍然無法取代「道」的價值，諸如如何導入正確專家成功經驗？如何規避學習規則程序架構的盲點？甚至於，如何促使相關企業及政府機構，有效快速創造運用由知識轉化經濟的效益？
EMBA的核心價值 在「道」而非「術」
然而，藉由前引人工智慧的例證，也足以令我們警醒：EMBA的核心價值，在於培育高階CEO人才管理學的「道」而非「術」。觀察近年國際商管教育，例如AACSB International 組織強調企業倫理和公司治理、創意管理、科技管理與哲學等新課程；北京中國社會科學院重視「哲學的管理科學」，在在說明了「經營智慧」涵養的價值，更指出了未來高階經理管理教育的趨勢。
綜合前述分析，人工智慧是否構成知識邏輯專家系統，有待進一步觀察。但是，目前部分商界人士將「人工智慧」、「知識管理」與「執行力」之間輕易劃上等號，那絕非一種恰當的經營智慧，反倒可能是一種神鬼奇談。當然，如何建構一種培育經營智慧的EMBA課程？更是值得我們再三深思。
（作者是中山大學企管系教授兼系主任；
電子郵件：ctjlee@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
對等同理心 相信顧客也相信員工
■ 許清松
企業接獲顧客抱怨的例子屢見不鮮，除了第一線人員，客服中心與080 服務人員也經常要在最短時間內處理突如其來的顧客抱怨。除了處理時的同理心外，處理的步驟與應對態度也相當重要。顧客的抱怨有時是其他同仁引起的，而很不幸的是，你是必須面對與處理的那個人。此時處理方式可能有下列幾種：
1.撇清責任，但先代表該位同仁（或公司）向顧客致歉。
2.找來引起顧客抱怨的同仁，當面與顧客溝通。
3.先安撫顧客的怒火，並問清楚前因後果，然後判斷情況是否可以掌控。如可以，馬上處理，否則留下顧客資料，內部查明後再處理。
當然，大部分人一定認為，第三種處理方式最好，可是第一線服務人員每天需處理各種形態的顧客詢問與抱怨，非有超人一等的情緒智商 (EQ)不足以應付。因此，服務業的用人原則有一句至理名言：「先雇用態度、再訓練技能。」
處理顧客抱怨時，同理心最重要，但同理心並不代表自己理虧或低人一等，對等式的同理心會得到顧客更高的尊敬。雖然企業一直以「顧客永遠是對的」等類似用語，教育第一線的服務人員，服務業更把這些話奉為圭臬與教育訓練的重點，可是面對顧客的抱怨時，服務人員一定必須概括承受嗎？答案見仁見智，隨著國情與行業不同有不同的應對方式，而這中間的拿捏可以歸納下列三點原則：
1.先以感性緩和顧客抱怨時的情緒。
2.隨後以理性明確處理顧客抱怨背後的原因。
3.最後再以略帶感性的方式回應顧客處理方式。
舉一個親身經驗為例，三年前全家到加拿大旅遊，參加的旅行團在旅程的最後兩天，投宿在溫哥華某一家五星級旅館，隔天參觀當地名勝後，返回旅館已經晚上十點多了。同團一位旅客發現他的房門開著，並不以為意地進入房間，等到整理私人物品時，發現女兒的矯正型隱形眼鏡不見了，經過再三尋找仍未尋獲，於是女主人下樓向服務台告知此項訊息。
等了十分鐘後，女主人與該旅館安全主任一起進房間，該名安全主任進行必要詢問（並沒有做出判斷結論）後，馬上整個人趴在地上朝床底探視，但並沒有什麼發現，於是向旅客說明整理該房間的服務人員已下班，無法當面詢問。
由於旅行團次日早上即將離開加拿大，因此無法等到隔天，該名安全主任得知此訊息後，立刻告知是否可以等他十分鐘後告知處理結果。在安全主任下樓這段期間，旅客繼續尋找，竟發現隱形眼鏡盒懸在電線上，連忙下樓告訴安全主任，對方回答道：「我很高興此一結果，我相信顧客是對的，但我也相信我的員工是誠實的。」
此一案例告訴我們，這位安全主任自始至終並沒有質疑旅客誣陷，也沒有要求旅客再找一遍。當旅客對於服務人員有所質疑時，他並沒有隨聲附和，也沒有把未經證實的過錯歸罪給服務人員。他在整個事件上表現對旅客的誠意，也對旅館抱持信任的態度，以上這些反應在處理態度上，並沒有用言語表達出來，但最後的那一段話有臨門一腳、如虎添翼的功用。雖然事隔三年，筆者並未忘記這家旅館———加拿大溫哥華喜來登旅館。
顧客與員工是平等的，未查明事實前，不要急著把過錯攬在身上，處理顧客抱怨時，不要為了讓顧客滿意，而犧牲員工應有的權益，不要忘了，員工也是顧客。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
【2005/04/03 經濟日報】
企業接獲顧客抱怨的例子屢見不鮮，除了第一線人員，客服中心與080 服務人員也經常要在最短時間內處理突如其來的顧客抱怨。除了處理時的同理心外，處理的步驟與應對態度也相當重要。顧客的抱怨有時是其他同仁引起的，而很不幸的是，你是必須面對與處理的那個人。此時處理方式可能有下列幾種：
1.撇清責任，但先代表該位同仁（或公司）向顧客致歉。
2.找來引起顧客抱怨的同仁，當面與顧客溝通。
3.先安撫顧客的怒火，並問清楚前因後果，然後判斷情況是否可以掌控。如可以，馬上處理，否則留下顧客資料，內部查明後再處理。
當然，大部分人一定認為，第三種處理方式最好，可是第一線服務人員每天需處理各種形態的顧客詢問與抱怨，非有超人一等的情緒智商 (EQ)不足以應付。因此，服務業的用人原則有一句至理名言：「先雇用態度、再訓練技能。」
處理顧客抱怨時，同理心最重要，但同理心並不代表自己理虧或低人一等，對等式的同理心會得到顧客更高的尊敬。雖然企業一直以「顧客永遠是對的」等類似用語，教育第一線的服務人員，服務業更把這些話奉為圭臬與教育訓練的重點，可是面對顧客的抱怨時，服務人員一定必須概括承受嗎？答案見仁見智，隨著國情與行業不同有不同的應對方式，而這中間的拿捏可以歸納下列三點原則：
1.先以感性緩和顧客抱怨時的情緒。
2.隨後以理性明確處理顧客抱怨背後的原因。
3.最後再以略帶感性的方式回應顧客處理方式。
舉一個親身經驗為例，三年前全家到加拿大旅遊，參加的旅行團在旅程的最後兩天，投宿在溫哥華某一家五星級旅館，隔天參觀當地名勝後，返回旅館已經晚上十點多了。同團一位旅客發現他的房門開著，並不以為意地進入房間，等到整理私人物品時，發現女兒的矯正型隱形眼鏡不見了，經過再三尋找仍未尋獲，於是女主人下樓向服務台告知此項訊息。
等了十分鐘後，女主人與該旅館安全主任一起進房間，該名安全主任進行必要詢問（並沒有做出判斷結論）後，馬上整個人趴在地上朝床底探視，但並沒有什麼發現，於是向旅客說明整理該房間的服務人員已下班，無法當面詢問。
由於旅行團次日早上即將離開加拿大，因此無法等到隔天，該名安全主任得知此訊息後，立刻告知是否可以等他十分鐘後告知處理結果。在安全主任下樓這段期間，旅客繼續尋找，竟發現隱形眼鏡盒懸在電線上，連忙下樓告訴安全主任，對方回答道：「我很高興此一結果，我相信顧客是對的，但我也相信我的員工是誠實的。」
此一案例告訴我們，這位安全主任自始至終並沒有質疑旅客誣陷，也沒有要求旅客再找一遍。當旅客對於服務人員有所質疑時，他並沒有隨聲附和，也沒有把未經證實的過錯歸罪給服務人員。他在整個事件上表現對旅客的誠意，也對旅館抱持信任的態度，以上這些反應在處理態度上，並沒有用言語表達出來，但最後的那一段話有臨門一腳、如虎添翼的功用。雖然事隔三年，筆者並未忘記這家旅館———加拿大溫哥華喜來登旅館。
顧客與員工是平等的，未查明事實前，不要急著把過錯攬在身上，處理顧客抱怨時，不要為了讓顧客滿意，而犧牲員工應有的權益，不要忘了，員工也是顧客。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
【2005/04/03 經濟日報】
行銷力連結技術力 訊連案例
■ 吳豐祥
最近幾年，很多廠商為了降低營運成本，紛紛把生產線外移至新興經濟區，尤其是中國大陸。也因此，愈來愈多的業者喜歡引用施振榮先生所提出的「微笑曲線」的概念，認為台灣企業應以強化行銷或技術研發能力，來提升本身的優勢與附加價值。雖然這樣的想法有其適切性，不過，基本上的思維似乎把行銷與研發分開來看，認為廠商可以選擇其一來加強。但從很多實例來看，可以發現兩者事實上有密不可分的關係，訊連科技便是一個例子。
數位影音 發展二大平台
訊連科技是由台灣大學資訊工程學系教授黃肇雄與夫人張華禎（亦即訊連現任總經理），一起創立的，成立之後，短短幾年就成為全球領先的數位影音軟體廠商。海外銷售已占該公司總營收80%以上，持續維持20%到30%以上的成長率，堪稱我國企業國際行銷的典範。
以下分別從產品、定價、促銷、通路等4P管理的角度，來探討訊連科技行銷與技術能力的關係。
在產品管理方面，使消費者藉由一個簡單而容易上手的操作界面，以快速進行數位影音的編輯創作及播放，是訊連科技的「雙艦」核心策略領域。在此架構下，該公司發展出「CyberLink DVD Solution」與「威力劇院Power Cinema」兩大數位影音娛樂整合平台。
訊連科技是一家非常強調顧客導向的公司，目前八成以上的業績是OEM客戶搭售，二成左右是零售商品。這方面與很多國內企業不掛自有品牌的OEM代工不同，大多數搭售的情況下，訊連是掛CyberLink自有品牌。因此，訊連科技相當重視與客戶之間的互動，也有很多產品是配合客戶的需求發展出來的。
企劃做先導 行銷負責品牌
在新產品開發過程中，首先，訊連透過產品企劃部門的產品經理，與客戶進行密集的互動，以瞭解其在產品功能上的主要需求；接著，針對功能需求規劃出產品開發的規格，再交由研發與行銷部門，進行技術與產品的可行性評估。在確認自己的市場機會與利基之後，即成立產品開發專案團隊。在開發出產品原型(Prototype)之後，接著由QA（品質確認）與商品化部門進行後段的測試、品管與商品化的工作。最後，行銷與商品化人員負責品牌界定、複製、包裝、及促銷等方面的工作。
事實上，在新產品開發的規劃上，訊連會特別強調FAB， 即從Feature（功能樣式）、Advantage （優勢）、Benefit （使用者利益）三方面整體考量。第一項是功能樣式的設計，產品開發與設計人員要儘量把新產品的功能做好。第二項則是從競爭優勢的角度來想：「自己公司推出的新產品，與競爭性產品比較，有何優勢？」最後一項則是從消費者與客戶的角度來著想：「公司要推出的新產品，真正帶給使用者的好處為何？」。
在產品品牌的界定上，訊連科技大部分使用「Power（威力）」的字眼，以凸顯該公司在產品功能上的專業性與優越性，並讓品牌具備一致性與擴充性。最近則進行一次有關CIS（企業識別系統）Logo、產品品牌與包裝上的改造，以同時展現公司的速度感、動態活力、持續性與穩重性。
通路布局 多管齊下奏功
在行銷通路的布局方面，訊連科技大致包括幾種形態：
1.透過代理商：藉由與代理商的合作，讓商品有機會在消費性電子商店、電腦教育書店、電腦補習班、經銷商、量販店與集中商場等地銷售。
2.與硬體廠商進行搭售的直接銷售管道。
3.透過Internet進行軟體下載與銷售。
4.針對組織型用戶及企業進行多重使用者授權的直接通路。
5.對特殊市場，如教育界，進行授權的行銷管道。
此外，就國外市場開拓言，訊連大致透過國外的Publisher，或是經由日本、荷蘭、美國等海外分公司或行銷據點等的通路方式，行銷全球各地。除了一般以從事銷售及服務為主要業務的銷售點之外，有些地區（如日本）會特別加強行銷與企劃的功能。
關於資訊軟體產品的促銷方面，訊連同時強調行銷「拉動」 (pull)與「推動」 (push)取向。前者包括廣告與公共關係，後者則包括人員銷售與產品促銷。事實上，不同取向的行銷手法，又與該公司的銷售對象及通路類型有關。
對於代理商、經銷商而言，行銷「推動」作法是很重要的一部分。對於終端消費者或潛在客戶來說，行銷「拉動」就非常重要。該公司常常參加各種資訊與消費性電子產品展，除了藉由這樣的場合接觸更多潛在客戶，也常因在這類產品展中獲獎而讓大家留下很深的印象。
訊連也持續參與一些專業雜誌的新產品測試活動，因而有很多機會獲得這些專業雜誌的"editor's best choice"讚譽。這些獎項與讚譽對訊連及其產品聲望的提升以及商品的促銷，都有很大的幫助。
維繫客戶 參與組織活動
此外，人員銷售亦是訊連行銷管理上很重要的一環，畢竟公司營收中有很高的比例來自OEM搭售客戶。要做好人員銷售，瞭解客戶的需求以及維持與顧客的良好關係，甚具關鍵性。以資訊及電子業來說，微軟與英特爾是產業中的兩大龍頭，訊連會盡力去瞭解這兩大巨人的產品與技術路徑圖 (Roadmap)，會參加微軟的技術論壇 (WinTEC)、英特爾的科技論壇 (IDF)。
此外，訊連每年會分別投入數十萬至數百萬元，參與一些組織（如BDA、DLNA等）的講習會與相關活動，以掌握未來的規格與發展趨勢。而隨著網際網路的興起，訊連也投入了不少經費建置e化系統。藉由電子化系統，訊連可以透過定期發行的Newsletter，與客戶保持緊密的關係。也藉由e-Bug及e-SR (Shipping Request)等系統提供更好的服務。對零售端來說，e化系統的建置，讓訊連可以在個別型顧客上有更大的區隔能力。
至於產品的定價管理，考量資訊軟體與硬體產品的差異特性，訊連傾向於採取「價值定價」而非「成本加成定價」。基本上，訊連會考量市場上相似產品與競爭性產品的情況、產品的功能及可能帶給使用者的價值等幾項因素，作為價格訂定考量的依據。
訊連又會依OEM搭售與零售的不同，而有所區分。原則上，前者的單價要比後者低很多，但是，因為「量」非常的大，所以創造利潤的空間還是很大。不過，這方面的真正價位，通常又視訊連與搭售硬體廠商協商談判的結果而定。因此，人員的國際行銷談判能力，對訊連來說，很重要。除了這方面較為資深的人才之外，訊連會儘量讓其他人也有機會參與國際行銷與搭售協商談判的歷練，藉由做中學來培養員工這方面的實力。
從訊連的發展情形來看，不難理解，企業若期望要有成功的產品研發，掌握市場的需求與外部標準規格的變化，無疑是其中很重要的一環。同樣地，要在行銷與產品銷售上有較佳表現，產品開發與技術創新能力的建置與提升，也是很關鍵的條件之一。其他如行銷人力的訓練、國際協商談判能力的培養、資訊系統與資料庫的建立與運用、外部標準規格的參與及掌握等，也都是企業行銷不可或缺的能力。訊連總經理張華禎說：「行銷不僅是爆發力，它更是續航力！」，或許就是最好的詮釋吧！
（作者是政大科技管理研究所副教授、本文整理自經濟部工業局即將出版的標竿企業案例叢書訊連科技公司個案）
【2005/04/03 經濟日報】
最近幾年，很多廠商為了降低營運成本，紛紛把生產線外移至新興經濟區，尤其是中國大陸。也因此，愈來愈多的業者喜歡引用施振榮先生所提出的「微笑曲線」的概念，認為台灣企業應以強化行銷或技術研發能力，來提升本身的優勢與附加價值。雖然這樣的想法有其適切性，不過，基本上的思維似乎把行銷與研發分開來看，認為廠商可以選擇其一來加強。但從很多實例來看，可以發現兩者事實上有密不可分的關係，訊連科技便是一個例子。
數位影音 發展二大平台
訊連科技是由台灣大學資訊工程學系教授黃肇雄與夫人張華禎（亦即訊連現任總經理），一起創立的，成立之後，短短幾年就成為全球領先的數位影音軟體廠商。海外銷售已占該公司總營收80%以上，持續維持20%到30%以上的成長率，堪稱我國企業國際行銷的典範。
以下分別從產品、定價、促銷、通路等4P管理的角度，來探討訊連科技行銷與技術能力的關係。
在產品管理方面，使消費者藉由一個簡單而容易上手的操作界面，以快速進行數位影音的編輯創作及播放，是訊連科技的「雙艦」核心策略領域。在此架構下，該公司發展出「CyberLink DVD Solution」與「威力劇院Power Cinema」兩大數位影音娛樂整合平台。
訊連科技是一家非常強調顧客導向的公司，目前八成以上的業績是OEM客戶搭售，二成左右是零售商品。這方面與很多國內企業不掛自有品牌的OEM代工不同，大多數搭售的情況下，訊連是掛CyberLink自有品牌。因此，訊連科技相當重視與客戶之間的互動，也有很多產品是配合客戶的需求發展出來的。
企劃做先導 行銷負責品牌
在新產品開發過程中，首先，訊連透過產品企劃部門的產品經理，與客戶進行密集的互動，以瞭解其在產品功能上的主要需求；接著，針對功能需求規劃出產品開發的規格，再交由研發與行銷部門，進行技術與產品的可行性評估。在確認自己的市場機會與利基之後，即成立產品開發專案團隊。在開發出產品原型(Prototype)之後，接著由QA（品質確認）與商品化部門進行後段的測試、品管與商品化的工作。最後，行銷與商品化人員負責品牌界定、複製、包裝、及促銷等方面的工作。
事實上，在新產品開發的規劃上，訊連會特別強調FAB， 即從Feature（功能樣式）、Advantage （優勢）、Benefit （使用者利益）三方面整體考量。第一項是功能樣式的設計，產品開發與設計人員要儘量把新產品的功能做好。第二項則是從競爭優勢的角度來想：「自己公司推出的新產品，與競爭性產品比較，有何優勢？」最後一項則是從消費者與客戶的角度來著想：「公司要推出的新產品，真正帶給使用者的好處為何？」。
在產品品牌的界定上，訊連科技大部分使用「Power（威力）」的字眼，以凸顯該公司在產品功能上的專業性與優越性，並讓品牌具備一致性與擴充性。最近則進行一次有關CIS（企業識別系統）Logo、產品品牌與包裝上的改造，以同時展現公司的速度感、動態活力、持續性與穩重性。
通路布局 多管齊下奏功
在行銷通路的布局方面，訊連科技大致包括幾種形態：
1.透過代理商：藉由與代理商的合作，讓商品有機會在消費性電子商店、電腦教育書店、電腦補習班、經銷商、量販店與集中商場等地銷售。
2.與硬體廠商進行搭售的直接銷售管道。
3.透過Internet進行軟體下載與銷售。
4.針對組織型用戶及企業進行多重使用者授權的直接通路。
5.對特殊市場，如教育界，進行授權的行銷管道。
此外，就國外市場開拓言，訊連大致透過國外的Publisher，或是經由日本、荷蘭、美國等海外分公司或行銷據點等的通路方式，行銷全球各地。除了一般以從事銷售及服務為主要業務的銷售點之外，有些地區（如日本）會特別加強行銷與企劃的功能。
關於資訊軟體產品的促銷方面，訊連同時強調行銷「拉動」 (pull)與「推動」 (push)取向。前者包括廣告與公共關係，後者則包括人員銷售與產品促銷。事實上，不同取向的行銷手法，又與該公司的銷售對象及通路類型有關。
對於代理商、經銷商而言，行銷「推動」作法是很重要的一部分。對於終端消費者或潛在客戶來說，行銷「拉動」就非常重要。該公司常常參加各種資訊與消費性電子產品展，除了藉由這樣的場合接觸更多潛在客戶，也常因在這類產品展中獲獎而讓大家留下很深的印象。
訊連也持續參與一些專業雜誌的新產品測試活動，因而有很多機會獲得這些專業雜誌的"editor's best choice"讚譽。這些獎項與讚譽對訊連及其產品聲望的提升以及商品的促銷，都有很大的幫助。
維繫客戶 參與組織活動
此外，人員銷售亦是訊連行銷管理上很重要的一環，畢竟公司營收中有很高的比例來自OEM搭售客戶。要做好人員銷售，瞭解客戶的需求以及維持與顧客的良好關係，甚具關鍵性。以資訊及電子業來說，微軟與英特爾是產業中的兩大龍頭，訊連會盡力去瞭解這兩大巨人的產品與技術路徑圖 (Roadmap)，會參加微軟的技術論壇 (WinTEC)、英特爾的科技論壇 (IDF)。
此外，訊連每年會分別投入數十萬至數百萬元，參與一些組織（如BDA、DLNA等）的講習會與相關活動，以掌握未來的規格與發展趨勢。而隨著網際網路的興起，訊連也投入了不少經費建置e化系統。藉由電子化系統，訊連可以透過定期發行的Newsletter，與客戶保持緊密的關係。也藉由e-Bug及e-SR (Shipping Request)等系統提供更好的服務。對零售端來說，e化系統的建置，讓訊連可以在個別型顧客上有更大的區隔能力。
至於產品的定價管理，考量資訊軟體與硬體產品的差異特性，訊連傾向於採取「價值定價」而非「成本加成定價」。基本上，訊連會考量市場上相似產品與競爭性產品的情況、產品的功能及可能帶給使用者的價值等幾項因素，作為價格訂定考量的依據。
訊連又會依OEM搭售與零售的不同，而有所區分。原則上，前者的單價要比後者低很多，但是，因為「量」非常的大，所以創造利潤的空間還是很大。不過，這方面的真正價位，通常又視訊連與搭售硬體廠商協商談判的結果而定。因此，人員的國際行銷談判能力，對訊連來說，很重要。除了這方面較為資深的人才之外，訊連會儘量讓其他人也有機會參與國際行銷與搭售協商談判的歷練，藉由做中學來培養員工這方面的實力。
從訊連的發展情形來看，不難理解，企業若期望要有成功的產品研發，掌握市場的需求與外部標準規格的變化，無疑是其中很重要的一環。同樣地，要在行銷與產品銷售上有較佳表現，產品開發與技術創新能力的建置與提升，也是很關鍵的條件之一。其他如行銷人力的訓練、國際協商談判能力的培養、資訊系統與資料庫的建立與運用、外部標準規格的參與及掌握等，也都是企業行銷不可或缺的能力。訊連總經理張華禎說：「行銷不僅是爆發力，它更是續航力！」，或許就是最好的詮釋吧！
（作者是政大科技管理研究所副教授、本文整理自經濟部工業局即將出版的標竿企業案例叢書訊連科技公司個案）
【2005/04/03 經濟日報】
投資人關係 決定資本競逐勝敗
■ 陳依蘋
投資人關係重不重要，恐怕是個見仁見智的問題。這個與企業價值有相當重要關係的投資人關係功能，受不受重視，該不該投入，要花多少心血，還是看經營者與大股東的心態。經營者不應該忘記股東所托付的責任，必須要給予股東應有的合理回報。而投資人關係其實也象徵了企業對待股東最根本的態度。我們發現，通常主要股東以外資居多者，對資訊透明度的提昇，就會比較注意與投入，而台灣企業大都為家族持有，且經營權與所有權合一，相對地就會對投資人關係投入較少。
建立互信基礎
不想讓投資人知道太多不確定的未來，以免有負面的聯想，也或者，不想讓競爭對手知道太多的機密，通常都是拿來當做不願意透明的藉口。不過，事實上的情況卻是，市場上早已充斥小道消息與流言，競爭對手其實對你也瞭落指掌，不願意透明真的對企業的價值有幫助嗎？反過來想，企業必須要獲得投資人的支持，首先必先建立起互信與善意的基礎，用尊重坦誠的態度來做資訊的溝通，讓所有投資人都清楚地知道企業存在的價值在哪裡，長久的優勢在哪裡？企業的核心競爭力在哪裡？如果這些都做不到，或者不願意花心血去耕耘，企業有什麼權力要求投資人將血汗錢花在你身上？
投資人關係的經營，真的只有付出，沒有回報？答案當然很清楚，良好的投資人關係，不但可以從投資人面取得對企業經營策略的改善建議，在互動的過程中，更可能從市場面去檢視企業經營面的成果，扮演智囊團的角色。而反映在最實際的一面，就是長期持有的投資人增加、股價波動性因而降低、對經營團隊能力的信賴感提昇，此一正面的影響，最大的好處在於，當企業處於產業景氣低迷，或者是有不利消息傳出時，股價波動較容易經得起考驗，不會如做雲霄飛車般讓經營者為股價而動了非分之想，如此當然企業價值極大化的目標也就不難達成。
溝通管理藝術
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。而投資人關係部門也必須運用資源來進行獨立的市場研究調查，以了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。
企業經營鏡子
投資人關係就好像是企業的化妝師，但不是整型醫師，是企業經營成果的鏡子，並非經營團隊的傳聲筒。投資人關係不能過分渲染企業的優點，但也不應過度掩飾缺點，主動坦誠面對溝通，不卑不亢，是不變的態度。而資訊的揭露，更必須要有一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、容易取得，且是使用者容易聽得懂的語言。總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊九十四年四月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
投資人關係重不重要，恐怕是個見仁見智的問題。這個與企業價值有相當重要關係的投資人關係功能，受不受重視，該不該投入，要花多少心血，還是看經營者與大股東的心態。經營者不應該忘記股東所托付的責任，必須要給予股東應有的合理回報。而投資人關係其實也象徵了企業對待股東最根本的態度。我們發現，通常主要股東以外資居多者，對資訊透明度的提昇，就會比較注意與投入，而台灣企業大都為家族持有，且經營權與所有權合一，相對地就會對投資人關係投入較少。
建立互信基礎
不想讓投資人知道太多不確定的未來，以免有負面的聯想，也或者，不想讓競爭對手知道太多的機密，通常都是拿來當做不願意透明的藉口。不過，事實上的情況卻是，市場上早已充斥小道消息與流言，競爭對手其實對你也瞭落指掌，不願意透明真的對企業的價值有幫助嗎？反過來想，企業必須要獲得投資人的支持，首先必先建立起互信與善意的基礎，用尊重坦誠的態度來做資訊的溝通，讓所有投資人都清楚地知道企業存在的價值在哪裡，長久的優勢在哪裡？企業的核心競爭力在哪裡？如果這些都做不到，或者不願意花心血去耕耘，企業有什麼權力要求投資人將血汗錢花在你身上？
投資人關係的經營，真的只有付出，沒有回報？答案當然很清楚，良好的投資人關係，不但可以從投資人面取得對企業經營策略的改善建議，在互動的過程中，更可能從市場面去檢視企業經營面的成果，扮演智囊團的角色。而反映在最實際的一面，就是長期持有的投資人增加、股價波動性因而降低、對經營團隊能力的信賴感提昇，此一正面的影響，最大的好處在於，當企業處於產業景氣低迷，或者是有不利消息傳出時，股價波動較容易經得起考驗，不會如做雲霄飛車般讓經營者為股價而動了非分之想，如此當然企業價值極大化的目標也就不難達成。
溝通管理藝術
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。而投資人關係部門也必須運用資源來進行獨立的市場研究調查，以了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。
企業經營鏡子
投資人關係就好像是企業的化妝師，但不是整型醫師，是企業經營成果的鏡子，並非經營團隊的傳聲筒。投資人關係不能過分渲染企業的優點，但也不應過度掩飾缺點，主動坦誠面對溝通，不卑不亢，是不變的態度。而資訊的揭露，更必須要有一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、容易取得，且是使用者容易聽得懂的語言。總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊九十四年四月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
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