移轉訂價系列 經濟日報 郭心潔

（一）台商運用免稅天堂的風險

利用位於免稅天堂的境外公司，進行跨國貿易，是目前台商普遍常見的運作模式。其目的不外乎是將海外貿易利潤累積在境外免稅天堂，且不將是項累積利潤匯回台灣，以規避中華民國營利事業所得稅。

惟探究其業務實質，境外公司的註冊地雖位處於免稅天堂，但其訂單的編製、寄送、報價以及核准流程等，多半全部交由國內營利事業的員工甚至大陸地區員工進行，該等貿易所賺得的利潤，得否全部歸屬於免稅天堂的境外公司？實有疑慮。

因此，位於免稅天堂境外公司的運用，與現在熱門的移轉訂價調查追稅的議題，有十分密切關係。

以中國大陸為例，其在國稅發59號文，特別提及與位於避稅港（即免稅天堂）關聯企業交易較大的中國企業，有可能被選作移轉訂價調查追稅的對象。

因此，跨國投資的台商，在面臨移轉訂價調查追稅的熱潮下，可能面臨下列的處境：1、稅務風險：高稅賦國家的聯屬公司，成為國稅局嚴格稅務稽查的對象，補繳稅款或遭受額外罰款，反增加稅賦。2、舉證責任：納稅義務人負舉證責任，以支持所有與聯屬公司的交易符合常規，引來冗長繁複的稅負紛爭。3、重複課稅：不同國家均制定符合特殊社經環境的移轉訂價法規，要求納稅義務人製作文件內容的深度、廣度均有差異，跨國企業需投入極大成本，應付重複性稅務管理需求，也無法完全避免不同租稅領域內稅務單位的見解與認定不同，造成重複課稅。

更有甚者，就課稅管轄地而言，若各國稅務機關追究為免稅天堂公司提供服務的實際地點，台灣或大陸企業實有被認定為免稅天堂公司的營業代理人之虞，而有被要求代理申報所得稅甚至營業稅、增值稅的風險。

在現今世界各國均針對移轉訂價進行立法的趨勢下，台商應認真思考運用免稅天堂公司作為貿易轉單公司的適法性及移轉訂價調查追稅的風潮。

目前少數台商已將其境外免稅貿易公司，移轉至有營運實質的低稅率地區，並進行移轉訂價專案研究，以符合世界各國移轉訂價的規定。

就低稅率貿易公司的選擇，須考慮：1、地理位置的便利性2、公司維持成本及稅負的高低3、高階人員僱用的可行性4、交易的實質性。目前常用的低稅率貿易公司，包括新加坡、香港、澳門及馬來西亞等國家。

而一旦選定低稅率貿易公司，仍需自全球觀點，針對交易價格的擬定及功能分析，進行移轉訂價的高階覆核，以符合相關交易國家的移轉訂價法規。

惟移轉訂價問題若要完全解決，仍須透過與當地稅捐稽徵機關的事前預先定價協議及事後的移轉訂價整體評估才能解決。
【2004-03-04/經濟日報/12版/稅務、中小企業】

（二）台商全球布局的稅務挑戰

隨著經濟全球化的發展，台商為降低成本、增加競爭力、接近市場爭取商機等目的，莫不於全球布局各項營業活動，以追求利潤最大化的目標。

然而，伴隨台商全球佈局而來的是，在不同租稅管轄區中，所須遵循的各國稅務法規日益複雜。因此，如何妥善規劃一個健全且符合營運目標的租稅架構，使台商在激烈的市場競爭中脫穎而出，實為相當重要的議題。而台商跨國集團公司間的移轉訂價問題，更是建構健全租稅架構中最重要的一環。

移轉訂價的基本精神，是要求關係企業間的交易條件，也要符合一般常規交易條件。而現行實施關係企業移轉訂價查核的各個國家，對企業應自行準備及舉證的文件內容和形式，要求均有所不同，跨國企業若未能遵循各國所訂標準，將面臨補稅甚至更高金額罰鍰的風險。

跨國布局的台商，理應妥善因應各國移轉訂價要求，有效控制降低面對不同稅務機關查核時的風險。然而，台商實際上常因成本考慮或不熟諳當地法令規定，面臨移轉訂價查核時，無法提出符合要求的佐證資料，而須付出更大的稅務代價，營運風險也隨之提高。

面對上開問題，台商可能採取的因應措施有以下二種：

一、要求海外關係企業自行準備專案報告，以符合所在國移轉訂價規定：這種方法雖減輕集團中其他關係企業（包括總公司）準備專案報告成本，但也可能同時降低集團（尤其是總公司）對海外關係企業的訂價控管。且若海外國家積極徵稅，而必須調高海外企業利潤時，勢必傷害到母公司的獲利，從而提高母公司的租稅風險。

二、使用總公司彙總的集團全球文件，作為關係企業準備專案報告的依據：總公司彙總的集團全球文件，是由總公司彙總集團中所有關係企業間交易的背景及通用資料，供相關關係企業於準備專案報告時使用。其優點在於所有使用資料基礎的一致性、編輯的有效率性以及調整的機動性。

適逢我國重視移轉訂價查核的今日，台商更應兼顧各個關係企業在價值鍵中扮演的角色，尋求合理的利潤分配。台商未來在智慧財產權的授權和使用、降低代工成本以及有效營運管理等多重考量下，如何參考國際主流趨勢，循序漸進健全關係企業間成本分攤及利潤分配，配合政府制定的移轉訂價規定，以維護企業辛苦經營果實並鞏固我國租稅主權，實為刻不容緩之事。

【2004-03-09/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

（三）簽署APA 降低風險

許多國家為維護稅收，均積極查核境內企業與其境內外關係企業間，是否藉由非常規交易移轉價格安排，規避當地國家稅負。因此，集團企業於進行跨國關係企業間交易，應審慎評估交易模式、並參照各當地國移轉訂價法令規定，以求有效降低相關稅務風險。

為遵循各國有關移轉訂價法令規定，一般而言，企業可就其個案情形，依下列方式擇一而行：

一、準備移轉訂價報告供查核：企業通常藉專家協助，依各國移轉訂價法令規定，列舉關係企業間交易內容，自行分析交易條件是否符合常規，並將分析結果作成「移轉訂價報告」，待當地國稅務機關提出質疑時，提出報告供查核。

二、簽署預先訂價協議（簡稱APA）：企業亦可藉由專家協助，自行檢具關係企業間交易相關文件，先行送交當地國稅務機關審核，以確認交易價格是否符合常規交易。當地國稅務機關審核通過時，即與企業簽署書面協議，核准關係企業間交易價格。

以上兩種方式相比較，簽署APA的主要優點為：提供企業一個有效消除移轉訂價稅務風險與不確定因素的途徑；企業可藉由與稅務機關簽署APA，確認稅務機關對移轉交易價格的認可，有效消除日後移轉訂價遭到調整而補稅風險。

我國財政部於民國93年1月增訂營所稅查核準則第114條之1第2項規定：「納稅義務人得於交易所屬會計年度終了前，向稽徵機關申請核定其常規交易價格，據以申報或繳納所得稅。」此即為參照國際趨勢，明訂納稅義務人得向稽徵機關申請APA的規定。

然目前財政部並未明確規範稽徵機關與納稅義務人訂定APA相關辦法，致納稅義務人援用營所稅查核準則時尚有下列考量與疑義：

一、納稅義務人與稽徵機關簽訂APA時，需提出相關財務成本明細資料供稽徵機關覆核，並與稽徵機關進行溝通協商以確認合理利潤範圍內的移轉價格，此一協議過程繁瑣費時，有鑑於此，美國APA相關辦法即敘明APA一旦簽訂，可享有五年有效期限，但依現行查核準則規定納稅義務人需每年會計年度終了前向稽徵機關申請核定，此將造成徵納雙方資源浪費及重複作業。

二、APA的簽訂有賴納稅義務人提供交易資料以決定常規交易條件，然而稽徵機關是否得將此資料作為查核納稅義務人其他課稅議題依據仍有疑義，若然，將嚴重影響納稅義務人簽訂APA意願，以避免因自行揭露相關資料而引起稽徵機關查核風險。

三、目前APA的規定係依查核準則第114條之1，由納稅義務人主動向稽徵機關申請核定，但若稽徵機關欲調整納稅義務人不合營業常規所得額，則須報經財政部核准。

【2004-03-11/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

（四）運用資料庫進行分析

在國際化潮流下，「常規交易原則」乃擬定移轉訂價的宗旨。而所謂常規交易原則，是指企業與關係企業的交易往來，應比照其與獨立未受控企業往來時所採用的公平交易價格，兩者不應有顯著差異。

援此，企業從事移轉訂價研究時，應依相關國家稅法規定，慎選訂價方法，並蒐集適當且足夠的可比較公司樣本為評量基準，計算並證明其交易條件係屬常規交易下合理範圍，以降低稅務機關對於其是否藉由關係企業進行非常規交易的質疑。

在移轉訂價研究中，除選用的方法不同，可能影響評估結果外，其於資料庫中搜尋篩選可比較公司的方式，亦為稅務機關考量移轉訂價是否具客觀性的依據。

可比較公司的選擇，大多透過市場上具公信力的產業資料庫進行搜尋，例如移轉訂價法令相當完備的美國，即有Disclosure Inc.及Standard and Poor等機構，將美國上市公司向美國證期會申報並公開的財務資料彙總整理成資料庫，供從事移轉訂價的專業人士使用。

通常可供從事移轉訂價分析使用的資料庫，至少須包括五年以上的歷史財務資訊，且以上市上櫃公司為主，以確保被挑選公司財務及營運資料的透明度、真實性以及可比較性。另因未公開發行公司的財務資訊，無法自公開透明管道取得，通常不被列入可比較公司樣本。

待選定資料庫以後，為搜尋可比較公司，須再依據產業別分類，篩選出從事相同或相近產業的企業，然後再以企業的經濟規模、產品類別等條件標準，逐一剔除不適當或沒有足夠資料可進行財務分析的公司，或剔除本身即已從事大量關係企業交易的公司，並列出不適當的理由，以完成合理及可信賴的移轉訂價研究。

如果篩選出來的公司樣本，不具可比較性或樣本數不足，有時亦可從其他國家產業資料庫選擇可比較公司樣本，作為移轉訂價研究的參考依據。

目前台灣尚未建立完整具公信力的產業資料庫，未來在可比較公司樣本的蒐集選擇上，勢必有其困難度。財政部未來可能考量以財稅資料中心過去的歷史資料，作為查核移轉訂價的依據。然而該資料庫的參考性、客觀性及是否適宜開放予一般企業作為可比較公司資料庫的使用，甚或該資料庫資訊是否符合國際上要求的公開透明等問題不無疑義。

為有效執行移轉訂價法令規定，政府或民間發展我國產業資料庫刻不容緩，然遠水救不了近火，現在運用國際上具公信力的資料庫進行比較分析，似亦不失為良策。

【2004-03-16/經濟日報/11版/稅務、中小企業】

經濟書坊》IT的明天【2004/10/13 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名：IT有什麼明天？
作者：尼可拉斯．卡爾
譯者：杜默
出版：大塊文化
隨著全球各大企業每年在電腦設備與服務上投入鉅資，資訊科技（IT）儼然成為最大宗的資本支出，IT對企業的策略意義也跟著提升。
作者質疑這種深植於企業CEO心中的看法，他主張IT之於企業的策略意義，已隨著IT的核心作用人人唾手可得而逐漸消失。作者在《哈佛商業評論》寫的《IT沒有明天》 （IT Doesn't Matter.)曾引起全球論戰，後來擴而充之的《IT有什麼明天？》（Does It Matter？）一文指出，早先類似IT般的基礎科技，諸如電力和鐵路，不斷由獲利型專利資源，演變成單純的業務成本。
作者援引信而有徵的史實與當代例證，說明硬體、軟體和網際網路上的創意，何以會迅速為競爭者所模倣複製，並抵銷它們使企業脫穎而出的策略動力。
面對一個全新的局勢，作者強調成本管控和風險管理優於創意與投資，並指出IT投資管理的四大原則：減少支出；追隨即可，不必主導；風險低時求新求變；鎖定弱點多過於機會。此外，他也探討更廣泛的IT意涵，點出經理人容易誤蹈的陷阱。

石滋宜談競爭力》分享 莫忘價值溝通 【2004/10/13 經濟日報】

■ 黃祖強整理
一提組織學習，很多老闆都鼓勵員工分享，認為分享可以得到新知，並避免累犯相同錯誤。我曾輔導一家全球性企業，該老闆表示，每次一有新想法，他就會立即用email和員工分享，他覺得這樣做，組織學習會有不錯的成效。
但據我實際訪問該家企業的中國大陸分支機構，一位不願公開姓名的員工透露，他覺總裁能言善道，常常分享歐美新觀念，但是總裁推動的政策都很少採納下面的意見，一次、兩次、幾次之後，即使上面表示有傾聽的意願，但員工都已心灰意冷，懶得表達意見，只求有飯碗就好了。
聽到這，頓時我了解這家企業推動組織學習的盲點，就是經營者口口聲聲說會分享，卻不懂得和員工價值溝通（Valu ecommunication）！
溝通，顧名思義就是設一個溝渠讓水流通，使意見交流有如水一樣自由暢通。但有些經營者的舉止，就像是開放前段溝渠、卻在後段設下閘門堵住，完全沒有傾聽意願，不讓員工表達異見，或是政策只要下屬執行而不說明理由，如此，意見沒辦法價值溝通，分享也無法達到真正的目的。
分享不是把想法丟出來就好，而是要懂得運用因時因地的情境，說出適宜的話，讓對方容易了解，而願意從中思考與回饋，達到價值溝通的目的。透過這樣的溝通，才能產生組織的創意與行動力，而且領導者有雅量接納別人不同的意見，也可贏得員工的信服！這也是全球化企業面對多元文化時，勝敗的關鍵。
我認為身為國際企業領導者可以強勢主導，卻不能忘了價值溝通，要讓員工充分知道你的政策是什麼，為什麼要這麼做，才能使組織學習成為變革的動力。像奇異公司前總裁魏爾契（Jack Welch）、日產雷諾汽車社長高恩（Carlos Ghosn）、IBM前總裁葛斯特納（Lou Gerstner），他們都具有強勢領導的作為，卻很重視與員工溝通的機會，使企業行動力方案與員工整合在一起。
我的老友宏碁董事長施振榮曾經花了1億美元代價學了一堂課：進軍美國卻發生與當地員工溝通問題最後失敗，他說：「這不是語言問題，而是太多文化、概念、習慣都非常不同。」
所以我在「情境式組織學習」強調價值溝通的重要性，不是領導作秀，而是一種實際行動，也是在培養國際化的人才。

叫我模範生》拜耳 改造組織 著眼長線【2004/10/12 經濟日報】

■ 湯淑君

要一一細數德國拜耳集團（Bayer Group）旗下的產品，恐怕任何人都會覺得頭疼，不由得想吞一錠阿斯匹靈（Aspirin）。對了，這顆問世105年的著名鎮痛劑也是拜耳的產品。
拜耳集團成立於1863年，由拜耳（Friedrich Bayer）與威斯考特（Johann Friedrich Weskott）聯手創辦，早年是一家顏料公司，生產苯胺染料。如今，拜耳集團旗下約350個分支機構遍布全球，2003年底員工總數逾11.5萬人，業務從醫藥與診斷器材、塑膠與化學產品，乃至於軟片及電子圖像處理，包羅萬象。
研發商品 不勝枚舉
西元1900年之前，拜耳以長翅的雄獅為企業圖案，但構圖繁複且不易辨認。到1904年，拜耳註冊十字商標（Bayer Cross），並壓印在藥錠上，特別是1899年推出後大受歡迎的阿斯匹靈。借助於這招高明的行銷策略，拜耳十字商標迅速向世界各地傳播，成為如今家喻戶曉、象徵高品質的標誌。
成立141年來，拜耳始終以勇於研發和創新自我期許，成果輝煌。除享譽世界的阿斯匹靈外，拜耳歷年來也推出第一種合成化學農作物保護產品Antinonnin、第一種量產合成橡膠甲基橡膠（Methyl rubber）、第一款材料保護產品Preventol、第一種治療細菌感染的磺胺藥物，乃至於治療炭疽熱的抗生素Cipro，琳瑯滿目，不勝枚舉。
美國公關公司愛德曼（Edelman）對美國、德國、英國、法國、中國大陸和巴西等地1,000多位意見領袖做電話訪問後發現，拜耳深受國際消費者信賴。特別是在美國，拜耳獲58%的受訪者高度信賴，比2002年的調查結果高出5個百分點，排名在福特（Ford）、蜆殼（Shell）、耐吉（Nike）、麥當勞（McDonald's）等知名企業前面。
今年適逢拜耳十字商標100周年，與此同時，這家醫藥與化學集團也走到攸關未來發展的重要十字路口。
化學事業 獨立門戶
現年57歲的執行長溫寧（Werner Wenning）2002年掌舵以來，便不斷求新求變，整頓旗下各大事業群。近一年來，在溫寧領導下，拜耳已把占營業額五分之一的化學事業群獨立為朗盛化工公司（Lanxess），又與先靈葆雅公司（Schering-Plough）組成策略聯盟，並收購羅氏藥廠（Roche）的非處方藥部門。
溫寧在2003年財報中坦承，去年拜耳遭遇多事之秋，尤其因為降膽固醇藥Baycol傳出病患致死案例，衍生訴訟糾紛，一度造成拜耳股價跌到10歐元（10月初已回升到22歐元左右）。他並指出，著眼於長期成長，拜耳必須調整組織結構與經營策略，但這些改革必須付出高昂的代價，以致2003年拜耳陷入成立以來首見的赤字———淨損14億歐元。
如今情況已好轉。這位資歷38年的拜耳老將說：「我很高興證實，本公司已成功完成拜耳有史以來規模最大的組織改造工程。」溫寧強調，創新和成長，是拜耳新策略的焦點所在。他說：「未來本公司將專注於三大領域：醫療保健（Bayer Health Care）、農業生技（Bayer Crop Science）與創新材料（Bayer Ma-terial Science）。」
溫寧並解釋讓化學事業群獨立門戶的理由。他說：「依我之見，拜耳與朗盛化工分家無疑對兩家公司都有益。拜耳未來的核心事業以研發密集的成長型業務為主，朗盛則主要涵蓋受成本主導的成熟型業務。所以，以不同的模式來經營這兩家公司，顯然是長期成功的關鍵。」
他說，藉這項分割行動，拜耳可釋出更多資源投入創新與成長。朗盛化工公司預定2005年初股票上市。
溫寧8月31日公布第二季財報時表示，他預期，不計一時性費用的盈餘繼上半年躍升4.5%後，下半年也可望「大幅」成長。他並維持今年全年成長率超過10%的預測不變。拜耳集團第二季純益維持在1.28億歐元（1億5,460萬美元），或每股0.18歐元，連續第五季盈餘成長率停滯，反映原物料行情上漲推升成本，以及抗生素Cipro專利到期後遭同類藥品競爭，銷售額受影響。
改造組織 專注核心
分析師普遍認為，老字號的拜耳集團勇於大舉整頓組織結構，擺脫易受景氣榮枯循環牽連的業務，集中資源發展有潛力的核心事業，值得喝采。在分析師眼中，以往拜耳的一大弱點，是未能跳脫同業紛紛揚棄的綜合集團式經營模式，以合併綜效為由，堅持不讓醫療保健、農業和化學部門分家，容易形成各部門相互拖累的窘態。
Helaba Trust分析師奈肯（Dennis Nacken）說：「製藥部門是一大問題。拜耳已大刀闊斧整頓，日後還會繼續整頓。」拜耳製藥部門最近飽受回收降膽固醇藥Baycol和高昂的訴訟費用所擾，加上抗生素Cipro面臨非專利藥加入競爭，治陽萎藥樂威壯（Levitra）上半年銷售額1.06億歐元也不盡理想。
如何因應變局、再創事業高峰？拜耳已成竹在胸。
例如，授權先靈葆雅在美國行銷拜耳的產品，包括樂威壯在內，此舉有助擴大美國銷售額、增強行銷聲勢。收購羅氏藥廠的非處方藥部門，若整合得當，則可壯大拜耳的產品陣容，並強化競爭力。
摩根士丹利公司分析師愛德華（Peter Edwards）建議投資人「加碼」拜耳股票，並預期拜耳股價上看27歐元。他說，與先靈葆雅簽署合作協議，加上產業展望改善，可望顯著提升拜耳下半年甚至未來數年的盈餘成長潛力。（綜合外電）

談判教室》自曝其短 換取對手信任【2004/10/12 經濟日報】

■ 王麗莎今

天要談的是談判理論中十分重要的「自曝其短」法則。
自曝其短，顧名思義，就是在談判桌上先把自己的短處掀出來，換取談判對手的信任，並相信我方有誠意解決問題。
這就好比一家曾出過品管問題的公司，現在想爭取新客戶；雖然業界十分清楚，這家公司不再發生類似問題，但對不了解最新動態的新客戶而言，他們一定還很在意過去的種種傳言。因此，為了避免日後困擾，這家公司最好將品管流程列入討論議題，力求消弭對方的懷疑，爭取信任。
還記得上周提過的美僑商會白皮書嗎？美國人發表白皮書時，先對我方表明的，就是自己並非無所不知，所以接下來只談自己精通的經貿問題，至於國防安全兩岸關係等部分，則尊重此地政府的判斷。這就是一種自曝其短，先承認不知道的，比知道的多，讓聽者感覺，發表意見的一方，的確有誠意與我方溝通，而不是來教訓人的。一旦說話的人在聽者心目中，留下這種印象，雙方後來的溝通過程，就會順利得多。
事實上，自曝其短這個法則的運用相當普遍。像講稿、說帖、報告等等，都能在開頭處，找到一兩處表達自謙自抑之意的段落。但自曝其短之所以在溝通談判理論中，占了如此重要的地位，還有別的原因。因為這麼做，可以讓溝通談判過程裡，最令人頭痛的事情，不會那麼容易發生。
寫到這裡，相信讀者都明白筆者所指為何。溝通談判過程的最大阻礙，就是事前無法預知的不確定因素。這就是為什麼訓練有素的專業人員，在談判之前都會先做演練，把所有漏洞、不是那麼十拿九穩的部分，通通抓出來，預先補足或排除。
自曝其短也是基於同樣的道理，除了軟化對方的抗拒心理，還能把可能授對手以柄的地方先封住。就像美僑商會白皮書，先告訴別人，我只談經濟，別跟我談政治軍事一樣。就算讓別人知道自己的弱點，自己因為一開始就昭告天下，舉出但書，而免去遭對手反制的危險。所以，預先曝光自己的短處，能使自己從頭到尾，都在自己最熟悉的戰場作戰，絕不會跳進別人預設的陷阱。

產業趨勢》超級複合體 漸成媒體主宰者 【2004/10/12 經濟日報】

■ 蔡翼擎

進入資訊科技時代，媒體產業的興衰起伏更快速而激烈。原本專家認為，立基於科技優勢，電子媒體競爭力會大於平面媒體，實際情況卻是勝敗互見。雖然根據有關單位的統計，今年營運情況較佳者，以包括第四台等電子媒體占多數，但平面媒體如雜誌等也有獲利頗佳者，似乎難以分辨出這個產業據以獲利的競爭優勢所在。
對國內媒體發展甚感興趣的中央大學企管系教授蔡明宏觀察媒體產業多時，他認為媒體產業的競爭有個十分特殊的現象，產業競爭力的消失是「被吸收」的過程，而不像其他產業，產業競爭力的消失是「被替代」的過程。
類似的看法有麥克魯漢（McLughan）所提出的「冷媒體與熱媒體現象」。麥克魯漢即認為，前一代媒體與後一代媒體，不是替代的問題，而是前一代媒體部分內涵被後一代媒體吸收，導致被吸收的部分成了「冷媒體」，而新一代的媒體逐漸成為「熱媒體」。
吸收型的科技變遷，其變異遠大於替代型科技。由於不是完全替代，媒體產業間的變異就會加大，新一代媒體因吸收前一代媒體的部分不同、或吸收的程度不同，而能不斷推陳出新，展現動態而多元的媒體面貌；前一代媒體則因新一代媒體多元動態的面貌，必須面對多重而分歧的壓力，很難找出明確而有效的一致性對策，容易顧此失彼，陷入進退維谷的尷尬狀態。
媒體產業吸收型的科技變異，又因產業本身的特質而更增添其複雜性。新一代媒體吸收的部分，包括媒體內容（content）、資訊載具（carrier）或媒體通路（channel）。像前一陣子喧騰一時的Yahoo！與Google解約事件，Yahoo！擬獨立推出新的搜尋引擎，旁觀者會認為這是慣見的商場你死我活取代戰爭，其實它有更深一層的競爭意涵可觀察。
Yahoo！推出的新搜尋引擎，其競爭優勢的建構並不在技術，而是在內容。一般認為Yahoo！會以更快的搜尋技術來與Google競爭，其實它挑戰Google的是提供更攸關的資訊內容。Yahoo！是「依語意結構搜尋」，不同於Google的「依關鍵字搜尋」，此種方式搜尋結果切合搜尋者資訊需求的程度會大幅提高，改正了原先動輒出現幾千筆資訊的無效率現象。
由Yahoo！與Google的搜尋引擎競爭，也可窺知媒體產業的另一種性格。媒體產業是高知識密度的產業，此種產業有一重要「性格」，即霸主收刮市場利得的現象。如果能有效克服知識的不對稱性（asymme-try），所產生的利潤可以很高，此種「資訊透通性」的獨占利潤往往只有市場領導者得到，導致整個產業會往「大者恆大」的極端發展。
為迎合產業高變異的發展趨勢，並掌握高知識產業「大者恆大」的產業性格，全球媒體業興起併購風，新一代的媒體競爭者以雄厚的財力收購多元媒體，以期快速組成超級媒體複合體（Syndication），此種超級媒體組織結構，尤以娛樂媒體產業為核心的集團為主。
哈佛商業評論曾探討超級複合性組織出現的原因，認為此種巨型的企業組織模式之所以在網際網路時代興起，主要是資訊科技的驅動。在由固定資產及流動緩慢的資訊所組成的「工業經濟」，巨型企業複合體的營運無法產生經濟效益，因此不太可能出現；但在資訊經濟時代，巨型企業複合體所賴以架構的快速資訊網絡不但可能，且已成為企業營運的要素。
可以預期的是，超級媒體複合體將從媒體產業組織結構的邊緣模式，快速移往中心，成為媒體產業的強勢領導者。

商業流程轉型 IT服務新趨勢【2004/10/11 經濟日報】

■ 候一郎
回顧人類歷史，從最早的以物易物到今天的線上購物，商業行為最基本的元素不曾改變，其流程不外乎：尋找或創造某項商品或服務的市場，生產、提供該項商品或服務給顧客，收取相關費用，然後管理維持與顧客的關係。但過去十年，全球總體經濟環境的變化，深深影響企業營運與競爭的方式。
產業知識深剖 結合先進科技應用
如金融服務、電信、運輸及公用事業等產業，在世界各國相繼解除管制下，打開了競爭與整併之門。歐元及北美自由貿易協定（NAFTA）的誕生，使得企業與商業行為藉由區域整合，加速全球化腳步。網際網路及相關的網路科技興起，引領新的商業模式。
時至今日，許多公司為回應變革，強化競爭力，大量投資於企業流程再造，將網路科技應用於傳統勞力及紙筆密集的商業流程，以達到更快、更直接、更省錢的目的。不過最近企業更體驗到，只是單純將商業流程自動化，無法獲致電子化企業的真正價值；依據產業特性，深入瞭解各個商業流程的相關性，基於營運整合而進行的資訊基礎設施最佳化，才能發揮資訊科技的最大效益。
也就是說，企業需要的是將企業管理最佳化理論與科技融合運用，達到整體營運績效的提升，而非只是IT效能的增進。傳統販售軟硬體套件的IT服務方式，已無法滿足今日企業的需求，商業流程轉型服務（Business process transformation services，BPTS）應運而生。以下就以兩個例子說明結合IT和商業顧問的服務新趨勢。
悆無線射頻辨識技術（RFID）：零售業開始思考RFID的應用，但考慮的不只是單純購置辨識標籤及讀取系統，而是藉由RFID的催化，讓設計、製造、供應鏈、顧客服務、收付款系統等程序，達到商業流程大量轉換與最佳化的目標。
悆車內運算技術（Telematics）：這項新興技術已帶動汽車工業與保險公司的商業流程整合。英國最大的保險集團Norwich U-nion在IBM協助下，推出全球首創的個人化汽車保險服務，保費決定於個人的不同風險程度。運用車內運算技術可以衡量出車子實際使用狀況，何時於何處以何種速度行駛、停車地點、行駛里程數等都可得知。另外，顧客服務、費用繳納、保險資料統計以及風險管理等，都可透過這項技術進行商業流程轉型，達到自動化與最佳化。
除了結合特定的技術，藉由資料管理最佳化工具的導入，以顧客關係管理（CRM）為中心所引致的商業流程轉型，也是許多企業迫切需要進行的，尤其是在數位媒體浪潮推波下的音樂、電影等媒體產業，以及為求成長而跨入數位媒體播送服務的電信業。
商業流程轉型 提升企業營運績效
韓國最大行動電信公司鮮京電信正進行商業流程的轉換，以增進顧客服務效率，鞏固市場領導地位，進一步隨客戶需求提供各式的無線通訊及加值服務。因此鮮京電信想布建一個單一檢視的客戶資料（A single view of customer data）整合系統，提供給2,000多家代理商、客服中心以及線上通路使用。
鮮京電信經過一連串的評估諮詢後，從眾多的IT服務及商業顧問供應商中，選擇IBM商業顧問團隊，提供商業流程轉型服務，以為期兩年的時間，進行NGM專案，在開放平台的架構下，建置以顧客關係管理系統為核心，包含帳務處理系統、商業夥伴管理系統和內容管理系統的資訊應用整合架構。
經由此專案的建置，鮮京電信將應用IBM的產業及商業流程知識，加上確實可行的先進資訊技術，為客戶創造出更多高價值的新服務。
有遠見的CEO必須依據兩大要件，慎選提供BPTS的合作夥伴：一是商業顧問團隊必須對產業有深入瞭解，清楚該行業相關商業流程的關聯互動，二是研發實驗室能夠不斷開發出合乎商業需求的新科技，讓IT顧問團隊有效運用在商業流程轉型。
（作者是IBM業務諮詢服務事業部電信產業資深顧問）

「勞退新制下，勞資如何雙贏!」 經濟日報2004/10/11

強制退休 擬不得低於60歲
■ 記者林燕翎／台北報導勞退新制即將實施，勞工退休金條例卻未規範退休年齡，勞委會研擬在勞退條例施行細則規定：雇主可以在工作規則規定強制退休年齡，但不得低於60歲，避免勞工離職時同時領取退休金及資遣費。
明年7月1日勞退新制開辦，攸關近600萬勞工退休權益的勞退條例卻未規定退休年齡，造成雇主與勞工終止勞動契約、要求勞工退休時，還得支付一筆資遣費的不合理現象。
勞退條例僅設計勞工自受僱之日起，至離職當日止，雇主都得根據工資的6%幫勞工提繳退休金，卻未明訂退休年齡。
勞委會分析，勞基法規定的舊制退休金，有自請退休及強制退休兩項規定。自請退休部分，當勞工服務滿25年，或是工作滿15年且年滿55歲時，勞工可向雇主申請退休；強制退休部分則規定，勞工年滿60歲，雇主可強制退休。
但勞退條例規範的新制退休金卻未規範強制退休年齡，使得雇主與勞工終止勞動契約時，還得根據勞退條例，依照勞工年資，每滿一年，發給半個月的資遣費，許多雇主抱怨此舉無疑是一層牛剝兩層皮，除了每個月提繳到個人帳戶的退休金之外，另外得支付一筆資遣費。

勞退新制 醫師律師自提退休金將設限 ■ 記者林燕翎／台北報導防堵勞退新制成為富人節稅新管道，勞委會將明訂醫師、律師等不適用勞基法勞工，自願提繳退休金時，必須由雇主先行提繳，個人才可自願提繳，限縮高所得者利用自願提繳的免稅空間，防堵稅收大幅流失。 勞工退休金條例規定，勞工參加個人帳戶制時，若在工資的6%範圍內自願提繳退休金，自願提繳部分可從當年度的個人綜合所得總額扣除，享有免稅優惠。 許多高所得者，尤其是醫師、律師，原本計畫透過免稅管道，自願提繳退休金，以提繳工資分級表上限15萬元為例，如果高所得受僱者自願提繳6%，因為勞退新制實施，每年將享有10.8萬元的免稅額。 勞委會統計，這群不適用勞基法的醫師、律師、會計師等專業人士達10萬多人，而且都是高所得者，一旦無條件享有工資6%的稅賦優惠，每年稅收將流失上百億元。 為防堵稅基流失，經財政部建議，勞委會研擬在勞工退休金條例施行細則明訂，自願提繳退休金者，必須先由事業單位為其提繳退休金，勞工才能自願相對提繳。如此一來，高所得者想節稅，必須先說服雇主先幫自己提繳退休金，勞工才能自願提繳。 勞委會指出，勞退條例規定，適用勞基法的勞工，參加勞退新制時，法令除強制雇主提繳退休金外，勞工也可自願提繳，勞工自願提繳可享所得稅優惠。

因應勞退新制 勞資合意可結清舊制年資
■ 記者林燕翎／新竹報導勞退金新制即將上路，許多企業規劃結清舊制年資，勞委會指出，勞資合意可依資遣費或是一年年資發給0.5個月工資的標準結清舊制年資，但年資結算金不得從中信局的退休準備金帳戶提出。
由於舊制年資結清，將大幅降低企業管理成本，並免除五年足額提撥問題，勞委會接獲不少企業反映，希望以合意方式結清舊制。
中華人事主管協會上周五(8日)在新竹舉辦「新制勞工退休金下-勞資如何雙贏」研討會，邀請勞委會條件處長李來希、勞資雙贏企管顧問公司總經理簡文成、彰化師範大學人資所長張火燦，透過產、官、學專業人士解析，協助企業因應勞退新制，吸引台積電、晶豪科技、漢民科技、台灣應材等80家企業人資主管。
簡文成表示，新制開辦後，近600萬勞工橫跨新舊兩制，同一企業將有勞工同時具有新舊兩制的勞退金，為便於管理，並免除五年足額提繳舊制退休準備金的成本，企業希望結清舊制年資，但公司又拿不出一大筆錢，計劃以低於退休金的標準結清舊制年資，卻又擔心違法。
李來希表示，勞退金條例規定，勞資雙方合意，在勞動契約存續的情況下，可結清舊制年資，結清標準若依照勞基法退休金，一年年資折算兩個月工資、超過15年年資，每滿一年年資，發給一個月工資，雇主就可向中信局申請動支退休準備金帳戶。
假使勞資雙方合意，以低於退休金的標準結清年資，例如依照資遣費，以一年年資發給一個月工資的標準，甚至以一年年資發給0.5個月工資的標準結清年資，只要勞資雙方同意，勞委會沒有干涉的餘地，只是這筆年資結算金不能從中信局帳戶支付。
簡文成建議，結清舊制年資大幅降低雇主管理成本，新制上路後，因為舊制年資已結清，企業不需再提繳退休準備金至中信局，同時也免除五年足額提撥的困擾。
不過，結清年資勢必影響資金調度，雇主先得考量現金流量，再與員工協商結清標準，降低企業衝擊。

學者建議》盤點人力 調整薪資結構
■ 記者林燕翎／新竹報導彰化師範大學人資所長張火燦表示，距離新制上路只剩九個月，企業應把握時間，徹底盤點人力編制，全面檢討薪資結構，調整變動薪資，避免人事成本激增，才能化危機為轉機。
年底腳步將近，各企業正著手編列明年度的預算報告，張火燦表示，對企業主而言，勞退金條例明年7月1日實施後，6%的退休金將是明年度預算重點。
因應新制上路，企業正焦慮如何擠出6%的財源，張火燦分析，今年正是企業全面檢視組織編制的好時機，雇主應該捨棄對員工一視同仁的觀念，徹底盤點哪些員工是核心人員、哪些是非核心人員。
篩選員工能力後，明年起，非核心人員就可採取外包方式，將業務委外辦理，壓低人事成本。但針對核心人員，退休金改為可攜式帳戶後，流動率勢必大增，雇主必須提出一套留才計畫，才能防止菁英跳槽。
除了人力盤點之外，第二步就得調整薪資結構，壓低固定薪資、提高變動薪資。例如員工月薪為5萬元，就可區分為底薪3萬元、獎金2萬元；依照個人績效，表現好就反映在獎金上，避免新制上路後，退休金成本暴增，影響企業競爭力。例如基層員工的固定薪資可占整體薪資的80%、變動薪資占20%；中層主管固定薪資可占60%、變動薪資占40%；高階主管的固定薪資降至40%、變動薪資提高至60%。高階主管由於薪水高，就可提高變動薪資配置。

工作愈久 未來退休金領愈多
■ 記者林燕翎／新竹報導
創造雙贏「勞退新制下，勞資如何雙贏!」中華人事主管協會日前在新竹舉辦勞退新制因應座談會，吸引80多名竹科人資主管參加。
勞委會指出，勞退金新制明年施行後，工作年資超過30年部分，仍可計入退休金計算，不論工作年資，只要勞工有受僱事實，雇主都需提繳退休金，即使退休後再度就業，還可領取雙份退休金。新制將有效解決舊制「無效年資」問題。
勞委會條件處長李來希參加由中華人事主管協會主辦、經濟日報協辦的「新制勞工退休金下猁勞資如何雙贏」研討會中表示，新制退休金開辦後，工作年資沒有上限，完全解決舊制退休金無效年資的問題。
個人帳戶制是由雇主依照勞工每月工資，按月提撥工資的6%至勞工個人帳戶，至於年金保險制則是由雇主提繳工資的6%作為保險費用，參加由保險公司開辦的年金保險。
李來希表示，勞退新制解決舊制退休金關於「無效年資」問題，未來勞工在受僱期間，雇主都得負擔退休金。
現行勞基法規定，退休金給付標準，依照工作年資，每滿一年給予兩個基數；超過15年的工作年資每滿一年給予一個基數，最高以45個基數為限，一個基數等於一個月平均工資。
也就是說，當勞工年資滿30年，就達到領取45個月工資上限的退休金；當勞工工作年資超過30年，因為已經達到退休金給付上限45個月，所以超過的年資，都無法計入退休金裡。
部分國營事業或是大企業資深勞工，工作年資動輒30年、40年，若依勞退金舊制，超過30年部分即視為無效年資，根本無法計入退休金年資計算。勞退新制就無年資上限問題，勞工工作越久，退休後，月退金領的越多。
李來希分析，台灣步入高齡化社會，隨著平均壽命提高，工作周期勢必延長，透過勞退改制，將可處理無效年資，並鼓勵銀髮族重新投入就業市場。

經濟書坊》哈佛人的故事【2004/10/10 經濟日報】

書名：記得你是誰 作者：戴西．魏德蔓 譯者：譚家瑜 出版：天下雜誌 哈佛商學院有個悠久傳統，教授在最後一堂課講述自己的故事，作為送給學生的結業禮。或許是趣聞軼事，或許是感人故事，或許是某段精彩的人生歷練，或許是回顧挑戰、成就與過失。談話內容無一雷同，差異之大不亞於述事者本人的個性。然而，那些故事又都有一貫的主軸，都在說明身為領導人應當如何創造更美好的優質生活。 作者戴西．魏德蔓畢業於布朗大學歷史系，2002年獲哈佛企管碩士。他回憶自己在哈佛商學院第三學期最後一天的情景：坐在座位的他正苦惱活到27歲，第一次嚐到經濟拮据的況味，懶得去想畢業在即的自己如何去償還高達六位數字的助學貸款，只是迫切希望有人領他坐到餐桌前，為他斟上一杯咖啡，然後和顏悅色，語氣堅定的告訴他，一切都會否極泰來。「正因如此，我迫不及待的坐在椅子上等著教授開口。」 猶如每一科的最後一節課，這堂課也瀰漫著一股異樣氣氛。教室裡聽不到個案研究討論，也見不到典型的上課情景：教授每拋出一個問題，就有20個人舉手，爭相發言。「教室裡坐著百來位學生，大家抄好筆記，收起紙張，關上隨身電腦，便保持安靜，因為在這最後幾分鐘，老師將傾訴自己的人生經歷，還要對學生曉以大義，提出諍言。」 適逢人生低潮的作者，一如前兩個學期，仔細聽了教授的人生故事，也像以前心情澎湃，花了好幾天的時間與同學討論、反覆咀嚼箇中意涵。但在這一次，他特別思索了哈佛商學院這個傳統對正處於困境的自己，有何啟發？從而也想到歷屆哈佛人，從這個傳統所得到的人生啟發。他想：「應該有人好好把這些故事寫下來。」 無論你是初入職場或位居要津，面臨工作壓力或成就競賽，有些更重要、更基本的問題，還是只有你自己才能找到答案。聽聽這些哈佛教授傳授與學生的故事，或許可以改變你的視野、抉擇與人生。

管理風險 十步驟【2004/10/10 經濟日報】

要管理我們面對的這麼多風險，似乎有點可怕，而且看來不論我們做什麼來降低人類的風險，還是有人相信我們的命運幾乎已經注定。 有些人相信以奈米機器人（nanobot）或機器人形式的機器將接管地球，也有人相信慧星會撞擊地球並毀滅其上的生命。就算最後不是人類毀掉自己，電腦也可能毀掉人類。諸如《駭客任務》和《魔鬼終結者》（Ter-minator）等電影，為我們描繪了一個陰鬱的未來，令我們此刻就開始坐立難安。但是科幻電影如果變成了科學事實，我們的感覺又會如何？ 你可能會覺得難過和沮喪，但是我們應該掌握並監督自己可以控制的風險，而不是那些無法控制者。把頭埋在沙堆中並等待無可避免的事情到臨，對我們沒有什麼好處。但是同樣地，相信我們將面對一個免於風險的未來也太未免天真，因為一切事情都指出，風險及其影響的複雜度只會增加不會減少。因此，我們必須在了解和管理我們面臨的風險上變得更聰明，而以下就是成功風險管理的十個步驟。 一、了解你的風險承擔能力 了解組織願意承擔那些風險，有助於定義可接受與不可接受的風險之間的界線。承擔風險的程度應該納入組織的策略意圖（strategic intent），更重要的是，它應該架構出組織打算如何管理風險。為了了解風險承擔能力，組織應該問自己以下的問題： 在追求商業目標時，組織準備承擔哪些風險？這些風險與組織不願意承擔的風險之間的界線在哪裡？ 這些風險是否符合組織的策略？ 組織所暴露的哪些風險應該被降低？ 組織是否太過於反風險，乃至於喪失了很多機會？ 組織所承擔的風險會對利害關係人造成如何的影響？ 在回答這五個問題時，組織將知道自己願意承擔哪些風險，同時也會了解到，如果組織要在自己營運的市場中成功，有些風險是必要的。此外，組織也會知道自己要如何管理希望承擔的風險，以及如何避免不希望承擔的風險。這些問題也應該應用在個別的功能部門上，如此一來就可以確保整個組織都了解風險，且更重要的是，這將有助於創造一個健康的風險管理文化。 二、將流程形式化 憑藉本能、膽量或不成熟的判斷，絕對不是管理風險的好方法。依賴這種方法本身的危險包括遺漏事情、未掌握或分享資訊，以及風險管理很糟糕或根本沒有管理。這會使得風險管理變成一種摸彩，而且會產生非常難處理的意外。從霸菱銀行金融災難、網路公司泡沫破滅，和1973年的石油危機，我們都已經看到不良風險管理的後果可以有多嚴重。將風險管理流程形式化，將確保每個人都知道潛伏在他們公司內部的危險，以及應該對它們採取什麼行動。這個流程必須做成文件記錄並受到積極的管理，方法是在企業各階層指派風險主管，並確保風險的確認、管理及報告是每個成員的目標之一。 三、確認所有層面的風險並加以分類 風險會在組織的所有層面發生，包括策略、重大的專案與計畫以及營運等。事實上，風險的來源和本質愈來愈多元化，諸如全球化、網際網路和科技的快速變化等因素，都在引入必須管理的新風險。將流程形式化確保我們能夠認出風險，但是要有效管理這些風險，就必須加以適當分類，如此它們才能在組織內部的正確層次上接受處理，而稱職的人員也才能參與它們的管理。 四、主動管理風險 許多組織誤以為，風險管理流程在掌握風險並加以分類後就停止，這些組織也相信，風險管理是個被動而非主動的過程。採取被動態度的最大問題在於，它會產生很多意外，然後迫使組織得救火並管理危機。這種救火行動對組織的資源來說是一種長期的浪費，甚至還可能對企業的信譽造成難以言喻的損害。不幸的是，在大部分的領域，這種救火行動仍被認為是一種關鍵技能，而且會受到很大的獎勵。主動的風險管理包括要持續掃描內部和外部範圍，以便找出潛在的風險，此外還要付出時間來了解這些風險對組織可能有什麼意義，並積極地決定它們是否應該受到管理。 五、發展風險文化 創造一個接受並擁抱風險的文化，對於有效管理風險來說是必要的。商業環境日趨複雜，迫使我們需要一個更成熟的方法來管理風險。組織如果繼續維持一種責難、忽略或消毒失敗的文化，將再也無法承擔它所招致的後果，因為它會使得風險無法在第一時間被認出，更遑論管理或對它進行報告。創造一個沒有意外的文化，表示要讓每個人在處理日常工作時，都能提出他們關心的事和問題。懲罰那些突顯風險或失敗的人，只會加速將風險管理踢出議程外，並促成一種自保的文化。到最後，這會扼殺了創新，並導致一個沒有人願意承擔風險的文化。 六、從錯誤中學習（你的及別人的） 學習和調整是人類有別於其他動物的諸多事項其中的兩項，也是我們個人發展和進步的基本要素。除了在正式的學校環境或訓練場所學習外，我們還會從錯誤和成功中學習。 不幸的是，由於錯誤與失敗具有負面的含意，我們往往沒有從它們身上學取足夠的教訓。我們寧願把它們隱藏起來，假裝從來沒有發生過。同樣地，成功會助長傲慢，這也會妨礙我們得到盡可能多的收穫。 七、向自己提出困難的問題 組織每隔一段時間就問自己：「未來可能發生什麼事讓企業遭遇風險？」———這是個很好的構想。在提出這個問題時，你必須聚焦在風險光譜的所有面向上，從策略層面一直到營運層面。問這個問題有兩個明顯的好處。首先，它確保董事會及每個功能部門主管都能隨時想到風險。 再者，它也確保組織面臨的風險最符合現狀。能夠思考難以思考的事情並挑戰現狀是困難的，但是這麼做將有助於企業維持靈敏度和戰鬥能力。這就是為什麼殼牌石油能夠安然度過1970年代的石油危機，以及為什麼奇異公司（GE）在威爾許的帶領下，能夠維持如此長久的市場優勢地位。 八、運用已知的方法和工具來支援 有效的風險管理端賴掌握資訊、在確認風險後加以追蹤管理，並定期對風險的狀況進行報告。運用經過試驗和檢驗的方法及工具來支援，比自己重新造船要來得有效許多。再者，因為有很多的供應商都在銷售風險管理的工具、方法和服務，一般來說你應該可以找到工具可以來管理組織面臨的各種風險，不論是財務、營運、技術還是更一般性質的風險。 九、在需要之處運用專家的建議 管理風險不是個容易的任務，有時候你需要尋求專業的協助。風險管理專業人士和專家，可以針對風險管理的一般面向提供建議，包括流程、風險因素及緩和策略等，並針對特定種類的風險提供詳盡的知識和建議。 雖然使用內部稽核來評估控制及總體風險的做法是適當的，但是這往往欠缺外部專家的專業技能。內部稽核可能缺乏管理風險所需要的創造力，也可能沒有能力看出風險的有利面———機會。 十、切記平衡風險與報酬 管理風險並非全關乎找出問題，到最後，它是一項要維繫風險與報酬之間平衡的工作。創造利潤的能力端視能否制訂適當的決策而定，而你必須先評估投資的報酬水平，以及它可能呈現的風險，如果這兩者沒有達到平衡，你的決策就可能導致像網路公司那樣的衝撞燒毀（crash-and-burn）情節，要不然就是成長遲緩到公司成為別人併購的目標。平衡風險與報酬至為關鍵，因為它讓你能夠拓展組織的疆界，同時又不會拿公司來當作不必要或輕率行動的賭注。 (本文內容係摘自會計研究月刊、梅霖出版社所出版之「活學活用風險管理」乙書)