Wintel命運共同體 莎喲娜啦？

■ 編譯孫蓉萍／本報東京九日電

美國國際商業機器公司（IBM）實質上支撐了「Win-tel」軟硬雙雄的成長，如今IBM告別個人電腦產業，使美國資訊科技企業不再是「命運共同體」，對Wintel 也造成考驗。
日經產業新聞9日報導，IBM和英特爾及微軟公司合作，1981年推出IBM個人電腦，隨後個人電腦產業蓬勃發展，IBM對這兩家公司的成長貢獻良多，如今IBM功成身退。
IBM出售個人電腦部門給聯想集團，對美國超微公司（AMD）來說是一大利多。IBM的中央處理器（CPU）向來使用英特爾微處理器，接下IBM個人電腦部門的聯想集團，將同時採用英特爾和超微（AMD）的產品。超微主管說：「現在是超微打入全球第三大個人電腦品牌的絕佳時機。」
英特爾對於不用超微的個人電腦廠商實施折扣優惠措施，並承諾在需求旺盛時優先供貨，而且提供未來產品的詳細開發資訊，全力阻止超微擴大占有率。原本也採用超微產品的美國戴爾公司也在全球占有率急速成長的情況下，2001年起只用英特爾的產品。
像IBM和戴爾占有率高的大型廠商，確保供應量是最重要的課題，零件供應量必須穩定。不論喜不喜歡，它們和英特爾形成了命運共同體。
北京市政府與微軟原本簽約採購360萬美元的軟體，上個月底合約突然取消，一般認為原因是輿論批評這項措施違反中共政府優先使用國貨的政策。微軟和聯想集團之間，是否能建立和IBM及戴爾一樣的良好關係，還是未知數。
個人電腦產業進入爆炸性成長階段的1990年，IBM研究開發費用65.54億美元，英特爾只有5.17億美元，微軟更只有1.8億美元。後來這兩家企業在巨人IBM開墾的資訊科技市場開花結果，迅速成長。
不過資訊科技市場規模不斷擴大，光靠IBM不足以帶動市場成長。IBM逐漸淡出以消費者為訴求的市場，改以企業為服務對象，同一時期，Wintel投入的資金不斷增加。2003年IBM的研發費用是50.77億美元，微軟達到65.95億美元，英特爾則是43.6億美元，三家公司旗鼓相當。
2001年8月在IBM個人電腦誕生20周年的紀念儀式中，微軟董事長比爾蓋茲對IBM表達謝意，他說：「1984年IBM公開『PC/AT』的基本設計，造就了無數相容機種廠商，引爆了個人電腦產業的發展。」2001年個人電腦產業卻因為資訊科技泡沫瓦解，首嘗挫折滋味。比爾蓋茲向IBM表明謝意時，可能正是脫離命運共同體的開端。
【2004/12/10 經濟日報】

市場探索》海撈文化財 品牌授權 商機旺

■ 賴山水

根據「國際品牌授權協會」和耶魯大學管理學院、哈佛商學院的共同市場調查，去年全美國的品牌授權市場達58億多美元之鉅，比前一年的58.3億美元微降0.4％。按美國權利金平均約為零售價的5％，以此推算則授權商品的全年營業額應逾1,100億美元。
人物與圖案造型
權利金收入來源最多的是人物、圖案造型（Characters）。這包括電影、電視、漫畫卡通等娛樂商品，權利金收入高達25億美元，占43.1%比重，比前一年的44.2%稍降。
迪士尼等少數幾家大企業主宰這個市場，但更多的是年營收50萬到500萬美元的中小企業。因為美國經濟表現不佳，此市場去年略為萎縮，尤其幾家大型授權公司，電影相關的授權產品壽命都不長，以致權利金收入不穩定。不過今年有幾部賣座大片，相關商品熱賣，授權契約期間也較長，相信明年公布的數字會相當亮麗。
企業商標及品牌
其次是企業的商標以及品牌授權，金額達10.6億美元，占全數收入的18.2%，略高於前年的17.8%。這個部門年年成長，最近兩年成長10%。美國商業周刊每年都會公布國際品牌價值，可口可樂已連續幾年拔得頭籌，麥當勞、沃爾瑪也都名列前茅。
這些國際品牌只有授權少數幾類商品，甚至將商品授權當成廣告手段，未充分體認到品牌授權多角化的重要性與收益性，因此本部門還有頗大的成長空間。尤其是汽車相關商品授權逐漸活躍，如宏碁電腦投資新台幣1億元贊助法拉利車隊參加F1賽車，獲得法拉利的商標授權，推出紀念機種，提升ACER品牌在歐洲的知名度與銷售業績。
服飾類
排名第三的服飾類，權利金收入8.48億美元，占14.6%，但比前一年急降10.9%，而且最近幾年都微幅下降。究其原因是許多授權商的通路都在服飾專門店及高價精品店，這兩種店都因不景氣而市場萎縮。值得注意的是，最近不論男士或女士珠寶、手表、飾品，品牌授權都明顯增加。
運動商品類
第四名是運動商品類。這一類商品授權年年成長，前年增加7.9%，去年又成長5.7%，達8.07億美元，預料今年極有可能竄升至第三名。
運動商品類又可分聯盟及個人兩部門。前者如美國大聯盟MB、美國職籃NBA等，後者如老虎伍茲、麥可喬丹等明星球員的授權。除了傳統運動休閒服及電玩，最近在足球及高爾夫球商品方面也開拓了不少市場。
大學名校商品類
大學名校商品類排名第五，這類授權商品去年達2.03億美元，只占全部收入的3.5%，但卻穩定成長，繼前年成長4%，去年更有11.5%的兩位數成長。這類授權主要是服飾等傳統商品，最近則在信用卡及電動遊戲上大有斬獲。食品雜貨店及藥妝店都成了新的流通管道，並研發新商品投入，是年年成長的原因。
藝術商品類
第六名是藝術商品類。藝術商品的成長有目共睹，前年大幅成長9.5%，去年又成長3.7%，總收入1.67億美元，占2.9%。這個部門商品的特色是不鳴則已，權利金收入可能不亞於娛樂商品。
寵物類商品
值得一提的是，以狗類為首的寵物類商品授權，開始大行其道。寵物已逐漸成為家族成員的一員，消費者願意花更多的錢在心愛的寵物身上，相關的書籍、飼養用具、衣服、寵物、文具、慰問卡等都可以用於品牌授權。
音樂類商品
第七名是音樂類商品。去年權利金收入1.13億美元，占2%，比前一年的2.04%略降。最近有些唱片公司推出造訪音樂家的旅遊行程，利用這個機會做品牌授權相當可行。開發網路音樂下載及電動遊戲，也可創造權利金收入。
出版類商品
出版類商品排名第八。去年雖萎縮4.4%，前年卻成長7.1%，1.13億美元權利金收入，比重只有0.7%。這個領域的金額雖小，卻有文宣的加分效果，好好利用可以提升整體的權利金收入。
非營利組織類與其他類
非營利組織（NPO）領域的權利金收入雖小，而且授權標的物也較分散，但對非營利組織的收入來源及擴大活動效果都很重要。因此許多非營利組織都利用旗下的會刊及網站推廣品牌授權。
最後的其他類，約有2,000萬美元收入，成長了120％，顯見品牌授權愈趨多元、多樣。
綜觀美國品牌授權市場，去年雖微減0.4％，但今年隨著景氣好轉，好萊塢電影賣座，運動熱吹起以及品牌授權的觀念愈趨成熟，整體市場的提升，樂觀可期。今年6月在紐約舉行的品牌授權展(Li-censing International 2004)，參展廠家多達510家，比前一年大幅增加11%，參觀人數也達2.1萬人，更成長13%，在在印證此一趨勢。
日韓急起直追
日本東京也在9月底至10月初，辦了同樣的品牌授權展(Licensing Asia 2004)，雖然規模不能和美國相提並論，但參展廠商有86家，南韓更由文化內容振興院出面斡旋，浩浩蕩蕩組成15家廠商參展隊伍。
反觀台灣，雖然文建會口口聲聲提倡文化創意產業，卻不見廠商前來拓展品牌授權的權利金「文化財」。對於辦到無展可辦的外貿協會來說，「品牌授權展」似乎是一個可行的方向。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問）
【2004/12/10 經濟日報】

推銷高手》緩和漲價抗拒心理

■ 洪良浩

網路經濟泡沫化之後，傳統產業似又抬頭，景氣雖未大幅翻揚，傳統產業獲利狀況好轉，無疑是個好兆頭。營建業開始回春，翻開每天的報紙，大版面的房地產廣告彷彿透露房價就要上漲的訊息。
工地樣品屋人頭鑽動，銷售人員鼓其彈簧之舌大力推銷，他們機動性的微幅調高房價，讓猶豫不決的人加速下定決心。就如同股票，投資人追漲不追跌。做個簡單的市調，問問業務經理對今年度價格的看法，恐怕很多人都同意，價格已跌到谷底，接近成本，現在該是上漲的時候。
價格調漲雖有助於改善公司獲利，對業務人員來說，卻是新的挑戰，勢必面臨客戶的殺價壓力。以下是可以緩和客戶漲價抗拒心理的一些方法：
一、漲價消息的發布：這是一件重大決策，漲價的消息應由總經理向業務人員發布，並且清楚說明漲價的背景及原因。漲價決定必須經過審慎的考量，最好由總經理正式具文給客戶，說明漲價的苦衷。
二、漲價的緩衝期：對於長期客戶，不能說漲就漲，應訂定合理的緩衝期，仍維持舊價格二至三周。可利用緩衝期加強推銷，甚至接受老價格的新訂單，讓客戶覺得賺到了差價。
三、快速傳遞漲價消息：務必要求業務人員在一、二天之內將漲價消息以書面和口頭方式傳遞給客戶，並且清楚解答客戶疑慮。
四、漲價補償：漲價會讓客戶感到不悅，因此，漲價之前必須想辦法提供新的附加價值，就如同新車推出時增加很多新配備，讓客戶獲得額外的好處，以沖淡漲價衝擊。伴隨漲價而來的服務提升等其他優惠配套措施，應該一併發佈，才有促銷效果。
【2004/12/09 經濟日報】

行銷管理典範》客戶滿意度資訊 不藏私

■ 資誠智識中心

儘管多數企業同意，了解客戶需求最重要，正式衡量客戶滿意度的企業也日增，卻少有企業與員工、策略夥伴等利害關係人分享這些資訊，以建立以客戶為中心的企業文化。
以下是頂尖企業的做法：
一、讓公司上下獲得即時的客戶滿意指標
與所有員工分享客戶問卷及相關營運績效資訊，透過這些直接、間接的客戶滿意度資訊，員工可以深入探究與自己相關的部分，知道每一事件的因果關係，而加以改善。
二、客戶問題處理自動化
客戶期望企業能透過多重管道快速回應他們的問題。企業必須擬定客戶回應管理計畫，記錄客戶回應、界定立即處理準則及處理步驟，並將重大事件交由相關人員即時處理。
三、高層定期會議　強調重大客戶事件
建立定期、持續的溝通管道，讓相關員工與部門都能掌握重大的客戶相關議題，包括客戶關切的重點、對企業的意義為何、企業如何回應。此外，主管之間的相關溝通，更能凸顯企業重視滿足客戶的需求。
四、讓客戶了解滿意度相關資訊
定期與客戶分享最新的客戶滿意問卷調查結果及改善計畫資訊。這類溝通能讓客戶了解，企業重視他們的回應及需求的滿足。除了客戶，也讓員工監控這類即時資訊，以確保一定水準的客服滿意度。
五、力促合作夥伴為客戶滿意共同努力
為了滿足客戶「一次購足」的便利，企業會與其他業者（配銷商、零售商等）合作提供更完整的產品與服務。不過，有時企業必須因此放棄客戶整個購物經驗中的部分掌控權，而導致衡量客戶滿意度更加複雜。主導企業會要求策略夥伴滿足特定的客服條件，以維持一定的服務水平。
最佳實務
思科系統每年調查、衡量客戶對公司及合作廠商（售前、售後）各方面的滿意度。思科會利用這些回應評比個別合作廠商，並共同改善不足之處。每個合作廠商皆可連上PAL網站查看客戶問卷結果，並與其他公司的結果做比較，也可以深入了解個別細節。最近，思科的通路商更可以透過這套系統，對售前、技術支援、訓練等流程提供意見，思科會針對這些意見提出行動方針。
除了營運績效指標外，軟體廠商仁科（People-Soft）也與員工分享客戶問卷結果。該公司有一套線上問卷管理系統，在每筆交易結束後自動對客戶發出問卷，並記錄、處理、更新結果，發布於企業內部網路。仁科會在年度用戶會議上，提出問卷中客戶關心的議題及公司的改善計畫。此外，領導人也會與個別客戶討論特定議題。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2004/12/09 經濟日報】

以彼得．杜拉克為師 培養最佳領導力

■ 綜合整理

管理大師彼得．杜拉克說：「知識已經成為主要經濟資源，是競爭力的關鍵要素。」交通大學、交大思源基金會、日月文化集團、寶鼎出版社合作出版彼得．杜拉克的一系列影響力鉅作，並邀集國內管理學者與企業家展開「領導人世紀對話」研討會。
11月24日首先登場的是「領導力」，邀集交大校長張俊彥、思源基金會董事長黃河明、交大管理科學系教授朱博湧、交大資訊與財金管理系主任羅濟群等人，針對杜拉克基金會《領導力》著述，展開精闢導讀與對談，以下是精采摘要：
朱博湧：我覺得可以把領導力視為一種品牌，領導力品牌指的是一種與眾不同的區別，能在市場獲得更高的評量，為什麼你的公司有比較高的投資報酬率？為什麼要講究公司治理、要透明，這都跟領導力有關。因為好的領導有比較高的價值，有比較高的投資報酬率，可以吸引比較好的人才，即使是剛成立、還沒賺錢的公司。領導力品牌的例子不勝枚舉，如張忠謀品牌、王永慶品牌、施振榮品牌、郭台銘品牌，或是魏爾契品牌。
建立領導力的公式
杜拉克基金會《領導力》一書也提到，建立領導力的公式。領導人該如何建立自己的品牌？一要了解員工期望，二要把自己對員工的期望和他的績效連接起來，就像把電能變成動能。你希望員工有什麼績效，也要了解員工的期望，比如你要有專業能力、同理心、照顧部屬，把這些領導屬性跟你的績效作連接，建立你的品牌。
然後，領導力要強調價值、使命與願景。而最終，領導力也跟績效有關，有些人為了達到績效，卻不擇手段，他的表現非常好，但是領導的價值很差；也有人品德很好，但是表現很差。選人時，有人選能力，有人選品德，所以，領導最好是選到價值跟表現都好的，但是並不容易。一個組織必須要有清楚的價值觀、很好的文化，這樣，組織大小就不會是關鍵了，因為已經有了很好的架構。
領導是一種藝術
羅濟群：領導是一種藝術，其中包括三項──願景、目標與任務。這三者各自需要IQ、EQ與AQ作為支撐。要怎麼樣找到願景，讓領導者來驅動人？不論是做成衣或筆記型電腦，都需要產業知識背景，所以必須具有IQ去不斷提升產業知識。接下來是怎麼設定目標、怎麼樣管理公司？這需要傾聽團隊中不同的意見、思考不同的價值，而且要專注思考如何創造價值？這個過程中，EQ很重要，因為領導人沒有團隊的支持，如何達成目標？
領導人如何讓員工有達成目標的責任感？首先是設定里程碑，然後在進行過程時時檢視目標，針對環境改變做必要修正。應採目標導向，注重結果而不是過程，且賞罰分明。要達成目標需要很強的團隊，這需要用對的人來組成對的團隊。最後一定要非常關心部屬，他才會有向心力、使命感、責任心，達成目標。在達成目標的路上，需要克服逆境的能力（AQ）。
黃河明：身為大組織領導者，我們常以為重要的時間應放在策劃上，往往忽略人性化管理。領導者要拋開「管」的觀念，而是感化、激勵部屬，未來會有愈來愈多年輕人與高學歷者加入企業，如何感化他們？漸進式強化他們的人際互動力非常重要。而且，新的社會需要非常多專業分工，需要有熱情的人來一起達成目標，所以主管必須激勵員工足夠的熱情，本身也要有足夠的熱情。
我進資策會後馬上修改章程，讓員工有強烈的使命感，我發現，很多主管並沒有把自己想做的事積極告訴部屬。主管應該不厭其煩、一而再再而三分享自己的理想與使命感，部屬就會被感染，達成目標的機會就大很多。
張俊彥：管理是生物的、有機的，現在的經濟體已經跟以前不一樣，所以管理的整個思維與哲學正在變。因為有機，才有新陳代謝，每個細胞、每個人都在創造，台灣經濟體的社會、團體都在創造。
充分授權輔以關懷協助
我個人覺得，不論中階、高階主管，主管對部屬不應該管太多。充分授權非常重要，然後輔以很多的關懷及協助。授權之後就不管，會出問題。
達到目標，其實要面對時間的壓力，在最短時間完成最大成效，這是效率，是經營管理一定要做的。但是不要忘記，在21世紀的知識經濟上，需要創新，創新是不能有時間限制的，而且創新不是忙出來的。
朱博湧：中高階主管與團隊的關係，彼得．杜拉克有深刻的探討，他認為未來知識工作者的管理，就好像管理一個樂團，很多人演奏不同的樂器，每一個人都在做他的事情，又要非常和諧的一起運作。
黃河明：我們常看到，中階主管想要積極有所作為，但因資源不足或優先順序等問題而有挫折感，我個人的體會是，有時候跳出自己的部門或職位，假想自己是老闆，思考就會馬上不一樣，因為老闆有他的使命與目標。這是一個很好的練習，為什麼這件事從老闆的角度來看，會這麼難以決策？這時候，如果有人顧全大局，幫忙協調，他就是未來的領導者，因為這個人還沒有權力，就能夠用平行的影響力影響別人。
了解大師思想精髓
張俊彥：以彼得．杜拉克為師，最重要的是了解他的思想，而非管理的教條，去思考，才能得到他的精髓。
黃河明：我第一次接觸彼得．杜拉克是在惠普第一次當上主管的時候。後來真正打動我的，是在書店看到他的《有效的管理》，我買來仔細讀。我覺得，彼得．杜拉克歷經戰亂，對人類有敏銳的觀察，提出哲學的觀點，連邱吉爾都讀他的書，後來，他對創新、變革、後資本主義都提出見解，並預言社會將會如何發展。
杜拉克說，先要決定自己的使命是什麼，輕重緩急才會清楚。我們常看到許多人都會先從最簡單的事情開始做，其實，我們都錯過了一開始最重要的事情，而且，最重要的事情不一定那麼難做，可以切開來，每天作一點點，最後會水到渠成。
朱博湧：彼得．杜拉克鼓勵你把事情的先後順序排一排，鼓勵你最好早一點，比如7點去辦公室，把電話關掉，專心工作兩小時，然後再去開會。我發現，一天真正在做事的都是那兩小時，其他的時間做不了什麼事，因為一直會被打斷。所以，我們都在講時間不夠，很可能是時間管理不夠好。
【2004/12/09 經濟日報】

經營智慧》與競爭者分享創新知識

■ 蔡翼擎

保護企業的技術知識可以確保經營績效，這幾乎已是商場上的ABC智慧，然而企業界實例及學術界實證研究顯示，在某些情況下，與競爭者分享新知識，反而可以提高經營績效。
研究創新科技社群如何從外部取得知識，以及技術外溢效果對企業競爭地位的影響，逐漸成為社會學與商學研究的中心議題之一。
企業創新的價值最終必須經由商業化來實現，能否成功將創新商業化，除了本身的技術策略，也涉及許多企業在創新環境體系內的互動。
世界經濟發展是以「國家」為主要個體，因此傳統上創新環境的建立就如投資環境，是各國政府的任務。良好的創新體系應能使企業透過政府建立的互動機制，與體系內的大學、研究機構或其他從事創新活動的企業，充分接觸，透過資源與機構的整合，提高企業創新商業化的成功機率。此種國家創新體系（National Innovation System,NIS）顯現的特質及重要性，便是其知識的外溢傾向是本土化於國家或區域內。
但逐漸增加的國際誘因，促使高科技創新活動朝全球化發展，一些具體的創新實例與學術研究顯示，傳統以國家為思維疆界的創新體系也應擴大成全球化的創新體系（Global Innovation System, GIS），提供全球化的資源與創新性機構。可預期的是，如果GIS建制良好，則高度全球化的產業將能透過與GIS的聯結而提高創新績效。
「資本限制」與「規模經濟」原本就是促使產業走向全球整合的兩股力量，創新也是經濟活動，自然會在經濟力量的引導下不斷產生體制革新。如果GIS夠開放而有效率，企業能由GIS取得資源與機構的充分協助，則相較於以往僅能靠國內實驗室，各國高科技企業的研發支出將能產生更大的效益、更貼近產業科技的發展趨勢，也更能商業化。
在此種以全球為思維疆界的創新體系內，企業必須貢獻個體的創新知識，來健全知識分享的機制，並極大化知識的外溢效果，才能提高整體高科技產業創新成功的可能性，進而使在體系內使用資源與分享知識的自己，也能提高創新績效。
因此，許多全球化高科技企業的經理人與研究者，制訂技術與研發策略時，思考的已不是如何「獨攬」所有研發，而是如何透過GIS取得其他世界級競爭對手的合作與分享。
【2004/12/09 經濟日報】

管理極短篇》殺無赦

■ 張盛華

日本住友集團總理事伊庭貞剛：「事業進步最大的阻礙，經常不在年輕人的過失，而在老年人的固執，確實體會這一點，才能永保企業的經營生機。」
英國首相詹姆斯．賈拉漢：「領導者有時必須有勇氣採取違背專家意見的行動。」
很多企業迷失在「老經驗」或「專家」迷思中。不少企業老長官退而不休，經營者認為，他們貢獻良多且經驗豐富，希望他們繼續為企業效力。我雖認同此說，卻認為應有不同的管理概念：
一、老經驗固然可貴，「新冒險」更有價；領導者有時必須違背專家意見，將一些重要的規劃交由新時代、新觀念的年輕人去執行。
二、對企業貢獻良多的資深員工，應照規定退休，但企業可保留「提案薪酬」，將其組織成智囊團隊，只提供建議與方案，卻無實際執行權。如此，企業既可得到老經驗的回饋，整體運作上又不會因老臣的堅持而喪失商機；也可快速培養新人。
三、企業以利潤為導向而非養老院，「雇而不遣、退而不休」這正是當今部分企業發生重大問題的主因之一。
綜合上述，唯一可行之道，就是實施合情、合理、合法的「殺無赦」，以確保企業前行無礙，問題是企業有無此魄力？公平、公正、公開的拒絕人情或壓力？誰敢擔當「殺無赦」的執行單位？
「雇而可遣、退則應休」正是「殺無赦」的寫照，合情、合理、合法的「殺無赦」將成為新時代企業的重要角色！
【2004/12/08 經濟日報】

多角化佳麗寶美麗折損

■ 戴國良

日本政府對陷入危機的集團企業或一般上市公司，訂有「產業再生機制」，可以動用公權力要求這些公司組成公司再建委員會，推動必要的清算或縮編鐵腕措施，讓公司營運重上軌道，保障投資大眾。最近，在被迫實施「產業再生機制」的公司，竟是知名的佳麗寶 (kanebo)集團。
佳麗寶是日本第二大化妝品品牌，其實該集團還橫跨十多個不同的行業，真正出問題的公司並不是化妝品事業。
粉飾虧損 形象受損
今年4月，佳麗寶集團被檢舉長期以來財務報表不正確及不誠實。日本政府依據「產業再生機制」法令，在公司內部設立含括內外部專業獨立人士所組成的「經營淨化調查委員會」，並在10月發布三項調查結果：
1.集團旗下的興洋染織公司掩飾520億日圓嚴重虧損。
2.集團2001年度及2002年度財務報表，亦粉飾虧損，以呈現獲利。
3.集團高階主管被控營私舞弊，將2億日圓不當收入納入私囊。
消息傳出後，媒體紛以「粉飾的佳麗寶集團」為題爭相報導，嚴重傷害集團形象。
經營淨化調查委員會歸納出佳麗寶集團的二大缺失，一是過去三年粉飾財報，一是過度多角化造成亂象叢生，使佳麗寶集團過去還算良好的體質深受其害。
強制再生 改善獲利
根據「企業再生」計畫，佳麗寶集團只有正常經營的化妝品事業，可以免除強制再生的命運，其餘四個被歸為不具效益的再生事業群，都必須在三年內決定如何處置。
其中，第四類事業群，包括原有的六個佳麗寶化纖工廠，必須關閉清算或低價出售給帝人化纖公司。另外，六座專做各種電子及化工新素材的工廠，亦須轉售給有意接手的公司。這些必須在100天內完成，故又稱為「百日再生」計畫的第一階段任務目標。
第一類事業群的家用品營收400億日圓，卻虧損40億日圓，藥品事業營收190億日圓，勉強損益平衡。日本家用品市場競爭激烈，連第一品牌花王公司的獲利率也都降到4%以下，佳麗寶日用品顯然不具長期競爭力。藥品市場也屬高度競爭。
企業再生委員會決定，三年內如果沒有推出暢銷商品，改善獲利，將壯士斷腕處置第一事業群，低價出售或裁員縮編。至於第三事業群的冷凍食品、低溫物流等事業，也是被清算重整的對象。
化妝品牌 大廠覬覦
佳麗寶化妝品事業雖然情況較好，未被納入再生機制，但今年度營收及獲利明顯惡化，品牌形象也有些滑落。但畢竟佳麗寶是老牌子，目前，已傳聞日本資生堂、法國萊雅及美國雅詩蘭黛集團都有興趣低價收購。尤其，佳麗寶化妝品在日本擁有2萬個營業據點，並可做為拓展中國市場的跳板，因此，引來不少業者覬覦。其中，手握1,200億多日圓現金的資生堂，收購企圖最為強烈。
過去十年來，佳麗寶集團因為多角化亂象，分散公司有效資源，加上經營決策野心過大、高層主管誠信不足，如今落到被政府勒令企業再生的命運，這對已經有117年百年歷史的老店，真是情何以堪。
佳麗寶集團1997年，營收已達7,000億日圓，今年反而退縮為4,300億日圓，虧損300億日圓。股東權益淨值，從1997年的240億日圓，變成負3,500億日圓，顯示該集團高負債過度擴充。
誠信經營 期待重生
日本媒體界普遍不看好，企業再生機制三年內能夠讓佳麗寶集團轉虧為盈，並且將公司淨值轉為正數。他們認為這是「不可能的任務」。然而，被日本通產省指派負責企業再生委員會的小城正彥總經理卻持比較樂觀的看法。
小城表示：「其實，我認為百年歷史的佳麗寶，還是有戰鬥力，只要未來二、三年，在化妝品、家用品、藥品及食品等事業領域，發揮綜效，做出Hito（暢銷）商品，並且有效控制經營成本，逐步償還債務，改善財務結構，佳麗寶集團的企業再生，不是沒有成功的可能。我期待大家給予信心與鼓勵。」
佳麗寶集團董事長千山鳥亦面帶慚愧、語重心長的表示：「佳麗寶集團過去野心太大，造成資源分散。今後，我們必會揚棄過去嚴重失當的經營模式，並且秉持公正誠信、不粉飾的理念，讓佳麗寶集團浴火重生，勇敢站起來，走下去，回復百年企業歷史的Kanebo精神文化。這也是我今後唯一的使命。」
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2004/12/08 經濟日報】

英特爾電話會議 全球e線通

■ 文／曹正芬

英特爾10月25、26日在台舉辦亞太科技論壇（IDF），遇到納坦颱風來襲，狂風驟雨，考慮媒體記者的安危，英特爾緊急改採來電（Call-in）記者會，場外的記者Call-in進去，即可參與討論。
英特爾亞太科技論壇每年均吸引上千人參加，英特爾今年選定台北為亞太科技論壇舉行地點，邀請大批香港、新加坡、韓國、澳洲等亞太記者來台，是台灣今年少見的大型國際科技活動之一，不料，遇到納坦來台，將行程攪亂 。
台北市政府24日深夜10點即宣布隔天台北市停止上班，英特爾立即集合台灣分公司相關人員，連夜與美國、香港辦公室連線，討論如何兼顧記者的安全，安排隔天的記者會。
24日深夜11點過後，英特爾即發手機簡訊，通知台北記者改採Call-in方式，舉行記者會，英特爾選擇君悅飯店為記者會舉行地點。
關鍵器材 Polycom電話
英特爾25日早上在君悅三樓租了一間會議室後，通知台北記者Call-in電話專線和密碼，場外的記者只要打進來，就彷彿置身於記者會現場，不但可以聽到別的記者的發問內容，也可進行發問。
Call-in記者會的關鍵器材是Polycom品牌的擴音電話，這台擴音電話外型如同黑色的海星，沒有聽筒，只要按一個按鍵，即可聽到對方的聲音。英特爾台灣分公司員工平時即透過Polycom擴音電話進行內部會議，據了解，英特爾每間會議室都有Polycom電話。
除了硬體設備，英特爾所採用的電話會議系統可容納多人，多組會議可同步在電話線上討論。主持會議的人先申請專線和一組密碼，然後通知與會者，參加會議的人Call-in進來，即可在預訂好的虛擬會議室開會討論。
英特爾採用Polycom擴音電話和電話會議系統最大好處在於，與會者無論身在何處，隨時可透過Call-in方式加入會議。舉會者可以打行動電話，或者家中電話，即時溝通相關事項，即使與會者人不在台灣，都可透過電話在會議上發表意見，對跨國公司相當方便。
一台Polycom擴音電話價格約數萬元，至於電話會議服務系統由英特爾美國總部統一採購，由於英特爾的電話會議用量大，英特爾得以獲得比一般企業更有競爭力的價格，有效降低企業通訊成本。
英特爾這套Call-in電話會議系統架設在全球電信平台上，不受區域的限制，英特爾的員工打電話詢問Call-in電話服務，多由外籍總機接聽電話、安排會議細節。
英特爾主管表示，Polycom有特殊的聲音處理流程，可把對方的聲音放大，一間會議室只要有一台Polycom電話，會議室所有人都可清楚聽到對方的聲音。
不限時空 開會無障礙
英特爾也與國外電信公司簽約，架設全球性虛擬國際電信網路服務，由英特爾支付專線費用，降低長途電話費用支出，比方說，英特爾台灣分公司員工打電話給美國、大陸、歐洲等其他英特爾員工，只要透過該專線，按下對方分機，即可接通電話。
台商近年紛紛西進，國內多家科技公司為便利兩岸員工聯繫，也向電信公司購買專線，由公司按月支付專線費用，方便大陸台幹和台灣辦公室電話聯繫。台灣員工若要打電話給大陸台幹，只要透過公司內部總機轉接過去、或者直接按下分機，不用花長途電話費。
此外，台灣客戶若有事要直接打到該公司的大陸辦公室，只要打公司代表號，透過公司總機即可轉到大陸，打電話的人打的是國際長途電話，但僅支付市內電話費用，此舉不但為公司省錢，也提供客戶很多便利。
【2004/12/08 經濟日報】

管理課題》強化顧客資本

■ 李娟萍

近年來，「智慧資本」管理學說興起，智慧資本涵蓋的概念及構面之中，也包含了關係資本和顧客資本，這與「顧客關係管理」有何差別？是否大同小異？
政治大學企管系教授樓永堅指出，傳統財務報表是從財務來看，未來競爭不只看財務，而是看長期競爭層面。經濟活動的衡量指標已從原料使用量、能源，轉換成知識。資產價值與市值的差異拉大，智慧資本的經營管理益形重要。
顧客資本是什麼？樓永堅表示，顧客資本指的是，企業和來往顧客與供應商之間關係的價值，也包括顧客一直和這家企業做生意的可能性。
顧客關係的價值，以及此一價值對於企業未來成長的貢獻，包括支持顧客資本成長的程序、工具、技術。
舉例來說，陳總統的金孫趙翊安，臍帶血儲存交給某家臍帶血銀行，由於他可以帶來其他客戶，這個顧客帶來的顧客資本就相當高。
又如，企業經銷權的深度（滲透力）、廣度（涵蓋面）及黏度（忠誠度），對企業的貢獻度，在傳統的財報上都無法顯現，這也是企業未經衡量的隱性資產。
樓永堅認為，智慧資本的主要功用，不是預測現在價值，而是預測未來價值。顧客資產、顧客權益，可說是相似的名詞。
顧客資本為何這麼重要？樓永堅解釋，這是因為現在是微利時代，甚至是奈米利時代。大多數市場面臨毛利減少的困境，企業可能透過大量生產，來彌補毛利的損失。
此外，產品生命周期縮短，例如資訊科技產品（IT）的生命周期約十個月就結束了，因此，廠商運作速度很重要。
樓永堅表示，市場競爭激烈，行銷成本日益提高，廠商常常在促銷活動上下猛藥，吸引客戶掏腰包， 不過，也有可能「促銷價」變成「一般價」，降價後，就調不回原價。像麥當勞的特價10元雙淇淋，原來是15元，現在促銷價卻變成一般價，根本調不回來。
企業如何維持顧客的心，難度勢將日增。加強顧客資本，也成為更值得企業重視的課題。
【2004/12/08 經濟日報】