| 【經濟日報╱摘自11月號《遠見雜誌》】 向來堅持不出書的王品集團董事長戴勝益，遇到美食與旅行作家邱一新，會激盪出什麼創意火花？兩人歷經長達一年半的合作，終於完成《總有一天要去吃》這本書。書中介紹了台灣各地，從一頓1、2萬元到一碗50元紅豆湯的各種餐飲文化。 當餐飲已經逐漸成為台灣的一大產業時，《遠見》特別專訪他倆，從兩人的相對論中，勾勒出台灣餐飲業的趨勢與未來。以下是專訪摘要。 問：這本書一開始的餐廳名單，是由王品集團開出的100家。想請問戴董事長，這100家是怎麼挑出來的？ 戴：我想先從吃百店的發想講起。好幾年前我觀察市面上很多做餐飲業的，本著獨門菜色闖蕩市場，可是到後來，為了保護自己的菜色，大家都愈來愈神秘，跟外界不相往來，最後會把自己逼進一個死胡同。 挑戰〉吸引觀光客的「食」尚 五年前，王品集團營業額幾乎已是台灣最大了，但我認為台灣的餐飲文化一定要改變，大家不能老死不相往來，甚至背地裡講別人壞話。今天若說我們對餐飲業有一點貢獻，就是鼓勵團結合作、互相交流，所以我開始鼓勵員工出去吃別人的料理，規定主管一年要吃100家店。 我們吃百店，也是很講究的。第一要看人家的菜色；第二要看裝潢；第三去感受服務；第四去瞭解員工制度；第五去觀察餐廳製造出的氣氛、播放的音樂；第六，一定要找餐廳老闆、經理或店長交換名片。最後的步驟一定要做，因為我們要徹底改變餐廳互相攻擊的風氣，要跟餐飲業者當朋友，而不是讓人覺得王品的員工又來「偷吃」了。 問：請教邱一新，你當了多年美食旅遊作家，當初拿到王品這份百店名單時，第一眼印象是？ 邱：因為工作關係，我結交許多美食作家、老饕朋友，但令我意外的是，這份名單有許多是美食家不會去的。一開始我很好奇，為什麼美食家和餐飲從業人員，會有不一樣的看法？後來發現，王品選出來的餐廳，多少帶有一些經營成功的味道；美食家則在乎食物好不好吃、歷史典故等。 我還把這100家店的名單再分析一下，發現日本料理比例最高，其次是創意餐廳、景觀餐廳高居第二、三名，擠下傳統中式料理。從這裡我看到台灣的飲食趨勢：日本料理、居酒屋是大家最喜歡去的；創意餐廳符合大家談論的創意料理、無國界菜餚；景觀餐廳大受歡迎，可能顯示現代人嚮往鄉居生活。 再來，我認為私宅餐廳會開始流行。書裡提到兩家，一家是Bagel Bagel，餐廳氛圍是像到有錢人家的家做客，符合上流社會要求的隱私；另一種像是去朋友家吃「辦桌」的28工作室。其實早在民國初年的大陸，私宅招待所就很風行了，有錢大老闆也會去招待所，現在一般人也都有機會去品嚐。 問：從產業面來分析，戴董吃遍全世界，你看台灣餐飲實力有什麼機會、前景？ 戴：現在台灣的餐飲環境，跟十年前相比，已是不可同日而語了。 十年前，台灣還在封閉的環境裡自求發展，但隨著國人大量出國，帶回國外經營、食材經驗；外國餐廳也紛紛進駐。以前我們還會常去香港吃美食，現在是他們來台北吃美食。 機會〉找尋台灣餐飲的特色 台灣餐飲的多元化、菜色水準、氣氛塑造，已經是亞洲數一數二。但還輸給東京，輸給東京人的達人精神，對每一道菜、每一個動作的認真態度，這跟國家文化有關。 不過台灣幾乎已跟國際同軌，這也是為什麼最近台灣大家都瘋狂進入餐飲界，這不再是邊緣地帶、不入流的工作，而是一種時尚。 問：台灣餐飲產業面臨的挑戰又是什麼？ 戴：台灣有志之士很多，但消費者、消費市場不夠，這點很可惜。 邱：可能要多一些吸引觀光客的特色料理。像眾所皆知的鼎泰豐，用茶入饌的竹里館，非常吸引日本觀光客。我有老饕朋友，會趁白松露季組團赴法國品嚐；現在香港的分子料理也很紅。 分子料理賦予食客不一樣的食材口感，也增添食趣。現在吃的趨勢也是健康養生，但養生的東西未必好入口，分子料理則讓菜色兼顧健康和美味。 問：請教邱先生，依你旅行世界嚐美食的經驗分析，台灣餐飲水準有何優勢機會？ 邱：施振榮先生提過，退休後最想推展餐飲業，所以他去找戴董事長（談合作計畫），我也不意外。 施先生覺得中國餐飲特色，有機會推到全世界。例如台北的牛肉麵節，辦的不錯，可惜多樣性不夠，略顯單薄。台灣也不一定要單靠美食，也可結合溫泉都市、溫泉美食等台灣特色去推。 還有從業人員的精緻化也要加強。我們的廚師不像法國廚師願意走出廚房，跟消費者互動。菜色經過廚師解說後，會給食客期待的心情。台灣很多經典小吃，老外來吃，卻不知道所以然，只當作好奇、吃飽而已。這就是台灣餐飲缺乏說菜的能力。 質變〉台灣進入穿吃時代 問：現在美食還要融合美景、藝術、燈光照明等相輔相成，台灣這塊做得好嗎？ 戴：所謂「餐廳」，先要「餐」做得好吃，再來「廳」的感覺要好。富過幾代才知穿吃，台灣現在正式進入穿吃時代，許多留過洋的人陸續回來，他們大部分是主管、意見領袖，走的方向會影響下屬員工，也影響自己的家庭。有這樣的需求出現，就會有人去供給，促進台灣餐飲的脫胎換骨。 兩岸人才流動也是重要關鍵。台商紛紛西進大陸，老闆、技術階層都去了，但管理階層、總幕僚、知識分子這些不帶「技術」的人還是「滯留」台灣，他們有錢、有知識、有國際觀，進入低門檻餐廳經營，造成餐廳質變，過去大家覺得只有穿雨靴的人在做的事，已經不一樣了。 邱：以前人家說「君子遠庖廚」，現在很多老饕、藝術家都出來開餐廳。企業家也進來，有開連鎖店，也有推精緻餐廳的。 如果飲食愈來愈繁榮，表示社會景氣愈來愈安定，所以我們要「化悲憤為食量」。而且，喜歡吃的人，不容易憂鬱。 吃不單是消費面，它代表各個時代的文化意義和歷史軌跡。 問：請預測下一波美食文化、產業的發展趨勢？ 戴：更加國際化。台灣餐飲業者的管理方式，一旦沒有跟上這波需求：好吃、服務好、價格不能高，就會面臨經營困難。 邱：會成功的屬於經營良好的連鎖店，以及經營有特色、很精緻的小店。 不管做什麼形態的餐廳，都會開始動用POS系統，去管理食材存量，控制食品新鮮度。業者也愈來愈重視食材的生產履歷，尤其是獨立店。 （本文摘自11月號《遠見雜誌》） 【2007/10/31 經濟日報】 |
2007年10月31日 星期三
遠見論壇》君子不應遠庖廚
2007年10月30日 星期二
看天下》發展全球化資訊社會
| 【經濟日報╱陳春山】 人類歷史於18世紀以來的農業革命（機械農耕）、工業革命（以工業生產為經濟主流）、綠色革命（農業機械大量運用及新技術），於20世紀末期最重要的革命為資訊革命，其所帶動的不只是資訊、通訊產業之發展，亦如同工業革命對社會發展亦有重大影響： ‧全球化加速、國界趨模糊：資訊流通無國界，全球各地民眾可藉由資訊、通訊等數位設備，快速為資訊溝通。 ‧社會變遷加速：中國、印度等開發中國家取得經濟發展跳板。未來中國民主化或公民社會形成亦可能超於預期。 ‧國家／政府功能縮減：過去政府或多或少有控制資訊流通的權責或工具，但在資訊時代，此等控制愈來愈困難，民主國家幾已無控制資訊流通，此使政府施政必須更為透明、控制工具愈為減少。 由於上述的因素，資訊社會善性循環源流不斷，而帶動人類高度創造、接近、使用及分享資訊與知識，這樣的資訊社會可使全球公民、社會及族群發揮更大潛能、促進永續發展及改善生活品質，進而保障各種型態的人權。依此，資訊社會是以公民為核心，供為公民社會的前置基礎。 ‧資訊社會推動媒體自由－媒體自由推動民主。民主化程度愈高當然對媒體自由有更高的容忍度，依國際知名的政經風險顧問有限公司「2005政經風險報告」，亞洲地區媒體自由度與網路普及度調查評比，台灣排行第二，僅次於日本，中國為媒體最不自由的國家，中國網路普及度高，對政治穩定度威脅愈大，網路電子資訊的迅速流通對政治穩定性有直接衝擊，當權者也愈難隱藏不利於己的訊息。以全球新聞自由排名計算，依法國「無疆界記者組織」（Reporters Without Borders）發布的「全球新聞自由指數」，北歐國家名列前矛，台灣名列43名。另美國「自由之家」（Freedom House）所做的「2007年世界各國新聞自由度調查報告」，台灣新聞自由列亞洲第一（日本39名、南韓及香港66名、新加坡154名、中國181 名），為全球195個評比國家的第33名，與芬蘭、德國、美國等同列為「自由國家」，該組織認為台灣堅守司法獨立及經濟自由，具東亞最自由的媒體環境。 雖然台灣媒體享有高度新聞自由，但因媒體批判性強、競爭過高、偏向煽色腥，依愛德曼公司調查澳洲、中國、香港、印度、日本、馬來西亞、南韓、新加坡、台灣，發現台灣媒體受信賴度為亞太最低。 ‧網路時代促進全球化加速、全球化改造。上述網路發展愈來愈快，廣告營收也正在移轉，Google 2006年廣告營收達9億英鎊（新台幣565億元），超越Channel 4的8億英鎊（新台幣503億元），廣告採買機構預測Google將於2008年成為英國廣告最大戶，網路已成為強勢媒體。 網路世界既已成為強勢媒體，一方面須利用其特質展開全球化資訊快速傳布，另一方面亦應使網路達成公共服務、公益慈善，並解決資訊落差之問題，尤其資訊落差將更進一步導致財富落差，網路世界應為符合全球社會結構良性發展之方向。 ‧數位資訊革命帶動開發中國家翻身。開發中國家未能脫離貧窮的重大原因之一是國家治理（Country Governance）不當，而治理不當的主要原因是國家社會資訊不透明，導致政客、政黨濫權、貪汙。美國麻州理工學院教授尼葛洛龐帝推動「一童一筆電（NB）」計畫，與台灣廣達電腦公司等合作，製造100美元NB，讓兒童可無線上網使用全球資訊，祕魯已訂購（2008）15萬台NB予鄉間學童，義大利訂購5萬台NB予衣索匹亞，此將使開發中國家及公民於未來翻身。 （作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文載於聯經出版之《2020全球趨勢‧全球治理》一書） 【2007/10/30 經濟日報】 |
談政策》台灣不是唱衰的
| 【經濟日報╱孫震】 台灣近年經濟衰敗，民生凋敝，很多窮苦老百姓日子過不下去，社會上發生很多悲劇，前所未有。真相報導出來，該負責的執政者不知真的不明白是非還是假裝不明白，不反躬自省，反而責備人家「唱衰台灣」，理不直而氣壯，讓很多人感到無奈。 台灣經濟這幾年究竟是好是壞為一客觀事實，看看數據就知道，用不著爭論。2000-06年，包括2000年在內，按國內生產毛額（GDP）計算的平均經濟成長率只有3.8%。人均國民生產毛額（GNP）的平均成長率為3.5%；若按美元計算，則2000年到2006年的六年之間只增加12%，這是因為新台幣對美元貶值的緣故。 如果作國際比較，由於台灣並非聯合國的會員，所以不包括在世界銀行的經濟統計之中，2000年台灣的人均GNP為14,721美元，在世界銀行的排名中可排在第41名，南韓為$8,910美元，排名第54，可以說「瞠乎其後」。2005年台灣的人均GNP雖增加到16,067美元，但在世銀統計中只能排在第49名。第49名其實是南韓的位置，本年南韓的人均GNI已增加到15,830美元，只比台灣略低，可以說突飛猛進。2000年世界高所得國的平均人均 GNI為$26,490，台灣為平均水準的55.6%，2005年世界高所得國的平均人均GNI增加到35,131，台灣為其45.7%，下降速度堪驚！ 世界高所得五年間增加如此快速，一方面是各國經濟快速成長的結果，另一方面是因為很多國家的貨幣對美元升值，台灣的貨幣則對美元貶值，真可謂「冠蓋滿京華，斯人獨憔悴」。台灣經濟雖然從未站在世界經濟甚至東亞經濟的中心，只是如今日愈淪落到邊緣。這是被「不愛台灣的人」「唱衰」的結果嗎？ 一國經濟不可能被人唱衰，只能被人做衰，而且只有政府才能做衰經濟。政府看不見人家進步神速，只陶醉在自家的蝸步成長中，怎不令人憂心。 經濟成長的來源，從供給面看是就業增加和生產力增加，從需要面看是國內需要增加和國外需要增加。在供給面方面，2000-06年台灣平均每年就業增加 1.1%，低於同期勞動力（labor force）平均每年增加的1.2%，使失業率略有增加。由於同期GDP的平均成長率是3.8%，所以生產力的平均增加率是2.7%。我在過去的研究中計算台灣1965-95生產力的增加率在5.5%以上，而且每10年的平均增加率有穩定的上升。2000-06年生產力增加率大幅下降至不到過去的一半，一方面顯示技術進步緩慢，一方面反映低生產力的就業大量增加，這和台灣近年所呈現的M型社會是一致的。 在需要方面，近年台灣經濟成長主要靠貨物與勞務出超的擴大，國內消費與投資的增加十分低微。但一國的出超增加有其限度，以極端的例子來說，一個國家能將其生產的貨物與勞務全部輸出而自己不吃不喝嗎？最令人憂慮的是固定投資增加緩慢，2000-06年平均每年只增加1.8%；由於低於GDP的成長率，因而使固定投資占GDP中的百分比下降。在影響經濟成長供需兩方面的因素中，投資一方面構成對GDP的需要，投資增加使GDP增加；另一方面投資使資本存量增加，提高生產的能量。固定投資增加緩慢表示國家的生產能量擴充慢，反映生產力增加慢，技術進步也慢，因為新技術總是伴隨新資本設備的應用。 至於台灣進入21世紀後為什麼投資幾乎停滯不增加，簡單說有三個原因：一、政府謊言說多了失去誠信，缺乏「穩定可信」（stable and predicable）的政策，企業家不敢冒險作長期投資；二、國內治安敗壞，基礎建設不足，投資環境和生活環境惡化；三、兩岸不能直航，經貿關係限制多，想要利用大陸市場和資源的企業家，不論多麼「愛台灣」，為了生意打算也不願以台灣為基地，只好顧而之他。台灣並非因為資金外流所以成長緩慢，而是因為產業失去發展的良好環境，所以本土資金外流，外國資金不進來。 （作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座） 【2007/10/30 經濟日報】 |
談治理》股權結構影響公司治理
| 【經濟日報╱陳梅萍】 公司治理的主要目的是為監督公司經營者，督促其致力於追求全體股東最大利益。而公司治理模式一般可分為內部監控與外部監控兩種。其中，內部監控機制之選擇與股權結構具有密切關係，同時公司股權結構也是影響公司治理之重要因素，分散型或集中型股權結構對於後續公司治理型態將產生不同的影響。 所謂「分散型股權結構」即企業所有權與經營權是呈現分離現象，經營者持股比率甚低，在此情況下，公司經營者與外部股東利益將不易趨於一致，經營者的自利行為將導致公司及股東承擔較大風險。對於美國及日本的絕大多數企業皆是呈現此種現象。尤其是在日本，個人或家族股東持股比例極低，股權多集中於機構投資者如銀行、保險公司等，並且企業相互間普遍具有交叉持股之特色。 由於法人股東持股遠超過個人股東，公司經營權之維持，只要獲得法人股東的支持即可，因此日本企業往往藉由相互持股方式，形成所謂「安定股東」，以鞏固公司之經營權。在此情況下，公司不但難以撤換經營不善之經營階層，更使一般小股東難以發揮對經營者之監控機能。在此種「股權分散型」之股權結構下，其公司監控主要問題在於「強勢經營者（strong managers）與弱勢所有者（weak owners）」間之關係，因此必須藉由公司內部選任出具有獨立性的董事，監督公司經營階層業務的執行，同時也必須透過有效的市場監督機制，才能減少權益代理問題產生。 而所謂「集中型股權結構」即企業所有權與經營權出現高度重疊現象，且股權多集中於經營者手中，而使經營者實際掌控公司最大權力。基本上我國企業的股權結構多數是傾向此種模式。根據研究報告指出，我國上市公司中有76%為家族控股公司，而其董事會有66%為最大家族完全掌控。並且根據調查顯示，2005年 392家非金融業上市公司的最大股東擔任董事席次比率高達55.5%，最大股東擔任監察人比率為48.5%，最大股東成員擔任董事長或總經理的比率更高達 87%，顯見公司最大股東掌控公司之程度，使得董事會之功能大幅降低。 由於我國企業股權絕大部分是集中於大股東手中，在經營權與所有權無法有效切割情況下，大股東對於公司經營決策及營運具有關鍵性影響，此種現象雖有助於公司經營政策的貫徹執行，卻也因此出現公司內部監控的疏漏。無論是董監事的組成或公司經營策略的決定，自然容易受到大股東操控，出現一般股東與控制股東地位不平等現象，並且由於公司大股東同時身兼高階經營者職務，當家族成員的個人利益與公司利益有所衝突時，該家族成員可能為謀求個人利益而從事損害公司利益及全體股東利益之行為，同時也經常容易利用職務之便進行掏空公司資產、進行利益輸送等不法行為。 過去國內所爆發之許多金融弊案，往往是因為公司董事會僅由一人或少數人控制所導致。例如93年所爆發的博達弊案，該公司董事會四席董事中被告葉某姐弟占有二席，但其二者合計持有公司股份僅8%，控制股東持股比率與所享有的決策權嚴重失衡，因而造成控制股東利用職權掏空公司資產的弊端。因此在股權集中型的股權結構下，公司監控之主要問題在於「強勢大股東（strong blockholders）與弱勢所有者（weak owners）」間之關係，因此必須對具控制權經營者建立嚴密監督機制，以防止其濫用權利，損害一般股東之權益。 總而言之，對於股權分散型態的企業，由於公司業務的經營是交由經理人全權負責，因此公司內部監控的重點應在於設計一套制度，使獨立董事得以監督公司經營機關。相對於股權結構集中的企業，由於公司業務的經營是由大股東所掌控，因此公司內部監控的重點應在於，防止大股東道德危險行為的發生及保障少數股東的權益。 （作者是中華公司治理協會特約撰述） 【2007/10/30 經濟日報】 |
論管理》親兄弟應否明算帳
| 【經濟日報╱司徒達賢】 俗語說「親兄弟也要明算帳」，但很難想像一對小兄弟之間，當哥哥指導弟弟功課，或弟弟幫哥哥跑個腿，竟然要計較誰的辛苦比較多，或每次為對方做了一些事之後，還需要由父母來支付酬勞。然而從另一方面看，當長大分家以後，若依然抱持著這種「各盡所能、不分彼此」的想法，遲早會出問題。可見得親兄弟之間應否明算帳，也應視情況而定。 小時候兄弟之間不計較，未必是因為「事情小」，而是基於幾項原因：第一，家庭的氣氛讓兄弟之間感到不分彼此，既為手足，就應分享彼此所有的快樂與煩惱，因此誰辛苦、誰占了便宜，都不必特別在乎；第二，家庭裡有互惠的文化與習慣，這次雖然自己犧牲一下，但不久還會有請對方提供協助的可能，只要長期中有來有往，就不必要求對方付出立即的回報；第三，父母除了必須努力創造與維持上述的文化與行為模式之外，還會經常注意到，哪幾位子女常熱心為其他人付出，並進而對他們表示肯定與鼓勵。 簡言之，在這個階段，兄弟姐妹之間存在著高度的認同，使目標、利害一體，因而不必明算帳。 長大以後，各自嫁娶，所謂分家，即是指在父母的原生家庭外，每位兄弟又必須為自己所建立的家庭努力與積聚。即使兄弟同心，妯娌之間卻未必，於是目標開始「分化」，因此必須設法計算各人的貢獻並公平分配成果，以確保兄弟之間利益的一致，或目標的「一體化」。 此一觀念，除了可供家族企業的轉型做為參考外，對多角化企業中的綜效產生機制，也有若干涵意。 目標一體化。事業部之間所以能產生綜效，除了因為在集團之內，容易得知各方究竟擁有哪些潛在資源（包括知能、技術、商情、網絡關係等）可以互相截長補短之外，另一項重要的理由即是上述「目標一體化」的存在。尤其當集團規模小，或機構領導人有能力直接掌握全局時，更是如此。 簡言之，若領導人（相當於家庭中的父母）能創造並維持各事業部負責人利害與共、互利互惠的文化，而且能夠隨時注意誰曾提供本身的資源來協助其他人，並予以肯定，這樣大家才樂於創造綜效。有時甚至要以定期輪調來打破大家的山頭主義，這也有助提升組織文化上「目標一體化」的水準。 有了目標一體化的感覺以後，某些不易精確計價的綜效，例如商情資訊的互相交流、客戶或其他外界關係的引薦、品牌形象的分享等，就比較容易在集團內部出現。因為既是一家人，就不必計算這些綜效究竟為誰帶來多少利益、為誰增加了多少成本。 然而當組織規模擴大，各事業單位的利潤達成率又與各單位同仁之獎金、升遷掛勾時，僅依賴心理上或組織文化上的目標一體化就顯然不夠，尤其是成本效益金額較大的綜效，就必須建立轉撥計價制度來分攤成本。當內部轉撥計價無法讓各方感到公平，就只好依賴「市場機制」－若認為在集團內部尋求合作交流不合算，就儘管與外界去合作與交易。到了這個階段，集團內的綜效，在實質上已微乎極微了。 這就像分家以後，既然目標已難以像當年一樣地一體化，就「兄弟登山，各自努力」，若有合作，儘管「明算帳」吧。 （作者是政治大學企業管理所系教授） 【2007/10/30 經濟日報】 |
管理新思維》大老闆 打一場創新牌局
| 【經濟日報╱陳珮馨】 強調前瞻性佈局、提早對方一步的西洋棋，象徵傳統的決策模式，但是隨著環境變動，企業很難掌握全貌，彷彿身陷一場撲克牌局。企業唯有改弦易轍，引進外部資源，迎向開放創新，才能打贏這一場世紀牌局。 西洋棋思維…不夠用 前瞻觀點，說來響亮，但世局瞬息萬變，不如思考如何引進外援，事半功倍。 大力疾呼開放創新，日前訪台的加州柏克萊大學開放式創新研究中心創辦執行長伽斯柏（Henry Chesbrough），把企業傳統的創新過程，比擬成一個漏斗，最新科技順著單一方向進入漏斗，經過研發階段，化身為新產品或服務，從漏斗的另外一端產出到市場上；不過，大環境的競爭，讓傳統模式面臨挑戰。 首先，研發成本大幅提升，成為企業揮之不去的負擔。伽斯柏舉例，1980年代設立晶圓廠，大約要投入3,000萬美元，現在至少要30億美元，龐大的研發成本，逼著企業尋找新的出路。 其次，產品的生命周期越來越短，每三個月就有新手機上市，企業的內部流程必須維持高速度、高彈性，才能跟上時代腳步；大企業占有優勢的時代漸遠，越來越多小企業，成為市場領先者。 根據調查，美國十人以下小企業，專利數量總和，高達大企業的13倍；若從總研發費用占比來看，1981年，2.5萬人以上大企業占比為70%，人數少於1,000人的中小企業只有4.4%，到了2003年，大企業占比減為40.9%，中小企業升至22.5%。 「世界更平衡了」，伽斯柏解讀，大企業必須改變流程，才能在高度競爭下，佔有一席之地。他以西洋棋和撲克牌做對比，下西洋棋時，必須提早對方一步，前瞻性地思考布局，這也是企業傳統的決策方式；打撲克牌剛好相反，在一切都不確定之下，很難一手掌握。目前全球局勢不確定因素日增，有如撲克牌牌局，少有人能先一步縱觀全局，如何引入外部資源、打造合作平台，成為科技創新的關鍵。 全錄、P&G…大復活 這兩家面臨困境的公司，靠著消弭企業界線，創造合作平台，有錢大家賺。 一向是西洋棋高手的全錄公司（Xerox），專精於雷射印表機研發，卻在撲克牌局栽了跟斗，網路、電腦相關專案，表現都不盡理想，不過，全錄作了一個明智的決定。 1990年代末期，全錄將這些「失敗」的專案，釋放到外部市場，這35個專案各自尋求商業化生產後，竟然化身為十家上市櫃公司，創造出來的總產值，甚至超越全錄本身。 2000年經歷一場財務危機的P&G公司，短短四個月內股價腰斬，執行長慘遭替換，面對有史以來最大危機。P&G靜下心反思，發現企業已經走到無法創造新品牌的瓶頸，於是重新思考創新流程，也被迫從熟悉的西洋棋盤，轉戰瞬息萬變的撲克牌局。 P&G最大的變革，就是消弭企業界線，大舉引入外部研究資源。P&G寶僑家品總經理雷邁士（Max Rangel）表示，2002年，P&G引進的外部技術只占10%，經過五年的努力力，2007年外部技術占比增為50%。 P&G透過一群了解企業內部，也熟悉企業需求的「技術偵探」，在外尋找機會，將外部科技整合入內；同時，也將企業內部未使用的科技，拿到公開市場上推廣。 P&G看待研發人才的概念也轉變了，過去費盡力氣，找一群聰明的人來為公司賣命；開放創新之後，等於讓企業內外的所有聰明人，全部為P&G效力。 P&G最大的目標，就是要打造「開放創新不二人選」的企業形象，多方建立合作夥伴。轉身步向開放，P&G走過財務危機，持續成長，股票投資人也給予肯定。 非技術出身的雷邁士，強調P&G起死回生的關鍵，不是技術突破，而在於營運模式的創新。伽斯柏也表示，技術和營運模式都很重要，兩者必須並駕齊驅，但是若要二選一，營運模式必須優先於科技，才能真正透過科技獲利。 掌握尖端科技的IBM，深深了解趨勢轉變，迅速調整營運模式，大幅提升科技服務的營收占比，全球服務事業部就囊括逾半總營收。 新遊戲規則…快學習 台灣中小企業組織靈活，特別適合服務創新，讓客戶更省事，讓自己更有價值。 過去，IBM的產品，常和其他廠商不相容，現在不管使用哪一家廠商的設備，都可以和IBM的產品和平相處了，IBM仍然重視內部研發，卻大幅開放自己，透過內外結合的方式，提供客戶最優質的服務。 時代變了，資源龐大的跨國企業，也必須開放門戶，邁向合作共享；相形之下，中小企業組織靈活，顯然比大企業更能符應此趨勢。台灣以中小企業為主，長期依賴相互合作，看在工研院服務業科技應用中心主任李克勤眼中，格外具有開放創新的潛力。 「客戶只有兩隻手，卻有十顆球要耍」，李克勤比喻，「你能不能幫客戶拿球，減輕他的負擔？」這就是服務創新的概念。他表示，不管是ODM或OEM廠商，若能培養服務的思維，嘗試站在客戶角度，提供量身打造的服務，就能滿足客戶。 全球遊戲規則轉變，身在價值鏈前端的龍頭大廠，紛紛轉換營運模式之際，位於價值鏈後端的台灣企業，更是不能置身事外。李克勤認定，服務創新將是台灣的下一步出路，他期許台灣企業掌握機會，迅速找到新的營運角色，才能在一片混亂之中，開創新的獲利機會。 【2007/10/30 經濟日報】 |
行銷教室》火線危機 先消客戶火氣
| 【經濟日報╱林婉翎】 星火可以燎原，對企業來說，危機處理不當，小危機可能釀成大災難，使公司元氣大傷；若處理得宜，也會讓危機變轉機，讓企業開闢另一片天空。 擁有18年行銷業務經驗的群仁管理顧問公司顧問師黃健予，日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，以多年前「SKII假貨事件」的危機處理為例，說明企業面對危機，應有的態度與處理方法。 SKII假貨風波主動面對 守護品牌 時光回溯到2001年10月下旬，媒體及醫界接獲消息，可以原價三折的超低價，購買SKII面膜及青春露。寶僑第一線人員，透過媒體致電得知消息後，在第一時間查證後，發現是某家銀行分行的信用卡業務員，為了促銷信用卡而使用的手段。 三折的價格，根本不敷成本支出，寶僑人員驚覺事有蹊翹，「有沒有可能是假貨？」他們心想。 因此，寶僑高層透過管道，在第一時間取得「三折商品」，讓熟悉產品的產品經理「驗貨」。三折商品味道清香，和SKII最為人稱道的Pitera成分，富含的酵素味道明顯不同。 「偽品一旦流入市面，會對顧客造成傷害，寶僑長年堆砌起來的品牌價值也會嚴重受損。」黃健予說。 寶僑高層立刻成立四人危機處理小組，商討如何將損失降到最低，黃健予當時以公關顧問的身分，進入這個小組。 「所有的危機出現，都在考驗品牌的價值與核心。所以當危機出現時，企業要先確認公司的營運核心為何，然後按照這個核心去進行危機處理的步驟。」黃健予說。 黃健予解釋，所謂的營運核心，每家企業不盡相同。例如，有些企業面對危機時，希望「盡快恢復正常營運」；有些企業則是希望「減少事件帶來的負面影響和損失」。 寶僑選擇秉持為顧客服務的中心價值，決定正面面對這件事情，站在保護消費者的立場，主動召開記者會，讓消費者掌握事情的原委。 「危機發生時，企業首先要做的，不只是想盡辦法降低金錢和人力的損失，更重要的是，如何從谷底重建品牌商譽。」黃健予認為。 這需要企業全體人員共同努力。一方面，所有員工需凝聚一起，共同度過危機；另方面，由決策主管負責對外發言，面對不同性質的媒體，準備不同的素材，運用不同的陳述方式，表達企業的處理方式及立場。 把顧客擺在第一位的危機處理態度，讓SKII假貨事件完滿落幕，三個月後業績不僅回復應有水準，還成長三成。 這個事件屬於企業外部因素引發的危機，但黃健予指出，「企業很多的危機，是由第一線服務人員的服務態度所引發的」。 正視情緒問題貼心服務 轉危為安 例如，0800客訴電話專員就常和顧客發生糾紛。黃健予表示，有些客服人員接到客訴電話，花費很多時間，長篇大論的向顧客解釋企業的處理流程，反而使顧客怒火更熾。 「處理危機第一步，不是處理事件，而是處理『情緒』。」黃健予認為，這時候服務人員應該先釋出善意，撫平顧客不滿的情緒。 有位經營餐飲業的張姓學員，最近發生類似的危機事件，課堂中分享處理顧客情緒的經驗。 日前，三位日本華僑到她的餐廳用餐，用到一半，失望的向服務人員抱怨，「台灣烹調的麻婆豆腐不如日本美味，」店長立刻告知她這項客訴，並詢問處理方式。 了解整件事情的原委後，她先要服務人員，拿出比顧客人數「多一盤」的招牌蝦乾招待該桌顧客，算準客人結束用餐的時間，再親自登桌道歉。 拿比顧客數多一盤的招待菜，背後有一番學問。「登桌道歉時，可以視客人的食用情況，觀察到客人的心情是否已趨於緩和，再決定因應的態度。」張姓學員說。 果然，吃完蝦乾後，客人的心情也愉悅許多，看到高階主管親自道歉，態度不但軟化，並笑說「自己未來從企業高階位子退休時，要當餐廳的顧問」。 「回應不同的情境，企業要用不同的策略。」黃健予說，企業平時就要準備充分資訊，制訂一套危機處理流程，當危機發生時，才能穩住腳步，一步步將危機變成轉機，甚至進一步把轉機變成商機。 【2007/10/30 經濟日報】 |
趨勢前瞻》自主 讓員工更打拚
董事長愛說笑》魄力與能力
| 【經濟日報╱戴勝益】 烏克蘭首都基甫的交通警察，一度因收受紅包，一口氣被開除2.3萬名，導致全城陷入混亂，無可用之警。 【心得分享】 處理事情應有「順序」與「要領」。 「順序」是「從最急迫的先處理」，交警蠶食固不可取，但比起大官的鯨吞，何者為先，應很清楚。 「要領」是「從最嚴重的先抓」，同樣是拿回扣，一定有主從之別，此時應先辦大條的，以收「擒賊先擒王」的阻嚇作用，然後小隻再一個個抓。 歷代變法失敗，都有烏克蘭模式的影子。縱使疾惡如仇，也不能暴虎馮河，因為手段和目標有時是無法同時達成的。 （作者是王品集團董事長） 【2007/10/30 經濟日報】 |
2007年10月29日 星期一
智慧大富翁》個人品牌當道
| 【經濟日報╱林富元】 這幾年，美國電視界出了一位叫吉米．克萊姆（Jim Cramer）的怪傑。他曾任華爾街基金經理人，並在電視台共同主持財經理財節目。 在節目中，他不但自信滿滿，大聲叫囂，還與觀眾激情互動，造成收視率長紅。兩年前，CNBC電視為他闢了每天播出的一小時理財節目「瘋狂金錢（Mad Money）」。我不常看他的節目，但最近一年，我看了幾次，好奇地嘗試投資他所推薦的三支股票，都有可觀的漲幅。 別人是否跟進他所推薦的股票、收穫如何，不得而知，但我認為，這個人一定有強勁的研究團隊做後盾。 美國的報章雜誌認為，像克萊姆這樣又能秀又有實力的人，就是新世代個人品牌的典型。 以前只有政治家、領導人那些呼風喚雨的大人物，才稱得上英雄。今天的英雄是李安、姚明、王建民等擁有特殊才華的個人。他們的成功，大多不按牌理出牌，不再守住舊有的框架，而另闢蹊徑。他們的個人品牌價值，是過去的世代所沒有、也不了解的。 每天語不驚人誓不休、搶著上報上鏡頭，稱不上擁有個人品牌。要在新世代建立自我品牌，須掌握以下重點： 1. 認清建立個人品牌不易 看到別人透過部落格、電視節目或其他方式快速建立品牌，或許會覺得建立個人品牌易如反掌，不過藉由驚世駭俗的行為來建立品牌，很有可能像派瑞絲希爾頓（Paris Hilton）一樣，被定位成 放蕩女。如此經營個人品牌，也可以大撈一票，但不見得每個人都願意。 2. 擁有特殊之處 Web2.0世代，人人有機會透過不同管道成名。但仔細觀察，再怎麼輕鬆或快速成名，這些人總有一些特殊之處。例如，會唱歌的人才可以在「美國偶像」節目中打敗數萬位對手，最後摘冠。 3. 投入正確的議題 電影明星安吉莉娜裘利一度被視為壞女孩，這幾年搖身一變，成了人人尊敬的聯合國親善大使。選個領域去奉獻、鑽研，讓自己成為那個領域的佼佼者。 4. 每個人都可以建立自我品牌 你不需要是王永慶或郭台銘的子女，也可以憑自己的特殊能力或貢獻建立品牌。當然，新世代的挑戰比以前艱鉅，可能要加倍努力耕耘，才能達到目標。 （作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長； Blog 網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com） 【2007/10/29 經濟日報】 |
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