■ 李至和
十年前台灣網路書店出現，歷經網路泡沫化的危機，一路走來，目前博客來、金石堂甚至誠品網路書店都已開始獲利，博客來網路書店更連續三年50%持續正成長，顯示網路書店在台灣已進入發展高成長期。
回顧台灣網路書店的發展，受限於資金、物流與付款取貨等交易機制等問題，起步都相當艱辛。博客來網路書店1995年初期成立，總經理張天立一人獨撐大局，險些撐不下去，直到2001年面臨網路泡沫化壓力時，統一超商買下50.025%股權後注入強心針，2002年年營業額即成長68%，2003年博客來開始獲利。
成績勝實體通路
十年下來，博客來算是交出一張漂亮成績單。張天立指出，2005年1月博客來更創下單日營業額破千萬元的新高點，相當於一家大型旗艦書店營業額的二至三倍。
金石堂網路書店則是在2000年網路泡沫化之初，由金石堂書店投資開設的，苦撐四年後，2004年底才開始獲利。金石堂網路書店副理翁念宗表示，獲利來源主要來自中文書籍的銷售，不過2004年開始導入20多萬冊的英文書籍後，單月營業額也因此攀升，2005年1月至3月的營業額更有50% 的成長。
誠品書店的網路書店則是2001年成立，2003年獲利開始大幅攀升，誠品書店企劃處媒體公關主任陳淑貞表示，透過網路可以操作如限時限量搶購的活動，相對更能帶動立即購書的買氣，創造更大的能量。
獲利之後，網路書店還能做什麼？張天立說，電子商務應該要強化「關係行銷」，因此關聯性產品販售將是未來的重點，2005年博客來網路書店正式開始販售非文化性商品，成立美妝、親子、精品、玩藝、百貨五個館。
可強化關係行銷
以童書店為例，實體通路礙於經費、場地與人力等限制，即使兒童商品商機無限，也很難橫向連結；但網路卻可突破這樣的困境，只要瞄準目標顧客，提供適當的商品，再多的品項也能容納。
博客來網路書店目前商品已經超過50萬種，量體仍在擴充中，張天立強調，網路書店不但希望能讓消費者一站購足，同時也希望提供資訊滿足感，因此商品的多元化絕對是必須的。
目前，文化出版品銷售占博客來網路書店營業額八成以上，在這條曲線持續上升之際，博客來也開始思考第二曲線的營運方向。博客來行銷經理邱俊龍表示，目前會員數突破10萬人，其中女性讀者占六成多，主客層集中在20歲至35歲，數據顯示，販售美妝商品應該可滿足主顧客群的需求。
未來，張天立認為，大中華市場是台灣網路書店技術Know-How輸出的決勝戰場。他說，「2005年上半年營業額已經比去年同期成長六成，營業額目標的達成，不再是棘手的挑戰，進軍大陸市場才是重要的課題。」未來將在大陸成立公司與網路書店，總公司將落腳北京。
翁念宗也說，9月將再推出blog（部落格），加強互動性與黏著度，也可以藉著blog加強與其他國家的網友互動，藉此了解不同市場的讀者需求。
大中華區決勝負
除了個人化服務，網路書店的另一決勝關鍵是物流配送的速度。網路書店都把「今日訂書、明日取書」當做挑戰目標，金石堂網路書店甚至希望做到早上6時訂書、晚上12時可取書的目標，縮短讀者的等待期。
相對實體書店不打折扣，網路書店動輒祭出七折起的低價，促成購書者願意嘗試改變購物行為，不過如何提高回購率以及客單價，則是目前業者積極思考的方向。
不同於美國Amazon網路書店採歸納法的推荐模式，「連結性選購」是目前台灣網路書店連結消費者購買行為最直接的作法，博客來藉著同好的購買行為，連結到個人的推荐系統上，擴大讀者選書的視野。
但如何透過網路讀者間的橫向連結，擴大隱性的消費意願更是一大挑戰。由於時間與注意力是網路上的有限資源，網路書店業者莫不希望能藉著讀者之間的互動，加深網友停留在網站的時間，同時更集中注意力在書店訊息上，創造更多營收。
【2005/08/23 經濟日報】
2005年8月23日 星期二
2005年8月22日 星期一
3大步驟有效減去企業經常成本
工商時報/經營知識/15版 Suzanne P. NimocksRobert L. RosielloOliver Wright李
2005/8/22
企業降低經常成本最忌諱大刀一揮，而是應該先依策略找出該保留的能力，控制內部需求減少浪費，最後提高後勤服務效率，以發揮經濟效益。
企業經營本來就不容易，自從全球化風潮開展以來，更是讓大小企業都面臨極度競爭的慘烈廝殺，敗下陣來的不計其數，存活的也不敢掉以輕心，因為未來這種低利潤、高競爭、瞬息萬變的經營環境，只會比今天更艱困。
最近出版的麥肯錫季刊指出，長期極度競爭時代已經來臨，各行各業都必須更積極從事成本管理，過去企業精簡支出多半聚焦在營運成本上，很少對經常成本開刀，結果業績固然有所成長，卻趕不上經常成本增加的速度，當務之急應該通盤檢討如何控管與創造公司利潤無直接關係的經常成本(範圍包含財會、人事、資訊、法務等支援部門 )。
然而削減經常成本是最難長久維持的組織變革，因為這類成本縮減不但會打擊士氣，而且與管理者的擴張心態背道而馳，即使短期有所進展，一旦景氣好轉，往往不易堅持緊縮政策，管理者通常也比較重視營運成本而輕忽經常成本。
根據麥肯錫顧問公司的個案研究，在230家公開揭櫫成本削減計畫的S ＆ P前５百大公司中，２年之後只有１成持之以恆改善成本結構，換言之另外９成企業都半途而癈了。不僅如此，在業務成長的企業中，也只有25％能維持較低的成本營收比例。
既然如此，企業應該如何管理經常成本，才不至於重蹈覆轍呢？
答案是切忌大刀亂砍，而是要先確立哪些經常支出有助於業務成長，然後刪減不重要者，否則萬一削減與業務命脈有關的成本，反而會弄巧成拙。
管理者必須依序考量３項與組織成本結構有關的變數：
(１)能力，譬如財務部門能提供特定型態的財務報表。
(２)需求，譬如組織用到這些報表的頻率。
(３)效率，譬如報表的時效、品質與供應成本。
步驟１：依策略抉擇需要保留的能力
管理者應該以去蕪存菁的態度去衡量哪些經常成本應該保留、哪些又該刪減，舉例說，某家全球性娛樂事業發現他們耗費大量資源蒐集客戶資料、印製報表，結果卻對營運發展方向影響很小，因此決定大幅降低這個項目的支出。同樣的，許多公司也在策略性檢討之後，也發現財務、人事、資訊部門浪費太多資源卻無實質貢獻，因此予以縮編。
這項任務沒有捷徑，各個企業的成本結構與策略都不相同，唯一途徑就是仔細檢討每一個職能部門的重要性，並且與員工詳細溝通公司的用意，使他們的注意力集中在改變的積極層面上，畢竟任何變遷都需得到員工配合才能持續。
企業一旦決定取捨哪些能力之後，就要把焦點轉到如何使用保存下來的職能，發揮物盡其用的精神。
控制這些內部需求的方法包括：
A.裁撤內部管理中心與層級，縮小地方單位的編制，集中管理共用的後勤人員，避免人力重複配置。
B.調整服務的時間間隔與最終產品數量。譬如將原本每４個月印製的報表縮短為每６星期印１次，或把報表頁數從80頁劇降至５頁，如此一來除了節省支出，還可激發更多討論，對市場改變的掌握也更即時，至於對營運無關緊要的報告，就乾脆停辦了。
C.改變態度與行為。某企業為了應付執行長提出的各式各樣問題，不得不準備多餘人力去應付，後來該執行長明白過來，立刻改變過去好問的習慣，提出問題時更加謹慎，公司因此能減低人力配備。
步驟３：高後勤服務效率
找出最要緊的能力並減低內部需求量之後，緊接著是提高保留下來的經常支出項目的效率，譬如透過組織重整，以合併業務達到經濟效益；後勤業務外包可以節省支出、提高效能；改善支援部門的程序設計，也就是傳統的成本控制領域；降低人事成本，亦即裁員，不過支援部門的人才不像營運部門的員工那般容易取代，為了避免裁到專業人才(像是採購專才或資訊開發專才)，務必小心謹慎。
經常成本的控管能否長期持續下去，端賴高階主管的決心，如果能善用預算壓力和部門間的良性競爭，將可促使員工時時關注並配合削減經常成本的計畫。
(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2005, No.2，《Managing Overhead Costs》一文)
2005/8/22
企業降低經常成本最忌諱大刀一揮，而是應該先依策略找出該保留的能力，控制內部需求減少浪費，最後提高後勤服務效率，以發揮經濟效益。
企業經營本來就不容易，自從全球化風潮開展以來，更是讓大小企業都面臨極度競爭的慘烈廝殺，敗下陣來的不計其數，存活的也不敢掉以輕心，因為未來這種低利潤、高競爭、瞬息萬變的經營環境，只會比今天更艱困。
最近出版的麥肯錫季刊指出，長期極度競爭時代已經來臨，各行各業都必須更積極從事成本管理，過去企業精簡支出多半聚焦在營運成本上，很少對經常成本開刀，結果業績固然有所成長，卻趕不上經常成本增加的速度，當務之急應該通盤檢討如何控管與創造公司利潤無直接關係的經常成本(範圍包含財會、人事、資訊、法務等支援部門 )。
然而削減經常成本是最難長久維持的組織變革，因為這類成本縮減不但會打擊士氣，而且與管理者的擴張心態背道而馳，即使短期有所進展，一旦景氣好轉，往往不易堅持緊縮政策，管理者通常也比較重視營運成本而輕忽經常成本。
根據麥肯錫顧問公司的個案研究，在230家公開揭櫫成本削減計畫的S ＆ P前５百大公司中，２年之後只有１成持之以恆改善成本結構，換言之另外９成企業都半途而癈了。不僅如此，在業務成長的企業中，也只有25％能維持較低的成本營收比例。
既然如此，企業應該如何管理經常成本，才不至於重蹈覆轍呢？
答案是切忌大刀亂砍，而是要先確立哪些經常支出有助於業務成長，然後刪減不重要者，否則萬一削減與業務命脈有關的成本，反而會弄巧成拙。
管理者必須依序考量３項與組織成本結構有關的變數：
(１)能力，譬如財務部門能提供特定型態的財務報表。
(２)需求，譬如組織用到這些報表的頻率。
(３)效率，譬如報表的時效、品質與供應成本。
步驟１：依策略抉擇需要保留的能力
管理者應該以去蕪存菁的態度去衡量哪些經常成本應該保留、哪些又該刪減，舉例說，某家全球性娛樂事業發現他們耗費大量資源蒐集客戶資料、印製報表，結果卻對營運發展方向影響很小，因此決定大幅降低這個項目的支出。同樣的，許多公司也在策略性檢討之後，也發現財務、人事、資訊部門浪費太多資源卻無實質貢獻，因此予以縮編。
這項任務沒有捷徑，各個企業的成本結構與策略都不相同，唯一途徑就是仔細檢討每一個職能部門的重要性，並且與員工詳細溝通公司的用意，使他們的注意力集中在改變的積極層面上，畢竟任何變遷都需得到員工配合才能持續。
企業一旦決定取捨哪些能力之後，就要把焦點轉到如何使用保存下來的職能，發揮物盡其用的精神。
控制這些內部需求的方法包括：
A.裁撤內部管理中心與層級，縮小地方單位的編制，集中管理共用的後勤人員，避免人力重複配置。
B.調整服務的時間間隔與最終產品數量。譬如將原本每４個月印製的報表縮短為每６星期印１次，或把報表頁數從80頁劇降至５頁，如此一來除了節省支出，還可激發更多討論，對市場改變的掌握也更即時，至於對營運無關緊要的報告，就乾脆停辦了。
C.改變態度與行為。某企業為了應付執行長提出的各式各樣問題，不得不準備多餘人力去應付，後來該執行長明白過來，立刻改變過去好問的習慣，提出問題時更加謹慎，公司因此能減低人力配備。
步驟３：高後勤服務效率
找出最要緊的能力並減低內部需求量之後，緊接著是提高保留下來的經常支出項目的效率，譬如透過組織重整，以合併業務達到經濟效益；後勤業務外包可以節省支出、提高效能；改善支援部門的程序設計，也就是傳統的成本控制領域；降低人事成本，亦即裁員，不過支援部門的人才不像營運部門的員工那般容易取代，為了避免裁到專業人才(像是採購專才或資訊開發專才)，務必小心謹慎。
經常成本的控管能否長期持續下去，端賴高階主管的決心，如果能善用預算壓力和部門間的良性競爭，將可促使員工時時關注並配合削減經常成本的計畫。
(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2005, No.2，《Managing Overhead Costs》一文)
老友重逢情緣e線牽
■ 羅耀宗
7月20日，英國的「老友重逢」（Friends Reunited）網站過五歲生日，安排的節目之一，是邀請早年的使用者，齊聚倫敦北邊巴尼特的伊麗莎白女皇女子學校，歡慶這個里程碑。
這裡是共同創辦人茱莉‧潘克赫斯特的母校。她懷孕時，起了想知道老同學近況的念頭，擔任自由電腦程式設計師的老公史提夫（Steve），才和好友波特創立這個網站。
新會員 每天5,000名加入
如今這個網站已是英國經營最成功的新媒體公司之一，宣稱已有1,200萬會員。也就是說，大約一半的英國成人網路使用者都曾上它的網站瀏覽。自創站以來，訪客的瀏覽時間累計長達4,500年，每天有5,000名新會員加入。
免費登記的會員，可以瀏覽幾千個老同學的人名。付點小錢，也能和他們聯絡，友誼的火花就此重新燃起。有人幸運的和青少年時期的初戀情人再續前緣，生下「老友重逢寶寶」。這座網站也幫助養子女和親生父母見面。
茱莉懷女兒安柏的時候，突然動心起念，憶起當年在學校的日子，想知道失去音訊20餘年的朋友是不是也開始成家。她試過各種找人的方法，並和老公討論這個問題。
茱莉2002年接受eGrindstone.co.uk訪問，談到創業動機時表示：「多虧我嘮叨個不停──當時他有幾個網際網路的構想在嘗試，我給他出這個點子。」
嘮叨歸嘮叨，史提夫承認：「起初我並不認為這是個好點子，因為我覺得英國人對於重溫舊夢，不是那麼熱中。我萬萬沒料到這個網站竟然會那麼熱鬧。」原因是「大家都很好奇，想知道朋友在做什麼」。
榮獲「科技最佳應用」獎
他們在臥室設立網站，剛開始每天只有二、三十人進站參觀。兩周後，來了一份訊息：兩位老朋友失聯30年後再度聚首。再過兩個月，茱莉連絡到第一位朋友，接著網站開始如滾雪球般成長。
茱莉說：「雪球效應開始演變成雪崩。這個網站到達了臨界質量，也就是任何來登記的人，至少都會找到一個似曾相識的人名。這個網站成了辦公室和晚宴上的話題。」
茱莉尋找失聯朋友的心願，在促使成千上萬人重新聚首的同時，也讓三位創辦人名利雙收。《周日泰晤士報》每年都會選出英國100家近兩年來營業額成長最快的未上市科技公司在2004年發表的「科技軌跡100」排名，「老友重逢」排名第61，營收從2001年的240萬英鎊，成長到2003年的760萬英鎊，每年成長79%，並因為「利用網路科技，幫助長久失聯的朋友、家人和同學恢復連繫」，榮獲「科技最佳應用」獎。
2004年，這家網際網路公司的業績更上一層樓，營收增為880萬英鎊，盈餘也成長27%，成為460萬英鎊。公司賺錢，當然要分紅，「老友重逢」今年配發360萬英鎊股利。四年來配發的股利，合計超過700萬英鎊。
「老友重逢」的收入靠廣告，以及向想用電子郵件和老朋友連絡的人收費7.50英鎊。
41歲的史提夫，將「老友重逢」的成功，歸功於電子通訊的發展。他說：「我們在正確的時間置身於正確的地方，天時地利對我們有利。要和久未謀面的人聯絡，電子郵件用起來容易許多。這比打電話簡單。」
英國Web User引述他的話說：「我一直相信，網際網路能夠替代傳統社群維繫人際關係的力量。傳統社群已經不能把人維繫在一起。『老友重逢』真正的成就，在於它提供一種方法，讓所有的人在離散的世界中保持聯繫。」
網路創業 點子愈簡單愈好
史提夫接受startups.co.uk訪問，對有意開創網路事業的人，提出忠告：「你的點子必須夠好──這可是件相當辛苦的工作，得花很長的時間。點子愈簡單愈好，光是撒錢和打廣告，是不會有結果的。大約過了一年，我們才看到自己的網站動了起來。到那時候，你就得投入很多的時間。」
才過5歲生日不久，8月初傳出「老友重逢」聘請企業財務顧問公司隆艾克指導，有意將公司脫手或讓售部分策略性股分。隆艾克預估，這家公司價值1.2億英鎊。
若公司果真換手，潘克赫斯特夫妻將有數千萬英鎊進帳，有機會把巴尼特郊外的半獨立式住宅賣掉，換購豪華住宅。雖然已經領得數百萬英鎊股利，他倆生活相當低調，只開Mini敞蓬車。
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/08/22 經濟日報】
7月20日，英國的「老友重逢」（Friends Reunited）網站過五歲生日，安排的節目之一，是邀請早年的使用者，齊聚倫敦北邊巴尼特的伊麗莎白女皇女子學校，歡慶這個里程碑。
這裡是共同創辦人茱莉‧潘克赫斯特的母校。她懷孕時，起了想知道老同學近況的念頭，擔任自由電腦程式設計師的老公史提夫（Steve），才和好友波特創立這個網站。
新會員 每天5,000名加入
如今這個網站已是英國經營最成功的新媒體公司之一，宣稱已有1,200萬會員。也就是說，大約一半的英國成人網路使用者都曾上它的網站瀏覽。自創站以來，訪客的瀏覽時間累計長達4,500年，每天有5,000名新會員加入。
免費登記的會員，可以瀏覽幾千個老同學的人名。付點小錢，也能和他們聯絡，友誼的火花就此重新燃起。有人幸運的和青少年時期的初戀情人再續前緣，生下「老友重逢寶寶」。這座網站也幫助養子女和親生父母見面。
茱莉懷女兒安柏的時候，突然動心起念，憶起當年在學校的日子，想知道失去音訊20餘年的朋友是不是也開始成家。她試過各種找人的方法，並和老公討論這個問題。
茱莉2002年接受eGrindstone.co.uk訪問，談到創業動機時表示：「多虧我嘮叨個不停──當時他有幾個網際網路的構想在嘗試，我給他出這個點子。」
嘮叨歸嘮叨，史提夫承認：「起初我並不認為這是個好點子，因為我覺得英國人對於重溫舊夢，不是那麼熱中。我萬萬沒料到這個網站竟然會那麼熱鬧。」原因是「大家都很好奇，想知道朋友在做什麼」。
榮獲「科技最佳應用」獎
他們在臥室設立網站，剛開始每天只有二、三十人進站參觀。兩周後，來了一份訊息：兩位老朋友失聯30年後再度聚首。再過兩個月，茱莉連絡到第一位朋友，接著網站開始如滾雪球般成長。
茱莉說：「雪球效應開始演變成雪崩。這個網站到達了臨界質量，也就是任何來登記的人，至少都會找到一個似曾相識的人名。這個網站成了辦公室和晚宴上的話題。」
茱莉尋找失聯朋友的心願，在促使成千上萬人重新聚首的同時，也讓三位創辦人名利雙收。《周日泰晤士報》每年都會選出英國100家近兩年來營業額成長最快的未上市科技公司在2004年發表的「科技軌跡100」排名，「老友重逢」排名第61，營收從2001年的240萬英鎊，成長到2003年的760萬英鎊，每年成長79%，並因為「利用網路科技，幫助長久失聯的朋友、家人和同學恢復連繫」，榮獲「科技最佳應用」獎。
2004年，這家網際網路公司的業績更上一層樓，營收增為880萬英鎊，盈餘也成長27%，成為460萬英鎊。公司賺錢，當然要分紅，「老友重逢」今年配發360萬英鎊股利。四年來配發的股利，合計超過700萬英鎊。
「老友重逢」的收入靠廣告，以及向想用電子郵件和老朋友連絡的人收費7.50英鎊。
41歲的史提夫，將「老友重逢」的成功，歸功於電子通訊的發展。他說：「我們在正確的時間置身於正確的地方，天時地利對我們有利。要和久未謀面的人聯絡，電子郵件用起來容易許多。這比打電話簡單。」
英國Web User引述他的話說：「我一直相信，網際網路能夠替代傳統社群維繫人際關係的力量。傳統社群已經不能把人維繫在一起。『老友重逢』真正的成就，在於它提供一種方法，讓所有的人在離散的世界中保持聯繫。」
網路創業 點子愈簡單愈好
史提夫接受startups.co.uk訪問，對有意開創網路事業的人，提出忠告：「你的點子必須夠好──這可是件相當辛苦的工作，得花很長的時間。點子愈簡單愈好，光是撒錢和打廣告，是不會有結果的。大約過了一年，我們才看到自己的網站動了起來。到那時候，你就得投入很多的時間。」
才過5歲生日不久，8月初傳出「老友重逢」聘請企業財務顧問公司隆艾克指導，有意將公司脫手或讓售部分策略性股分。隆艾克預估，這家公司價值1.2億英鎊。
若公司果真換手，潘克赫斯特夫妻將有數千萬英鎊進帳，有機會把巴尼特郊外的半獨立式住宅賣掉，換購豪華住宅。雖然已經領得數百萬英鎊股利，他倆生活相當低調，只開Mini敞蓬車。
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/08/22 經濟日報】
資訊過多 讓人膚淺
■ 杜書伍
在多元化社會及媒體無孔不入環境下，大量資訊充斥各個角落；資料更新、變化速度既迅速又頻繁，現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。在此情況下，多數人光是接收「新資訊」就應接不暇，遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。
然而，在龐雜的資訊量中，有的資訊具有深度意涵，需經充分思考才能掌握其精神；有的有其定義與限制，必須充分理解才能應用得宜；甚至有的資訊本身就是錯誤的，如未經正確判讀，可能反受其害。
所以，吸收大量的資訊雖讓人感到自信，但是，倘使未經充分的理解、消化與吸收，只是浮光掠影式的「略讀」資訊，對個性活潑者而言，容易形成「名詞琅琅上口，光說不會做」，不然就是「張冠李戴，誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」，十分「膚淺」而不自知。而對個性保守者而言，由於很多資訊不論在表面上或是內涵上，本身會相互衝突、矛盾；未能深度解讀資訊的情況下，資訊吸收愈多，反而愈易感到困惑與混淆。
身處這種環境，改善之道，除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外；個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。
此一模式，首先界定資訊的優先順序，將資訊區分為「核心資訊」、「輔助資訊」與「其他資訊」。「核心資訊」是指與個人工作或生活會產生立即、必要關聯的資訊，應優先投入時間去理解、思考，並與既有經驗做深度的整理、連結；其次是「輔助資訊」，屬於有些關聯，但不會出現即刻效應者；不屬於這兩者的資訊，則歸為「其他資訊」。
沒有「核心資訊」時，才可依序去接收「輔助資訊」、「其他資訊」；但一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」，同樣須用心思考、理解。
另一方面，則應養成一套習慣與原則，對資訊的吸收採取「寧可精，不要多」的原則。亦即，前一個「核心資訊」未充分思考理解前，切勿擺下現有的去接收「新的資訊」，因為唯有每一個「核心資訊」都被充分思考理解，知識庫才會紮實，並立即對工作、生活產生效益。而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增，知識庫的不斷擴展，進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。
堅守上述原則，一開始或許會為求紮實而顯得緩慢，但積累到一定程度，則會逐步形成正面循環效果，充分吸收、消化的速度會愈來愈快，也就自然練就消化大量資訊的能力。
要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱，真正培養出「消化吸收大量資訊能力」，必須有正確的方法（機制）與認知。經常演練並習慣於此一機制，資訊的吸收將產生正面的循環效果，個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」）
【2005/08/22 經濟日報】
在多元化社會及媒體無孔不入環境下，大量資訊充斥各個角落；資料更新、變化速度既迅速又頻繁，現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。在此情況下，多數人光是接收「新資訊」就應接不暇，遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。
然而，在龐雜的資訊量中，有的資訊具有深度意涵，需經充分思考才能掌握其精神；有的有其定義與限制，必須充分理解才能應用得宜；甚至有的資訊本身就是錯誤的，如未經正確判讀，可能反受其害。
所以，吸收大量的資訊雖讓人感到自信，但是，倘使未經充分的理解、消化與吸收，只是浮光掠影式的「略讀」資訊，對個性活潑者而言，容易形成「名詞琅琅上口，光說不會做」，不然就是「張冠李戴，誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」，十分「膚淺」而不自知。而對個性保守者而言，由於很多資訊不論在表面上或是內涵上，本身會相互衝突、矛盾；未能深度解讀資訊的情況下，資訊吸收愈多，反而愈易感到困惑與混淆。
身處這種環境，改善之道，除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外；個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。
此一模式，首先界定資訊的優先順序，將資訊區分為「核心資訊」、「輔助資訊」與「其他資訊」。「核心資訊」是指與個人工作或生活會產生立即、必要關聯的資訊，應優先投入時間去理解、思考，並與既有經驗做深度的整理、連結；其次是「輔助資訊」，屬於有些關聯，但不會出現即刻效應者；不屬於這兩者的資訊，則歸為「其他資訊」。
沒有「核心資訊」時，才可依序去接收「輔助資訊」、「其他資訊」；但一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」，同樣須用心思考、理解。
另一方面，則應養成一套習慣與原則，對資訊的吸收採取「寧可精，不要多」的原則。亦即，前一個「核心資訊」未充分思考理解前，切勿擺下現有的去接收「新的資訊」，因為唯有每一個「核心資訊」都被充分思考理解，知識庫才會紮實，並立即對工作、生活產生效益。而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增，知識庫的不斷擴展，進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。
堅守上述原則，一開始或許會為求紮實而顯得緩慢，但積累到一定程度，則會逐步形成正面循環效果，充分吸收、消化的速度會愈來愈快，也就自然練就消化大量資訊的能力。
要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱，真正培養出「消化吸收大量資訊能力」，必須有正確的方法（機制）與認知。經常演練並習慣於此一機制，資訊的吸收將產生正面的循環效果，個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」）
【2005/08/22 經濟日報】
虛實經營模式 如虎添翼
■ 陳定國
產品「品質」（Product Quality）的創新
如UL（Underwriter Laboratory）、ISO9000系列、六標準差等精密品質的要求。摩托羅拉及奇異產品達到六標準差品質水準，本田及豐田汽車的無故障水準，都爭取到市場占有率。
產品「品牌」 (Product Brand）的創新、推廣、維護與運用
這是最大的無形資產（Intangible Assets），品牌價值（Brand Equity）就顯示在價格與成本之間的利潤，可口可樂、微軟、IBM、奇異、英特爾、迪士尼、麥當勞、德意志銀行、諾基亞、豐田、萬寶路、花旗銀行、HSBC、戴爾、波音等企業的名聲就很有價值，遠遠超過公司資產負債表上的實體資產（Tangible Assets） 。
產品「式樣與花色」 (Product Styles and Features)的創新
是產品「外在美」的表現，也是提高產品「深度」（Product Depth），讓顧客有更多的選擇空間。
產品「包裝」（Product Package）的創新
賦予產品「外在美」的重要保護作用及推廣信息作用。消費品的包裝比工業品的包裝重要，因消費品的購買，有感情與衝動動機，而工業品的購買，則重理智與冷靜。
產品「保證」（Guarantee）的創新
給購買者滿意的「信心」（Confidence of Satisfac-tion）、保證產品功能的可靠性（Functional Reliability）、保證修護的便捷性（Maintenance Convenience）、保證花色調換的選擇性（Fea-tures Selectivity），以及保證懊悔購買的退貨性（Refund of Regret Purchase），代表顧客「零風險購買」（Zero-Risk of Purchase）。
如現代汽車保證五年10萬公里免費修理，大潤發量販店保證最低價，並代客辦理退還競爭店貨品，都能讓顧客「放心」購買。
行銷創新 再贏一半
技術創新雖然很複雜，也很重要，但「技術創新」成功並不一定代表市場競爭就會成功。技術研發成功，只代表公司內部工作努力，但會不會在市場上銷售成功（指物美、價廉、時間快、態度好），會不會賺錢，尚須依賴「行銷創新」(Marketing Innovation)。
21世紀的行銷策略，除應採用傳統的有效行銷MR-4P-CS(Marketing Research + 4 Marketing Strategies + Customer Satisfaction)模式，尚應加入網際網路 (Internet)的網路直銷通路術、網路溝通廣告術以及網路客戶偏好挖礦術（Customer Dataming）。
換言之，要採取「如虎添翼」經營模式才能確保成功。「
虎」指健全有效的「銷、產、發、人、財」等傳統企業功能，「翼」指網際網路新行銷，兩者合一，即是西方人稱的"Brick and Click"模式，其中Brick（指老式大店的磚瓦建築，實體經營成功）是「虎」，Click（指網路電腦滑鼠的彈指聲音，虛擬布局成功）就是「翼」。
若只有傳統實體經營體系，在新世紀會變成「虎落平陽」。若只有網路虛擬商店，沒有實體作業體系，則會變成「如鼠添翼」。
若兼有成功的實體經營體系，又有無遠弗屆的網路虛擬作業，則成為「如虎添翼」，威力無限，這也是新世紀所有講求有效經營企業的新營運模式。（系列完）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/22 經濟日報】
產品「品質」（Product Quality）的創新
如UL（Underwriter Laboratory）、ISO9000系列、六標準差等精密品質的要求。摩托羅拉及奇異產品達到六標準差品質水準，本田及豐田汽車的無故障水準，都爭取到市場占有率。
產品「品牌」 (Product Brand）的創新、推廣、維護與運用
這是最大的無形資產（Intangible Assets），品牌價值（Brand Equity）就顯示在價格與成本之間的利潤，可口可樂、微軟、IBM、奇異、英特爾、迪士尼、麥當勞、德意志銀行、諾基亞、豐田、萬寶路、花旗銀行、HSBC、戴爾、波音等企業的名聲就很有價值，遠遠超過公司資產負債表上的實體資產（Tangible Assets） 。
產品「式樣與花色」 (Product Styles and Features)的創新
是產品「外在美」的表現，也是提高產品「深度」（Product Depth），讓顧客有更多的選擇空間。
產品「包裝」（Product Package）的創新
賦予產品「外在美」的重要保護作用及推廣信息作用。消費品的包裝比工業品的包裝重要，因消費品的購買，有感情與衝動動機，而工業品的購買，則重理智與冷靜。
產品「保證」（Guarantee）的創新
給購買者滿意的「信心」（Confidence of Satisfac-tion）、保證產品功能的可靠性（Functional Reliability）、保證修護的便捷性（Maintenance Convenience）、保證花色調換的選擇性（Fea-tures Selectivity），以及保證懊悔購買的退貨性（Refund of Regret Purchase），代表顧客「零風險購買」（Zero-Risk of Purchase）。
如現代汽車保證五年10萬公里免費修理，大潤發量販店保證最低價，並代客辦理退還競爭店貨品，都能讓顧客「放心」購買。
行銷創新 再贏一半
技術創新雖然很複雜，也很重要，但「技術創新」成功並不一定代表市場競爭就會成功。技術研發成功，只代表公司內部工作努力，但會不會在市場上銷售成功（指物美、價廉、時間快、態度好），會不會賺錢，尚須依賴「行銷創新」(Marketing Innovation)。
21世紀的行銷策略，除應採用傳統的有效行銷MR-4P-CS(Marketing Research + 4 Marketing Strategies + Customer Satisfaction)模式，尚應加入網際網路 (Internet)的網路直銷通路術、網路溝通廣告術以及網路客戶偏好挖礦術（Customer Dataming）。
換言之，要採取「如虎添翼」經營模式才能確保成功。「
虎」指健全有效的「銷、產、發、人、財」等傳統企業功能，「翼」指網際網路新行銷，兩者合一，即是西方人稱的"Brick and Click"模式，其中Brick（指老式大店的磚瓦建築，實體經營成功）是「虎」，Click（指網路電腦滑鼠的彈指聲音，虛擬布局成功）就是「翼」。
若只有傳統實體經營體系，在新世紀會變成「虎落平陽」。若只有網路虛擬商店，沒有實體作業體系，則會變成「如鼠添翼」。
若兼有成功的實體經營體系，又有無遠弗屆的網路虛擬作業，則成為「如虎添翼」，威力無限，這也是新世紀所有講求有效經營企業的新營運模式。（系列完）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/22 經濟日報】
2005年8月21日 星期日
人力資源管理—歐亞篇
■ 約翰．羅勒（政治大學IMBA客座教授，美國伊利諾大學香檳校區教授）
On HRM--The Cases of Europe and Asia
In the first part of this article, I looked mainly at the transformation in human resource management (HRM) over the past quarter century in the US. High performance work systems have become increasingly important and now widely viewed as a “best practice” approach in HRM.
This is happening in part because the American legal system imposes relatively few restrictions on how employers manage the workplace. Unions are not a major force. The newer HRM styles seem to fit American culture well. Americans tend to be highly motivated by financial rewards and have a strong work ethic, which are basic to high performance work systems. In contrast to Asia, America is not a very hierarchical society, so both managers and workers are relatively open to the notion workplace “empowerment.”
But Americans also tend to differ from Asians in that they do not usually have a strong group focus and prefer to act independently. They can be very interpersonally competitive and quick to argue. This means American companies have often had to focus heavily on team building to make high performance work systems function well.
I also talked about the German HRM system in the first part of the article. Although many of the ways of handling HRM issues in Germany are shared at least in part by other European countries (at least in Western Europe), there is no single European HRM system and approaches vary across countries. As in America, European companies have traditionally been quite bureaucratic and very centralized. There is today a movement in many parts of Europe towards implementing high performance work systems patterned in part after the American approach.
Although European companies confront the same challenging global business environment as American and Asian companies, the tradition of top-down control and organizational rigidity has been more difficult to alter in Europe in companies, perhaps in large part because of the more hierarchical and class-based nature of European society. Management has not been so willing to relinquish much authority. Change has come more readily in some places, such as the UK, and team approaches found in high performance work systems were inspired by job redesign long-standing efforts in Sweden. Resistance to change is also rooted in the European regulatory environment for commercial law is complex and very controlling, though this is more so on the Continent than in the UK.
Another very important factor is that is that in much of Western Europe a very affluent place—people seem to prefer to trade off the chance for greater income for more leisure time, placing considerable emphasis on the quality of life. Surveys have repeatedly shown Europeans are quite willing to accept lower levels of economic growth for a freer and more enjoyable personal life. As I mentioned in Part 1, Germans (and almost all other Western Europeans) have five or six weeks of vacation per year. Effective high performance work systems require high levels of employee commitment to the organization, a level of involvement many Europeans see as inconsistent with their lifestyle.
Although the German labor laws illustrated in the BENQ-Siemens case are some of the strongest in Europe (or really anywhere), labor regulations are pervasive throughout much of Europe (again, more on the Continent than in the British Isles). These laws are often designed to secure aspects of the European commitment to what is seen as a cultured and wholesome lifestyle in which work is kept in perspective.
Works councils are common (though generally not as powerful as in Germany). Unions have considerable, though perhaps declining, influence in many countries. There are often regulations protecting worker rights that are far more extensive than in either the US or East Asia. Certain rules have been relaxed recently (such as restrictions in some countries against retail stores being open on evenings and weekends), but the overall impact of the policies emerging under the European Union has been to strengthen labor regulations.
Most readers will be quite familiar with the situation in East Asia, which as with Europe is quite varied but now undergoing considerable change. The Japanese approach to HRM was once a global model. It is a system that places much emphasis on teamwork, employees with more general work skills, and worker involvement in at least some aspects of organizational decision making. In fact, the Japanese system motivated much of the growth in high performance work systems in the US.
Yet the Japanese system is probably not as flexible as the American approach nor does it encourage highly innovate responses to change. Workers often receive little performance feedback and pay is normally not linked to individual performance. Promotions might come only after years of working at a particular level in the company.
The changing values of Japanese workers, especially younger workers who have become far more individualistic than there parents, have meant that this approach no longer works so well, as evidenced in the stagnating Japanese economy. However, Japanese firms are now experimenting with many of the features of high performance work systems, though the transition is not complete.
More extensive movement in this direction has occurred in Korea, where what the Koreans call “the new HRM” is now increasing prevalent in Korean companies, at least in the larger jaebols (e.g., Samsung, LG Group). Korean companies are placing more emphasis on pay for performance, greater flexibility (including use of layoffs, which have only been allowed in Korea for a few years), performance management, worker empowerment, and quicker promotions for “high potential” employees. The rapid recovery of the Korean economy from the effects of the 1997-98 economic crisis is attributable in part to these changes. But there remains resistance in Korea, especially from its strong labor movement.
What many academics term “Confucian management” dominates in Taiwan, the Chinese-owned companies in Southeast Asia, and now in the growing private sector in China. However as once small and medium sized business have grown and become globally active, pressures are underway for change in the direction of many of the high performance work system approaches we have discussed. Traditional Chinese culture, with a strong emphasis on respect for authority, has meant transitioning to more empowered workplaces is not an easy process (which also has been the case in Korea).
Yet two aspects of the work world in contemporary Asia are perhaps facilitating this transition. The cultural change noted about in Japan is common to many of the more affluent parts of East Asia, where younger workers (for better or worse) are becoming more self-focused and individualistic, thus expect to have more say in the work they do and also to be rewarding for performance rather than age. Another has been the growth of professional managers in many companies that were once exclusively managed by family members.
Indeed, unlike Western Europe, there is much research that now demonstrates that the high performance work system approach can and does work effectively in Asian cultures. However, this does not mean that companies will succeed by merely adopting the approach used by companies in the US. Rather, high performance work systems will need to be refined and adapted to the Asian context and the approaches that emerge likely will differ in many respects among various East Asian countries.
在本文的第一部分中，主要探討美國近20年來人力資源管理的轉變：「高績效工作系統」逐漸受到重視，也被視為企業的最佳實務典範。部分原因是美國的法令制度對雇主並沒有太多規範，工會在職場也不是主力角色，所以此制度才能適合美國的工作環境。
對美國人來說，財務上的獎勵往往是很強的誘因，也有較強的工作倫理，而這些都是執行高績效工作系統的必要條件。相對於亞洲來說，美國社會的層級概念並不強，因此經理人和下屬對「授權」的態度都比較開放，但是美國又較沒有群體意識，喜歡獨立工作，個體之間競爭意識強，也容易淪於爭執。因此在美國執行高績效工作系統時，經常重視於建立團隊，以發揮團隊功能。
歐洲面臨國際化挑戰
第一部份也談到德國的人力資源管理。雖然很多歐洲國家（尤其是西歐）多少採用德國人管系統，整個歐洲卻沒有單一的主流系統，而人管制度在各國也都有所差異。
雖然歐洲企業面臨到的國際化經營挑戰不亞於美國和亞洲企業，但或許是傳統以來的深厚歐洲社會層級觀念導致，歐洲企業的中央集權控制和嚴格的組織階層難以動搖，管理階層也不太情願授權。然而，改變的跡象仍然可見，例如英國就受到瑞典工作重新劃分的啟發，發揚高績效工作系統中的團隊合作理念。歐洲的法令環境也對變革也多有抗拒，因為現行的商業法規相當複雜且限制頗多，而歐洲大陸甚至比英國為甚。
另一個重要理由是在富裕的歐洲大陸，很多人寧可放棄高薪，而選擇保有更多休閒時光以及良好生活品質。許多研究也顯示歐洲人傾向於犧牲經濟成長，而追求更自由愉快的個人生活。
德國人（以及大多數西歐人）一年有五到六星期的年休假，但是有效率的高績效工作系統卻需要員工對組織的高度參與，這與歐洲人的生活方式明顯不符。
之前在明基西門子併購案中提到的德國勞工法規，與歐陸或是世界其他地方相比，算是相當有約束力的，但其實歐陸本身勞工法規相當普及（歐陸仍較英國多），這些法令通常源自歐洲傳統文化生活模式衍生的工作規範。
職工委員會（Works councils）也很常見，即便可能不比德國來的強勢。工會雖然日漸式微，但是在很多國家仍有強大的影響力。而保障勞工權益的法規也往往比美國或東亞來的廣泛。雖然有些法令近來已經鬆綁（例如某些國家限制零售店在傍晚和週末不得營業），但是歐盟所制訂的勞工法令卻其實更加強對勞工的保障。
和歐洲一樣，東亞各國情況都不同，目前都經歷相當大的轉變。日本的人力資源管理模式曾經被視為全球典範，強調團隊合作、員工具備廣泛的工作技能，以及員工參與組織決策。
日韓開始重視績效彈性
事實上，日式管理促進了高績效工作系統在美國的盛行，卻較沒有彈性，也不鼓勵創新變革。勞工往往只得到很少的績效回饋，薪酬計算也和個人績效表現無關，升遷則要等到在一定的職位工作數年後才有可能得到。
但是隨著日本勞工價值觀的轉變，特別是年輕一代較具個人意識，傳統的日式管理不見得仍然繼續適用，疲軟的日本經濟便是明證。
然而，日本企業目前也開始試用高績效工作系統的某些法則。涉獵最深的是韓國，高績效工作系統在韓國被稱為「新式人力資源管理」，而且相當盛行，特別是在大企業如三星、LG。
韓國企業越來越注重績效表現、更高的彈性（如近幾年來才允許解雇員工）、績效管理、員工授權，以及給有潛力的員工快速升遷的管道。
1997到1998年間韓國經濟危機之後而起的經濟復甦，也是促成這些轉變的原因之一，但是仍不可免的遇到某些阻力，特別是他們強力的勞工運動。
因應國情調整美式系統
學界所稱的「儒家管理」（Confucian management）散見於台灣企業、南亞的華人公司，以及大陸興起的私人企業。然而，一旦中小型企業開始擴張，甚至開始跨國發展時，變革的壓力便會接踵而來，轉向之前提到的高績效工作系統。傳統中華文化相當注重權威，所以職場上的授權相對較為困難（韓國也是如此）。
但是，當代亞洲職場的兩個特點將加速人力資源管理系統上的轉型。一是年輕的勞工比較以自我為中心，有個人意識，就如同之前提到的日本情況，和亞洲其他富裕國家情形相仿，他們期望工作有較多的自主權，也希望能以績效表現而非年資作為薪籌計算依據。
另一個因素是，越來越多的企業聘用專業經理人而非家族成員來治理公司。
實際上，相對於歐洲企業，越來越多的研究顯示高績效工作系統相當適用亞洲的工作環境，但是這並不意味著亞洲企業只要把美國的系統全盤移植過來即可，而要跟著亞洲環境作適當調整，並且也要切合不同國情需要。
【策略小辭典】
儒家管理（Confucian management）
所謂的「儒家管理」雖根源於傳統儒家典籍而來，但因時空背景改變，以及管理領域改變（傳統典籍偏向「政治管理」），而成為一套保有「傳統儒家精神」的現代化儒家管理理論。
儒家管理要素以「人」為基礎，以管理者為焦點，強調「領導才能」，並認為領導者的言行要恭謹誠懇、任勞任怨，對人應寬厚、言而有信、以德服人，對事則要全身投入，身先部屬。在組織規劃方面，下屬對主管應要忠心，集體意識也比較強烈，注重整體表現和互信。
【2005/08/21 經濟日報】
On HRM--The Cases of Europe and Asia
In the first part of this article, I looked mainly at the transformation in human resource management (HRM) over the past quarter century in the US. High performance work systems have become increasingly important and now widely viewed as a “best practice” approach in HRM.
This is happening in part because the American legal system imposes relatively few restrictions on how employers manage the workplace. Unions are not a major force. The newer HRM styles seem to fit American culture well. Americans tend to be highly motivated by financial rewards and have a strong work ethic, which are basic to high performance work systems. In contrast to Asia, America is not a very hierarchical society, so both managers and workers are relatively open to the notion workplace “empowerment.”
But Americans also tend to differ from Asians in that they do not usually have a strong group focus and prefer to act independently. They can be very interpersonally competitive and quick to argue. This means American companies have often had to focus heavily on team building to make high performance work systems function well.
I also talked about the German HRM system in the first part of the article. Although many of the ways of handling HRM issues in Germany are shared at least in part by other European countries (at least in Western Europe), there is no single European HRM system and approaches vary across countries. As in America, European companies have traditionally been quite bureaucratic and very centralized. There is today a movement in many parts of Europe towards implementing high performance work systems patterned in part after the American approach.
Although European companies confront the same challenging global business environment as American and Asian companies, the tradition of top-down control and organizational rigidity has been more difficult to alter in Europe in companies, perhaps in large part because of the more hierarchical and class-based nature of European society. Management has not been so willing to relinquish much authority. Change has come more readily in some places, such as the UK, and team approaches found in high performance work systems were inspired by job redesign long-standing efforts in Sweden. Resistance to change is also rooted in the European regulatory environment for commercial law is complex and very controlling, though this is more so on the Continent than in the UK.
Another very important factor is that is that in much of Western Europe a very affluent place—people seem to prefer to trade off the chance for greater income for more leisure time, placing considerable emphasis on the quality of life. Surveys have repeatedly shown Europeans are quite willing to accept lower levels of economic growth for a freer and more enjoyable personal life. As I mentioned in Part 1, Germans (and almost all other Western Europeans) have five or six weeks of vacation per year. Effective high performance work systems require high levels of employee commitment to the organization, a level of involvement many Europeans see as inconsistent with their lifestyle.
Although the German labor laws illustrated in the BENQ-Siemens case are some of the strongest in Europe (or really anywhere), labor regulations are pervasive throughout much of Europe (again, more on the Continent than in the British Isles). These laws are often designed to secure aspects of the European commitment to what is seen as a cultured and wholesome lifestyle in which work is kept in perspective.
Works councils are common (though generally not as powerful as in Germany). Unions have considerable, though perhaps declining, influence in many countries. There are often regulations protecting worker rights that are far more extensive than in either the US or East Asia. Certain rules have been relaxed recently (such as restrictions in some countries against retail stores being open on evenings and weekends), but the overall impact of the policies emerging under the European Union has been to strengthen labor regulations.
Most readers will be quite familiar with the situation in East Asia, which as with Europe is quite varied but now undergoing considerable change. The Japanese approach to HRM was once a global model. It is a system that places much emphasis on teamwork, employees with more general work skills, and worker involvement in at least some aspects of organizational decision making. In fact, the Japanese system motivated much of the growth in high performance work systems in the US.
Yet the Japanese system is probably not as flexible as the American approach nor does it encourage highly innovate responses to change. Workers often receive little performance feedback and pay is normally not linked to individual performance. Promotions might come only after years of working at a particular level in the company.
The changing values of Japanese workers, especially younger workers who have become far more individualistic than there parents, have meant that this approach no longer works so well, as evidenced in the stagnating Japanese economy. However, Japanese firms are now experimenting with many of the features of high performance work systems, though the transition is not complete.
More extensive movement in this direction has occurred in Korea, where what the Koreans call “the new HRM” is now increasing prevalent in Korean companies, at least in the larger jaebols (e.g., Samsung, LG Group). Korean companies are placing more emphasis on pay for performance, greater flexibility (including use of layoffs, which have only been allowed in Korea for a few years), performance management, worker empowerment, and quicker promotions for “high potential” employees. The rapid recovery of the Korean economy from the effects of the 1997-98 economic crisis is attributable in part to these changes. But there remains resistance in Korea, especially from its strong labor movement.
What many academics term “Confucian management” dominates in Taiwan, the Chinese-owned companies in Southeast Asia, and now in the growing private sector in China. However as once small and medium sized business have grown and become globally active, pressures are underway for change in the direction of many of the high performance work system approaches we have discussed. Traditional Chinese culture, with a strong emphasis on respect for authority, has meant transitioning to more empowered workplaces is not an easy process (which also has been the case in Korea).
Yet two aspects of the work world in contemporary Asia are perhaps facilitating this transition. The cultural change noted about in Japan is common to many of the more affluent parts of East Asia, where younger workers (for better or worse) are becoming more self-focused and individualistic, thus expect to have more say in the work they do and also to be rewarding for performance rather than age. Another has been the growth of professional managers in many companies that were once exclusively managed by family members.
Indeed, unlike Western Europe, there is much research that now demonstrates that the high performance work system approach can and does work effectively in Asian cultures. However, this does not mean that companies will succeed by merely adopting the approach used by companies in the US. Rather, high performance work systems will need to be refined and adapted to the Asian context and the approaches that emerge likely will differ in many respects among various East Asian countries.
在本文的第一部分中，主要探討美國近20年來人力資源管理的轉變：「高績效工作系統」逐漸受到重視，也被視為企業的最佳實務典範。部分原因是美國的法令制度對雇主並沒有太多規範，工會在職場也不是主力角色，所以此制度才能適合美國的工作環境。
對美國人來說，財務上的獎勵往往是很強的誘因，也有較強的工作倫理，而這些都是執行高績效工作系統的必要條件。相對於亞洲來說，美國社會的層級概念並不強，因此經理人和下屬對「授權」的態度都比較開放，但是美國又較沒有群體意識，喜歡獨立工作，個體之間競爭意識強，也容易淪於爭執。因此在美國執行高績效工作系統時，經常重視於建立團隊，以發揮團隊功能。
歐洲面臨國際化挑戰
第一部份也談到德國的人力資源管理。雖然很多歐洲國家（尤其是西歐）多少採用德國人管系統，整個歐洲卻沒有單一的主流系統，而人管制度在各國也都有所差異。
雖然歐洲企業面臨到的國際化經營挑戰不亞於美國和亞洲企業，但或許是傳統以來的深厚歐洲社會層級觀念導致，歐洲企業的中央集權控制和嚴格的組織階層難以動搖，管理階層也不太情願授權。然而，改變的跡象仍然可見，例如英國就受到瑞典工作重新劃分的啟發，發揚高績效工作系統中的團隊合作理念。歐洲的法令環境也對變革也多有抗拒，因為現行的商業法規相當複雜且限制頗多，而歐洲大陸甚至比英國為甚。
另一個重要理由是在富裕的歐洲大陸，很多人寧可放棄高薪，而選擇保有更多休閒時光以及良好生活品質。許多研究也顯示歐洲人傾向於犧牲經濟成長，而追求更自由愉快的個人生活。
德國人（以及大多數西歐人）一年有五到六星期的年休假，但是有效率的高績效工作系統卻需要員工對組織的高度參與，這與歐洲人的生活方式明顯不符。
之前在明基西門子併購案中提到的德國勞工法規，與歐陸或是世界其他地方相比，算是相當有約束力的，但其實歐陸本身勞工法規相當普及（歐陸仍較英國多），這些法令通常源自歐洲傳統文化生活模式衍生的工作規範。
職工委員會（Works councils）也很常見，即便可能不比德國來的強勢。工會雖然日漸式微，但是在很多國家仍有強大的影響力。而保障勞工權益的法規也往往比美國或東亞來的廣泛。雖然有些法令近來已經鬆綁（例如某些國家限制零售店在傍晚和週末不得營業），但是歐盟所制訂的勞工法令卻其實更加強對勞工的保障。
和歐洲一樣，東亞各國情況都不同，目前都經歷相當大的轉變。日本的人力資源管理模式曾經被視為全球典範，強調團隊合作、員工具備廣泛的工作技能，以及員工參與組織決策。
日韓開始重視績效彈性
事實上，日式管理促進了高績效工作系統在美國的盛行，卻較沒有彈性，也不鼓勵創新變革。勞工往往只得到很少的績效回饋，薪酬計算也和個人績效表現無關，升遷則要等到在一定的職位工作數年後才有可能得到。
但是隨著日本勞工價值觀的轉變，特別是年輕一代較具個人意識，傳統的日式管理不見得仍然繼續適用，疲軟的日本經濟便是明證。
然而，日本企業目前也開始試用高績效工作系統的某些法則。涉獵最深的是韓國，高績效工作系統在韓國被稱為「新式人力資源管理」，而且相當盛行，特別是在大企業如三星、LG。
韓國企業越來越注重績效表現、更高的彈性（如近幾年來才允許解雇員工）、績效管理、員工授權，以及給有潛力的員工快速升遷的管道。
1997到1998年間韓國經濟危機之後而起的經濟復甦，也是促成這些轉變的原因之一，但是仍不可免的遇到某些阻力，特別是他們強力的勞工運動。
因應國情調整美式系統
學界所稱的「儒家管理」（Confucian management）散見於台灣企業、南亞的華人公司，以及大陸興起的私人企業。然而，一旦中小型企業開始擴張，甚至開始跨國發展時，變革的壓力便會接踵而來，轉向之前提到的高績效工作系統。傳統中華文化相當注重權威，所以職場上的授權相對較為困難（韓國也是如此）。
但是，當代亞洲職場的兩個特點將加速人力資源管理系統上的轉型。一是年輕的勞工比較以自我為中心，有個人意識，就如同之前提到的日本情況，和亞洲其他富裕國家情形相仿，他們期望工作有較多的自主權，也希望能以績效表現而非年資作為薪籌計算依據。
另一個因素是，越來越多的企業聘用專業經理人而非家族成員來治理公司。
實際上，相對於歐洲企業，越來越多的研究顯示高績效工作系統相當適用亞洲的工作環境，但是這並不意味著亞洲企業只要把美國的系統全盤移植過來即可，而要跟著亞洲環境作適當調整，並且也要切合不同國情需要。
【策略小辭典】
儒家管理（Confucian management）
所謂的「儒家管理」雖根源於傳統儒家典籍而來，但因時空背景改變，以及管理領域改變（傳統典籍偏向「政治管理」），而成為一套保有「傳統儒家精神」的現代化儒家管理理論。
儒家管理要素以「人」為基礎，以管理者為焦點，強調「領導才能」，並認為領導者的言行要恭謹誠懇、任勞任怨，對人應寬厚、言而有信、以德服人，對事則要全身投入，身先部屬。在組織規劃方面，下屬對主管應要忠心，集體意識也比較強烈，注重整體表現和互信。
【2005/08/21 經濟日報】
經管 財務 法律 企業跨國營運三部曲
■ 葉亭妤
近年來隨著中國大陸、越南、印尼等開發中國家加入國際分工體系，迫使台灣企業從全球代工的夢中覺醒，紛紛將生產線移向中國或東南亞，特別是2001年政府採取「積極開放，有效管理」的政策後，台商蜂擁西進，尤以中小企業為最。
如今國際化、全球化不再是國際性大企業的代名詞，如何進行國際化與全球化布局，儼然成為許多台灣企業的新課題、新挑戰。
台灣經驗國外未必有效
台灣內需市場小，人力與自然資源有限，企業成長到一定規模後，勢必要走向國際化，善用全球資源做為企業運籌帷幄的籌碼。儘管台灣企業前仆後繼地出走，但台商在海外陣亡或撤資返台的消息也時有所聞，尤其是投資中國大陸的台商，並沒有因同文同種而占優勢，反而經營失敗的機率頗高，其中不乏大企業。
今日西進，明天南進，到底台灣企業出走象徵著新的商機或只是困獸之鬥？對於海外布局，台商難以說「不」，卻又擁抱艱難，原因為何？台灣企業進行全球布局時又該對哪些課題審慎以對，值得探討。
以台灣的經驗與邏輯推斷海外經營的決策，未能建立融入當地的管理系統，物流體系建立困難，內銷轉外銷失敗，缺乏研發能力，人才斷層都是台商海外經營挫敗的重要原因。事實上，企業不論到哪一地投資，均不應僅依循過去在台灣的經營模式，相反地，應該在打造海外市場領先地位的同時，也一併將過去忽略的產業升級與經管能量提升等功課補足。
因為在全球化的經濟市場中，最大的問題就是替換率太高，企業如果無法在本身的領域名列前茅，很容易被取而代之，唯有建立獨一無二的跨國經營能力，才能在國際市場脫穎而出。
財務、稅務、法律馬虎不得
長期以來，財務與稅務一直是許多台商進行海外投資最為棘手的課題。而且，身處於不同發展階段的跨國企業，所面臨的租稅、財務問題也有所差異。跨國企業在快速擴充之際，一旦缺乏健全的跨國財務管理能力，極可能在獲利不如預期，又未能及時瘦身或改善的情況下，導致財務黑洞問題拖累整體營運績效，嚴重者走上宣告破產的絕境。
因此，建議企業投資海外，不能單單琢磨於財務管理中的會計帳面。良好的財務管理制度與租稅規劃是必要的，它能讓企業從營運策略規劃的前端，便開始影響發揮功能，致使企業在面臨國際併購、企業籌資、突發危機事件等重要時刻，得以化險為夷，贏得先機。
除了財務管理需步步為營外，法令問題更應細心考量，一位中國投資顧問曾表示，「大陸一年簽9億份合同，其中有一半是無效的，尤其是台商手上的合同，無效的絕對超過一半以上。」從台商投資的經驗可發現，許多台商因缺乏正確的大陸法律知識，與合作夥伴簽下不平等或有陷阱的合同，因而身陷從未料想過的商場險境。
此外，中國大陸法令公布速度快、勞工法令繁多，台商在不清楚的情況下，往往來不及因應，最後觸法受罰，並遭受經營上的重大損失。因此，了解當地法律很重要，愈不了解法律，就愈可能淪為被別人用來攻擊自己的工具，了解當地法律將可對企業經營產生良好助力。
企業運作過程中每一種活動都涉及法律與專業知識，從公司治理、專利、財產權、人權、雇傭關係、商業法令、環保到消費者保護法等，範圍相當廣泛。加上各國的商業習慣與法律規範不同，容易使跨國企業的營運與決策產生盲點與問題。因此，企業走入國際舞台之際，除了考慮市場、勞工與土地等問題，更應注意各投資國的相關法律規定與貿易政策，並針對可能的法律問題及早因應，以避免陷入進退兩難的泥沼中。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/21 經濟日報】
近年來隨著中國大陸、越南、印尼等開發中國家加入國際分工體系，迫使台灣企業從全球代工的夢中覺醒，紛紛將生產線移向中國或東南亞，特別是2001年政府採取「積極開放，有效管理」的政策後，台商蜂擁西進，尤以中小企業為最。
如今國際化、全球化不再是國際性大企業的代名詞，如何進行國際化與全球化布局，儼然成為許多台灣企業的新課題、新挑戰。
台灣經驗國外未必有效
台灣內需市場小，人力與自然資源有限，企業成長到一定規模後，勢必要走向國際化，善用全球資源做為企業運籌帷幄的籌碼。儘管台灣企業前仆後繼地出走，但台商在海外陣亡或撤資返台的消息也時有所聞，尤其是投資中國大陸的台商，並沒有因同文同種而占優勢，反而經營失敗的機率頗高，其中不乏大企業。
今日西進，明天南進，到底台灣企業出走象徵著新的商機或只是困獸之鬥？對於海外布局，台商難以說「不」，卻又擁抱艱難，原因為何？台灣企業進行全球布局時又該對哪些課題審慎以對，值得探討。
以台灣的經驗與邏輯推斷海外經營的決策，未能建立融入當地的管理系統，物流體系建立困難，內銷轉外銷失敗，缺乏研發能力，人才斷層都是台商海外經營挫敗的重要原因。事實上，企業不論到哪一地投資，均不應僅依循過去在台灣的經營模式，相反地，應該在打造海外市場領先地位的同時，也一併將過去忽略的產業升級與經管能量提升等功課補足。
因為在全球化的經濟市場中，最大的問題就是替換率太高，企業如果無法在本身的領域名列前茅，很容易被取而代之，唯有建立獨一無二的跨國經營能力，才能在國際市場脫穎而出。
財務、稅務、法律馬虎不得
長期以來，財務與稅務一直是許多台商進行海外投資最為棘手的課題。而且，身處於不同發展階段的跨國企業，所面臨的租稅、財務問題也有所差異。跨國企業在快速擴充之際，一旦缺乏健全的跨國財務管理能力，極可能在獲利不如預期，又未能及時瘦身或改善的情況下，導致財務黑洞問題拖累整體營運績效，嚴重者走上宣告破產的絕境。
因此，建議企業投資海外，不能單單琢磨於財務管理中的會計帳面。良好的財務管理制度與租稅規劃是必要的，它能讓企業從營運策略規劃的前端，便開始影響發揮功能，致使企業在面臨國際併購、企業籌資、突發危機事件等重要時刻，得以化險為夷，贏得先機。
除了財務管理需步步為營外，法令問題更應細心考量，一位中國投資顧問曾表示，「大陸一年簽9億份合同，其中有一半是無效的，尤其是台商手上的合同，無效的絕對超過一半以上。」從台商投資的經驗可發現，許多台商因缺乏正確的大陸法律知識，與合作夥伴簽下不平等或有陷阱的合同，因而身陷從未料想過的商場險境。
此外，中國大陸法令公布速度快、勞工法令繁多，台商在不清楚的情況下，往往來不及因應，最後觸法受罰，並遭受經營上的重大損失。因此，了解當地法律很重要，愈不了解法律，就愈可能淪為被別人用來攻擊自己的工具，了解當地法律將可對企業經營產生良好助力。
企業運作過程中每一種活動都涉及法律與專業知識，從公司治理、專利、財產權、人權、雇傭關係、商業法令、環保到消費者保護法等，範圍相當廣泛。加上各國的商業習慣與法律規範不同，容易使跨國企業的營運與決策產生盲點與問題。因此，企業走入國際舞台之際，除了考慮市場、勞工與土地等問題，更應注意各投資國的相關法律規定與貿易政策，並針對可能的法律問題及早因應，以避免陷入進退兩難的泥沼中。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/21 經濟日報】
發展品牌 有原則 沒定律
■ 黃正凱
7月下旬的周末，宏碁、建大、巨大、合勤、王品台塑…，不分產業，幾乎所有致力發展品牌的企業高層，都在龍潭宏碁渴望園區聚首，為的就是一睹瑞士洛桑管理學院（IMD）三位品牌大師的風采。
品牌有多重要？「IDM本身就是成功的品牌！」主辦這次「跨國經營策略班」的中經院院長陳添枝不諱言，對這30名企業老闆或高階主管來說，時間比什麼都珍貴，如果沒有IMD的招牌吸引，他們怎麼願意待在龍潭三天，接受品牌行銷特訓？
案例分享 克服行銷盲點
三天5萬元的學費，幾乎所有參加的學員都認為值回票價。艾樂特（Ellert）、庫比斯（Kubes）和特爾平（Turpin）三位教授不但理論功力深厚，更擔任過上百家國際知名企業顧問，國際行銷案例信手拈來，裕隆日產副總經理吳新發說：「的確可以幫助大家克服一些國際行銷盲點。」
有別於教科書上的行銷金科玉律，三位大師闡述的是更接近現實世界的行銷故事。為什麼要發展品牌？專長財務分析的艾樂特說，1992年到2002年，全球品牌指數漲幅是S&P 500指數和MSCI全球指數的四倍多，數字已經在說話。
「發展品牌，只有原則，沒有定律！」庫比斯的說法，和宏碁創辦人施振榮「不要再提南韓」的論調不謀而合。庫比斯認為，每個國家面臨的問題不同，產業集中程度也不同，他建議台灣歸納歐洲小國的品牌成功經驗，但不可完全複製。
什麼樣的原則值得台灣企業遵守？庫比斯以明基併購西門子手機部門為例說明，明基應該找到懂德國媒體的人來當公關，「全世界的記者一樣懶，公關操縱媒體不是難事，這就是我說的原則！」學者性格十足的庫比斯，常有驚人之語。
庫比斯甚至建議，明基台灣員工應該學德語，德國員工也應該學中文。「英文雖然是國際語言，但一個透過國際併購產生的品牌，未來要反映的是企業文化，語言正是一種文化的產物。BenQ的文化是什麼？唯有互相透過母語傳遞，兩邊人『直接』溝通，才能深刻感受這個品牌到底要傳遞哪些價值。」
品牌傲慢 當心對手趕上
擁有日本Sophia大學博士學位的特爾平雖然是法國人，卻認為自己對日本人的了解更甚於法國人。談到Sony走下坡，他表示，這就是一種「品牌傲慢」，當一個品牌成功後，企業過度自信，一不小心就被對手趕上。因此，他覺得台灣不必氣餒，發展品牌之路雖然不好走，但總是有機會。
不過，特爾平也提醒，企業不要陷入品牌迷思。不是廣告打得大，就能建立品牌知名度，畢竟有一半的行銷經費，企業主根本不知道花到哪裡。特爾平認為，千萬不要高估消費者的品牌忠誠度，不斷創新研發才是坐穩領導品牌的保證。
產品有品牌，或許可以讓消費者更方便、更安心的選擇，但消費者更在意的，還是產品本身的價值。特爾平舉例說：「今天如果殼牌石油（Shell）在地球上消失了，多少人會哭？如果石油在地球上消失了，全部的人都會抱頭痛哭吧！」
三位大師提出的另類觀點，讓學員們覺得，外來的和尚的確會念經，只要扭轉了一個觀念，有助未來國際品牌行銷，就值回票價。
除了會念經，這三名教授也前來「取經」。透過三天的團體生活，他們和國內有心發展品牌的企業高層互動頻繁，未來這些台灣品牌，也會成為他們後續周遊列國演講中的案例，間接提高台灣品牌國際能見度。
相互取經 提高我能見度
一向熱心推動發展台灣品牌的宏碁集團創辦人施振榮，不但提供場地讓這次的品牌嘉年華會順利舉行，更全程參與為期三天的活動，任何人有品牌問題，他知無不言，言無不盡。
不過，施振榮更希望，這次的品牌行銷交流，不只是一場大拜拜。參加的30名學員，在接受國際大師醍醐灌頂後，人人都是發展台灣品牌的「種子教官」。除了業務機密不方便說外，施振榮認為，唯有大家勇於分享發展品牌經驗，甚至聯合推動國際行銷，台灣的品牌之路，才能走得更快更好。舉行這場品牌嘉年華，才有意義。
【2005/08/21 經濟日報】
7月下旬的周末，宏碁、建大、巨大、合勤、王品台塑…，不分產業，幾乎所有致力發展品牌的企業高層，都在龍潭宏碁渴望園區聚首，為的就是一睹瑞士洛桑管理學院（IMD）三位品牌大師的風采。
品牌有多重要？「IDM本身就是成功的品牌！」主辦這次「跨國經營策略班」的中經院院長陳添枝不諱言，對這30名企業老闆或高階主管來說，時間比什麼都珍貴，如果沒有IMD的招牌吸引，他們怎麼願意待在龍潭三天，接受品牌行銷特訓？
案例分享 克服行銷盲點
三天5萬元的學費，幾乎所有參加的學員都認為值回票價。艾樂特（Ellert）、庫比斯（Kubes）和特爾平（Turpin）三位教授不但理論功力深厚，更擔任過上百家國際知名企業顧問，國際行銷案例信手拈來，裕隆日產副總經理吳新發說：「的確可以幫助大家克服一些國際行銷盲點。」
有別於教科書上的行銷金科玉律，三位大師闡述的是更接近現實世界的行銷故事。為什麼要發展品牌？專長財務分析的艾樂特說，1992年到2002年，全球品牌指數漲幅是S&P 500指數和MSCI全球指數的四倍多，數字已經在說話。
「發展品牌，只有原則，沒有定律！」庫比斯的說法，和宏碁創辦人施振榮「不要再提南韓」的論調不謀而合。庫比斯認為，每個國家面臨的問題不同，產業集中程度也不同，他建議台灣歸納歐洲小國的品牌成功經驗，但不可完全複製。
什麼樣的原則值得台灣企業遵守？庫比斯以明基併購西門子手機部門為例說明，明基應該找到懂德國媒體的人來當公關，「全世界的記者一樣懶，公關操縱媒體不是難事，這就是我說的原則！」學者性格十足的庫比斯，常有驚人之語。
庫比斯甚至建議，明基台灣員工應該學德語，德國員工也應該學中文。「英文雖然是國際語言，但一個透過國際併購產生的品牌，未來要反映的是企業文化，語言正是一種文化的產物。BenQ的文化是什麼？唯有互相透過母語傳遞，兩邊人『直接』溝通，才能深刻感受這個品牌到底要傳遞哪些價值。」
品牌傲慢 當心對手趕上
擁有日本Sophia大學博士學位的特爾平雖然是法國人，卻認為自己對日本人的了解更甚於法國人。談到Sony走下坡，他表示，這就是一種「品牌傲慢」，當一個品牌成功後，企業過度自信，一不小心就被對手趕上。因此，他覺得台灣不必氣餒，發展品牌之路雖然不好走，但總是有機會。
不過，特爾平也提醒，企業不要陷入品牌迷思。不是廣告打得大，就能建立品牌知名度，畢竟有一半的行銷經費，企業主根本不知道花到哪裡。特爾平認為，千萬不要高估消費者的品牌忠誠度，不斷創新研發才是坐穩領導品牌的保證。
產品有品牌，或許可以讓消費者更方便、更安心的選擇，但消費者更在意的，還是產品本身的價值。特爾平舉例說：「今天如果殼牌石油（Shell）在地球上消失了，多少人會哭？如果石油在地球上消失了，全部的人都會抱頭痛哭吧！」
三位大師提出的另類觀點，讓學員們覺得，外來的和尚的確會念經，只要扭轉了一個觀念，有助未來國際品牌行銷，就值回票價。
除了會念經，這三名教授也前來「取經」。透過三天的團體生活，他們和國內有心發展品牌的企業高層互動頻繁，未來這些台灣品牌，也會成為他們後續周遊列國演講中的案例，間接提高台灣品牌國際能見度。
相互取經 提高我能見度
一向熱心推動發展台灣品牌的宏碁集團創辦人施振榮，不但提供場地讓這次的品牌嘉年華會順利舉行，更全程參與為期三天的活動，任何人有品牌問題，他知無不言，言無不盡。
不過，施振榮更希望，這次的品牌行銷交流，不只是一場大拜拜。參加的30名學員，在接受國際大師醍醐灌頂後，人人都是發展台灣品牌的「種子教官」。除了業務機密不方便說外，施振榮認為，唯有大家勇於分享發展品牌經驗，甚至聯合推動國際行銷，台灣的品牌之路，才能走得更快更好。舉行這場品牌嘉年華，才有意義。
【2005/08/21 經濟日報】
張寶誠專欄》反求諸己的日常修煉
■ 張寶誠
前兩周本欄談及「自我管理的五項修練」這個議題，刊出後，接獲許多企業界好朋友的回應與指正，大家紛紛表示深有同感，一致認為處如此這高度競爭的環境中，若想要在專業領域中出人頭地，成就一番事業，自我管理絕對是核心的關鍵因素。
自我管理的五大修練分別為：
1.欲得收穫，先求諸己。
2.選擇舞台，攜著舞伴。
3.團隊合作，匯百川成江河。
4.管理情緒，蓄積奮起之動力。
5.時間管理，目標導向創造價值。
本周接續這個議題，再提出些許心得。
如同第一項修練所提及：欲得收穫，先求諸己。反求諸己是自我管理最核心的概念，自我反省與自我修正是處事的基本要求。人非萬能，無論處在何種職位、何種境界，每個人都有其缺點及不足之處，將自我反省與自我修正視為一項日常習慣，對於一個人是否能達成預期目標扮演著非常重要的角色。
企業發展扎根於日常管理
企業在永續發展的過程中，希望能夠達成各項擬定之標準，是沒有捷徑的，必須從企業日復一日、看似不起眼的「日常管理」基本功夫扎根做起。企業目標管理與績效管理的關鍵，更奠基於「日常管理」的落實與執行力，透過完善的機制將「策略規劃」與「日常管理」的運作鏈結起來，利用績效評估工具（例如平衡計分卡，BSC），從中考核與確保每一位員工的工作效率與效能，並經由不斷檢討、改進提升整體的績效與競爭力。
歸納來說，日常管理的目的，主要是藉由S(Standardization)-D(Do)-C(Check)-A(Action)的管理循環，透過完善的運作機制以及適當的工具，以求能確實達成組織設定的目標。日常管理的重要內涵包含：制度建立、評價系統建構與共識的形成。日常管理的範圍涵蓋如下：1.確認顧客與需求。2.釐清使命與職掌。3.相關作業標準化。4.差異分析與改善。5.共識推行與形成等。
以日常管理結合方針管理，並輔以適當的工具。在人方面，可透過KPI（關鍵績效指標）的訂定、工作分析、工作評價、組織分析等工具；在事與物及流程的改善上，則可透過建構SOP（標準作業流程）、QC七手法、新QC七手法、IE七手法、PSP（問題分析與解決）等工具，協助個人及部門工作的進行更具效率與效能。
日常管理看似平凡，而且是每天都要做的，但是，日常管理運作之於企業，就像是一套持續更新的不斷電系統，使得企業的運作獲得源源不絕的電力供應，高瞻遠矚的企業願景與策略的達成，仰賴的正是日常管理的徹底落實。
修己功夫落實於日常生活
企業的管理是如此，個人的自我管理亦然，首先要確立個人的人生願景與目標，這並不只限於物質面的事物，精神面的追求也涵蓋在內。願景與目標確立之後，在達成目標的路途上，必須將自我反省與自我修正的功夫落實在日常生活，時時省思、超越困難、追求成長，如此，方能夠達到人生的目標。
想要成為優秀的領導人，應先經由個人的日常管理提升自我的領導能力做起，根據知名企管學者與作家吉姆．柯林斯(Jim Collins)提及從A到A＋領導能力的五個層級：第一級是指有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻；第二級是指有所貢獻的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作；第三級是指勝任愉快的經理人，能組織人力與資源，有效率與效能地追求原先設定的目標；第四級是指有效能的領導者，能激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準；而第五級的領導人，則是藉由謙虛的個性及專業的堅持，建立起卓越而持久的績效。不妨省思一下您已進入何種境界，是否仍有需要加強改進的地方。
擁有謙沖為懷的本質的第五級領導人，通常也是「窗子與境子」哲學的信仰者，失敗總是先反省自己，成功則開放心胸與他人共享，而我相信這樣的修為，必然是源於時時自我反省與自我修正的基本功夫，從中淬煉而出深受景仰的人格特質。
「修自己」是一門大學問，「知難行易」的道理大家都懂，反求諸己，修正自我，說很容易，但要做到並不容易。有心追求事業成功，達到人生目標者，千萬別忘了深入研究「修自己」這門功夫，願以此與大家共勉。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/08/21 經濟日報】
前兩周本欄談及「自我管理的五項修練」這個議題，刊出後，接獲許多企業界好朋友的回應與指正，大家紛紛表示深有同感，一致認為處如此這高度競爭的環境中，若想要在專業領域中出人頭地，成就一番事業，自我管理絕對是核心的關鍵因素。
自我管理的五大修練分別為：
1.欲得收穫，先求諸己。
2.選擇舞台，攜著舞伴。
3.團隊合作，匯百川成江河。
4.管理情緒，蓄積奮起之動力。
5.時間管理，目標導向創造價值。
本周接續這個議題，再提出些許心得。
如同第一項修練所提及：欲得收穫，先求諸己。反求諸己是自我管理最核心的概念，自我反省與自我修正是處事的基本要求。人非萬能，無論處在何種職位、何種境界，每個人都有其缺點及不足之處，將自我反省與自我修正視為一項日常習慣，對於一個人是否能達成預期目標扮演著非常重要的角色。
企業發展扎根於日常管理
企業在永續發展的過程中，希望能夠達成各項擬定之標準，是沒有捷徑的，必須從企業日復一日、看似不起眼的「日常管理」基本功夫扎根做起。企業目標管理與績效管理的關鍵，更奠基於「日常管理」的落實與執行力，透過完善的機制將「策略規劃」與「日常管理」的運作鏈結起來，利用績效評估工具（例如平衡計分卡，BSC），從中考核與確保每一位員工的工作效率與效能，並經由不斷檢討、改進提升整體的績效與競爭力。
歸納來說，日常管理的目的，主要是藉由S(Standardization)-D(Do)-C(Check)-A(Action)的管理循環，透過完善的運作機制以及適當的工具，以求能確實達成組織設定的目標。日常管理的重要內涵包含：制度建立、評價系統建構與共識的形成。日常管理的範圍涵蓋如下：1.確認顧客與需求。2.釐清使命與職掌。3.相關作業標準化。4.差異分析與改善。5.共識推行與形成等。
以日常管理結合方針管理，並輔以適當的工具。在人方面，可透過KPI（關鍵績效指標）的訂定、工作分析、工作評價、組織分析等工具；在事與物及流程的改善上，則可透過建構SOP（標準作業流程）、QC七手法、新QC七手法、IE七手法、PSP（問題分析與解決）等工具，協助個人及部門工作的進行更具效率與效能。
日常管理看似平凡，而且是每天都要做的，但是，日常管理運作之於企業，就像是一套持續更新的不斷電系統，使得企業的運作獲得源源不絕的電力供應，高瞻遠矚的企業願景與策略的達成，仰賴的正是日常管理的徹底落實。
修己功夫落實於日常生活
企業的管理是如此，個人的自我管理亦然，首先要確立個人的人生願景與目標，這並不只限於物質面的事物，精神面的追求也涵蓋在內。願景與目標確立之後，在達成目標的路途上，必須將自我反省與自我修正的功夫落實在日常生活，時時省思、超越困難、追求成長，如此，方能夠達到人生的目標。
想要成為優秀的領導人，應先經由個人的日常管理提升自我的領導能力做起，根據知名企管學者與作家吉姆．柯林斯(Jim Collins)提及從A到A＋領導能力的五個層級：第一級是指有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻；第二級是指有所貢獻的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作；第三級是指勝任愉快的經理人，能組織人力與資源，有效率與效能地追求原先設定的目標；第四級是指有效能的領導者，能激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準；而第五級的領導人，則是藉由謙虛的個性及專業的堅持，建立起卓越而持久的績效。不妨省思一下您已進入何種境界，是否仍有需要加強改進的地方。
擁有謙沖為懷的本質的第五級領導人，通常也是「窗子與境子」哲學的信仰者，失敗總是先反省自己，成功則開放心胸與他人共享，而我相信這樣的修為，必然是源於時時自我反省與自我修正的基本功夫，從中淬煉而出深受景仰的人格特質。
「修自己」是一門大學問，「知難行易」的道理大家都懂，反求諸己，修正自我，說很容易，但要做到並不容易。有心追求事業成功，達到人生目標者，千萬別忘了深入研究「修自己」這門功夫，願以此與大家共勉。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/08/21 經濟日報】
好書導讀》我所認識的4E領導人
■ 尹集雄
1995年，我深入印度協助提升該地的醫療系統服務營運基礎架構。先不論其服務基礎架構的情況，光是日常生活的基礎條件，就已經深具挑戰。
印度的奇異醫療系統是由維普羅（Wipro）和奇異聯手成立的合資企業，這家合資企業的執行長威菲克．保羅他是個活力充沛、幹勁十足的人。他對服務事業的眼光，讓奇異能夠吸引競爭對手的重要員工跳槽。1995年底，我被任命為奇異醫療系統台灣地區執行長，和威菲克成為同事，同屬奇異醫療亞洲組織架構之下。威菲克很快被拔擢到全球總部，主持全球電腦斷層掃描儀（CT）事業。1995年到1999年，因為威菲克的領導，奇異的電腦斷層掃描儀事業在亞洲市場一直保有龍頭地位，核磁共振（MR）、X光和超音波等產品線都經過一番更長的努力才後來居上。
傑夫．伊梅特挽救了奇異醫療系統
1996年，奇異醫療系統一度被威爾許列為「改革、關閉或出售」政策的對象，因為成長速度不及其他事業群。次年，已從北美區奇異塑料事業擢升奇異醫療系統執行長的傑夫．伊梅特，和人力資源、財務主管及奇異醫療系統亞洲總裁一起訪問台北。41歲的他看起來相當年輕，精力充沛、口才便給、為人溫和，也很市場導向。為了挽救奇異醫療系統，伊梅特打算挑戰現行的配銷與定價政策。隔年，他實行了一套革命性的定價政策，這套策略強調市場占有率，而非單位獲利率。
1998年，奇異醫療系統台灣分公司在電腦斷層掃描儀、核磁共振和X光上，都取得前所未有的市占率，這正是這套市場導向策略的直接成果。在他的領導下，六標準差（Six Sigma）也深植每一個地區，榮民總醫院和其他各大醫院都因奇異分析醫療運作的六標準差方案而受惠。奇異醫療系統積極地併購全球醫療服務事業，追求持續成長，「改革、關閉或出售」當然也就成為歷史。
2001年，伊梅特擊敗另外兩位傑出的對手：麥奈尼和納狄利，接下威爾許的棒子，成為奇異新任執行長。
羅伯特．納狄利的領導活力
1999年，我帶領一組奇異電力系統生產專家，負責管理奇異在南韓的渦輪機生產事業。奇異電力系統執行長納狄利將這個事業打造得無人能及，燃汽渦輪機和蒸汽渦輪機供不應求。想要向奇異採購渦輪機的電廠，要先預付一大筆訂金，還得等上近兩年才能取貨。偶爾會有電廠為了急迫的能源需求，願意多付一點錢插隊，還得感謝納狄利的特別照顧。
我和納狄利在全球供應商會議裡見過幾次面，他是個充滿活力、友善的人，且能透過併購以驚人的速度擴展能源系統服務事業。在優異領導人的帶領之下，電力系統服務業的利潤一度占奇異總獲利的5%以上。
結語
我2000年離開奇異。在奇異服務的26年，我有幸遇到許多4E領導人。能近距離觀察他們、向他們學習，讓我獲益良多。威爾許、麥奈尼、威菲克和納狄利──他們每一位都是真正具備4E精神的典範，他們追求成功，也能打造一個培養未來事業領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
在奇異的管理會議上，同事們常常拿「執行」（Execution）來彼此開玩笑：如果你不執行，就會被「執法槍決」掉（You either execute, or get executed.）。強勢的執行不只需要領導人的高度「活力」（Energy），他們還要有能力以建立共識的方式激勵（Energize）周遭一開始有所遲疑的人。這就是人際領導能力之所以變成關鍵成功要素和真正「優勢」（Edge）的地方。
對於「激勵員工」這一方面的領導能力，大中華區的商界人士還有待學習，畢竟這和強勢的由上而下管理風格大不相同。此外，華人企業更是普遍缺乏培養領導人才的環境。在一個硬體導向和代工製造的文化裡，若能打造一個服務性事業，將更能創造企業成長的契機。(下)
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/21 經濟日報】
1995年，我深入印度協助提升該地的醫療系統服務營運基礎架構。先不論其服務基礎架構的情況，光是日常生活的基礎條件，就已經深具挑戰。
印度的奇異醫療系統是由維普羅（Wipro）和奇異聯手成立的合資企業，這家合資企業的執行長威菲克．保羅他是個活力充沛、幹勁十足的人。他對服務事業的眼光，讓奇異能夠吸引競爭對手的重要員工跳槽。1995年底，我被任命為奇異醫療系統台灣地區執行長，和威菲克成為同事，同屬奇異醫療亞洲組織架構之下。威菲克很快被拔擢到全球總部，主持全球電腦斷層掃描儀（CT）事業。1995年到1999年，因為威菲克的領導，奇異的電腦斷層掃描儀事業在亞洲市場一直保有龍頭地位，核磁共振（MR）、X光和超音波等產品線都經過一番更長的努力才後來居上。
傑夫．伊梅特挽救了奇異醫療系統
1996年，奇異醫療系統一度被威爾許列為「改革、關閉或出售」政策的對象，因為成長速度不及其他事業群。次年，已從北美區奇異塑料事業擢升奇異醫療系統執行長的傑夫．伊梅特，和人力資源、財務主管及奇異醫療系統亞洲總裁一起訪問台北。41歲的他看起來相當年輕，精力充沛、口才便給、為人溫和，也很市場導向。為了挽救奇異醫療系統，伊梅特打算挑戰現行的配銷與定價政策。隔年，他實行了一套革命性的定價政策，這套策略強調市場占有率，而非單位獲利率。
1998年，奇異醫療系統台灣分公司在電腦斷層掃描儀、核磁共振和X光上，都取得前所未有的市占率，這正是這套市場導向策略的直接成果。在他的領導下，六標準差（Six Sigma）也深植每一個地區，榮民總醫院和其他各大醫院都因奇異分析醫療運作的六標準差方案而受惠。奇異醫療系統積極地併購全球醫療服務事業，追求持續成長，「改革、關閉或出售」當然也就成為歷史。
2001年，伊梅特擊敗另外兩位傑出的對手：麥奈尼和納狄利，接下威爾許的棒子，成為奇異新任執行長。
羅伯特．納狄利的領導活力
1999年，我帶領一組奇異電力系統生產專家，負責管理奇異在南韓的渦輪機生產事業。奇異電力系統執行長納狄利將這個事業打造得無人能及，燃汽渦輪機和蒸汽渦輪機供不應求。想要向奇異採購渦輪機的電廠，要先預付一大筆訂金，還得等上近兩年才能取貨。偶爾會有電廠為了急迫的能源需求，願意多付一點錢插隊，還得感謝納狄利的特別照顧。
我和納狄利在全球供應商會議裡見過幾次面，他是個充滿活力、友善的人，且能透過併購以驚人的速度擴展能源系統服務事業。在優異領導人的帶領之下，電力系統服務業的利潤一度占奇異總獲利的5%以上。
結語
我2000年離開奇異。在奇異服務的26年，我有幸遇到許多4E領導人。能近距離觀察他們、向他們學習，讓我獲益良多。威爾許、麥奈尼、威菲克和納狄利──他們每一位都是真正具備4E精神的典範，他們追求成功，也能打造一個培養未來事業領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
在奇異的管理會議上，同事們常常拿「執行」（Execution）來彼此開玩笑：如果你不執行，就會被「執法槍決」掉（You either execute, or get executed.）。強勢的執行不只需要領導人的高度「活力」（Energy），他們還要有能力以建立共識的方式激勵（Energize）周遭一開始有所遲疑的人。這就是人際領導能力之所以變成關鍵成功要素和真正「優勢」（Edge）的地方。
對於「激勵員工」這一方面的領導能力，大中華區的商界人士還有待學習，畢竟這和強勢的由上而下管理風格大不相同。此外，華人企業更是普遍缺乏培養領導人才的環境。在一個硬體導向和代工製造的文化裡，若能打造一個服務性事業，將更能創造企業成長的契機。(下)
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/21 經濟日報】
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