■ 杜書伍
大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且長得既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入瞬息萬變的資訊科技時代，個人與組織為因應外界環境變化，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，值得警愓。
第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養。職場新鮮人初學一項專業，由不熟悉到大致掌握專業的「形」，就會有「學會了」的感覺，隨後便急於轉進其他領域，同樣只學到「形」，就想要投入其他領域。表面上看來學了很多，其實只學到「常識」，真正要用時便有所不足。
第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理。有些人擢升主管後，忽略了自己一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及團隊作戰的技巧，才能展現部門績效。這些基本動作還未融會貫通，他們就想更上一層樓，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣犯了「豆芽現象」的毛病。
在業績拓展上，豆芽現象也十分普遍。如為求短期內有表現，未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快締造銷售佳績。然而，未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或客戶移情別戀，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？
觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」。豆芽質地脆弱，纖維含量不高，能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水分。相對而言，一年才成長一、兩公分的檜木，質地十分堅硬，就是以深耕密植之勢，慢慢成長。因此，即便是狂風大雨，枝幹也不易折損，且愈長根基愈穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。
但緩慢成長，並不代表放緩腳步、虛度光陰。「慢」是不躁進，對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習新領域時，仍同步思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的紮實度。
經濟起起伏伏，產業變化、科技進展迅速，新的經營模式不斷出現，因此，不論是組織或個人在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。實力不夠堅實，遇到環境遽變，很可能就慘遭滅頂，所以紮實的實力是永續發展的不二法門。
但追求紮實、漸進，並非抹煞速度，而是兩者拿捏得宜。因此，一旦感覺有「豆芽現象」時，可視為一個警訊，提醒自己詳加檢視成長背後的內涵，並設法在速度之外，力求穩健度與紮實度，維持「成長而不紊亂」的步調，才能在高度競爭下兼顧成長與內涵。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」)
【2005/06/27 經濟日報】
2005年6月27日 星期一
併購談判 為何失敗
■ 李顯章
企業聯姻雖然看緣份，但不能開花結果總有原因，了解談判失敗的根由，可供事前評估，減少臆測時間……
企業併購始於燃起談判火花，但能否締結佳緣就要看緣份了。雖說緣份，無法量化，不易了解，難以成為前鑑之師，不過分析失敗案件，還是可以歸納出若干原因，可供併購談判者事前評估，減少臆測的時間成本。
1.好死不如賴活
併購目的在於經營權移轉或決策權分享。雙方對於董事會或財務大權無法達成共識，併購協商不易有結果。
以下是兩個案例。某上櫃電子公司經營成果不佳，每股股價在8元到9元間徘徊，擬辦現金增資擴廠，其他董事期許特定人認股，並進一步取得經營權，董事長卻戀棧權力，以致延遲特定人協助公司的時機。
某未上櫃紙品A公司每股獲利約0.03元，同業上櫃B公司每股獲利2元，B公司向A公司大股東表達合併之意，唯A公司大股東為金融市場首富，對於轉投資的小事業不計較成敗，A公司經理人只好婉拒。
2.談判對象無權
某上櫃資訊軟體公司股權較分散，董事會無絕對多數股東，總經理團隊握有經營權，對外則由董事長接洽。當美國某ERP公司透過財務顧問洽談收購時，董事長一口答應，回公司後可能受經營團隊牽制，不斷藉故拖延，美國公司最後決定打退堂鼓。該資訊公司因技術團隊堅持自行開發的理想，不重視股東的意見，兩年後董事會被迫改組，總經理也下台。
3.經營策略不一
併購對象是否適配，最重要的是經營策略的一致性。經營策略首重市場定位，應考量併購後是否擾亂市場秩序，影響原廠代理資格，新夥伴可否提升公司主要利益。簽併購意向書 前，達成此策略共識，相當重要。
某運動器材公司眼見產品材質有了新的發展方向，為開拓商機，遠赴日本和材料公司洽談合資共創新商品。日本公司認為，該公司提供下游廠商材料，維持市場穩定是其經營策略，若與特定公司合資成立新公司，與此理念不符，雙方洽談因此劃下句點。
數十家股價市價約5元的上市櫃公司，成為借殼上市的首要對象。沒有大股東、事業空洞化、負債低、股本小者，最易被收購。某電子公司有部分事業，業務不甚起色，但董事長堅持繼續營運，對於有意借殼者，常拉高廠房價值嚇走買家。
4.不知如何取捨
某上櫃紡織公司為了轉型，引進電子通路業務及IC設計，經營年餘仍無起色。財務顧問建議，紡織業務已無利用資本市場的價值，應分割獨立屬現金收入型的紡織部門，回歸家族經營，現行上市資格可被電子業者收購。但董事長仍執意經營自己不熟悉的電子領域，以致現行股價仍維持3元。相信，董事會眼看股東價值逐日縮水，最後一定會做出取捨。
5.不懂出售技巧，喪失時機
某上市紡織公司僅存簡單的買賣業務，考量董事長年歲已大，子女不想接班，打算出售經營權。消息一出，數組人馬前來洽談。公司股本8億元，無負債，是很單純的案件，買家建議賣家將房地產變現，減少交易成本。但賣家董事長認為，再大動成本處理資產，也未必成交，一再拖延。眼見公司價值因為折舊日益縮水，有朝一日即使想出售房地產來處理公司，相信他還是會捨不得心態。買家需求不是經常存在，掌握時機，比預期利益實在。
6.價值認知不一
價值是什麼？對某些人來說，可能是「爽」、「有面子」、「有決斷力」。基於可滿足彼此需求，雙方坐下來進行併購談判，當可確認事項一步步達成共識，進入敏感的價格及資源整合議題前，雙方對於價值的認定總會展開天人交戰。
某上市系統商擬出讓經營權，經由系統工程完工風險評估，雙方對支付價格有歧見，即使進入契約談判階段，一再斟酌移轉時點，繼續擁有經營權，或讓同業創造更大價值，考驗賣方的決心。
現階段多組電子通路代理商擬合併，提升競爭力，由於各家的商品結構及經營成果差異大，最明顯的是市價與淨值的差異，有些是市價高於淨值，有些是淨值高於市價。洽談之初，當然會有整合後願景的勾勒，一旦進入價格計算階段，各家都認為現有價值被低估，能否繼續談下去，就看大家能否找出具價值的合作利基。
7.未完全確認必要性
併購是一大工程，在買賣雙方嘗試進入此領域，未完成交易前，都難以感受其中的風險。在併購風潮下，企業對併購並不抱持排斥的心態，但判斷是否有必要進行併購，卻是一門高深的學問，在風險不明之下，談判經常難以為續。
某上櫃電子公司生產業務已外移至大陸，為節省稅負及管理之需，擬出售經營權。由於接觸的仲介者非專業併購顧問，這些友人熱心提供買家資訊，但賣家心中仍有一道防線（怕觸法、怕賣便宜、擔心脫手是否為正確抉擇），因此，要打開洽談之門，買家應提出完整的規劃報告，才能解其疑惑，向前邁進。
某網路公司因故未能上市，打算收購上市公司達到上市目的。一般認為，以少數資金即可取得的公司才是收購標的，但要出售經營權的上市公司一方認為應待價而沽。因此雙方未確認有併購必要性之前，提供標的給買方，會有一再猶豫的情形，不易有進入談判的商機。
（作者是台証證券企業併購業務副總， yoyolee@tsc.com.tw）
企業聯姻雖然看緣份，但不能開花結果總有原因，了解談判失敗的根由，可供事前評估，減少臆測時間……
企業併購始於燃起談判火花，但能否締結佳緣就要看緣份了。雖說緣份，無法量化，不易了解，難以成為前鑑之師，不過分析失敗案件，還是可以歸納出若干原因，可供併購談判者事前評估，減少臆測的時間成本。
1.好死不如賴活
併購目的在於經營權移轉或決策權分享。雙方對於董事會或財務大權無法達成共識，併購協商不易有結果。
以下是兩個案例。某上櫃電子公司經營成果不佳，每股股價在8元到9元間徘徊，擬辦現金增資擴廠，其他董事期許特定人認股，並進一步取得經營權，董事長卻戀棧權力，以致延遲特定人協助公司的時機。
某未上櫃紙品A公司每股獲利約0.03元，同業上櫃B公司每股獲利2元，B公司向A公司大股東表達合併之意，唯A公司大股東為金融市場首富，對於轉投資的小事業不計較成敗，A公司經理人只好婉拒。
2.談判對象無權
某上櫃資訊軟體公司股權較分散，董事會無絕對多數股東，總經理團隊握有經營權，對外則由董事長接洽。當美國某ERP公司透過財務顧問洽談收購時，董事長一口答應，回公司後可能受經營團隊牽制，不斷藉故拖延，美國公司最後決定打退堂鼓。該資訊公司因技術團隊堅持自行開發的理想，不重視股東的意見，兩年後董事會被迫改組，總經理也下台。
3.經營策略不一
併購對象是否適配，最重要的是經營策略的一致性。經營策略首重市場定位，應考量併購後是否擾亂市場秩序，影響原廠代理資格，新夥伴可否提升公司主要利益。簽併購意向書 前，達成此策略共識，相當重要。
某運動器材公司眼見產品材質有了新的發展方向，為開拓商機，遠赴日本和材料公司洽談合資共創新商品。日本公司認為，該公司提供下游廠商材料，維持市場穩定是其經營策略，若與特定公司合資成立新公司，與此理念不符，雙方洽談因此劃下句點。
數十家股價市價約5元的上市櫃公司，成為借殼上市的首要對象。沒有大股東、事業空洞化、負債低、股本小者，最易被收購。某電子公司有部分事業，業務不甚起色，但董事長堅持繼續營運，對於有意借殼者，常拉高廠房價值嚇走買家。
4.不知如何取捨
某上櫃紡織公司為了轉型，引進電子通路業務及IC設計，經營年餘仍無起色。財務顧問建議，紡織業務已無利用資本市場的價值，應分割獨立屬現金收入型的紡織部門，回歸家族經營，現行上市資格可被電子業者收購。但董事長仍執意經營自己不熟悉的電子領域，以致現行股價仍維持3元。相信，董事會眼看股東價值逐日縮水，最後一定會做出取捨。
5.不懂出售技巧，喪失時機
某上市紡織公司僅存簡單的買賣業務，考量董事長年歲已大，子女不想接班，打算出售經營權。消息一出，數組人馬前來洽談。公司股本8億元，無負債，是很單純的案件，買家建議賣家將房地產變現，減少交易成本。但賣家董事長認為，再大動成本處理資產，也未必成交，一再拖延。眼見公司價值因為折舊日益縮水，有朝一日即使想出售房地產來處理公司，相信他還是會捨不得心態。買家需求不是經常存在，掌握時機，比預期利益實在。
6.價值認知不一
價值是什麼？對某些人來說，可能是「爽」、「有面子」、「有決斷力」。基於可滿足彼此需求，雙方坐下來進行併購談判，當可確認事項一步步達成共識，進入敏感的價格及資源整合議題前，雙方對於價值的認定總會展開天人交戰。
某上市系統商擬出讓經營權，經由系統工程完工風險評估，雙方對支付價格有歧見，即使進入契約談判階段，一再斟酌移轉時點，繼續擁有經營權，或讓同業創造更大價值，考驗賣方的決心。
現階段多組電子通路代理商擬合併，提升競爭力，由於各家的商品結構及經營成果差異大，最明顯的是市價與淨值的差異，有些是市價高於淨值，有些是淨值高於市價。洽談之初，當然會有整合後願景的勾勒，一旦進入價格計算階段，各家都認為現有價值被低估，能否繼續談下去，就看大家能否找出具價值的合作利基。
7.未完全確認必要性
併購是一大工程，在買賣雙方嘗試進入此領域，未完成交易前，都難以感受其中的風險。在併購風潮下，企業對併購並不抱持排斥的心態，但判斷是否有必要進行併購，卻是一門高深的學問，在風險不明之下，談判經常難以為續。
某上櫃電子公司生產業務已外移至大陸，為節省稅負及管理之需，擬出售經營權。由於接觸的仲介者非專業併購顧問，這些友人熱心提供買家資訊，但賣家心中仍有一道防線（怕觸法、怕賣便宜、擔心脫手是否為正確抉擇），因此，要打開洽談之門，買家應提出完整的規劃報告，才能解其疑惑，向前邁進。
某網路公司因故未能上市，打算收購上市公司達到上市目的。一般認為，以少數資金即可取得的公司才是收購標的，但要出售經營權的上市公司一方認為應待價而沽。因此雙方未確認有併購必要性之前，提供標的給買方，會有一再猶豫的情形，不易有進入談判的商機。
（作者是台証證券企業併購業務副總， yoyolee@tsc.com.tw）
2005年6月26日 星期日
合併綜效--台新與大安銀的整合之路
■ 沈中華
Introduction
The merger of Taishin Bank and Daan Bank was chosen because it was the first positive merger between Taiwanese banks, and because the work that was necessary to integrate the two institutions has been completed. A careful analysis and focus on the post-merger integration process, and on the problems and solutions arising from the merger, could serve as a useful reference for future bank mergers and integrations.
Background Information
and Operating Strategies:
Taishin Bank was established in the early 1990's as the Taiwanese government relaxed its policies to allow the establishment of private banks. Its first CEO, Thomas Wu, solicited support from prominent businesses, and its major shareholders included the Shin Kong Group (Shinkong Synthetic Fibers Corporation and Shinkong Spinning Corporation), WeiChuan Corporation, VeWong Corporation, TECO Electric & Machinery, SamShin Corporation, Tung Ho Steel, Ennead Inc, and TN Soong & Co. Taishin Bank was established on February 25th, 1992, and opened its doors on March 23rd of that year with an initial capital of 10 billion NTD. It has consistently increased its capital since 1998. That, plus the re-investment of its retained earnings, put its total capital at 28 billion NTD by the end of 2001.
Daan Bank had an initial capital of 10 billion NTD when it opened for business on January 1st, 1992. Its major shareholders included Walshin Lihwa, Imei Food, USI Corporation, YongfengYu Group, Pacific Group, Continental Engineering Corporation, Sampo, Kolin Group, and the Capital Group.
In general, the various operating strategies for Taishin and Daan Banks were as follows:
Operating Strategy: Taishin Bank concentrated more on consumer banking, while Daan Bank concentrated more on business banking.
Asset Quality: Taishin Bank had a lower rate of non-performing loans than Daan Bank, but they were both within a controllable range.
Development Attributes: Taishin Bank had high brand awareness, a greater selection of consumer banking products, and higher profitability than Daan Bank. It was the second-largest credit card-issuing bank in Taiwan, and was a leader in the insurance sector as it maintained an excellent team of professional managing staffs. Daan Bank, on the other hand, had a solid business banking sector, good operations management, efficient cost control, high MIS performance, and a team of professional managing staffs.
Expected Synergy
of the Merger
After the merger, Taishin Bank acquired Daan's assets, employees and operating branches. This was expected to enhance the professional services provided by Daan Bank. The integration of resources and consumer databases allowed cross-selling, permitting Taishin Bank to expand its economies of scale, thereby increasing efficiency and decreasing costs.
By the end of September 2001, Taishin Bank had capital totaling 24.8 billion NTD, and Daan Bank had capital of 15.7 billion NTD. The total capital after the merger was 31.9 billion NTD, and it was estimated that their combined assets valued over 516.7 billion NTD by 2002. The total loan value at that time was 348.9 billion NTD, and the deposit value was 415.3 billion. Taishin Bank had 51 branches and Daan Bank 38, so the total number of branches after the merger was 89. It was hoped that the integration of the two banks' sales and consumer resources would increase both market share and service quality.
本研究選取台新銀行與大安銀行合併案，主要因該個案為台灣銀行間良質合併首例，且整合工作已全數完成，可藉由事後之深入分析，著重於合併後整合過程所衍生的各項問題及解決方法，作為日後其他銀行合併整合參考，加速整合工作進行。
台新與大安銀行之設立背景
與經營策略
台新銀行是在政府開放民營商業銀行設立原則下，由首任董事長吳東亮邀請企業界人士共同發起創設，主要股東有新光集團（新光合纖、新光紡織）、味全、味王、東元電機、三信商事、東和鋼鐵、九如實業、眾信會計師等。1992年2月25日正式設立，同年3月23日公告對外營業設立初期資本額為新台幣100億元，1998後陸續辦理現金增資，加上歷年盈餘轉增資，截至2001年底實收資本總額為新台幣280億元。
大安銀行資本額為100億元，主要股東有華新麗華集團、義美食品、台灣聚合化學品、永豐餘集團、太平洋集團、大陸工程、聲寶、歌林、勤益等。1992年1月1日正式公告開業
大體而言，台新及大安經營策略如下：
經營策略：台新較注重消費金融，大安較注重企業金融。
資產品質：台新逾放較低，大安較高，但均在可控制範圍。
發展特徵：台新的品牌知名度高、消費金融產品組合多元化、獲利能力高、為台灣地區第二大信用卡發卡銀行、領先的銀行保代業務、經營管理階層之專業能力；大安的企業金融強勢、作業整合及執行能力強、成本控制較有效率、銀行資訊系統效能較佳、經營管理階層具專業能力。
併購預期之綜效
台新銀行預藉合併案，取得大安銀行的資產、人才及營業據點，強化原有銀行業務專業及服務範圍，整合相關資源及客戶基礎，進行交叉銷售，可大幅增長台新銀行經濟規模，進而提高經濟效率，有效降低成本。
截至2001年9月底，台新銀行資本額為新台幣248億餘元，大安銀行資本額為新台幣157億餘元，合併後達319億餘元，估計2002年資產規模5,167億餘元，合併後放款餘額可達3,489億餘元，存款餘額4,153億餘元，台新銀行分行家數51家，大安銀行分行家數38家，合併後共89家，期藉此整合銷售及客戶資源，擴大市場占有率及提升服務品質。
（Chung-Hua Shen is a Professor and the Chairperson of Department of Money and Banking, National Chengchi University）
（作者是政治大學商學院金融系教授兼系主任）
【2005/06/26 經濟日報】
Introduction
The merger of Taishin Bank and Daan Bank was chosen because it was the first positive merger between Taiwanese banks, and because the work that was necessary to integrate the two institutions has been completed. A careful analysis and focus on the post-merger integration process, and on the problems and solutions arising from the merger, could serve as a useful reference for future bank mergers and integrations.
Background Information
and Operating Strategies:
Taishin Bank was established in the early 1990's as the Taiwanese government relaxed its policies to allow the establishment of private banks. Its first CEO, Thomas Wu, solicited support from prominent businesses, and its major shareholders included the Shin Kong Group (Shinkong Synthetic Fibers Corporation and Shinkong Spinning Corporation), WeiChuan Corporation, VeWong Corporation, TECO Electric & Machinery, SamShin Corporation, Tung Ho Steel, Ennead Inc, and TN Soong & Co. Taishin Bank was established on February 25th, 1992, and opened its doors on March 23rd of that year with an initial capital of 10 billion NTD. It has consistently increased its capital since 1998. That, plus the re-investment of its retained earnings, put its total capital at 28 billion NTD by the end of 2001.
Daan Bank had an initial capital of 10 billion NTD when it opened for business on January 1st, 1992. Its major shareholders included Walshin Lihwa, Imei Food, USI Corporation, YongfengYu Group, Pacific Group, Continental Engineering Corporation, Sampo, Kolin Group, and the Capital Group.
In general, the various operating strategies for Taishin and Daan Banks were as follows:
Operating Strategy: Taishin Bank concentrated more on consumer banking, while Daan Bank concentrated more on business banking.
Asset Quality: Taishin Bank had a lower rate of non-performing loans than Daan Bank, but they were both within a controllable range.
Development Attributes: Taishin Bank had high brand awareness, a greater selection of consumer banking products, and higher profitability than Daan Bank. It was the second-largest credit card-issuing bank in Taiwan, and was a leader in the insurance sector as it maintained an excellent team of professional managing staffs. Daan Bank, on the other hand, had a solid business banking sector, good operations management, efficient cost control, high MIS performance, and a team of professional managing staffs.
Expected Synergy
of the Merger
After the merger, Taishin Bank acquired Daan's assets, employees and operating branches. This was expected to enhance the professional services provided by Daan Bank. The integration of resources and consumer databases allowed cross-selling, permitting Taishin Bank to expand its economies of scale, thereby increasing efficiency and decreasing costs.
By the end of September 2001, Taishin Bank had capital totaling 24.8 billion NTD, and Daan Bank had capital of 15.7 billion NTD. The total capital after the merger was 31.9 billion NTD, and it was estimated that their combined assets valued over 516.7 billion NTD by 2002. The total loan value at that time was 348.9 billion NTD, and the deposit value was 415.3 billion. Taishin Bank had 51 branches and Daan Bank 38, so the total number of branches after the merger was 89. It was hoped that the integration of the two banks' sales and consumer resources would increase both market share and service quality.
本研究選取台新銀行與大安銀行合併案，主要因該個案為台灣銀行間良質合併首例，且整合工作已全數完成，可藉由事後之深入分析，著重於合併後整合過程所衍生的各項問題及解決方法，作為日後其他銀行合併整合參考，加速整合工作進行。
台新與大安銀行之設立背景
與經營策略
台新銀行是在政府開放民營商業銀行設立原則下，由首任董事長吳東亮邀請企業界人士共同發起創設，主要股東有新光集團（新光合纖、新光紡織）、味全、味王、東元電機、三信商事、東和鋼鐵、九如實業、眾信會計師等。1992年2月25日正式設立，同年3月23日公告對外營業設立初期資本額為新台幣100億元，1998後陸續辦理現金增資，加上歷年盈餘轉增資，截至2001年底實收資本總額為新台幣280億元。
大安銀行資本額為100億元，主要股東有華新麗華集團、義美食品、台灣聚合化學品、永豐餘集團、太平洋集團、大陸工程、聲寶、歌林、勤益等。1992年1月1日正式公告開業
大體而言，台新及大安經營策略如下：
經營策略：台新較注重消費金融，大安較注重企業金融。
資產品質：台新逾放較低，大安較高，但均在可控制範圍。
發展特徵：台新的品牌知名度高、消費金融產品組合多元化、獲利能力高、為台灣地區第二大信用卡發卡銀行、領先的銀行保代業務、經營管理階層之專業能力；大安的企業金融強勢、作業整合及執行能力強、成本控制較有效率、銀行資訊系統效能較佳、經營管理階層具專業能力。
併購預期之綜效
台新銀行預藉合併案，取得大安銀行的資產、人才及營業據點，強化原有銀行業務專業及服務範圍，整合相關資源及客戶基礎，進行交叉銷售，可大幅增長台新銀行經濟規模，進而提高經濟效率，有效降低成本。
截至2001年9月底，台新銀行資本額為新台幣248億餘元，大安銀行資本額為新台幣157億餘元，合併後達319億餘元，估計2002年資產規模5,167億餘元，合併後放款餘額可達3,489億餘元，存款餘額4,153億餘元，台新銀行分行家數51家，大安銀行分行家數38家，合併後共89家，期藉此整合銷售及客戶資源，擴大市場占有率及提升服務品質。
（Chung-Hua Shen is a Professor and the Chairperson of Department of Money and Banking, National Chengchi University）
（作者是政治大學商學院金融系教授兼系主任）
【2005/06/26 經濟日報】
標竿學習 ARM與顧客共創雙贏
■ 余家斌
根據美國生產力與品質中心的定義，標竿學習(Benchmarking)是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷比較本身企業與世界領導企業的流程，以獲得協助改善經營績效的資訊。
標竿學習，在國外已發展十多年，企業對於標竿學習的應用，除了觀念的啟發外，也建立出嚴謹的流程與導入方式。令人雀躍的是，在企業不斷地淬煉之下，業已發展出各種不同的流程模型，例如全錄 （Xerox）的十步驟流程、AT＆T的12步驟流程等。儘管這些流程模型不盡相同，精神與原則卻是不變的，我們可參酌它的精神與原則，發展一套通用的流程模型，作為實際執行標竿學習行動的依據。
國外案例分享———矽智財公司ARM
全球第一大的矽智財公司ARM成立於1990年11月，資本額325萬英鎊，是由英國Acorn電腦公司旗下設立於劍橋的RISC微處理器實驗室獨立出來，並由其中12位工程師所組成。早期ARM專精研發技術，但缺乏資金購買昂貴的晶片製造、封裝和測試設備，因此改採授權生產的方式，並提供必要的技術支援，突破先天的限制，也建立起創新的營運模式，為ARM的發展模式奠定了基礎。
早期ARM授權的對象都是半導體大廠（英特爾、德州儀器、高通、摩托羅拉等）。原本採用無限制使用次數的授權方式，到1999年，主要半導體大廠都已成為ARM客戶，為了進一步擴展營收，2000年，ARM調整智財（Intellectual Proper-ty, IP）授權營運模式，將整個產品授權分為IP授權、設計服務授權、製造授權三個部分，依授權層次的不同，價格各異。這種授權方式，主要是為了讓中、小規模的設計公司能以較低成本取得授權，再透過晶圓廠的製造，將產品量產，以求快速擴大市場占有率，使得ARM處理器核心成為產業的標準。
創新授權營運模式
經過多年的運作和磨合，ARM終於找到了適合的商業模式：不生產任何商用的半導體產品，只靠收取矽智財使用費來獲利。此一營運模式的直接好處是，晶片大廠不再視ARM為競爭對手，而是能夠相互支援合作的朋友。由於不銷售和生產晶片，ARM與晶片供應商、手機設備製造商以及應用開發商非但不是競爭對手，還結成緊密的利益共同體。
目前ARM收入來源多元化，首先是專利授權費用，即授權金 (License Fees)，這是客戶採用ARM專利時一次給付的費用；其次是按照一定使用比例收取的專利使用費，此為權利金 (Royal-ties)，即客戶每增加一單位出貨，就加收固定金額的費用，或依客戶每個出貨單位的平均銷售額的百分比來收取。採用共生共存的合作方式，ARM不僅僅創造了自己的利潤與商機，也為合作夥伴帶來財富。
ARM透過出售晶片技術授權，建立新型的微處理器設計、生產和銷售商業模式，獲得極大的成果，就算既不生產也不銷售晶片 (Chipless)，但採用ARM技術的微處理器遍及各類電子產品， 包括汽車、消費娛樂電子、圖像、工業控制、大量儲存、網路、安全、無線等市場，ARM技術幾乎無處不在。
增強核心能力與顧客共創雙贏
早期由於缺乏資金製造晶片，ARM採取授權方式創造營收，後來為了成為業界標準與擴大市占率，創新營運模式。過程中，ARM不選擇與競爭對手力拚，而採取增強自己核心競爭能力，並與顧客共生共存的方式，走出一條自己的路，這過程值得國內企業學習。
透過以上國外企業成功最佳實務的分享，國內業者可以參考標竿企業的長處，並思考標竿企業與自身的差異，加以學習。在標竿學習的路上，開放的心胸與接受新觀念，非常重要。領導人必須不斷和組織內、行業內，甚至全世界標竿團體比較學習，以增強追求卓越的心態，提升企業的競爭力。
建構台灣產業別標竿學習模式
貝恩管理顧問公司 (Bain & Company, Inc.)2003年調查指出，標竿學習名列企業最常用的管理工具第二名。有鑑於標竿學習為業界常用管理工具之一，並且考量一般企業實際執行標竿學習會遭遇的困難，如標竿企業不願意分享成功心法，不知如何找尋適合標竿、有效導入標竿學習等，中國生產力中心 (CPC)在經濟部技術處指導下，針對我國產業競爭力進行產業別的調查研究，找出各產業別的關鍵績效指標與關鍵成功構面，建構國內產業別的標竿學習模式。
中國生產力中心也研究國外相同產業的關鍵成功因素，並導入國內業界學習分享，以期達到他山之石可以攻錯的效益，協助廠商快速轉化為具有國際競爭力的體質。此外，中國生產力中心舉辦一連串教育與服務活動，宣導標竿學習的觀念，進一步協助廠商透過標竿學習工具提升競爭力，2004年度並選定汽車零組件業及研發服務業（包含生技服務業、工業設計服務業、智財服務業）進行調查，未來將擴至不同的產業。（欲了解相關訊息請上i-bench網站ttp://www.i-bench.org）
（作者是中國生產力中心顧問師，本文分享的ARM案例由清大科管所簡禎富教授指導，陳信穎研究生協助研究）
【2005/06/26 經濟日報】
根據美國生產力與品質中心的定義，標竿學習(Benchmarking)是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷比較本身企業與世界領導企業的流程，以獲得協助改善經營績效的資訊。
標竿學習，在國外已發展十多年，企業對於標竿學習的應用，除了觀念的啟發外，也建立出嚴謹的流程與導入方式。令人雀躍的是，在企業不斷地淬煉之下，業已發展出各種不同的流程模型，例如全錄 （Xerox）的十步驟流程、AT＆T的12步驟流程等。儘管這些流程模型不盡相同，精神與原則卻是不變的，我們可參酌它的精神與原則，發展一套通用的流程模型，作為實際執行標竿學習行動的依據。
國外案例分享———矽智財公司ARM
全球第一大的矽智財公司ARM成立於1990年11月，資本額325萬英鎊，是由英國Acorn電腦公司旗下設立於劍橋的RISC微處理器實驗室獨立出來，並由其中12位工程師所組成。早期ARM專精研發技術，但缺乏資金購買昂貴的晶片製造、封裝和測試設備，因此改採授權生產的方式，並提供必要的技術支援，突破先天的限制，也建立起創新的營運模式，為ARM的發展模式奠定了基礎。
早期ARM授權的對象都是半導體大廠（英特爾、德州儀器、高通、摩托羅拉等）。原本採用無限制使用次數的授權方式，到1999年，主要半導體大廠都已成為ARM客戶，為了進一步擴展營收，2000年，ARM調整智財（Intellectual Proper-ty, IP）授權營運模式，將整個產品授權分為IP授權、設計服務授權、製造授權三個部分，依授權層次的不同，價格各異。這種授權方式，主要是為了讓中、小規模的設計公司能以較低成本取得授權，再透過晶圓廠的製造，將產品量產，以求快速擴大市場占有率，使得ARM處理器核心成為產業的標準。
創新授權營運模式
經過多年的運作和磨合，ARM終於找到了適合的商業模式：不生產任何商用的半導體產品，只靠收取矽智財使用費來獲利。此一營運模式的直接好處是，晶片大廠不再視ARM為競爭對手，而是能夠相互支援合作的朋友。由於不銷售和生產晶片，ARM與晶片供應商、手機設備製造商以及應用開發商非但不是競爭對手，還結成緊密的利益共同體。
目前ARM收入來源多元化，首先是專利授權費用，即授權金 (License Fees)，這是客戶採用ARM專利時一次給付的費用；其次是按照一定使用比例收取的專利使用費，此為權利金 (Royal-ties)，即客戶每增加一單位出貨，就加收固定金額的費用，或依客戶每個出貨單位的平均銷售額的百分比來收取。採用共生共存的合作方式，ARM不僅僅創造了自己的利潤與商機，也為合作夥伴帶來財富。
ARM透過出售晶片技術授權，建立新型的微處理器設計、生產和銷售商業模式，獲得極大的成果，就算既不生產也不銷售晶片 (Chipless)，但採用ARM技術的微處理器遍及各類電子產品， 包括汽車、消費娛樂電子、圖像、工業控制、大量儲存、網路、安全、無線等市場，ARM技術幾乎無處不在。
增強核心能力與顧客共創雙贏
早期由於缺乏資金製造晶片，ARM採取授權方式創造營收，後來為了成為業界標準與擴大市占率，創新營運模式。過程中，ARM不選擇與競爭對手力拚，而採取增強自己核心競爭能力，並與顧客共生共存的方式，走出一條自己的路，這過程值得國內企業學習。
透過以上國外企業成功最佳實務的分享，國內業者可以參考標竿企業的長處，並思考標竿企業與自身的差異，加以學習。在標竿學習的路上，開放的心胸與接受新觀念，非常重要。領導人必須不斷和組織內、行業內，甚至全世界標竿團體比較學習，以增強追求卓越的心態，提升企業的競爭力。
建構台灣產業別標竿學習模式
貝恩管理顧問公司 (Bain & Company, Inc.)2003年調查指出，標竿學習名列企業最常用的管理工具第二名。有鑑於標竿學習為業界常用管理工具之一，並且考量一般企業實際執行標竿學習會遭遇的困難，如標竿企業不願意分享成功心法，不知如何找尋適合標竿、有效導入標竿學習等，中國生產力中心 (CPC)在經濟部技術處指導下，針對我國產業競爭力進行產業別的調查研究，找出各產業別的關鍵績效指標與關鍵成功構面，建構國內產業別的標竿學習模式。
中國生產力中心也研究國外相同產業的關鍵成功因素，並導入國內業界學習分享，以期達到他山之石可以攻錯的效益，協助廠商快速轉化為具有國際競爭力的體質。此外，中國生產力中心舉辦一連串教育與服務活動，宣導標竿學習的觀念，進一步協助廠商透過標竿學習工具提升競爭力，2004年度並選定汽車零組件業及研發服務業（包含生技服務業、工業設計服務業、智財服務業）進行調查，未來將擴至不同的產業。（欲了解相關訊息請上i-bench網站ttp://www.i-bench.org）
（作者是中國生產力中心顧問師，本文分享的ARM案例由清大科管所簡禎富教授指導，陳信穎研究生協助研究）
【2005/06/26 經濟日報】
併購成功的雙方思考
■ 楊千（作者是交大EMBA執行長)
企業必須適應全球環境的激烈變化，以追求永續經營。在成長與適應的過程中，企業會不斷地進行策略布局，包括內部發展、策略結盟、小額投資、合資與併購等。這些手段各有利弊與風險，其中，併購無疑是最快速的成長策略工具。雖然併購具有高度不確定性與風險，卻是可以掌握時效與商機的策略實踐方式。既然併購活動已是企業成長活動的常態，企業如何藉有效的併購策略，以強化本身的能耐與競爭力，是當前企業經營的重要課題。
併購動機為何？
併購的策略意圖不外乎創造價值、獲得企業結合的綜效、追求規模經濟和範疇經濟、強化核心競爭優勢以取得較高利潤率、營業收入與市場占有率。然而，併購是否必然帶來預期的綜效，創造股東與利益關係人的實質價值，卻沒有必然的結果。併購完成後，如何妥善完成整合管理，以維持營運順暢，更是企業的重大挑戰。
併購動機可以歸納為三個構面：策略動機、經濟動機、個人成就動機三類。其中，策略動機包括獲取專業技術知識、獲得專業技術人才、取得新領域技術、多角化、取得新資源、加速產品上市速度、併購競爭者、建立進入障礙。經濟動機包括市場成長機會、降低風險、擴大規模經濟、增加銷售量、降低成本、增加市場占有率、提高獲利率、增加財務槓桿、建立股東價值、目標市場多樣化；個人成就動機包含管理者個人報酬、新的管理挑戰、加強管理者影響力等。
本文就已經完成的A公司併購B公司案，分析併購前期的動機評估階段，及其後的整合階段，分享併購的關鍵成功因素。
研討個案中的併購雙方各有盤算。據員工說法，A公司併購動機，是為整合產業資源，增加市場競爭力，如擴增產品線。A公司期望加強產品整體研發能力，加速開發時程；藉由研發資源整合，可以加速公司產品上市速度；不但可以獲得專業人才及技術，以提高產品層次，更可以提升研發人員數量與素質。
併購整合 三層面
由於A與B公司技術上互補，因此B公司也希望與A公司技術人員整合，以設計出具有市場競爭力的整合型產品，並藉由共同研發提升產品整合能力。此外，B公司自忖上市最少還需要一年半時間，一年半後上市預估價格與目前公司售出價格相仿，因此為了降低公司上市可能面臨的不確定性與風險，出售公司有如借殼上市，股東可以在更短時間內獲得相同利益。
A公司體認到自己的產品加上B公司的獨門技術，就會有無限商機，然而A公司當時只有已進入成熟期的單一產品線。A公司希望有區隔性並跟上市場趨勢，加上客戶端不斷要求下一個產品一定要有B公司獨門技術所支援的功能，於是A公司在併購前一年就與B公司進行為期一年的合作計畫。
這一年，A公司體會到兩公司之間技術互補的契合度與可能性，同時A公司團隊也很瞭解B公司團隊堅強的技術能力，因此也將B公司看成具有威脅性的潛在競爭者。由於B公司知道A公司非常迫切需要自己的獨門技術，因此採取心理戰術強化本身議價能力。
當然，A公司對於市場發展趨勢與相關市場資料蒐集十分齊全，充分掌握技術擁有者的相關資料與技術價值；基於時間與技術上的急迫性，B公司掌握了較優勢的談判主導權。B公司與A公司議價前，已經與另外兩家A公司的競爭者接洽，其中一家公司提出價碼X，A公司知道B公司不可能以低於X的價碼出售公司股份，為了確保交易達成，自然會提出高於X的價碼。
併購期間發生於網路泡沫化之後，當時股市十分低迷，因此B公司股東對於在很短期間內就有好幾倍報酬率的交易條件十分滿意；此外A公司所出價碼與自己原本預計上市預估的價位相近，因此董事會一致通過合併案，並經股東會同意後，確立併購案。
併購整合可分為人員、業務內容、資訊系統整合三個構面。其中，人員整合要素包括重要人力資源的挽留、工作內容、薪資調整、文化差異、溝通方式、員工流動率、組織文化、信任機制、共同規範、溝通管道、工作安定性、員工訓練。業務內容整合要素包含事前的規劃及控制、併購前的整合溝通計畫、跨功能整合團隊的組成、整合計畫、整合團隊、工作專業化、整合層級、組織溝通、組織規劃、整合速度。資訊系統整合要素包含組織系統的相容性、系統標準化程度、系統與內部工作的連結度、系統整合的先導性評估、系統整合人員的參與等。
A公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：A公司此次併購案的進行，是以整合人力資源來獲取技術資源為最終的目的，藉由雙方人員的溝通與局部組織調整，使人力及資源發揮最高效益。結合人力資源可以讓每一成員發揮個人專才，減少重疊性人力，提高管理效率，因此整合期間的溝通管道是最重要的考量。
這次併購主要涉及組織重整、薪資重審、人員職級重審、高階主管整合等活動。初期是將併購公司人員依其技術專業領域，成立新的事業處，納入原公司組織體系中，拓展A公司的產品範疇。
任務整合方面制度的執行：A公司依照組織任務內容，進行局部組織重整與部門裁撤等，以利併購後有效利用各項資源。以產品研發計畫為基礎，將研發依產品別進行部門重整，裁減B公司的行銷總務部門，將財務、人事、行政部門合併整合，成為A公司的行政財務團隊。
系統整合方面的具體表現：將雙方的技術資料、電腦工作站、軟體、專利、行政系統等共用資源資料庫的內容及系統，採漸進式逐步整合為一，以利雙方資源有效利用。研發資料主要集中在資料庫中心，使遠端人員可以使用整合的電腦資源，並將研發設計環境一致化。
整合過程中的問題解決機制：據A公司員工說法，併購過程中主要遭遇的問題有薪資差異、職位調整、員工占有股權不一，並且由於管理制度不同常遭到員工抱怨。薪資水平不一問題主要藉由薪資結構調整來解決，職級不齊問題則藉由職級重審尋求解決。
併購整合過程中或多或少會遭遇不同企業文化的衝擊，然就各相關問題，以公平、公正、公開的原則去做調整，就發生的問題點與員工溝通，清楚說明取得共識，以溝通協調取其平衡，雖不能滿足所有人，卻能顧及整合後企業的和諧。
整合成功的重點與時點：A公司員工認為整合成功的關鍵，在於事前的評估及妥善的規劃，仔細列出雙方企業體的異同點，並尋求最妥善的處理原則後，進一步規劃融合各項資源的整合計畫，有詳盡的規劃才能透析兩企業體蘊藏於內的優缺點，及企業文化的隔閡，從中尋求整合後的企業利基。
合併前的溝通與合併完成後的過渡度期都很重要，有問題發生就要進行溝通，才能確保合併成功。其次，兩造企業必須與本身的員工進行併購前後的溝通，明確說明併購的主要原因。說明併購的必要性與對企業發展所帶來的助益，使員工瞭解公司併購的必要性，並願意包容過渡期的不公平現象。
A公司員工認為，執行併購整合政策的最佳時間點，應該是併購前的磨合期，A公司與B公司併購前已經合作一年，可以促進雙方的瞭解，接著是併購前的溝通期，接著是合併完成後的過渡期，這些都是重要的整合政策執行期。
B公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：B公司員工認為，A公司人力資源整合主要是拔升內部人員位階，再將併購人員降階安插進入A公司。在公司被購併之前，B公司員工已經瞭解此併購案是為了達成公司及個人的願景，因此願意接受循序漸進調整職稱與薪資。
任務整合方面制度的執行：A公司保留舊有團隊，並組成新專案工程處，以進行新產品開發。原則上保留主公司架構，擴大原有編制，將被併公司納入此系統。
系統整合方面具體的表現：設計流程統一、合併差勤制度等內規、統一資訊系統；進行電腦與網路資源整合。
整合過程的問題解決機制：B公司員工指出，第一個出現的整合問題，是雙方員工都有比較心態，會抱怨不利於己而利於對方的改變，此時應闡述整合對其長期有利的因素，降低其抗拒心理。
電腦系統與設計流程整合時，會影響進行中的計畫，此時應以漸進方式調整，以不影響現有計畫為原則。A公司面對人員異動與流動問題，採取安撫及強硬作風來留住想離開的員工。
整合成功的重點與時點：B公司員工認為，雙方溝通良好與產品互補是整合成功的要素，合併前進行產品與職務規劃，並於合併後以任務編組進行檢核，也是併購成功的關鍵。合併後的過渡時期為整合政策執行的最佳點，也是能否發揮一加一大於二的戰力整合關鍵。
【2005/06/26 經濟日報】
企業必須適應全球環境的激烈變化，以追求永續經營。在成長與適應的過程中，企業會不斷地進行策略布局，包括內部發展、策略結盟、小額投資、合資與併購等。這些手段各有利弊與風險，其中，併購無疑是最快速的成長策略工具。雖然併購具有高度不確定性與風險，卻是可以掌握時效與商機的策略實踐方式。既然併購活動已是企業成長活動的常態，企業如何藉有效的併購策略，以強化本身的能耐與競爭力，是當前企業經營的重要課題。
併購動機為何？
併購的策略意圖不外乎創造價值、獲得企業結合的綜效、追求規模經濟和範疇經濟、強化核心競爭優勢以取得較高利潤率、營業收入與市場占有率。然而，併購是否必然帶來預期的綜效，創造股東與利益關係人的實質價值，卻沒有必然的結果。併購完成後，如何妥善完成整合管理，以維持營運順暢，更是企業的重大挑戰。
併購動機可以歸納為三個構面：策略動機、經濟動機、個人成就動機三類。其中，策略動機包括獲取專業技術知識、獲得專業技術人才、取得新領域技術、多角化、取得新資源、加速產品上市速度、併購競爭者、建立進入障礙。經濟動機包括市場成長機會、降低風險、擴大規模經濟、增加銷售量、降低成本、增加市場占有率、提高獲利率、增加財務槓桿、建立股東價值、目標市場多樣化；個人成就動機包含管理者個人報酬、新的管理挑戰、加強管理者影響力等。
本文就已經完成的A公司併購B公司案，分析併購前期的動機評估階段，及其後的整合階段，分享併購的關鍵成功因素。
研討個案中的併購雙方各有盤算。據員工說法，A公司併購動機，是為整合產業資源，增加市場競爭力，如擴增產品線。A公司期望加強產品整體研發能力，加速開發時程；藉由研發資源整合，可以加速公司產品上市速度；不但可以獲得專業人才及技術，以提高產品層次，更可以提升研發人員數量與素質。
併購整合 三層面
由於A與B公司技術上互補，因此B公司也希望與A公司技術人員整合，以設計出具有市場競爭力的整合型產品，並藉由共同研發提升產品整合能力。此外，B公司自忖上市最少還需要一年半時間，一年半後上市預估價格與目前公司售出價格相仿，因此為了降低公司上市可能面臨的不確定性與風險，出售公司有如借殼上市，股東可以在更短時間內獲得相同利益。
A公司體認到自己的產品加上B公司的獨門技術，就會有無限商機，然而A公司當時只有已進入成熟期的單一產品線。A公司希望有區隔性並跟上市場趨勢，加上客戶端不斷要求下一個產品一定要有B公司獨門技術所支援的功能，於是A公司在併購前一年就與B公司進行為期一年的合作計畫。
這一年，A公司體會到兩公司之間技術互補的契合度與可能性，同時A公司團隊也很瞭解B公司團隊堅強的技術能力，因此也將B公司看成具有威脅性的潛在競爭者。由於B公司知道A公司非常迫切需要自己的獨門技術，因此採取心理戰術強化本身議價能力。
當然，A公司對於市場發展趨勢與相關市場資料蒐集十分齊全，充分掌握技術擁有者的相關資料與技術價值；基於時間與技術上的急迫性，B公司掌握了較優勢的談判主導權。B公司與A公司議價前，已經與另外兩家A公司的競爭者接洽，其中一家公司提出價碼X，A公司知道B公司不可能以低於X的價碼出售公司股份，為了確保交易達成，自然會提出高於X的價碼。
併購期間發生於網路泡沫化之後，當時股市十分低迷，因此B公司股東對於在很短期間內就有好幾倍報酬率的交易條件十分滿意；此外A公司所出價碼與自己原本預計上市預估的價位相近，因此董事會一致通過合併案，並經股東會同意後，確立併購案。
併購整合可分為人員、業務內容、資訊系統整合三個構面。其中，人員整合要素包括重要人力資源的挽留、工作內容、薪資調整、文化差異、溝通方式、員工流動率、組織文化、信任機制、共同規範、溝通管道、工作安定性、員工訓練。業務內容整合要素包含事前的規劃及控制、併購前的整合溝通計畫、跨功能整合團隊的組成、整合計畫、整合團隊、工作專業化、整合層級、組織溝通、組織規劃、整合速度。資訊系統整合要素包含組織系統的相容性、系統標準化程度、系統與內部工作的連結度、系統整合的先導性評估、系統整合人員的參與等。
A公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：A公司此次併購案的進行，是以整合人力資源來獲取技術資源為最終的目的，藉由雙方人員的溝通與局部組織調整，使人力及資源發揮最高效益。結合人力資源可以讓每一成員發揮個人專才，減少重疊性人力，提高管理效率，因此整合期間的溝通管道是最重要的考量。
這次併購主要涉及組織重整、薪資重審、人員職級重審、高階主管整合等活動。初期是將併購公司人員依其技術專業領域，成立新的事業處，納入原公司組織體系中，拓展A公司的產品範疇。
任務整合方面制度的執行：A公司依照組織任務內容，進行局部組織重整與部門裁撤等，以利併購後有效利用各項資源。以產品研發計畫為基礎，將研發依產品別進行部門重整，裁減B公司的行銷總務部門，將財務、人事、行政部門合併整合，成為A公司的行政財務團隊。
系統整合方面的具體表現：將雙方的技術資料、電腦工作站、軟體、專利、行政系統等共用資源資料庫的內容及系統，採漸進式逐步整合為一，以利雙方資源有效利用。研發資料主要集中在資料庫中心，使遠端人員可以使用整合的電腦資源，並將研發設計環境一致化。
整合過程中的問題解決機制：據A公司員工說法，併購過程中主要遭遇的問題有薪資差異、職位調整、員工占有股權不一，並且由於管理制度不同常遭到員工抱怨。薪資水平不一問題主要藉由薪資結構調整來解決，職級不齊問題則藉由職級重審尋求解決。
併購整合過程中或多或少會遭遇不同企業文化的衝擊，然就各相關問題，以公平、公正、公開的原則去做調整，就發生的問題點與員工溝通，清楚說明取得共識，以溝通協調取其平衡，雖不能滿足所有人，卻能顧及整合後企業的和諧。
整合成功的重點與時點：A公司員工認為整合成功的關鍵，在於事前的評估及妥善的規劃，仔細列出雙方企業體的異同點，並尋求最妥善的處理原則後，進一步規劃融合各項資源的整合計畫，有詳盡的規劃才能透析兩企業體蘊藏於內的優缺點，及企業文化的隔閡，從中尋求整合後的企業利基。
合併前的溝通與合併完成後的過渡度期都很重要，有問題發生就要進行溝通，才能確保合併成功。其次，兩造企業必須與本身的員工進行併購前後的溝通，明確說明併購的主要原因。說明併購的必要性與對企業發展所帶來的助益，使員工瞭解公司併購的必要性，並願意包容過渡期的不公平現象。
A公司員工認為，執行併購整合政策的最佳時間點，應該是併購前的磨合期，A公司與B公司併購前已經合作一年，可以促進雙方的瞭解，接著是併購前的溝通期，接著是合併完成後的過渡期，這些都是重要的整合政策執行期。
B公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：B公司員工認為，A公司人力資源整合主要是拔升內部人員位階，再將併購人員降階安插進入A公司。在公司被購併之前，B公司員工已經瞭解此併購案是為了達成公司及個人的願景，因此願意接受循序漸進調整職稱與薪資。
任務整合方面制度的執行：A公司保留舊有團隊，並組成新專案工程處，以進行新產品開發。原則上保留主公司架構，擴大原有編制，將被併公司納入此系統。
系統整合方面具體的表現：設計流程統一、合併差勤制度等內規、統一資訊系統；進行電腦與網路資源整合。
整合過程的問題解決機制：B公司員工指出，第一個出現的整合問題，是雙方員工都有比較心態，會抱怨不利於己而利於對方的改變，此時應闡述整合對其長期有利的因素，降低其抗拒心理。
電腦系統與設計流程整合時，會影響進行中的計畫，此時應以漸進方式調整，以不影響現有計畫為原則。A公司面對人員異動與流動問題，採取安撫及強硬作風來留住想離開的員工。
整合成功的重點與時點：B公司員工認為，雙方溝通良好與產品互補是整合成功的要素，合併前進行產品與職務規劃，並於合併後以任務編組進行檢核，也是併購成功的關鍵。合併後的過渡時期為整合政策執行的最佳點，也是能否發揮一加一大於二的戰力整合關鍵。
【2005/06/26 經濟日報】
培養人才 步步為營
■ 吳怡銘
每年6月，就業市場總會掀起人才爭奪戰。有剛從學校畢業、準備一展長才的社會新鮮人；也有準備轉換跑道、另謀高就的職場好手。無論是伯樂尋求千里馬，或千里馬投奔伯樂，基本的原則都是要「找到對的人，放在對的位置上」。
在人才培育領域耕耘逾20年的台灣百事公司人力資源部副總監吳炳耀，對此特別有心得。他指出，企業講求專業分工，因職務差異性，衍生出功能別不一的員工，有些人負責行政管理，某些人專責行銷，有些人專注研發，有些人在製造生產線上，無論是哪一類員工，對企業而言都是不可或缺的。
每個員工都有其存在的意義，在遴選和評估上，企業不僅要具備找人的眼光，更要有培養人才的決心。吳炳耀以人力資源最常使用的人力評估矩陣來說明，縱軸為潛力 ( Potential)，橫軸為能力 (Performance)，將之劃分為四方格，將員工歸納為「人才、人財、人在、人竭」四類。
1.人才：指潛力和能力都強的員工。為企業裡百中選一的超級巨星，也是組織的瑰寶。台灣企業遇到「人才」往往不知如何培養，而錯失良機。企業要力行知識教育訓練與策略規畫，讓人才可以有實地操練的經驗，訓練挑戰風險和臨危不亂的危機處理能力，才能在最快的時間內獨當一面，為組織效力。
2.人財：是潛力好，但能力需加強的員工。從字面上的涵意不難發現，這類員工是組織的財富，也是組織中最具潛力的一群。他們共同的人格特質，就是對知識感到飢渴，訓練的方法就是丟很多的專案讓他們去執行，慢慢地培養能力，進而往人才的境地邁進。
3.人在：指能力好、潛力稍嫌不足的員工。位字面解釋，就是在固定的職能上能夠將自己的能力發揮得很好，雖無法運用潛力再精進，但可以彌補人竭的不足。
4.人竭：指能力和潛力都不足的員工。生產線的員工大都可歸為此類，雖不如其他管理職，卻不影響組織的運作。提升人竭的方式就是以考績去制衡，要求更高的效率。
從上述不難發現，員工能不能有所發展，就看企業願不願意多付心力栽培。就像下跳棋，儘管下棋者已經有策略地規劃出完美的棋路，但若沒有適時將跳棋挪到正確的位置，即使有精心布局，也容易流於殘局，走不到彼端。
套用於組織中，組織徒有願景、使命和經營策略，卻沒有好好訓練、善用員工，釐清員工職能，一些深具潛力的員工終將光芒黯然，退化為「人財」，時間一久喪失信心，進而淪為「人在」，甚至落入「人竭」的境地，相當可惜。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/06/26 經濟日報】
每年6月，就業市場總會掀起人才爭奪戰。有剛從學校畢業、準備一展長才的社會新鮮人；也有準備轉換跑道、另謀高就的職場好手。無論是伯樂尋求千里馬，或千里馬投奔伯樂，基本的原則都是要「找到對的人，放在對的位置上」。
在人才培育領域耕耘逾20年的台灣百事公司人力資源部副總監吳炳耀，對此特別有心得。他指出，企業講求專業分工，因職務差異性，衍生出功能別不一的員工，有些人負責行政管理，某些人專責行銷，有些人專注研發，有些人在製造生產線上，無論是哪一類員工，對企業而言都是不可或缺的。
每個員工都有其存在的意義，在遴選和評估上，企業不僅要具備找人的眼光，更要有培養人才的決心。吳炳耀以人力資源最常使用的人力評估矩陣來說明，縱軸為潛力 ( Potential)，橫軸為能力 (Performance)，將之劃分為四方格，將員工歸納為「人才、人財、人在、人竭」四類。
1.人才：指潛力和能力都強的員工。為企業裡百中選一的超級巨星，也是組織的瑰寶。台灣企業遇到「人才」往往不知如何培養，而錯失良機。企業要力行知識教育訓練與策略規畫，讓人才可以有實地操練的經驗，訓練挑戰風險和臨危不亂的危機處理能力，才能在最快的時間內獨當一面，為組織效力。
2.人財：是潛力好，但能力需加強的員工。從字面上的涵意不難發現，這類員工是組織的財富，也是組織中最具潛力的一群。他們共同的人格特質，就是對知識感到飢渴，訓練的方法就是丟很多的專案讓他們去執行，慢慢地培養能力，進而往人才的境地邁進。
3.人在：指能力好、潛力稍嫌不足的員工。位字面解釋，就是在固定的職能上能夠將自己的能力發揮得很好，雖無法運用潛力再精進，但可以彌補人竭的不足。
4.人竭：指能力和潛力都不足的員工。生產線的員工大都可歸為此類，雖不如其他管理職，卻不影響組織的運作。提升人竭的方式就是以考績去制衡，要求更高的效率。
從上述不難發現，員工能不能有所發展，就看企業願不願意多付心力栽培。就像下跳棋，儘管下棋者已經有策略地規劃出完美的棋路，但若沒有適時將跳棋挪到正確的位置，即使有精心布局，也容易流於殘局，走不到彼端。
套用於組織中，組織徒有願景、使命和經營策略，卻沒有好好訓練、善用員工，釐清員工職能，一些深具潛力的員工終將光芒黯然，退化為「人財」，時間一久喪失信心，進而淪為「人在」，甚至落入「人竭」的境地，相當可惜。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/06/26 經濟日報】
思考方塊》突圍習慣法則
■ 張昆典
長途飛機乘客都有類似經驗：一登上飛機，空服人員就一一送上飲料、點心、主食，把每一位乘客餵得飽飽的，但是否絕大部分旅客都喜歡如此待遇？我想不盡然。試想，工作有心力、勞力的消耗，定時吃正餐已足夠補充體力，搭機有如坐監，體力消耗少，食物又吃得多，當然會有食不下嚥的感覺，航空公司的好意顯然被糟蹋了。
各家航空公司競相在食物口味、花樣上較勁，卻不做更合理的食物供應方式或時間安排，或許是處在競爭激烈的環境中，誰也不敢率先調整，唯恐被顧客視為降低服務品質，而流失客群。
其實，這樣的現象也是一種市場的習慣法則。為了擄獲消費者芳心，廠商推出「侍候」顧客老爺的花招，消費者從新鮮感到成了習慣，最後雙方都不敢輕言改變。哪一天有家航空公司敢打破成規，改採基本少量食物供應，配合彈性組合式添加，以滿足更多類型的顧客需求，然後把省下來的開支用在其他服務項目的加強，說不定反而更受顧客的青睞。
商場各領域都有其獨自特性，也有其沿用已久的習慣法則，各個競爭者就在這樣的跑道上馳騁，有得、有失、有勝、有敗，但絕大部分人甘願局限在所處的大環境內，唯有少數敢去衝撞現有體系法則的人，才能立於不敗之地。
【2005/06/26 經濟日報】
長途飛機乘客都有類似經驗：一登上飛機，空服人員就一一送上飲料、點心、主食，把每一位乘客餵得飽飽的，但是否絕大部分旅客都喜歡如此待遇？我想不盡然。試想，工作有心力、勞力的消耗，定時吃正餐已足夠補充體力，搭機有如坐監，體力消耗少，食物又吃得多，當然會有食不下嚥的感覺，航空公司的好意顯然被糟蹋了。
各家航空公司競相在食物口味、花樣上較勁，卻不做更合理的食物供應方式或時間安排，或許是處在競爭激烈的環境中，誰也不敢率先調整，唯恐被顧客視為降低服務品質，而流失客群。
其實，這樣的現象也是一種市場的習慣法則。為了擄獲消費者芳心，廠商推出「侍候」顧客老爺的花招，消費者從新鮮感到成了習慣，最後雙方都不敢輕言改變。哪一天有家航空公司敢打破成規，改採基本少量食物供應，配合彈性組合式添加，以滿足更多類型的顧客需求，然後把省下來的開支用在其他服務項目的加強，說不定反而更受顧客的青睞。
商場各領域都有其獨自特性，也有其沿用已久的習慣法則，各個競爭者就在這樣的跑道上馳騁，有得、有失、有勝、有敗，但絕大部分人甘願局限在所處的大環境內，唯有少數敢去衝撞現有體系法則的人，才能立於不敗之地。
【2005/06/26 經濟日報】
職場與磁場》信任成就力量
■ 陳瑩珍
「這是一個充滿了欺騙與隱瞞，欠缺信任的年代；但這也是一個無論如何，非信任不可的年代。」這是殷允芃女士在最近一期天下雜誌封面主題的提綱前言。看得我為之一振。
她提到幾個觀念，諸如在網際網路與全球化經濟的當下，促使許多交易運作快速進行的，正是人對人的基本信任，而且是對「素昧平生」的陌生人的信任。
反諷的是，人或企業會不信任周邊的人，也大都來自實質互動，或觀察出對方有不被信任的特質或實例。
我覺得「信任」是雙方交流下的產物、且具長期效益。有一方輸出，得到成果驗證，接受方自然長期信任。一如我們信任德國人一絲不苟的實際與誠實，以及信任日本人的執事認真與品控承諾。
日前參觀日本，車停在辦公大樓地下室，同行的台灣老闆告訴我東西可以放在車上，在日本沒有人會偷車上的東西。我當時驚嘆，生活在日本的人，福德宮真好啊，可以如此自在無懼。這種安全感，也是一種相互交流後的「信任」。
在職場，要自在平安生存，紫微命盤中的奴僕宮（上下屬關係）以及遷移宮（人際互動），亟需「信任」的能量。這樣的能量，可以為自己的事業宮或財帛宮加分。這是一種把「此宮」能量，移助「他宮」能量的標準作法。
例如，負責行銷業務的中高階主管，因為工作性質，要和許多下上游廠商或公司其他部門同事密切互動。有一天，若因生涯規劃離職，轉作直銷或保險業務，甚至是自己創業，之前建立的人脈就會成為是助他一臂之力的加分貴人，反之，也可以是扯後腿、爆料的減分小人。
這種案例，在離職、退休、創業風鼎盛的當下社會，比比皆是。這也告訴我們，職場生涯的發展，有各種來不及想像的可能。不管目前職位高低，人都需要在現階段的職場上，結好緣、積累好能量，作為他日之用。
有了這種對職場與運勢的理解，人的謙卑心比較會油然而生。
離開第一份工作時，老闆私下送給我兩個月薪水的紅包，作為工作賣力的犒賞。年輕的我，充滿訝異與感激。十幾年後，那位老闆生意垮了，覺得走投無路、人生灰暗。
他找我幫忙，我不只二話不說一口答應，還幫他算命，激起他重新追求成功的鬥志。那樣真誠互動的氣氛，來自十幾年前，他自己積累的福份。如今，他信任我，也同時獲得可以重新再起的信心與能量。
（作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw）
【2005/06/26 經濟日報】
「這是一個充滿了欺騙與隱瞞，欠缺信任的年代；但這也是一個無論如何，非信任不可的年代。」這是殷允芃女士在最近一期天下雜誌封面主題的提綱前言。看得我為之一振。
她提到幾個觀念，諸如在網際網路與全球化經濟的當下，促使許多交易運作快速進行的，正是人對人的基本信任，而且是對「素昧平生」的陌生人的信任。
反諷的是，人或企業會不信任周邊的人，也大都來自實質互動，或觀察出對方有不被信任的特質或實例。
我覺得「信任」是雙方交流下的產物、且具長期效益。有一方輸出，得到成果驗證，接受方自然長期信任。一如我們信任德國人一絲不苟的實際與誠實，以及信任日本人的執事認真與品控承諾。
日前參觀日本，車停在辦公大樓地下室，同行的台灣老闆告訴我東西可以放在車上，在日本沒有人會偷車上的東西。我當時驚嘆，生活在日本的人，福德宮真好啊，可以如此自在無懼。這種安全感，也是一種相互交流後的「信任」。
在職場，要自在平安生存，紫微命盤中的奴僕宮（上下屬關係）以及遷移宮（人際互動），亟需「信任」的能量。這樣的能量，可以為自己的事業宮或財帛宮加分。這是一種把「此宮」能量，移助「他宮」能量的標準作法。
例如，負責行銷業務的中高階主管，因為工作性質，要和許多下上游廠商或公司其他部門同事密切互動。有一天，若因生涯規劃離職，轉作直銷或保險業務，甚至是自己創業，之前建立的人脈就會成為是助他一臂之力的加分貴人，反之，也可以是扯後腿、爆料的減分小人。
這種案例，在離職、退休、創業風鼎盛的當下社會，比比皆是。這也告訴我們，職場生涯的發展，有各種來不及想像的可能。不管目前職位高低，人都需要在現階段的職場上，結好緣、積累好能量，作為他日之用。
有了這種對職場與運勢的理解，人的謙卑心比較會油然而生。
離開第一份工作時，老闆私下送給我兩個月薪水的紅包，作為工作賣力的犒賞。年輕的我，充滿訝異與感激。十幾年後，那位老闆生意垮了，覺得走投無路、人生灰暗。
他找我幫忙，我不只二話不說一口答應，還幫他算命，激起他重新追求成功的鬥志。那樣真誠互動的氣氛，來自十幾年前，他自己積累的福份。如今，他信任我，也同時獲得可以重新再起的信心與能量。
（作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw）
【2005/06/26 經濟日報】
管理極短篇》貧困 尤須堅持原則
■ 張盛華
麥當勞創辦人科羅克：「富有時，講求原則很容易；可貴的是，貧困時還能謹守原則。」
一些規模龐大的企業，在充分的資源支援下，對顧客謹守「顧客第一」的原則，任何顧客事件都能迅速處理，服務態度令人讚賞。難能可貴的是，有些小企業，在經濟成本、資源運用上都相當拮据，卻依然謹守顧客服務原則，提供的服務水準和大企業不相上下。這樣的小企業更值得肯定，相信它們一定會有更美好的未來。
對企業經營管理而言，「預算建立」與「成本評估」都是重要的一環。預算充足時，企業就會致力打造優質服務；但在預算不足且有成本壓力時，優質服務紛紛打折。
顧客是企業的衣食父母，服務水準豈可受制於成本或預算？企業應真正去瞭解哪種成本要省、哪種成本省不得，才是永續生存之道。
【2005/06/26 經濟日報】
麥當勞創辦人科羅克：「富有時，講求原則很容易；可貴的是，貧困時還能謹守原則。」
一些規模龐大的企業，在充分的資源支援下，對顧客謹守「顧客第一」的原則，任何顧客事件都能迅速處理，服務態度令人讚賞。難能可貴的是，有些小企業，在經濟成本、資源運用上都相當拮据，卻依然謹守顧客服務原則，提供的服務水準和大企業不相上下。這樣的小企業更值得肯定，相信它們一定會有更美好的未來。
對企業經營管理而言，「預算建立」與「成本評估」都是重要的一環。預算充足時，企業就會致力打造優質服務；但在預算不足且有成本壓力時，優質服務紛紛打折。
顧客是企業的衣食父母，服務水準豈可受制於成本或預算？企業應真正去瞭解哪種成本要省、哪種成本省不得，才是永續生存之道。
【2005/06/26 經濟日報】
管理教室》落實執行力 要內外兼具
■ 周景龍
陳老闆向王老闆抱怨，公司員工的執行力很差，老是將「沒有時間」、「不知道怎麼做」掛在嘴上，一副「所有問題都與我無關」的模樣。
王老闆說：「我們公司也好不到那裡，員工都是一個樣。我為解決此一問題，費盡心思尋找顧問協助，但顧問老是說：『師父引進門，修行在個人。』輔導成效不彰，公司必須負最大責任。」至於員工普遍抱持顧問應該解決所有問題的心態，只被動配合顧問輔導，輔導案自然草草結束。
王老闆也曾試圖利用讀書會改造員工思想。精選地點、參加人選及讀本，努力推行一陣子，員工認為公司立意良善，但讀書會很難產生成效，還不如把時間省下來，努力工作較實在。一旦員工有排斥感，當然成效不彰。
一般人談執行力，大都將焦點放在外部提供的資源及一些形於外的解決方式，期望藉此解決組織所面臨的困境，很少檢討主事者及組織內部，導致執行力改善計畫經常無疾而終。
以下分析導致組織執行力不彰的因素，以及相對應的解決對策。
一、執行力不佳，問題在企業主
包熙迪在「執行力」一書提到，主事者在執行力方面所應扮演的角色，是親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人該做的事。檢視國內成功的企業主如王永慶、郭台銘、張忠謀，無一不具備高度執行力，所以談組織執行力，主事者必先自我檢視是否具備足夠的執行力。
二、方向不明確、目標過高
組織主事者最常陷入一種迷思：目標訂得愈高愈好，即使未能達成偏高的目標，也可以達成原本預計的目標。若目標訂得太低，員工不需全力以赴便能達標，對公司當然是一種損失。
組織經營方向，必須隨著外界環境的變化加以調整。但仔細檢視上述說法，會發現其中的疑點。首先經營環境多變是一項事實，但組織若一味隨波逐流而迷失方向，即使組織能不斷的求新求變，最終結果往往會造成力量的抵銷，試問沒有特定方向的船隻如何抵達目的地。其次，組織若將目標設定過高，讓員工認為這只是在畫大餅，試問有多少人願意發心去達成目標。
三、只給目標不給資源
常聽到一些主事者對屬下說：「相信大家已經知道目標了，大家好好努力，公司會不定期驗收成效，至於大家如何達成目標自己搞定。」此話美其名充分授權，事實上是不負責任的說法。特別是此一目標需要集眾人之力才能竟其功時。試問在沒有充分奧援的情況下，如何期望員工能順利達成公司所交付的目標？主事者必須體認，組織資源的適當配置是一項重要的工作，且不可假手他人。
四、未充分溝通
孫子兵法計篇「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也。」落實執行力之前，須先檢視主事者或組織所欲達成的目標，員工是否瞭解並認同，若只是一味施壓，結果不如預期可想而知。
五、迷信經驗可以解決一切
許多企業主認為執行力來自經驗，若員工未曾經歷該項工作一定做不好，而一味向外尋求有經驗的現有人才。人才尋求不易時，只好任由公司競爭力逐漸式微。此一現象即陷入唐納‧薩爾所提「行動慣性」的盲點。在環境變遷如此快速，無時無刻需要創新之際，時效更顯重要，別人或自己的成功經驗不見得能提升組織的執行力及競爭力。若員工有意願及能力解決公司問題，即便無類似經驗，又何妨放手讓他去做。
六、未能充分授權
「將在外，君命有所不受。」面臨瞬息萬變的競爭環境，許多措施非採權宜之計無以致勝。主事者若一味要求員工遵循組織規定處理相關事宜，必會喪失許多制敵機先的機會。
主事者在一定範圍內必須充分授權，但授權並不意味，員工可以為所欲為，而是在公司經營的大架構下行事。簡言之，員工在爭取組織最大利益的前提下，可以採取權宜措施應變。相對的，公司也必須立即檢視員工所作所為，做為修正相關規定的參考。
七、獎懲不公
這個盲點是執行力不彰的最大元凶。若組織成員認為自己的努力無法獲得對等的獎勵，或一些無所事事之輩卻坐享公司獎勵，試問有誰會願意主動投注心力落實組織目標。其次，獎懲須即時，不要讓員工陷入無限期的等待，以致喪失獎懲效益。
組織是有生命的個體，必須如同人體般自主運作。人體面臨外力入侵會主動防衛，而非等待大腦中樞指揮進行抗敵。換言之，要讓執行力在組織內生根，必須將其融入組織文化及作業流程中。否則，一旦主事者換人或組織規模急劇擴大，導致主事者無法事必躬親，一切將成空。
【2005/06/26 經濟日報】
陳老闆向王老闆抱怨，公司員工的執行力很差，老是將「沒有時間」、「不知道怎麼做」掛在嘴上，一副「所有問題都與我無關」的模樣。
王老闆說：「我們公司也好不到那裡，員工都是一個樣。我為解決此一問題，費盡心思尋找顧問協助，但顧問老是說：『師父引進門，修行在個人。』輔導成效不彰，公司必須負最大責任。」至於員工普遍抱持顧問應該解決所有問題的心態，只被動配合顧問輔導，輔導案自然草草結束。
王老闆也曾試圖利用讀書會改造員工思想。精選地點、參加人選及讀本，努力推行一陣子，員工認為公司立意良善，但讀書會很難產生成效，還不如把時間省下來，努力工作較實在。一旦員工有排斥感，當然成效不彰。
一般人談執行力，大都將焦點放在外部提供的資源及一些形於外的解決方式，期望藉此解決組織所面臨的困境，很少檢討主事者及組織內部，導致執行力改善計畫經常無疾而終。
以下分析導致組織執行力不彰的因素，以及相對應的解決對策。
一、執行力不佳，問題在企業主
包熙迪在「執行力」一書提到，主事者在執行力方面所應扮演的角色，是親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人該做的事。檢視國內成功的企業主如王永慶、郭台銘、張忠謀，無一不具備高度執行力，所以談組織執行力，主事者必先自我檢視是否具備足夠的執行力。
二、方向不明確、目標過高
組織主事者最常陷入一種迷思：目標訂得愈高愈好，即使未能達成偏高的目標，也可以達成原本預計的目標。若目標訂得太低，員工不需全力以赴便能達標，對公司當然是一種損失。
組織經營方向，必須隨著外界環境的變化加以調整。但仔細檢視上述說法，會發現其中的疑點。首先經營環境多變是一項事實，但組織若一味隨波逐流而迷失方向，即使組織能不斷的求新求變，最終結果往往會造成力量的抵銷，試問沒有特定方向的船隻如何抵達目的地。其次，組織若將目標設定過高，讓員工認為這只是在畫大餅，試問有多少人願意發心去達成目標。
三、只給目標不給資源
常聽到一些主事者對屬下說：「相信大家已經知道目標了，大家好好努力，公司會不定期驗收成效，至於大家如何達成目標自己搞定。」此話美其名充分授權，事實上是不負責任的說法。特別是此一目標需要集眾人之力才能竟其功時。試問在沒有充分奧援的情況下，如何期望員工能順利達成公司所交付的目標？主事者必須體認，組織資源的適當配置是一項重要的工作，且不可假手他人。
四、未充分溝通
孫子兵法計篇「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也。」落實執行力之前，須先檢視主事者或組織所欲達成的目標，員工是否瞭解並認同，若只是一味施壓，結果不如預期可想而知。
五、迷信經驗可以解決一切
許多企業主認為執行力來自經驗，若員工未曾經歷該項工作一定做不好，而一味向外尋求有經驗的現有人才。人才尋求不易時，只好任由公司競爭力逐漸式微。此一現象即陷入唐納‧薩爾所提「行動慣性」的盲點。在環境變遷如此快速，無時無刻需要創新之際，時效更顯重要，別人或自己的成功經驗不見得能提升組織的執行力及競爭力。若員工有意願及能力解決公司問題，即便無類似經驗，又何妨放手讓他去做。
六、未能充分授權
「將在外，君命有所不受。」面臨瞬息萬變的競爭環境，許多措施非採權宜之計無以致勝。主事者若一味要求員工遵循組織規定處理相關事宜，必會喪失許多制敵機先的機會。
主事者在一定範圍內必須充分授權，但授權並不意味，員工可以為所欲為，而是在公司經營的大架構下行事。簡言之，員工在爭取組織最大利益的前提下，可以採取權宜措施應變。相對的，公司也必須立即檢視員工所作所為，做為修正相關規定的參考。
七、獎懲不公
這個盲點是執行力不彰的最大元凶。若組織成員認為自己的努力無法獲得對等的獎勵，或一些無所事事之輩卻坐享公司獎勵，試問有誰會願意主動投注心力落實組織目標。其次，獎懲須即時，不要讓員工陷入無限期的等待，以致喪失獎懲效益。
組織是有生命的個體，必須如同人體般自主運作。人體面臨外力入侵會主動防衛，而非等待大腦中樞指揮進行抗敵。換言之，要讓執行力在組織內生根，必須將其融入組織文化及作業流程中。否則，一旦主事者換人或組織規模急劇擴大，導致主事者無法事必躬親，一切將成空。
【2005/06/26 經濟日報】
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