■ 陳伯松
價值是主觀的認定，價格是客觀的共識。發現企業的價值是鑑價專家經過嚴謹的專業判斷後的任務目標，它的品質良劣影響太大，關鍵則繫於兩項條件：
1.經過認證、授證，擁有合格證照，具有公信的專家。
2.執行嚴謹且經公認的一定規格的鑑價程序。
公信關係行業成敗
很顯然地，這個行業成敗的關鍵在於是否做到「公信」，要為社會所共認，它的專業性和獨立性必須高於會計師這個行業。事實上，專家所鑑定的企業價值，該公司若股票掛牌上市，則其檢驗是非常嚴酷的。價格是由市場上供需雙方來決定，技術分析專家說價格反應一切，當然也反應了市場所發現的企業價值，如果說鑑價專家是諸葛亮，市場上眾多的供給需求參與者是眾多的臭皮匠，那麼，最近開發金三合一合併案中，標的物統一證券的市場價格16元多，代表的是眾多臭皮匠的觀點，鑑價專家堅持統一證券的價值有24.5元，代表的是諸葛亮的觀點，結果還是不行，勿忙中被請上場的諸葛亮還是沒能說服大家。
企業的價值需要接受鑑估的場合通常會發生在：
1.交易的目的，例如企業間的購合併案中，前述的開發三合一案便是。
2.訴訟的目的，爭產、婚姻訴訟中，所涉及的財產標的價值的認定。
3.課稅的目的，例如遺產及贈與稅法中提到的估定、估價遺產贈與中的有價證券。
4.資訊充分揭露的目的，例如財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」，資產價值有無減損？須經過一定的鑑估程序，第34號「金融商品之會計處理準則」中部份金融商品也可能有必須鑑價的情形。
5.融資擔保品的鑑估價值，也是困擾銀行體系核貸放款的問題。
在這當中，交易、訴訟、課稅、融資擔保目的的企業鑑價，所涉及的兩造，不是買賣雙方（交易目的）或原被告（訴訟目的），便是政府vs.納稅義務人（課稅目的），或銀行vs.借款者（融資擔保目的），這些場合中企業鑑價的結果，還會在兩造間討價還價一番，有時侯鑑價報告不被採納也不傷大雅，而其影響層面則限於兩造之間而已。為資訊充分揭露目的而為的企業鑑價，看似未涉及直接的商業利益，但它影響資訊揭露的品質，所造成的股價波動則可能更劇烈、深遠。
鑑價品質必須提昇
所以，金管會證期局最近正在公開討論「公開發行公司及其資產鑑價作業要點」（草案），緣由是依據證券交易法第36條、第36條之一、「證券發行人財務報告編製準則」及其他相關規章中，都有必須出具專業鑑價報告的情形，為讓這種鑑價報告有一定水準的品質，專業鑑價人員（符合該作業要點規定的條件）必須遵循該要點來進行鑑價作業，具體的說，它的適用範圍包括：
1.公開發行公司間併購換股比例之計算。
2.初次上市（櫃）承銷價格的訂定。
3.取得或處分資產（不動產除外）或股權交易價格的評估。
4.評估資產的公平價值。
此外，該作業要點（草案）對於專業鑑價人員的資格條件、鑑價的過程、方法，鑑價報告和工作底稿等也都有所規範，上基金會的網頁www.ardf.org.tw可查閱。
在初上市櫃、併購換股、股權交易等案件中都有投資銀行或承銷商的影子，投資銀行和承銷商也大展身手，幫助買賣雙方和投資大眾發現企業的公平價值，而其關鍵就在擁有專業鑑價的專家和能力。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2005/05/08 經濟日報】
2005年5月8日 星期日
知識經濟真的來了
■ 盧希鵬
在今年Cheers雜誌評定的國內EMBA排行榜中，台灣科技大學排名第三。台科大EMBA的一項特色是著重於科技的應用，今年更計畫成立「科技管理」EMBA。
許多職業會消失
科技愈來愈重要，無論你喜不喜歡它，所有人都需要認真面對科技給企業帶來的改變。許多國家的嬰兒出生率愈來愈低，於是有人預言，未來許多產業必會消失、式微或轉變，因為人不夠用了。如同當初從農業時代進入工業時代，雖然許多產業消失掉，但也增加許多新的產業與職業，如會計、行銷、秘書等等，都是農業時代沒有的職業；同樣的，從工業時代轉移到資訊時代的過程，也會有許多產業消失，企業或個人不應該執著於將要消失的產業。
許多企業天真以為，科技是來幫助工業時代的企業，事實不然，它們是來革你的命。當初發明耕耘機，農夫以為是來幫助他們的，結果耕耘機是來革農夫的命，從此我們不需要那麼多的農夫。同樣的，洗衣機的發明也不是來幫助家僕的，反而讓家僕與洗衣工人大量消失。
這個道理不難理解，機器是工業時代的發明，它存在的目的在於革農業的命，主要的使命是將人類社會從農業經濟帶入工業時代。同樣的，資訊時代的發明———網際網路，存在的目的，是在革工業時代的命，將產業經濟帶入資訊時代。而科技的發明，更將人類經濟，從資訊時代一併帶入知識經濟時代。
數位化帶來技術融合
其實這類的革命已經發生了。聽過一則笑話：有一位軍閥看京劇，一時興起，讓張飛與岳飛在舞台上對打。他倆是不同朝代的人，毫不相關，同一個舞台上對打，有些唐突。
近年來，張飛遇到岳飛的故事，也在數位化的世界中重現。原來，數位化世界，有一種技術融合（Technology Convergence ）的現象，讓原本不相關的技術融合在一起。在多媒體的世界中，資料、聲音、影像、動畫都是由數位化的0與1所組成。由技術的觀點而言，多媒體的處理基礎都是一樣的，經由不同的運算法則，而有不同的媒體面貌。當大家都要數位化時，技術一旦融合，隨後帶來的便是產業的融合（Industry Convergence）。
舉例來說，電信、電視原本是不同的技術、不同的產業，長久以來各自獨立運作，風馬牛不相及。電信公司原本負責電話與網際網路相關服務，近年來開始推出網路廣播與隨選視訊（MOD, Multimedia On Demand）多媒體服務，儼然成為視訊業者。另一方面，有線視訊業者開始提供纜線數據機（Cable Modem），提供用戶寬頻上網，如果再加上網路電話（VoIP,Voice over IP）技術，有如電信業者。
此外，愈來愈多的家用電腦提供電視、CD播放機、收音機的功能；同時，愈來愈多的數位電視業者表示，LCD、CPU與網際網路將是數位電視的標準配備。
轉型對抗生態改變
未來是數位電視整合了電腦，還是電腦統一了電視與家電，目前不得而知。無論如何，張飛與岳飛又在一起了。其實還有許多消失與轉變中的產業，如數位圖書館正取代圖書館、Google取代百科全書、數位相機取代照片沖印店、手機取代數位相機、隨選視訊取代DVD連鎖店、電子賀卡取代紙卡、網路電話取代電話……等等。
所以，現代人都應該瞭解科技管理，在生涯規劃與企業經營企劃中，絕對不要選擇一個即將消失的產業。
在電子文件日益普及後，郵局的主要功能不再是寄信，而成為電子商務快遞公司。電腦印表機愈方便，印刷廠就愈少。但是ATM的出現，銀行櫃員處理的存提款雖然減少，卻多出許多理財知識服務顧問的工作。因此，企業對抗生態改變的過程，不是等待被替換，而是要轉型，想想看，周遭的職業與產業，有哪些面臨轉型或消失的危機？又有哪些是新興產業？
當你發現愈來愈多的學校畢業生找不到工作、卻有愈來愈多的企業喊著找不到人才時，就表示產業在轉型了，因為過去學校的教育是依循著工業時代的典範，而企業目前所需要的人才，卻是知識經濟下的專業。知識經濟真的來了，你多久沒有回學校充電了？
（作者是台灣科技大學EMBA執行長，本文修改自台灣科技大學EMBA季刊）
【2005/05/08 經濟日報】
在今年Cheers雜誌評定的國內EMBA排行榜中，台灣科技大學排名第三。台科大EMBA的一項特色是著重於科技的應用，今年更計畫成立「科技管理」EMBA。
許多職業會消失
科技愈來愈重要，無論你喜不喜歡它，所有人都需要認真面對科技給企業帶來的改變。許多國家的嬰兒出生率愈來愈低，於是有人預言，未來許多產業必會消失、式微或轉變，因為人不夠用了。如同當初從農業時代進入工業時代，雖然許多產業消失掉，但也增加許多新的產業與職業，如會計、行銷、秘書等等，都是農業時代沒有的職業；同樣的，從工業時代轉移到資訊時代的過程，也會有許多產業消失，企業或個人不應該執著於將要消失的產業。
許多企業天真以為，科技是來幫助工業時代的企業，事實不然，它們是來革你的命。當初發明耕耘機，農夫以為是來幫助他們的，結果耕耘機是來革農夫的命，從此我們不需要那麼多的農夫。同樣的，洗衣機的發明也不是來幫助家僕的，反而讓家僕與洗衣工人大量消失。
這個道理不難理解，機器是工業時代的發明，它存在的目的在於革農業的命，主要的使命是將人類社會從農業經濟帶入工業時代。同樣的，資訊時代的發明———網際網路，存在的目的，是在革工業時代的命，將產業經濟帶入資訊時代。而科技的發明，更將人類經濟，從資訊時代一併帶入知識經濟時代。
數位化帶來技術融合
其實這類的革命已經發生了。聽過一則笑話：有一位軍閥看京劇，一時興起，讓張飛與岳飛在舞台上對打。他倆是不同朝代的人，毫不相關，同一個舞台上對打，有些唐突。
近年來，張飛遇到岳飛的故事，也在數位化的世界中重現。原來，數位化世界，有一種技術融合（Technology Convergence ）的現象，讓原本不相關的技術融合在一起。在多媒體的世界中，資料、聲音、影像、動畫都是由數位化的0與1所組成。由技術的觀點而言，多媒體的處理基礎都是一樣的，經由不同的運算法則，而有不同的媒體面貌。當大家都要數位化時，技術一旦融合，隨後帶來的便是產業的融合（Industry Convergence）。
舉例來說，電信、電視原本是不同的技術、不同的產業，長久以來各自獨立運作，風馬牛不相及。電信公司原本負責電話與網際網路相關服務，近年來開始推出網路廣播與隨選視訊（MOD, Multimedia On Demand）多媒體服務，儼然成為視訊業者。另一方面，有線視訊業者開始提供纜線數據機（Cable Modem），提供用戶寬頻上網，如果再加上網路電話（VoIP,Voice over IP）技術，有如電信業者。
此外，愈來愈多的家用電腦提供電視、CD播放機、收音機的功能；同時，愈來愈多的數位電視業者表示，LCD、CPU與網際網路將是數位電視的標準配備。
轉型對抗生態改變
未來是數位電視整合了電腦，還是電腦統一了電視與家電，目前不得而知。無論如何，張飛與岳飛又在一起了。其實還有許多消失與轉變中的產業，如數位圖書館正取代圖書館、Google取代百科全書、數位相機取代照片沖印店、手機取代數位相機、隨選視訊取代DVD連鎖店、電子賀卡取代紙卡、網路電話取代電話……等等。
所以，現代人都應該瞭解科技管理，在生涯規劃與企業經營企劃中，絕對不要選擇一個即將消失的產業。
在電子文件日益普及後，郵局的主要功能不再是寄信，而成為電子商務快遞公司。電腦印表機愈方便，印刷廠就愈少。但是ATM的出現，銀行櫃員處理的存提款雖然減少，卻多出許多理財知識服務顧問的工作。因此，企業對抗生態改變的過程，不是等待被替換，而是要轉型，想想看，周遭的職業與產業，有哪些面臨轉型或消失的危機？又有哪些是新興產業？
當你發現愈來愈多的學校畢業生找不到工作、卻有愈來愈多的企業喊著找不到人才時，就表示產業在轉型了，因為過去學校的教育是依循著工業時代的典範，而企業目前所需要的人才，卻是知識經濟下的專業。知識經濟真的來了，你多久沒有回學校充電了？
（作者是台灣科技大學EMBA執行長，本文修改自台灣科技大學EMBA季刊）
【2005/05/08 經濟日報】
蒙恬成長期的擴充與磨練 (上)
■ 楊千
一般而言，企業由單一技術、產品線，進入多樣技術、產品線主要因為原技術的進步遇到瓶頸或營業額成長減緩，有多餘資源投資新技術。
以下我們就以蒙恬科技公司的個案來看，由單一技術進入多樣技術、多樣產品線的軌跡。
1994年到1999年是蒙恬的成長期，以發展多樣核心技術（手寫、OCR、語音）及區域市場為重點。
成長期的蒙恬持續在手寫產品進行研發與創新，由於市場上已有「精品手寫」及大陸的「漢王手寫」。1997年，摩托羅拉也看好中文手寫市場，進軍兩岸三地市場，中文手寫系統百家爭鳴，但退出者也時有所聞。PC World雜誌1994年2月對十種手寫系統進行評比，「蒙恬筆式環境」、「揚友博士筆」以797分、782分，分居一、二名，與排名第三的「精品手寫」（60分）相差懸殊；「揚友博士筆」的軟體當時還由蒙恬提供，蒙恬為了道義及長期夥伴合作關係，獨力幫「揚友博士筆」設計一套與「蒙恬筆式環境」截然不同的使用者介面，採用的也是手寫辨識核心。
這項評比顯示，蒙恬的手寫技術遙遙領先競爭者；在群雄並起的戰國時代，蒙恬採取的研發策略是「創新更好用的使用者介面」及「研發更優越的核心技術」，雙管齊下，不斷推出更新版本，讓競爭對手疲於追趕，永遠保持市場第一品牌的領導地位。
這段期間，蒙恬也的確維持競爭優勢，達到這個目標。十多年來，從V1.0到目前的V9.1，總共推出十多種版本，每一次更新，都代表著蒙恬在手寫核心技術的提升及創新功能更好的使用者介面，也代表著對使用者的承諾。
【心得一】
維持競爭優勢要靠不易被模仿的能力。
在創新更好用的使用者介面方面，蒙恬首先推出全螢幕手寫，又利用辨識核心文字切割技術，率先推出全螢幕連續書寫功能、筆式符號、書寫稿紙，以及自動伸縮的使用者介面、隱藏式介面、氣泡式介面、透明的網際蒙恬筆等創新的使用者介面。
這些創新觀念在在建立蒙恬在手寫創新的領導地位，後來也陸續被競爭者模仿與抄襲，包括最近微軟的平板電腦設計採用的自動伸縮使用者介面。可惜當時軟體創新的使用者介面，申請專利的觀念還不普及，否則將可建立蒙恬手寫上的技術門檻。
當然，這些創新的使用者介面有賴平台工程技術的有所突破，蒙恬不斷投入平台上的「工程技術資源」，以落實創新的使用者介面。
【心得二】
任何傑出的技術還需要友善的使用者介面。使用者介面可以是產品的競爭優勢，也可以申請專利。
在中文手寫核心技術方面，由於電腦速度及記憶體不斷進步，手寫辨認率及速度大為改進。最重要的是，使用者書寫的限制———筆順變異及連筆限制大幅放寬，讓更多使用者接受手寫產品。
此外，V2.5更研發了最重要的人工智慧功能，即使用者在書寫過程中，能讓電腦自動學習個人筆跡，這個創新突破大為提升辨認率，也拉大蒙恬手寫核心技術與競爭者的距離。
蒙恬也利用核心文字切割技術首先推出全螢幕連續書寫功能，利用文字上下文做文字切割及自動改錯，做到邊寫邊認的技術突破。例如，使用者書寫「車甫且力言兌日月」時，如果字根之間距離不是太遠，則蒙恬的核心文字切割技術會得到「輔助說明」的結果。再如，使用者不小心寫成「夫下為公」時，蒙恬的辨認核心會自動更正為「天下為公」。這些優越的核心技術，讓蒙恬至今仍保有競爭優勢。
【心得三】
持續研發及創新，為資源投入新活水是維繫競爭優勢不二法門。
蒙恬在「手寫核心技術資源」的投入，最重要的是核心技術人才，而這類優秀研發人才在人力市場屬於少數。初期，除了蔡義泰博士在手寫核心技術研發投入外，為了加強「手寫核心技術資源」的投入，蒙恬大膽嘗試聘用博士人才，使得「手寫核心技術資源」陣容大為增強。目前蒙恬具有博士學位的研發人員共有六位，占整體研發人員逾十分之一。
【心得四】
即使是小公司，想要突破只有大膽嘗試。研發能量的提升必須有優秀的研發人才。
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】
一般而言，企業由單一技術、產品線，進入多樣技術、產品線主要因為原技術的進步遇到瓶頸或營業額成長減緩，有多餘資源投資新技術。
以下我們就以蒙恬科技公司的個案來看，由單一技術進入多樣技術、多樣產品線的軌跡。
1994年到1999年是蒙恬的成長期，以發展多樣核心技術（手寫、OCR、語音）及區域市場為重點。
成長期的蒙恬持續在手寫產品進行研發與創新，由於市場上已有「精品手寫」及大陸的「漢王手寫」。1997年，摩托羅拉也看好中文手寫市場，進軍兩岸三地市場，中文手寫系統百家爭鳴，但退出者也時有所聞。PC World雜誌1994年2月對十種手寫系統進行評比，「蒙恬筆式環境」、「揚友博士筆」以797分、782分，分居一、二名，與排名第三的「精品手寫」（60分）相差懸殊；「揚友博士筆」的軟體當時還由蒙恬提供，蒙恬為了道義及長期夥伴合作關係，獨力幫「揚友博士筆」設計一套與「蒙恬筆式環境」截然不同的使用者介面，採用的也是手寫辨識核心。
這項評比顯示，蒙恬的手寫技術遙遙領先競爭者；在群雄並起的戰國時代，蒙恬採取的研發策略是「創新更好用的使用者介面」及「研發更優越的核心技術」，雙管齊下，不斷推出更新版本，讓競爭對手疲於追趕，永遠保持市場第一品牌的領導地位。
這段期間，蒙恬也的確維持競爭優勢，達到這個目標。十多年來，從V1.0到目前的V9.1，總共推出十多種版本，每一次更新，都代表著蒙恬在手寫核心技術的提升及創新功能更好的使用者介面，也代表著對使用者的承諾。
【心得一】
維持競爭優勢要靠不易被模仿的能力。
在創新更好用的使用者介面方面，蒙恬首先推出全螢幕手寫，又利用辨識核心文字切割技術，率先推出全螢幕連續書寫功能、筆式符號、書寫稿紙，以及自動伸縮的使用者介面、隱藏式介面、氣泡式介面、透明的網際蒙恬筆等創新的使用者介面。
這些創新觀念在在建立蒙恬在手寫創新的領導地位，後來也陸續被競爭者模仿與抄襲，包括最近微軟的平板電腦設計採用的自動伸縮使用者介面。可惜當時軟體創新的使用者介面，申請專利的觀念還不普及，否則將可建立蒙恬手寫上的技術門檻。
當然，這些創新的使用者介面有賴平台工程技術的有所突破，蒙恬不斷投入平台上的「工程技術資源」，以落實創新的使用者介面。
【心得二】
任何傑出的技術還需要友善的使用者介面。使用者介面可以是產品的競爭優勢，也可以申請專利。
在中文手寫核心技術方面，由於電腦速度及記憶體不斷進步，手寫辨認率及速度大為改進。最重要的是，使用者書寫的限制———筆順變異及連筆限制大幅放寬，讓更多使用者接受手寫產品。
此外，V2.5更研發了最重要的人工智慧功能，即使用者在書寫過程中，能讓電腦自動學習個人筆跡，這個創新突破大為提升辨認率，也拉大蒙恬手寫核心技術與競爭者的距離。
蒙恬也利用核心文字切割技術首先推出全螢幕連續書寫功能，利用文字上下文做文字切割及自動改錯，做到邊寫邊認的技術突破。例如，使用者書寫「車甫且力言兌日月」時，如果字根之間距離不是太遠，則蒙恬的核心文字切割技術會得到「輔助說明」的結果。再如，使用者不小心寫成「夫下為公」時，蒙恬的辨認核心會自動更正為「天下為公」。這些優越的核心技術，讓蒙恬至今仍保有競爭優勢。
【心得三】
持續研發及創新，為資源投入新活水是維繫競爭優勢不二法門。
蒙恬在「手寫核心技術資源」的投入，最重要的是核心技術人才，而這類優秀研發人才在人力市場屬於少數。初期，除了蔡義泰博士在手寫核心技術研發投入外，為了加強「手寫核心技術資源」的投入，蒙恬大膽嘗試聘用博士人才，使得「手寫核心技術資源」陣容大為增強。目前蒙恬具有博士學位的研發人員共有六位，占整體研發人員逾十分之一。
【心得四】
即使是小公司，想要突破只有大膽嘗試。研發能量的提升必須有優秀的研發人才。
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】
雄獅旅行社 靠資訊系統茁壯
■ 〈服務業1000大———小卒英雄〉
從60人的小旅行社，做到近三年獲利成長八倍，雄獅旅行社12年來對資訊系統的深度投資，終於開花結果。
直到現在，許多旅行社同業還停留在靠電話聯繫客戶的階段，雄獅卻從1990年起，就累積投資2億元在資訊設備、系統上。在旅行業，2億元不是小數目，這等於白白服務10萬名客戶到國外旅遊，幾乎是一家小旅行社全年的業務量。
這卻是雄獅翻身為800人大旅行社的關鍵。近三年（2002年到2004年）來，旅行業殺價激烈，雄獅卻在最壞時刻，創下最佳戰績，成為國外旅遊市場老大，市占率達8%。資訊系統與一家旅行社的翻身傳奇，到底有什麼關係？
翻身因素一：建立資訊系統，強化流程管理
15年前，雄師董事長王文傑就看出，旅行業的資訊系統是致勝關鍵，價格與產品都無法創造太大的差異。因為，一旦大量的資訊湧入，若沒有對應的資訊解決方案，單靠人力處理這一筆筆的資料，旅行社永遠無法成長。
當時，業界流行的辦公室自動化，就是利用現成的套裝軟體，將旅客名單與資料編表列印。「但這只解決印刷問題，充其量只是高級的印表機，」王文傑因此下定決心，捨棄套裝軟體，設立業界第一個內部資訊團隊，招聘一群工程師到內部建立資訊系統，建立自動化的服務流程。
他徹底的把自己變成工程師，又把工程師培養成旅遊業者。當初王文傑找來台灣氰胺資訊部經理裴信祐時，給的是相當於協理的位置。2001年，甚至升為總經理掌管所有業務。換句話說，不僅重視系統的投資，王文傑已經把資訊人員，拉高到策略思考的層次。
不只如此，在將裴信祐請到雄獅之前的整整六個月，王文傑親自跟著他去上課，參加包括Novell等軟體大廠的產品說明會，從DOS是什麼都不知道，到學習並決定使用分散式的電腦架構，除Coding（編碼、寫程式）之外，原本學政治的王文傑，幾乎懂得每個系統設計細節的道理。
裴信祐加入之後，王文傑並沒有立刻把他丟到辦公室裡，關起門來寫程式，反而帶著他參與大大小小的會議，從鴨子聽雷，到裴信祐可以參與討論為止。目的就在於把服務流程徹底融入系統設計之中。必要時，雖貴為董事長，王文傑也要坐在旁邊陪工程師加班，一步驟、一步驟的看著他們設計流程。
翻身因素二：透過網路行銷，提高直客銷售
2002年，雄獅再度做對了一件事，就是持續投資，將過去DOS系統全部轉換成網路架構，並把零星的個別系統，整合到一個網站上。王文傑當時找了近50位懂得網路的工程師、行銷人員進雄獅，薪水比旅遊業水準高出三到五成。內部開始反彈，連董事都不贊成，王文傑靠著他的強勢再一次下了賭注。
2002年全球統一的單一網站建置完成後，以往透過同業通路銷售旅遊產品的雄獅，靠著與消費者直接接觸的介面，毛利高出兩成的直客銷售比率，自2000年以前的5%，攀到六成。雄獅終於連續三年明顯成長，獲利增幅尤其驚人。
負責網站旅遊頻道廣告總代理的安源國際業務總監朱賓剛觀察，雄獅數年來持續堅持投資資訊管理系統，不是一次就成功，但近來終於發威，他形容這頭獅是「完全醒過來的感覺」。苦熬12年，堅持一項對資訊系統深度投資的策略，到等到真正的成功，王文傑說：「這真的沒有捷徑。」
（摘自911期「商業周刊」）
【2005/05/08 經濟日報】
從60人的小旅行社，做到近三年獲利成長八倍，雄獅旅行社12年來對資訊系統的深度投資，終於開花結果。
直到現在，許多旅行社同業還停留在靠電話聯繫客戶的階段，雄獅卻從1990年起，就累積投資2億元在資訊設備、系統上。在旅行業，2億元不是小數目，這等於白白服務10萬名客戶到國外旅遊，幾乎是一家小旅行社全年的業務量。
這卻是雄獅翻身為800人大旅行社的關鍵。近三年（2002年到2004年）來，旅行業殺價激烈，雄獅卻在最壞時刻，創下最佳戰績，成為國外旅遊市場老大，市占率達8%。資訊系統與一家旅行社的翻身傳奇，到底有什麼關係？
翻身因素一：建立資訊系統，強化流程管理
15年前，雄師董事長王文傑就看出，旅行業的資訊系統是致勝關鍵，價格與產品都無法創造太大的差異。因為，一旦大量的資訊湧入，若沒有對應的資訊解決方案，單靠人力處理這一筆筆的資料，旅行社永遠無法成長。
當時，業界流行的辦公室自動化，就是利用現成的套裝軟體，將旅客名單與資料編表列印。「但這只解決印刷問題，充其量只是高級的印表機，」王文傑因此下定決心，捨棄套裝軟體，設立業界第一個內部資訊團隊，招聘一群工程師到內部建立資訊系統，建立自動化的服務流程。
他徹底的把自己變成工程師，又把工程師培養成旅遊業者。當初王文傑找來台灣氰胺資訊部經理裴信祐時，給的是相當於協理的位置。2001年，甚至升為總經理掌管所有業務。換句話說，不僅重視系統的投資，王文傑已經把資訊人員，拉高到策略思考的層次。
不只如此，在將裴信祐請到雄獅之前的整整六個月，王文傑親自跟著他去上課，參加包括Novell等軟體大廠的產品說明會，從DOS是什麼都不知道，到學習並決定使用分散式的電腦架構，除Coding（編碼、寫程式）之外，原本學政治的王文傑，幾乎懂得每個系統設計細節的道理。
裴信祐加入之後，王文傑並沒有立刻把他丟到辦公室裡，關起門來寫程式，反而帶著他參與大大小小的會議，從鴨子聽雷，到裴信祐可以參與討論為止。目的就在於把服務流程徹底融入系統設計之中。必要時，雖貴為董事長，王文傑也要坐在旁邊陪工程師加班，一步驟、一步驟的看著他們設計流程。
翻身因素二：透過網路行銷，提高直客銷售
2002年，雄獅再度做對了一件事，就是持續投資，將過去DOS系統全部轉換成網路架構，並把零星的個別系統，整合到一個網站上。王文傑當時找了近50位懂得網路的工程師、行銷人員進雄獅，薪水比旅遊業水準高出三到五成。內部開始反彈，連董事都不贊成，王文傑靠著他的強勢再一次下了賭注。
2002年全球統一的單一網站建置完成後，以往透過同業通路銷售旅遊產品的雄獅，靠著與消費者直接接觸的介面，毛利高出兩成的直客銷售比率，自2000年以前的5%，攀到六成。雄獅終於連續三年明顯成長，獲利增幅尤其驚人。
負責網站旅遊頻道廣告總代理的安源國際業務總監朱賓剛觀察，雄獅數年來持續堅持投資資訊管理系統，不是一次就成功，但近來終於發威，他形容這頭獅是「完全醒過來的感覺」。苦熬12年，堅持一項對資訊系統深度投資的策略，到等到真正的成功，王文傑說：「這真的沒有捷徑。」
（摘自911期「商業周刊」）
【2005/05/08 經濟日報】
白板文化 引爆創新
■ 廖志德
企業常運用看板來管理生產流程，以提升效率，消除浪費，降低成本，把看板的功用發揮到極致，卻將白板冷落一旁。
看板是指揮系統，透過目視化的生產方式，讓後製工程只向前製工程領取所需的原物料，達到及時生產(Just In Time,JIT)，看板在生產異常狀況發生時，讓組織成員可以一眼就發現問題，因此，導入看板管理的好處是：徹底排除浪費，使整體成本下降，進而提升組織效率。
白板則是創新系統。站在看板前，看到的是指示與數據；但站在白板前面時，眼前雖是一片空白，卻蘊藏了無限的創意空間。指示是由上而下的管理，在於確保將事情做對的紀律，創新的重點卻在於營造組織盡情揮灑的空間，激發個人潛能的釋放，並創造出有價值的突變思維。
不過，若單單在辦公室裡架上白板，就開始幻想創意自此源源不絕地產生，可就有點緣木求魚、癡人說夢了。白板就像是知識管理系統，只是引導大家進行討論、交流與互動的輔助工具，絕不是組織創新動能的本尊，白板的出現只是一種表象，背後的核心精神才是值得重視的。
深入挖掘白板背後隱藏的底層文化，有助於掌握其真實的涵義，不會陷入沒頭沒腦的複製活動，先行掌握幾點原則是必要的功課。
白板文化(一)塑造人人平等的根本精神
階級觀念愈清楚的公司，愈難實現白板文化的理想。白板是一個開放的創意平台，任何人都有丟出自己心中想法的權利，但是在老闆說話才算數的公司裡，部屬由於害怕講錯話，就只會聽命行事，以免觸犯高層領導人的虎威。在知識分享的口號喊得震天價響的今日，是否能夠拋開自己的身分地位，不以官位的高低來衡量說話的份量，是影響白板管理成功的關鍵要素，否則所有的精神喊話都是空談，最後人們分享知識的熱情，還是會被官僚體制的冷凍庫所終結。
尊重個人的意見是好的開始，即使部屬的談話沒有意義，甚至觸犯主管的權威，只要不過分，組織都應該淡然處之。當所有人都願意靜下心來聽別人的想法，而不是急著跳出來反對別人意見，才可能隨緣自在地發表自我真實的看法，不再只是做主管的應聲蟲。
白板文化(二)允許多點時間進行概念發酵
饅頭要經過長時間的咀嚼才能顯其甘甜，創意激發也是同樣的道理。因此，在白板上畫下種種多元雜陳的概念後，不要急著拿起板擦，讓概念留在白板上多醞釀一會兒，這有助於概念與概念之間的交叉觸動，進而產生催化作用，形成創意的爆炸連鎖。
為了擴展概念的視野，建議白板所設計的尺寸不宜過小，否則不足以容納夠多的概念同時陳列。白板基本上只是組織創意觸媒的一種，若能與其他創意觸媒結合運用，效果更佳，例如：可以於桌上放置平時所收藏的新奇事物，當然與討論主題有關最好；也可以朗誦一段詩歌；播放一段精彩影帶；或者請一位意見總是與他人相左的叛逆者參與討論，不同的創意觸媒，有助於將思維領航至不同的未知領域。
白板文化(三)形成對話與互動的力場
當對話落入單向流動的情境時，對於知識的交流、分享與創造就會產生阻礙，良好的對話會產生各種正向能量的對流，宛如中國武術中的太極推手，目的不在打擊對方的弱點，而在借力使力形成更大的能量。有時對話的情況比較激烈，用唇槍舌劍來形容最為傳神，此時參與討論的組織成員要隨機應變，除非有非建設性的力場形成，否則不宜對談話進行過度的干涉。
在充滿能量的互動空間裡，創意與創意之間會產生正性的張力，使得雙方的互動產生利益，而建設性的衝突與摩擦，有助於衝撞出創新的火花。異質概念的交流往往充滿挑戰、誤會與爭執，但是如果能夠善加引導與控制，差異化的衝突就像是植入貝殼的異物，反而刺激了珍珠（知識）的成形。
白板文化(四)學習以圖像來引導思考
集體的圖像思考可以運用白板這個媒介來啟動，在這個想像空間中，可以用符號、程式、解剖圖、顏色及文字來填滿，讓眾人動筆畫下視覺化的思想作品。工作陷入困境，或者思路停滯不前時，不妨找一群人或獨自來到白板之前，藉由白板筆的筆觸喚醒枯竭的心靈。
白板文化(五)無所不在的思考與塗鴉
把白板的框框拿掉就變成白牆，據說在3M公司就有那麼一個四面白牆的場所，牆上貼滿了用Post-it寫的各種創意，任何人只要任何構想就可以來此一貼。國際知名設計公司IDEO召開創意會議時，不但在桌上擺滿有助於思考的觸媒，連四面牆也貼滿刺激思維的各式海報與設計圖。創新不應該被白板所侷限，必須從空間與時間等角度來延伸白板的定義，白牆是白板的擴大版，筆記本是白板的縮小版，而隨時隨地都可以運用腦袋來進行創意思考。
精實製造靠看板，走向創新則不能忽略白板。掛上白板只是宣示創新的象徵，唯有容許員工擁有更寬廣的創作與行動空間，容許他們在空無一物的白板前沉思、塗鴉，以及肆無忌憚地交談，組織才不會繼續受各種教條所束縛。
白板文化鼓勵勤於思考，勤於動腦，鼓勵激烈的論辯與思想的撞擊，重點在於激起員工更強烈的參與感。白板之前人人平等，沒有老闆與員工之分，由於沒有權威在眼前擋路，同時允許並容忍嘗試與錯誤，讓企業得以擁有更多的原創性思維，為組織注入生氣勃勃的創新能量。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/08 經濟日報】
企業常運用看板來管理生產流程，以提升效率，消除浪費，降低成本，把看板的功用發揮到極致，卻將白板冷落一旁。
看板是指揮系統，透過目視化的生產方式，讓後製工程只向前製工程領取所需的原物料，達到及時生產(Just In Time,JIT)，看板在生產異常狀況發生時，讓組織成員可以一眼就發現問題，因此，導入看板管理的好處是：徹底排除浪費，使整體成本下降，進而提升組織效率。
白板則是創新系統。站在看板前，看到的是指示與數據；但站在白板前面時，眼前雖是一片空白，卻蘊藏了無限的創意空間。指示是由上而下的管理，在於確保將事情做對的紀律，創新的重點卻在於營造組織盡情揮灑的空間，激發個人潛能的釋放，並創造出有價值的突變思維。
不過，若單單在辦公室裡架上白板，就開始幻想創意自此源源不絕地產生，可就有點緣木求魚、癡人說夢了。白板就像是知識管理系統，只是引導大家進行討論、交流與互動的輔助工具，絕不是組織創新動能的本尊，白板的出現只是一種表象，背後的核心精神才是值得重視的。
深入挖掘白板背後隱藏的底層文化，有助於掌握其真實的涵義，不會陷入沒頭沒腦的複製活動，先行掌握幾點原則是必要的功課。
白板文化(一)塑造人人平等的根本精神
階級觀念愈清楚的公司，愈難實現白板文化的理想。白板是一個開放的創意平台，任何人都有丟出自己心中想法的權利，但是在老闆說話才算數的公司裡，部屬由於害怕講錯話，就只會聽命行事，以免觸犯高層領導人的虎威。在知識分享的口號喊得震天價響的今日，是否能夠拋開自己的身分地位，不以官位的高低來衡量說話的份量，是影響白板管理成功的關鍵要素，否則所有的精神喊話都是空談，最後人們分享知識的熱情，還是會被官僚體制的冷凍庫所終結。
尊重個人的意見是好的開始，即使部屬的談話沒有意義，甚至觸犯主管的權威，只要不過分，組織都應該淡然處之。當所有人都願意靜下心來聽別人的想法，而不是急著跳出來反對別人意見，才可能隨緣自在地發表自我真實的看法，不再只是做主管的應聲蟲。
白板文化(二)允許多點時間進行概念發酵
饅頭要經過長時間的咀嚼才能顯其甘甜，創意激發也是同樣的道理。因此，在白板上畫下種種多元雜陳的概念後，不要急著拿起板擦，讓概念留在白板上多醞釀一會兒，這有助於概念與概念之間的交叉觸動，進而產生催化作用，形成創意的爆炸連鎖。
為了擴展概念的視野，建議白板所設計的尺寸不宜過小，否則不足以容納夠多的概念同時陳列。白板基本上只是組織創意觸媒的一種，若能與其他創意觸媒結合運用，效果更佳，例如：可以於桌上放置平時所收藏的新奇事物，當然與討論主題有關最好；也可以朗誦一段詩歌；播放一段精彩影帶；或者請一位意見總是與他人相左的叛逆者參與討論，不同的創意觸媒，有助於將思維領航至不同的未知領域。
白板文化(三)形成對話與互動的力場
當對話落入單向流動的情境時，對於知識的交流、分享與創造就會產生阻礙，良好的對話會產生各種正向能量的對流，宛如中國武術中的太極推手，目的不在打擊對方的弱點，而在借力使力形成更大的能量。有時對話的情況比較激烈，用唇槍舌劍來形容最為傳神，此時參與討論的組織成員要隨機應變，除非有非建設性的力場形成，否則不宜對談話進行過度的干涉。
在充滿能量的互動空間裡，創意與創意之間會產生正性的張力，使得雙方的互動產生利益，而建設性的衝突與摩擦，有助於衝撞出創新的火花。異質概念的交流往往充滿挑戰、誤會與爭執，但是如果能夠善加引導與控制，差異化的衝突就像是植入貝殼的異物，反而刺激了珍珠（知識）的成形。
白板文化(四)學習以圖像來引導思考
集體的圖像思考可以運用白板這個媒介來啟動，在這個想像空間中，可以用符號、程式、解剖圖、顏色及文字來填滿，讓眾人動筆畫下視覺化的思想作品。工作陷入困境，或者思路停滯不前時，不妨找一群人或獨自來到白板之前，藉由白板筆的筆觸喚醒枯竭的心靈。
白板文化(五)無所不在的思考與塗鴉
把白板的框框拿掉就變成白牆，據說在3M公司就有那麼一個四面白牆的場所，牆上貼滿了用Post-it寫的各種創意，任何人只要任何構想就可以來此一貼。國際知名設計公司IDEO召開創意會議時，不但在桌上擺滿有助於思考的觸媒，連四面牆也貼滿刺激思維的各式海報與設計圖。創新不應該被白板所侷限，必須從空間與時間等角度來延伸白板的定義，白牆是白板的擴大版，筆記本是白板的縮小版，而隨時隨地都可以運用腦袋來進行創意思考。
精實製造靠看板，走向創新則不能忽略白板。掛上白板只是宣示創新的象徵，唯有容許員工擁有更寬廣的創作與行動空間，容許他們在空無一物的白板前沉思、塗鴉，以及肆無忌憚地交談，組織才不會繼續受各種教條所束縛。
白板文化鼓勵勤於思考，勤於動腦，鼓勵激烈的論辯與思想的撞擊，重點在於激起員工更強烈的參與感。白板之前人人平等，沒有老闆與員工之分，由於沒有權威在眼前擋路，同時允許並容忍嘗試與錯誤，讓企業得以擁有更多的原創性思維，為組織注入生氣勃勃的創新能量。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/08 經濟日報】
單車長征隊 騎向喜馬拉雅山
■ 記者 黃仁謙
單車探險運動已成為許多上班族的最愛。中華民國單車休閒協會／提供
「加油！只要再撐過這個爬坡，就可以看見更美麗的風景。」61年次，在企管顧問公司擔任顧問的單車玩家邱淑玲經常這樣勉勵自己。她說，每次騎單車出遊，只要碰到上坡路，心中會不斷重覆這句話，激勵自己不要輕易放棄。
近幾年，有愈來愈多像邱淑玲一樣的上班族，利用有限的休閒時間，為自己安排不同的單車旅遊行程，不但能夠健身，也能發揮砥勵向上的精神。
由來自金融、電子及其他各行各業約40位專業人士組成的「西藏喜馬拉雅山登頂基地健行與單車挑戰團」，昨（7）日由台灣啟程，展開16天的長征。這個探險隊由探險家徐海鵬、陳守中規劃，全程有救援車隊同行。團中只有四個女生，邱淑玲是其中之一。
他們打算以半自助旅遊的方式，騎著單車從西藏拉薩出發，前往喜馬拉雅山登頂基地，全程大約650公里，行程大約10天。
這項旅程總共16天，每人花費8萬元，從宣布徵集團員到完成選拔，花不到二個月時間。
邱淑玲玩單車已經四年多，膽識和體力絲毫不輸給男生。每個周末，她都會安排單車行程，有時和朋友同行；但大多數時間，都是一個人獨行，帶著單車，想去那裡就去那裡。台灣知名景點的中橫、天池，都有她的足跡，最高紀錄還曾經一天騎了170公里。
邱淑玲本來就喜歡運動，沒有接觸自行車前，跑步、游泳樣樣精通，在一次機緣巧合下，經由同學引導接觸了自行車運動，她說：「記得第一年時，每次出門都擔心跟不上隊友或出現腿痛，沒有想到一路堅持到現在。」
她指出，騎單車增長了很多見識，每次出門都認識不少新朋友，精神和體力也比其他同事好很多。這次參加西藏團，是為了圓自己的夢想。
另位有九年騎單車資歷，在林務局擔任護管員的王源芳表示，九年前得了血管腫瘤，為了健康才開始騎單車；現在腫瘤已經不見了，騎單車反而成為重要的精神支柱。
王源芳指出，單車探險是一種挑戰自己的運動，不必和別人比快，而是挑戰自我極限，透過一次又一次的自我挑戰，讓生命活得更有意義。
王源芳每天早上5時起床，騎25公里鍛練體力，拜訪過台灣各大景點，還曾挑戰過日本吉野山及其他高難度的路線。對於這次的西藏行，他充滿了期待。
近幾年愈來愈多人投入探險旅遊，不少企業界也開始吹起一股探險旅遊風潮。老闆們開始減少員工在教室聽課的教育訓練，改為要求員工爬玉山、泳渡日月潭或騎單車環島，讓員工體驗不同的生活經驗，磨練心志，進而提升工作效率。
中華民國單車休閒協會理事長陳守中說，單車旅遊也是時下最流行的一種探險旅遊，但不同的是，單車旅遊只要一個人就能成行，移動速度較快，不像一般的攀岩、登山或健行，一定要找伴才安全。
陳守中表示，單車旅遊結合運動和探險的趣味，不像慢跑或登山侷限在特定區域，騎單車可以更深入了解各地風土民情。
【2005/05/08 經濟日報】
單車探險運動已成為許多上班族的最愛。中華民國單車休閒協會／提供
「加油！只要再撐過這個爬坡，就可以看見更美麗的風景。」61年次，在企管顧問公司擔任顧問的單車玩家邱淑玲經常這樣勉勵自己。她說，每次騎單車出遊，只要碰到上坡路，心中會不斷重覆這句話，激勵自己不要輕易放棄。
近幾年，有愈來愈多像邱淑玲一樣的上班族，利用有限的休閒時間，為自己安排不同的單車旅遊行程，不但能夠健身，也能發揮砥勵向上的精神。
由來自金融、電子及其他各行各業約40位專業人士組成的「西藏喜馬拉雅山登頂基地健行與單車挑戰團」，昨（7）日由台灣啟程，展開16天的長征。這個探險隊由探險家徐海鵬、陳守中規劃，全程有救援車隊同行。團中只有四個女生，邱淑玲是其中之一。
他們打算以半自助旅遊的方式，騎著單車從西藏拉薩出發，前往喜馬拉雅山登頂基地，全程大約650公里，行程大約10天。
這項旅程總共16天，每人花費8萬元，從宣布徵集團員到完成選拔，花不到二個月時間。
邱淑玲玩單車已經四年多，膽識和體力絲毫不輸給男生。每個周末，她都會安排單車行程，有時和朋友同行；但大多數時間，都是一個人獨行，帶著單車，想去那裡就去那裡。台灣知名景點的中橫、天池，都有她的足跡，最高紀錄還曾經一天騎了170公里。
邱淑玲本來就喜歡運動，沒有接觸自行車前，跑步、游泳樣樣精通，在一次機緣巧合下，經由同學引導接觸了自行車運動，她說：「記得第一年時，每次出門都擔心跟不上隊友或出現腿痛，沒有想到一路堅持到現在。」
她指出，騎單車增長了很多見識，每次出門都認識不少新朋友，精神和體力也比其他同事好很多。這次參加西藏團，是為了圓自己的夢想。
另位有九年騎單車資歷，在林務局擔任護管員的王源芳表示，九年前得了血管腫瘤，為了健康才開始騎單車；現在腫瘤已經不見了，騎單車反而成為重要的精神支柱。
王源芳指出，單車探險是一種挑戰自己的運動，不必和別人比快，而是挑戰自我極限，透過一次又一次的自我挑戰，讓生命活得更有意義。
王源芳每天早上5時起床，騎25公里鍛練體力，拜訪過台灣各大景點，還曾挑戰過日本吉野山及其他高難度的路線。對於這次的西藏行，他充滿了期待。
近幾年愈來愈多人投入探險旅遊，不少企業界也開始吹起一股探險旅遊風潮。老闆們開始減少員工在教室聽課的教育訓練，改為要求員工爬玉山、泳渡日月潭或騎單車環島，讓員工體驗不同的生活經驗，磨練心志，進而提升工作效率。
中華民國單車休閒協會理事長陳守中說，單車旅遊也是時下最流行的一種探險旅遊，但不同的是，單車旅遊只要一個人就能成行，移動速度較快，不像一般的攀岩、登山或健行，一定要找伴才安全。
陳守中表示，單車旅遊結合運動和探險的趣味，不像慢跑或登山侷限在特定區域，騎單車可以更深入了解各地風土民情。
【2005/05/08 經濟日報】
企業定位 別失焦
■ 方至民
策略定位，是企業針對其所經營的市場，最基本也是最重要的決策，指的是企業在市場中，找到一個有利、並值得發展的相對競爭位置。策略定位其實是一組彼此相關的決策，包括以下四個核心面向：
1.目標顧客：確認目標顧客群，及目標顧客群的特色。
2.產品／服務：確認提供的產品/服務的範圍，產品／服務的特色，以及通路方式。
3.價值：顧客從我們所提供的產品／服務，獲得及感受到什麼價值，這些價值有什麼獨特性，為何被偏好？
4.競爭優勢：以上三個面向構成了我們在市場上的相對位置，但，站在這個位置上，我們用什麼有效的武器（優勢）來競爭？
這四個決策面向決定了企業的策略定位，且四個面向彼此需高度一致，以下舉例說明：
一、目標顧客
雖然有企業認為，目標市場是整個市場的所有顧客，但是從策略管理的角度來看，企業如無法清楚界定目標市場，很容易陷入失焦的情況。以亞都麗緻飯店為例，總裁嚴長壽在他的著作中清楚界定，亞都的目標顧客是占總客源20%的商務旅客。這個明確的定位，使亞都可以在飯店的經營模式，所提供的各項服務中，為這類的旅客量身訂作。
一個企業可以有多個目標市場，但仍須清楚定義各個目標市場，並提供可以滿足各個市場需求的產品／服務。如：豐田汽車有多種品牌 (車系)，是為了滿足不同目標市場的需求。
二、產品／服務
策略定位的第二個決策面向是，界定企業所提供產品/服務的範圍及特色。美國知名的策略學者麥可．波特曾舉例說明企業因為明確界定產品／服務範圍及特色，而脫穎而出。例如，美國的露得清洗面皂，產品定位為「敏感皮膚專用」，而且公司成立護膚研究中心，努力將產品定義為醫藥品，有別於其他洗面皂產品。前面所提的亞都麗緻，也將提供的服務界定在典雅溫馨，有別於其他五星級飯店的豪華。如同麥可．波特所主張，策略的目的不在追求最大，而是讓企業獨特。IBM出售個人電腦事業部給聯想電腦後，e化服務已成公司的業務主流，從「差異化策略」的觀點而言，這是個很好的產品／服務轉型策略。
三、價值
企業針對目標市場提供獨特的產品／服務時，很重要的根本思維是要清楚了解，企業的價值主張是什麼？因為這是顧客購買產品的基本理由。便利商店販售的不只是商品，也包括「便利」，即方便的地點、24小時的營業。亞都的嚴長壽指出，亞都提供「家的感覺」、「個人的服務」及「休息品質」。
星巴克咖啡則是在忙碌的都會生活中，提供一個短暫而優雅的休息空間。美國最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的口號是「永遠最低價」 (always the lowest price)，最便宜就是提供給價格敏感度高顧客的最高價值。國內部分知名度高的大學所開設的EMBA課程，除了針對高階主管提供管理教育外，均標榜其EMBA班是最佳的「產官學精英交流平台」，這個價值也確實吸引眾多各界菁英就讀。
四、競爭優勢
以上三個面向的決策，代表了企業在市場上的相對競爭位置。但是企業選擇位置之後，必須進一步思考，如何能在這個定位上獲得好的績效，為何其他企業辦不到？這個面向就是企業建構了什麼競爭優勢，來鞏固其獨特的定位。以沃爾瑪 的「永遠最低價」而言，最重要的優勢，來自於能否達到最低的成本結構。為此，沃爾瑪有一套極為嚴格的供應商管理系統，也在中國大陸設立採購總部，接近低成本供應來源。當然沃爾瑪的規模也有助於提升採購議價力。
而星巴克咖啡的定位雖然清楚，卻不難模仿。因此，從1980年代創業至今，星巴克努力經營品牌，別人可以模仿星巴克，卻不能模仿它的品牌。長期注重品質，也讓星巴克累積了相當高的顧客忠誠度。
豐田汽車獨特的生產系統，不只在日本，也能在其他地方複製。豐田的Lexus雖是高級車的後進者，表現卻不輸給來自歐美的老大哥們。
以上四個策略定位的面向，是企業的根本策略決策。如果企業反省自身沒有清楚的定位，經營者及高階主管應好好思索這四個面向，幫企業找到了好的定位，千萬不能讓企業長期處於失焦。
（作者是中山大學管理學院EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】
策略定位，是企業針對其所經營的市場，最基本也是最重要的決策，指的是企業在市場中，找到一個有利、並值得發展的相對競爭位置。策略定位其實是一組彼此相關的決策，包括以下四個核心面向：
1.目標顧客：確認目標顧客群，及目標顧客群的特色。
2.產品／服務：確認提供的產品/服務的範圍，產品／服務的特色，以及通路方式。
3.價值：顧客從我們所提供的產品／服務，獲得及感受到什麼價值，這些價值有什麼獨特性，為何被偏好？
4.競爭優勢：以上三個面向構成了我們在市場上的相對位置，但，站在這個位置上，我們用什麼有效的武器（優勢）來競爭？
這四個決策面向決定了企業的策略定位，且四個面向彼此需高度一致，以下舉例說明：
一、目標顧客
雖然有企業認為，目標市場是整個市場的所有顧客，但是從策略管理的角度來看，企業如無法清楚界定目標市場，很容易陷入失焦的情況。以亞都麗緻飯店為例，總裁嚴長壽在他的著作中清楚界定，亞都的目標顧客是占總客源20%的商務旅客。這個明確的定位，使亞都可以在飯店的經營模式，所提供的各項服務中，為這類的旅客量身訂作。
一個企業可以有多個目標市場，但仍須清楚定義各個目標市場，並提供可以滿足各個市場需求的產品／服務。如：豐田汽車有多種品牌 (車系)，是為了滿足不同目標市場的需求。
二、產品／服務
策略定位的第二個決策面向是，界定企業所提供產品/服務的範圍及特色。美國知名的策略學者麥可．波特曾舉例說明企業因為明確界定產品／服務範圍及特色，而脫穎而出。例如，美國的露得清洗面皂，產品定位為「敏感皮膚專用」，而且公司成立護膚研究中心，努力將產品定義為醫藥品，有別於其他洗面皂產品。前面所提的亞都麗緻，也將提供的服務界定在典雅溫馨，有別於其他五星級飯店的豪華。如同麥可．波特所主張，策略的目的不在追求最大，而是讓企業獨特。IBM出售個人電腦事業部給聯想電腦後，e化服務已成公司的業務主流，從「差異化策略」的觀點而言，這是個很好的產品／服務轉型策略。
三、價值
企業針對目標市場提供獨特的產品／服務時，很重要的根本思維是要清楚了解，企業的價值主張是什麼？因為這是顧客購買產品的基本理由。便利商店販售的不只是商品，也包括「便利」，即方便的地點、24小時的營業。亞都的嚴長壽指出，亞都提供「家的感覺」、「個人的服務」及「休息品質」。
星巴克咖啡則是在忙碌的都會生活中，提供一個短暫而優雅的休息空間。美國最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的口號是「永遠最低價」 (always the lowest price)，最便宜就是提供給價格敏感度高顧客的最高價值。國內部分知名度高的大學所開設的EMBA課程，除了針對高階主管提供管理教育外，均標榜其EMBA班是最佳的「產官學精英交流平台」，這個價值也確實吸引眾多各界菁英就讀。
四、競爭優勢
以上三個面向的決策，代表了企業在市場上的相對競爭位置。但是企業選擇位置之後，必須進一步思考，如何能在這個定位上獲得好的績效，為何其他企業辦不到？這個面向就是企業建構了什麼競爭優勢，來鞏固其獨特的定位。以沃爾瑪 的「永遠最低價」而言，最重要的優勢，來自於能否達到最低的成本結構。為此，沃爾瑪有一套極為嚴格的供應商管理系統，也在中國大陸設立採購總部，接近低成本供應來源。當然沃爾瑪的規模也有助於提升採購議價力。
而星巴克咖啡的定位雖然清楚，卻不難模仿。因此，從1980年代創業至今，星巴克努力經營品牌，別人可以模仿星巴克，卻不能模仿它的品牌。長期注重品質，也讓星巴克累積了相當高的顧客忠誠度。
豐田汽車獨特的生產系統，不只在日本，也能在其他地方複製。豐田的Lexus雖是高級車的後進者，表現卻不輸給來自歐美的老大哥們。
以上四個策略定位的面向，是企業的根本策略決策。如果企業反省自身沒有清楚的定位，經營者及高階主管應好好思索這四個面向，幫企業找到了好的定位，千萬不能讓企業長期處於失焦。
（作者是中山大學管理學院EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】
感情用事 驅動消費的因素
■ 呂玉娟
差異化的口號，在企業界喊得震天價響，幾乎所有的企業都奉為圭臬，從競爭優勢差異化、核心能力差異化、產品差異化、服務差異化、到行銷差異化，不一而足。但實際的情況是，大同小異的產品與服務滿天下。
激烈的生存競爭，促使所有企業不遺餘力地埋首於改善產品及服務品質，當大家都朝向完美的品質邁進時，會造成一種狀況：產品美輪美奐、堅固耐用，故障率低，消費者則愈來愈挑剔，也愈來愈無所適從。
隨著產品與服務愈來愈好，消費者卻無奈地發現：市場上的產品愈來愈雷同，模仿、跟隨自然是原因之一，當一個組織改進其產品或服務時，只要是新的、好的，其他的競爭對手通常也會很快跟進。
以信用卡來說，第一家推出刷卡點數換禮品的公司，可謂創舉，但很快地所有信用卡都有這項「基本配備」。又如車輛道路救援，或機場停車服務，也一樣你有我也有，沒有的業者連競爭的門檻都跨不進。
現實市場的情況如此，在網路的虛擬世界也差不了多少，在浩瀚無垠的網海中，網站多如繁星，但提供的產品及服務都相去不遠。因此，消費者總是面臨「弱水萬千，取瓢一飲」的選擇，有些消費者甚至罹患了購物恐懼症，對於在市場上「參觀比價」極度缺乏耐心，只在心中吶喊著：「抉擇太難，只要精準地給我所要的就好了」。
產品與服務也許愈變愈好，但卻愈來愈相似。管理大師湯姆．彼得斯 (Tom Peter)形容市場上這個現象為：千篇一律枯萎症。
想醫治千篇一律枯萎症，感情用事是藥方一帖，當理性難以判斷時，感情邏輯就成為重要驅動因素，未來消費者不再是在產品功能與特性中做抉擇，而是在感情中做抉擇。
消費者尋求的不再是物美價廉的物品，而是值得他們花錢的「價值」。人們想要尋找他們認同的東西，遇到能讓他們「自我感覺良好」的東西或情境，才有掏腰包的動機與衝動。
價值的重要性超越一切。在產品本質之外，消費者更需要夢想、意義、感動……，他們願意多花一些錢，買產品背後的故事或意涵。而且，一消費者一旦認定某個產品，就會有很高的忠誠度。所以，不妨深入思考以下幾件事：
1.為產品編織故事；
2.塑造產品代表的生活態度；
3.產品代表某種理念。
4.與道德價值結合；
5.與行善結合……。
產品需要有「態度」，你的產品有故事嗎？有態度嗎？沒有！趕緊思考。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2005/05/08 經濟日報】
差異化的口號，在企業界喊得震天價響，幾乎所有的企業都奉為圭臬，從競爭優勢差異化、核心能力差異化、產品差異化、服務差異化、到行銷差異化，不一而足。但實際的情況是，大同小異的產品與服務滿天下。
激烈的生存競爭，促使所有企業不遺餘力地埋首於改善產品及服務品質，當大家都朝向完美的品質邁進時，會造成一種狀況：產品美輪美奐、堅固耐用，故障率低，消費者則愈來愈挑剔，也愈來愈無所適從。
隨著產品與服務愈來愈好，消費者卻無奈地發現：市場上的產品愈來愈雷同，模仿、跟隨自然是原因之一，當一個組織改進其產品或服務時，只要是新的、好的，其他的競爭對手通常也會很快跟進。
以信用卡來說，第一家推出刷卡點數換禮品的公司，可謂創舉，但很快地所有信用卡都有這項「基本配備」。又如車輛道路救援，或機場停車服務，也一樣你有我也有，沒有的業者連競爭的門檻都跨不進。
現實市場的情況如此，在網路的虛擬世界也差不了多少，在浩瀚無垠的網海中，網站多如繁星，但提供的產品及服務都相去不遠。因此，消費者總是面臨「弱水萬千，取瓢一飲」的選擇，有些消費者甚至罹患了購物恐懼症，對於在市場上「參觀比價」極度缺乏耐心，只在心中吶喊著：「抉擇太難，只要精準地給我所要的就好了」。
產品與服務也許愈變愈好，但卻愈來愈相似。管理大師湯姆．彼得斯 (Tom Peter)形容市場上這個現象為：千篇一律枯萎症。
想醫治千篇一律枯萎症，感情用事是藥方一帖，當理性難以判斷時，感情邏輯就成為重要驅動因素，未來消費者不再是在產品功能與特性中做抉擇，而是在感情中做抉擇。
消費者尋求的不再是物美價廉的物品，而是值得他們花錢的「價值」。人們想要尋找他們認同的東西，遇到能讓他們「自我感覺良好」的東西或情境，才有掏腰包的動機與衝動。
價值的重要性超越一切。在產品本質之外，消費者更需要夢想、意義、感動……，他們願意多花一些錢，買產品背後的故事或意涵。而且，一消費者一旦認定某個產品，就會有很高的忠誠度。所以，不妨深入思考以下幾件事：
1.為產品編織故事；
2.塑造產品代表的生活態度；
3.產品代表某種理念。
4.與道德價值結合；
5.與行善結合……。
產品需要有「態度」，你的產品有故事嗎？有態度嗎？沒有！趕緊思考。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2005/05/08 經濟日報】
CPC紙上健診》重塑企業信譽與核心價值
■ 台北讀者林先生
本人為一家消費性電子製造商的高階主管，日前因為會計同仁背信取巧，導致數家合作廠商遭受損失，為弭平買賣契約糾紛所費不貲，已造成公司在業界口碑一落千丈，重要行銷幹部紛紛離開另闢戰場，眼看市場商機稍縱即逝，請問在此狀況下，應如何進行下一階段的經營管理？
走過了台灣錢淹腳目的景氣財與機會財年代，正式進入到全球化競爭，資訊與技術落差逐漸縮小的微利時代，產業面臨更嚴苛的考驗，尤其在知識經濟下顧客導向的人本主義時代中，企業無不竭力追求技術、專利、規格……等無形資產的成長。
然而，在經營過程中，最重要的價值追求莫過於企業在外被顧客認定的「信譽價值」及在內受同仁認同的「核心價值」。唯有良好的企業形象方能獲致信譽，具備共識的企業文化，才能凝聚員工共同打拚的熱情，但放眼21世紀，全球企業似乎陷入了一個「外部信任」與「內部忠誠」的風險中。
筆者建議貴公司短期以危機管理的思維，正式且公開地向企業相關股東說明實情與處理現況，並研擬未來預應與管控機制，以重新建立顧客信心。
長期而言，應從根本著手，「從心」出發，「重新」思考企業未來將持續依循的成長動因與核心價值，經由瀑布式的觀念傳遞與價值觀的灌輸，進行企業文化的重塑與實踐，真正做到結合志同道合的策略聯盟夥伴與工作同仁，於信守企業核心價值中，開創嶄新契機。（中國生產力中心產業經管研究組經理梁源湘）
【2005/05/08 經濟日報】
本人為一家消費性電子製造商的高階主管，日前因為會計同仁背信取巧，導致數家合作廠商遭受損失，為弭平買賣契約糾紛所費不貲，已造成公司在業界口碑一落千丈，重要行銷幹部紛紛離開另闢戰場，眼看市場商機稍縱即逝，請問在此狀況下，應如何進行下一階段的經營管理？
走過了台灣錢淹腳目的景氣財與機會財年代，正式進入到全球化競爭，資訊與技術落差逐漸縮小的微利時代，產業面臨更嚴苛的考驗，尤其在知識經濟下顧客導向的人本主義時代中，企業無不竭力追求技術、專利、規格……等無形資產的成長。
然而，在經營過程中，最重要的價值追求莫過於企業在外被顧客認定的「信譽價值」及在內受同仁認同的「核心價值」。唯有良好的企業形象方能獲致信譽，具備共識的企業文化，才能凝聚員工共同打拚的熱情，但放眼21世紀，全球企業似乎陷入了一個「外部信任」與「內部忠誠」的風險中。
筆者建議貴公司短期以危機管理的思維，正式且公開地向企業相關股東說明實情與處理現況，並研擬未來預應與管控機制，以重新建立顧客信心。
長期而言，應從根本著手，「從心」出發，「重新」思考企業未來將持續依循的成長動因與核心價值，經由瀑布式的觀念傳遞與價值觀的灌輸，進行企業文化的重塑與實踐，真正做到結合志同道合的策略聯盟夥伴與工作同仁，於信守企業核心價值中，開創嶄新契機。（中國生產力中心產業經管研究組經理梁源湘）
【2005/05/08 經濟日報】
看時事學英文》以逸待勞
■ 朱文章
為保持競爭力，近7萬台灣企業、逾百萬台商西進發展，以接近市場，取得「地利」（high traffic locations）。
大陸通過反分裂法後，國民黨主席連戰擬訪問大陸，取得兩岸政策主導權。陳水扁總統訪歐返國立即發表演說，呼籲反對黨不要掉入對岸分化台灣內部向心力的陷阱。舉世滔滔湧向中國大陸之際，政府卻苦口婆心勸阻國人不要輕易西進，頗似英語形容在股市買冷門股票，或在牛市賣出、熊市買進的投資人（ contrarians），亦即「反其道而行」的人。
例："Many Taiwanese businessmen knew that when they secured the high traffic loca-tion in China that they would have plenty of business potentials." 「許多台灣生意人知道在中國卡位成功，商業前景就可看好。」
例："The ruling party has taken a contrarian view of political agenda. It is biding its time till it is advantageous and wise to act." 「執政黨採取逆向操作的政治目標，戒急用忍，有效管理。」
政府苦勸 勿被牽著鼻子走
政府苦口婆心，是希望企業或在野黨不要掉入陷阱，以致被牽著鼻子走（led by the nose）。行政院長謝長廷說，農產品過剩銷到大陸很好，萬一現在好，明年不好，對一個行業好，不一定對大家都好，怎麼辦？英諺：「雷擊不會打到同個地方兩次」（ lightning never strikes twice in the same spot），指好事不會重複發生；又云「像駝鳥將頭埋在沙中」（bury your head in the sand like an ostrich），指逃避現實，都頗能形容謝揆對時局的憂心。
例："Don't let other people lead you around by the nose. You'll get along a lot better in life if you use your own judgment." 「不要讓別人牽著鼻子走，運用自己的判斷力，人生就會更加美好。」
例："We got lucky when we found the spy, but lightning never strikes twice." 「抓到間諜算是我們好運，不過下次就不會再這麼走運了。」
例："I warned the boss that we were in trouble with that sales account, but she chose to bury her head in the sand." 「我告訴老闆業務面臨困難，但她充耳不聞，逃避現實。」
播下種子 兩岸再闢新戰場
大陸提供市場，讓台灣農民獲利，猶如英文的「播下種子」（planting a seed or sowing seeds），因此政府擔心南部選票及民心流失。軍事、外交、法律交鋒之外，雙方再闢農業戰場。早年美國印地安紅人作戰，不時將耳朵貼地（keeping their ear to the ground），傾聽敵軍進展，再從容進行作戰部署。這個動作遂演變成「全面掌握最新動態」之意，用來解釋海峽兩岸之間的外弛內張關係，十分貼切。
例："When we needed more engineers we planted the seed that we would be hiring and waited to see if there was any interest." 「我們需要僱用更多工程師，於是放出風聲，等待意者上門。」
例："We had to keep our ear to the ground so we would know if they were going to make a move." 「我們要全盤掌握對手下一步的動向。」
台灣從執政黨以降，到在野國親兩黨、台商、農民、到大陸留學的學生，對兩岸政策共識不多，易被中共以市場大餅分化。這讓人想到1974年世界拳王大賽，阿里對抗福爾曼之戰。阿里在前八輪賽事靠在拳繩，任由福爾曼重拳進攻，直到對方力竭，最後抓住機會反攻，一拳擊倒對手。這場經典戰術便以"rope-a-dope"聞名於世。這有如36計中的「以逸待勞」，都是採用積極手段擾亂敵人，牽著敵人鼻子走，耗盡他的實力，直到給對方致命一擊。
例："China could be characterized as playing rope-a-dope and intentionally exhausting the opponent by luring him into wasting his energy fighting back with blows that don't cause any harm." 「中國大陸的作為猶如倚繩戰術，以逸待勞，故意耗損對方體力，誘使對方出拳，打在身上卻完全無關痛癢。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/08 經濟日報】
為保持競爭力，近7萬台灣企業、逾百萬台商西進發展，以接近市場，取得「地利」（high traffic locations）。
大陸通過反分裂法後，國民黨主席連戰擬訪問大陸，取得兩岸政策主導權。陳水扁總統訪歐返國立即發表演說，呼籲反對黨不要掉入對岸分化台灣內部向心力的陷阱。舉世滔滔湧向中國大陸之際，政府卻苦口婆心勸阻國人不要輕易西進，頗似英語形容在股市買冷門股票，或在牛市賣出、熊市買進的投資人（ contrarians），亦即「反其道而行」的人。
例："Many Taiwanese businessmen knew that when they secured the high traffic loca-tion in China that they would have plenty of business potentials." 「許多台灣生意人知道在中國卡位成功，商業前景就可看好。」
例："The ruling party has taken a contrarian view of political agenda. It is biding its time till it is advantageous and wise to act." 「執政黨採取逆向操作的政治目標，戒急用忍，有效管理。」
政府苦勸 勿被牽著鼻子走
政府苦口婆心，是希望企業或在野黨不要掉入陷阱，以致被牽著鼻子走（led by the nose）。行政院長謝長廷說，農產品過剩銷到大陸很好，萬一現在好，明年不好，對一個行業好，不一定對大家都好，怎麼辦？英諺：「雷擊不會打到同個地方兩次」（ lightning never strikes twice in the same spot），指好事不會重複發生；又云「像駝鳥將頭埋在沙中」（bury your head in the sand like an ostrich），指逃避現實，都頗能形容謝揆對時局的憂心。
例："Don't let other people lead you around by the nose. You'll get along a lot better in life if you use your own judgment." 「不要讓別人牽著鼻子走，運用自己的判斷力，人生就會更加美好。」
例："We got lucky when we found the spy, but lightning never strikes twice." 「抓到間諜算是我們好運，不過下次就不會再這麼走運了。」
例："I warned the boss that we were in trouble with that sales account, but she chose to bury her head in the sand." 「我告訴老闆業務面臨困難，但她充耳不聞，逃避現實。」
播下種子 兩岸再闢新戰場
大陸提供市場，讓台灣農民獲利，猶如英文的「播下種子」（planting a seed or sowing seeds），因此政府擔心南部選票及民心流失。軍事、外交、法律交鋒之外，雙方再闢農業戰場。早年美國印地安紅人作戰，不時將耳朵貼地（keeping their ear to the ground），傾聽敵軍進展，再從容進行作戰部署。這個動作遂演變成「全面掌握最新動態」之意，用來解釋海峽兩岸之間的外弛內張關係，十分貼切。
例："When we needed more engineers we planted the seed that we would be hiring and waited to see if there was any interest." 「我們需要僱用更多工程師，於是放出風聲，等待意者上門。」
例："We had to keep our ear to the ground so we would know if they were going to make a move." 「我們要全盤掌握對手下一步的動向。」
台灣從執政黨以降，到在野國親兩黨、台商、農民、到大陸留學的學生，對兩岸政策共識不多，易被中共以市場大餅分化。這讓人想到1974年世界拳王大賽，阿里對抗福爾曼之戰。阿里在前八輪賽事靠在拳繩，任由福爾曼重拳進攻，直到對方力竭，最後抓住機會反攻，一拳擊倒對手。這場經典戰術便以"rope-a-dope"聞名於世。這有如36計中的「以逸待勞」，都是採用積極手段擾亂敵人，牽著敵人鼻子走，耗盡他的實力，直到給對方致命一擊。
例："China could be characterized as playing rope-a-dope and intentionally exhausting the opponent by luring him into wasting his energy fighting back with blows that don't cause any harm." 「中國大陸的作為猶如倚繩戰術，以逸待勞，故意耗損對方體力，誘使對方出拳，打在身上卻完全無關痛癢。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/08 經濟日報】
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