■ 文／劉芳妙
成衣，是製造業，也是時尚產業。台南企業在中國大陸自創品牌並成功打響名聲，為代工起家的老字號成衣廠開啟美麗新視界。素有溫柔女強人之稱的台南企業總經理楊媖媖，將以多品牌策略，寫下另一篇「灰姑娘傳奇」。
成衣業是很多人口中的「夕陽產業」，楊媖媖卻以迎接朝陽的心情面對挑戰，不讓夕陽沉落於地平線下。
台南企業成立有44年歷史，生產據點遍及台灣、印尼、柬埔寨、大陸及約旦等地，去年營收42億元，每股獲利逾4元。
品牌事業 擺脫壓力
近幾年面臨全球紡品配額開放後的競爭，代工單價及毛利直直落，沉重營運壓力，讓不少成衣廠老闆苦惱，但台南企業則以品牌事業成功擺脫壓力。
台南企業在大陸的「TONY家族」包涵TONY WEAR、TONY JEANS、代理德國休閒品牌CAMEL ACTIVE及馬來西亞內衣品牌UNDERSHOP等，並自創女裝EMELY；台灣則併購女裝佳爾迦及引進法國男裝NEWMAN。
由於品牌事業逐漸推升台南企業由幕後走向鎂光燈前，楊媖媖下一步是要邁向世界時尚舞台。她說：「美麗是由智慧淬勵而成。」成衣業是流行產業的一環，而流行產業本質就是「美」的行業。
巨蟹座的楊媖媖有著細膩沉穩的特質，即使重擔在身，也很難從她臉上看到壓力的影子。楊媖媖家中有五女一男，她更是楊門女將的高手。愛美的她，希望將自家品牌意象，形塑得美麗而優雅；但這必須由內而外，自企業文化養成起。
楊媖媖說，每個人都要穿衣服，因此成衣業會永遠存在。但很多客人要到了最後一分鐘，才知道自己要買什麼，因此成衣業也要快速的反應。她認為，時尚流行不斷推陳出新，代表這是永遠年輕的產業，不論做成衣或經營品牌，都要有顆年輕的心，也要忘記自己的年紀。
楊媖媖說：「過去的資歷不一定代表未來的實力。」自創品牌是所有成衣業的夢，他認為應該是台灣所有製造代工業的終極挑戰目標。台南企業花了十年時間才一圓美夢，而很多人現在才開始嘗試做品牌新鮮人。
今年全球成衣業經營壓力更大，讓台南企業對品牌事業更寄予厚望。
大陸市場 決戰關鍵
楊媖媖說，目前在大陸品牌事業是藉由多品牌策略，以擴大下游行銷通路，一方面將TONY WEAR推展至國外，另方面從大陸引進國外品牌，雙向策略可融入更多元化色彩及設計概念。
面對國際知名大品牌相繼逐鹿中原，TONY WEAR也苦思突圍之略。為跳脫與當地同質品牌纏鬥僵局，已規劃在現有TONY WEAR直營主力店，延伸另一高級男裝品牌TONY UOMO，由義大利進口產品的比重達30%。
楊媖媖認為，大陸零售市場經過多年蛻變，未來五年將是各大品牌競爭的決戰關鍵，服務能力更是品牌成功的致勝公式。
楊媖媖積極操兵演練，希望將品牌事業建立SOP系統，不斷複製推廣。十年來，她為成衣業注入新血，由代工走向品牌通路，由店鋪買賣關係導向行銷行為，成功轉型為品牌導向的行銷公司。
【2005/04/12 經濟日報】
2005年4月12日 星期二
許亨普 為BENZ獲利加滿油
■ 劉煥彥
「我們將擁有足以對抗所有人的企業規模、獲利能力與廣度。」
德國戴姆勒賓士汽車公司1998年宣布收購美國克萊斯勒汽車公司，成為全球第五大汽車製造商。一手主導這兩家歐美汽車業巨人合併，並擔任新公司執行長的許亨普，意氣風發地說出這段話。
把時間拉到今年的日內瓦汽車展，許亨普依舊是媒體鎂光燈的追逐對象。「我們已有需要的東西，」他說：「現在的工作重點是達到營運績效。整個集團的架構已達到長期應有的形態。」
自從克萊斯勒投入戴姆勒賓士汽車的懷抱後，七年來戴姆勒克萊斯勒股價幾乎腰斬。整個集團的市值在合併後於1999年4月達到940億歐元的高峰，之後就每況愈下，縮水為350億歐元，比合併前的戴姆勒賓士汽車市值還要低。
賓士汽車虧損連連
戴姆勒克萊斯勒的市值遠遠落後業界冠軍豐田汽車，只稍微優於表現欠佳的通用汽車與福特汽車兩家的總和。
儘管旗下的克萊斯勒部門終於轉虧為盈，然而身為集團主力的賓士汽車卻不斷虧損，Smart迷你車部門持續失血，投資日本三菱汽車也以失敗收場。
名列戴姆勒克萊斯勒前20大持股人的DWS投資公司證券部主管傑哈德說：「投資人現在對公司抱持非常懷疑的態度。」一位英國投資人講得更難聽：「你可以將其稱為建立企業帝國，但其實有很多無甚價值的資本投資，而且無益於股東價值。」
1990年代中期許亨普把股東價值的理念引進德國企業界，但現在一些業界人士懷疑他對這個觀念的承諾還剩多少。許多人更批評他堅持合併以創造規模的策略，認為應該拆解各個部門，分頭並進。
許亨普一向堅持策略上並沒有錯，但做法上或有修改的餘地。他解釋，雖然與三菱汽車結盟未能成功，但與三菱在製造上的合夥關係依然重要。至於後來買下的三菱汽車Fuso卡車部門，目前總投資和未來計畫淨現值幾乎已損益平衡。
在亞洲未能告捷
有關併入克萊斯勒，他的辯護是：「我們最初與克萊斯勒進展順利，後來遇到嚴重問題。大家把策略與營運問題弄混了。」
有些人對於戴姆勒克萊斯勒介入航太事業同樣有異議。對此許亨普解釋道：「我們涉足航太業，大家就說這是我們所能做最荒謬的事情。現在我們有歐洲航太公司，而且極為成功。我們在資本支出上賺得10億歐元以上。」
當初除了整合歐美兩大車商之外，許亨普也把觸角伸向亞洲，但都未能告捷。戴姆勒克萊斯勒四年多前投資三菱汽車25億歐元，但三菱去年幾乎瀕臨崩潰。戴姆勒克萊斯勒高層強迫許亨普從三菱的泥淖中抽身，讓緊張的投資人放心不少。
再來是南韓。戴姆勒克萊斯勒先前投資南韓汽車業龍頭現代汽車20%股份，但對於在中國大陸製造汽車的權利，雙方產生歧見，久久無法解決，最後走上分手一途。但戴姆勒克萊斯勒出脫現代持股，賺了一手。
若要說值得許亨普抬頭挺胸的事蹟，非克萊斯勒莫屬。許亨普說過：「如果說我學到教訓，並用在克萊斯勒上，那就是堅持不懈與勇氣。」
七年來克萊斯勒經歷兩次財務危機，業界人士大都不看好還能鹹魚翻生。然而在2000年下半年前往底特律坐鎮的經理人柴榷大力改造，並裁減3.6萬名員工後，終於再度揚眉吐氣。
從數據上來看，克萊斯勒2003年虧損5.06億歐元，一年後變成獲利14.3億歐元。從產品面來看，克萊斯勒去年推出後輪驅動的克萊斯勒300系列轎車，以及大道奇（Dodge Magnum）商旅車，在美國車市攻城掠地。這兩個車種都使用新開發的Hemi引擎，可以在車子以巡航速度前進時，關閉汽缸以節省油料。
許亨普接下來的工作重心，應該是提升集團主力賓士汽車的表現。由於車款漸露疲態、品質下滑，加上歐元強勁升值，導致美國地區銷售衰退20%。
重心轉移至提高毛利
許亨普表示賓士汽車的品質問題已獲得控制，並預期營業報酬率會從2004年的3.2%，提高到2007年的7%。為了提振業績表現，賓士汽車執行長柯戴斯最近撤換銷售與行銷部門負責人，並調整策略，把重心從銷售量轉移到毛利上面，希望提高營業獲利至少30億歐元。
外界對於賓士汽車重現生機的期盼，為戴姆勒克萊斯勒股價帶來支撐作用。「大家都關心賓士汽車部門的表現，」信用評等機構標準普爾汽車業分析師畢辛格說：「但我們的確認為，憑藉其品牌優勢，賓士汽車長期而言應該能重振雄風。」
果真如此，而且戴姆勒克萊斯勒未來也能避開其他麻煩的話，許亨普就有望在2008年2月交出亮麗的年度業績，並按計畫當年4月退休，為他領導這個世界第五大汽車集團劃下完美句點。
（綜合外電）
【2005/04/12 經濟日報
「我們將擁有足以對抗所有人的企業規模、獲利能力與廣度。」
德國戴姆勒賓士汽車公司1998年宣布收購美國克萊斯勒汽車公司，成為全球第五大汽車製造商。一手主導這兩家歐美汽車業巨人合併，並擔任新公司執行長的許亨普，意氣風發地說出這段話。
把時間拉到今年的日內瓦汽車展，許亨普依舊是媒體鎂光燈的追逐對象。「我們已有需要的東西，」他說：「現在的工作重點是達到營運績效。整個集團的架構已達到長期應有的形態。」
自從克萊斯勒投入戴姆勒賓士汽車的懷抱後，七年來戴姆勒克萊斯勒股價幾乎腰斬。整個集團的市值在合併後於1999年4月達到940億歐元的高峰，之後就每況愈下，縮水為350億歐元，比合併前的戴姆勒賓士汽車市值還要低。
賓士汽車虧損連連
戴姆勒克萊斯勒的市值遠遠落後業界冠軍豐田汽車，只稍微優於表現欠佳的通用汽車與福特汽車兩家的總和。
儘管旗下的克萊斯勒部門終於轉虧為盈，然而身為集團主力的賓士汽車卻不斷虧損，Smart迷你車部門持續失血，投資日本三菱汽車也以失敗收場。
名列戴姆勒克萊斯勒前20大持股人的DWS投資公司證券部主管傑哈德說：「投資人現在對公司抱持非常懷疑的態度。」一位英國投資人講得更難聽：「你可以將其稱為建立企業帝國，但其實有很多無甚價值的資本投資，而且無益於股東價值。」
1990年代中期許亨普把股東價值的理念引進德國企業界，但現在一些業界人士懷疑他對這個觀念的承諾還剩多少。許多人更批評他堅持合併以創造規模的策略，認為應該拆解各個部門，分頭並進。
許亨普一向堅持策略上並沒有錯，但做法上或有修改的餘地。他解釋，雖然與三菱汽車結盟未能成功，但與三菱在製造上的合夥關係依然重要。至於後來買下的三菱汽車Fuso卡車部門，目前總投資和未來計畫淨現值幾乎已損益平衡。
在亞洲未能告捷
有關併入克萊斯勒，他的辯護是：「我們最初與克萊斯勒進展順利，後來遇到嚴重問題。大家把策略與營運問題弄混了。」
有些人對於戴姆勒克萊斯勒介入航太事業同樣有異議。對此許亨普解釋道：「我們涉足航太業，大家就說這是我們所能做最荒謬的事情。現在我們有歐洲航太公司，而且極為成功。我們在資本支出上賺得10億歐元以上。」
當初除了整合歐美兩大車商之外，許亨普也把觸角伸向亞洲，但都未能告捷。戴姆勒克萊斯勒四年多前投資三菱汽車25億歐元，但三菱去年幾乎瀕臨崩潰。戴姆勒克萊斯勒高層強迫許亨普從三菱的泥淖中抽身，讓緊張的投資人放心不少。
再來是南韓。戴姆勒克萊斯勒先前投資南韓汽車業龍頭現代汽車20%股份，但對於在中國大陸製造汽車的權利，雙方產生歧見，久久無法解決，最後走上分手一途。但戴姆勒克萊斯勒出脫現代持股，賺了一手。
若要說值得許亨普抬頭挺胸的事蹟，非克萊斯勒莫屬。許亨普說過：「如果說我學到教訓，並用在克萊斯勒上，那就是堅持不懈與勇氣。」
七年來克萊斯勒經歷兩次財務危機，業界人士大都不看好還能鹹魚翻生。然而在2000年下半年前往底特律坐鎮的經理人柴榷大力改造，並裁減3.6萬名員工後，終於再度揚眉吐氣。
從數據上來看，克萊斯勒2003年虧損5.06億歐元，一年後變成獲利14.3億歐元。從產品面來看，克萊斯勒去年推出後輪驅動的克萊斯勒300系列轎車，以及大道奇（Dodge Magnum）商旅車，在美國車市攻城掠地。這兩個車種都使用新開發的Hemi引擎，可以在車子以巡航速度前進時，關閉汽缸以節省油料。
許亨普接下來的工作重心，應該是提升集團主力賓士汽車的表現。由於車款漸露疲態、品質下滑，加上歐元強勁升值，導致美國地區銷售衰退20%。
重心轉移至提高毛利
許亨普表示賓士汽車的品質問題已獲得控制，並預期營業報酬率會從2004年的3.2%，提高到2007年的7%。為了提振業績表現，賓士汽車執行長柯戴斯最近撤換銷售與行銷部門負責人，並調整策略，把重心從銷售量轉移到毛利上面，希望提高營業獲利至少30億歐元。
外界對於賓士汽車重現生機的期盼，為戴姆勒克萊斯勒股價帶來支撐作用。「大家都關心賓士汽車部門的表現，」信用評等機構標準普爾汽車業分析師畢辛格說：「但我們的確認為，憑藉其品牌優勢，賓士汽車長期而言應該能重振雄風。」
果真如此，而且戴姆勒克萊斯勒未來也能避開其他麻煩的話，許亨普就有望在2008年2月交出亮麗的年度業績，並按計畫當年4月退休，為他領導這個世界第五大汽車集團劃下完美句點。
（綜合外電）
【2005/04/12 經濟日報
董事長愛說笑》磁鐵
■ 戴勝益／王品餐飲集團董事長
曾經有一個笑話：某甲能讓木馬吃草，某乙甚表驚訝，便問某甲。某甲說：「我告訴你木馬吃草的原理，你也要告訴我，你吃完飯不用付帳就走人的方法。」某乙同意之。
某甲於是說出木馬吃草的方法：「在木馬的嘴裡與草的背後各貼一塊磁鐵，兩鐵相吸，草自然就進木馬的嘴裡了」某乙說：「我吃飯前先到櫃檯埋單，飯後我自然拍拍屁股就走人了」。
解讀：磁鐵有正、負二極，正負相吸，正正相斥。相吸、相斥的過程，無聲、無味、無影。我們完全看不到它的效能。
日常生活當中，也存在著許許多多「看不見的影響力」，它可能是人與人間的感覺、企業的文化和理念，是善事的好循環，也可能意謂壞事的大難即將來臨。
總之，這些力量都是看不見的、無時無刻、隨時隨地影響著我們的行為，牽引著我們的方向。但是別認為看不見，就輕視它。它的反噬力量，足以殺人、喪家、亡國。
因此，我們需要練就一身「把看不見的東西看得見」的功夫，才能審時度勢，領導同儕。
（黃嘉裕整理）
【2005/04/12 經濟日報】
■ 戴勝益／王品餐飲集團董事長
曾經有一個笑話：某甲能讓木馬吃草，某乙甚表驚訝，便問某甲。某甲說：「我告訴你木馬吃草的原理，你也要告訴我，你吃完飯不用付帳就走人的方法。」某乙同意之。
某甲於是說出木馬吃草的方法：「在木馬的嘴裡與草的背後各貼一塊磁鐵，兩鐵相吸，草自然就進木馬的嘴裡了」某乙說：「我吃飯前先到櫃檯埋單，飯後我自然拍拍屁股就走人了」。
解讀：磁鐵有正、負二極，正負相吸，正正相斥。相吸、相斥的過程，無聲、無味、無影。我們完全看不到它的效能。
日常生活當中，也存在著許許多多「看不見的影響力」，它可能是人與人間的感覺、企業的文化和理念，是善事的好循環，也可能意謂壞事的大難即將來臨。
總之，這些力量都是看不見的、無時無刻、隨時隨地影響著我們的行為，牽引著我們的方向。但是別認為看不見，就輕視它。它的反噬力量，足以殺人、喪家、亡國。
因此，我們需要練就一身「把看不見的東西看得見」的功夫，才能審時度勢，領導同儕。
（黃嘉裕整理）
【2005/04/12 經濟日報】
企業廣角鏡》接班程序
■ 葉匡時
接班計畫是企業經營第一要務。接的好，企業可以確保永續經營；否則，百年基業可能毀於一旦。由於每家企業的股權結構、背景經驗不同，接班的過程當然也各有方式。在各種不同的接班方式中，全球半導體業龍頭英特爾公司的模式最值得台灣企業學習。
英特爾現任執行長貝瑞特將於下個月交班給歐特里尼，升任董事長，現任董事長葛洛夫則將退休，改任資深顧問。
成立於1968年的英特爾，過去三任執行長貝瑞特、葛洛夫以及莫爾都是循著同樣的模式接班：從營運長接任執行長，再接任董事長。
營運長主要負責日常事務的執行，比較偏向於公司內部工作的管理；執行長的主要工作是擬定公司策略，掌握大方向，並負公司績效的最後責任；董事長則是代表董事會以及股東監督考核公司經營階層，確保公司維持長期競爭力。這種循序漸進的接班方式，可以利用公司元老的經驗來協助接班人，降低接班風險，也能讓接班人有足夠時間培養掌握大局的實力。
日前剛任命新執行長的惠普公司，則是另外一種極端的模式。惠普五年前聘任菲奧莉納任執行長之後，原本的董事長兼執行長普萊特，專任董事長不及半年，就由她兼任董事長，菲奧莉納廢除營運長職位，集日常營運、策略訂定與監督考核的大權於一身。
比較惠普與英特爾的接班模式，惠普顯然大膽許多，規模這麼大的國際企業，用這麼激烈大膽的接班方式，的確值得檢討。或許是因為有葛特斯納空降IBM成功的案例，促使惠普董事會有意仿效，而做了這個大膽的決定。不論成敗，一家大企業培養不出自己的接班人，到頭來要尋找空降部隊來解救公司，原有經營者算是嚴重失職。
台灣許多大企業也都處在接班轉型關鍵時期。許多創業家早就處心積慮地培養下一代接班，且不論這可能引發的公司治理問題，創業家長期培養後代接班的過程，應該稱得上是一種循序漸進的模式。但是，台灣有愈來愈多的企業，因為大型化與專業化的結果，已經不容易再依循家族接班的模式培養接班人，英特爾的接班模式，值得我國企業學習。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/12 經濟日報】
接班計畫是企業經營第一要務。接的好，企業可以確保永續經營；否則，百年基業可能毀於一旦。由於每家企業的股權結構、背景經驗不同，接班的過程當然也各有方式。在各種不同的接班方式中，全球半導體業龍頭英特爾公司的模式最值得台灣企業學習。
英特爾現任執行長貝瑞特將於下個月交班給歐特里尼，升任董事長，現任董事長葛洛夫則將退休，改任資深顧問。
成立於1968年的英特爾，過去三任執行長貝瑞特、葛洛夫以及莫爾都是循著同樣的模式接班：從營運長接任執行長，再接任董事長。
營運長主要負責日常事務的執行，比較偏向於公司內部工作的管理；執行長的主要工作是擬定公司策略，掌握大方向，並負公司績效的最後責任；董事長則是代表董事會以及股東監督考核公司經營階層，確保公司維持長期競爭力。這種循序漸進的接班方式，可以利用公司元老的經驗來協助接班人，降低接班風險，也能讓接班人有足夠時間培養掌握大局的實力。
日前剛任命新執行長的惠普公司，則是另外一種極端的模式。惠普五年前聘任菲奧莉納任執行長之後，原本的董事長兼執行長普萊特，專任董事長不及半年，就由她兼任董事長，菲奧莉納廢除營運長職位，集日常營運、策略訂定與監督考核的大權於一身。
比較惠普與英特爾的接班模式，惠普顯然大膽許多，規模這麼大的國際企業，用這麼激烈大膽的接班方式，的確值得檢討。或許是因為有葛特斯納空降IBM成功的案例，促使惠普董事會有意仿效，而做了這個大膽的決定。不論成敗，一家大企業培養不出自己的接班人，到頭來要尋找空降部隊來解救公司，原有經營者算是嚴重失職。
台灣許多大企業也都處在接班轉型關鍵時期。許多創業家早就處心積慮地培養下一代接班，且不論這可能引發的公司治理問題，創業家長期培養後代接班的過程，應該稱得上是一種循序漸進的模式。但是，台灣有愈來愈多的企業，因為大型化與專業化的結果，已經不容易再依循家族接班的模式培養接班人，英特爾的接班模式，值得我國企業學習。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/12 經濟日報】
慧國工業 靠IT打造價值鏈
■ 賴清源／慧國工業管理部經理
資訊科技（IT）是當前企業營運不可或缺的基本要件，IT基礎架構與應用的建置並沒有終點，也不是一朝一夕的事，而是要能伴隨企業的成長。慧國工業深刻體認，公司成長過程，不可能光靠人力來完成所有工作，IT所扮演的角色愈來愈關鍵，我們執行IT策略規劃的基本原則，就是達成「簡單而有效率的管理」。
1975年以家庭用縫衣機起家的慧國工業，1979年與日本Aisin集團合資，跨入汽車零組件生產，1988年開始供應國內市場至今，如今營業額挑戰40億元。
循序落實IT策略與規劃
電腦化初期，我們面對的是由100個規格、700個零件與1,000種縫衣機機種所構成的物料清單（BOM），再加上組裝過程非常複雜，光是展開BOM就要耗費多時。電腦化之後，庫存立刻由6,000萬降為3,000萬個，效益驚人，也強化我們持續推動電腦化的決心。
1991年之前是準備期，也是電腦化的第一階段，我們使用PC進行測試並執行部分工作。1991年到1997年為第二階段，重點是管理資訊系統（MIS），以有效整合生產、行銷、人事、研發與財務，將日常運作及部門互動關係電腦化。
1998年到2007年是第三階段，以執行資訊系統（EIS）為重，以整合企業資源與運用情報，工作方向包括提高業務系統整合度、擴大資源整合運用效率與確保資訊品質三大項。而在尚未展開的第四階段，我們將以策略資訊系統（SIS）為核心。
電腦化效益，可從實質與無形兩方面來看。根據慧國的經驗值，電腦化每年所產生的效益評價，足可取代60名人力，而在投資回收率部分，則有四倍之多。無形效益則展現在資源的有效整合，以及透過IT與管理的結合，提升企業的核心競爭力。
供應商、客戶、經銷通路完整串連
慧國2000年完成B2B系統的建置，300家原物料供應商的訂單，都採取電子下單。考量供應商的經營規模與e化程度，慧國同時提供傳真、網站與電子郵件三種管道，讓供應商能彈性選擇適用的方法。
至於希望得知最新生產情報與流程的日本、歐美客戶，則以每日更新的客戶服務系統提供即時資訊。針對經銷商的需求，開發了即時補貨系統，將經銷商提走的貨物數量即時回報總部，據此展開計畫生產，不僅可確保供貨順暢，也能避免經銷商庫存過高的問題。
對中小企業而言，電腦化最常碰到的問題，就是缺乏正確的電腦化評價，以及足夠的資訊管理整合人才，還有流程整合鬆散、效率不佳、系統維運能力不足等先天體質問題。要改善這些問題，先要培養資源管理及整合人才，即使受限於規模與投資，至少要聘請專業顧問，長期提供電腦化策略指導。
一般企業主無法親自透徹的了解電腦化，但IT扮演的角色愈來愈重要，從慧國來往的許多中小型供應商即可發現，假以時日，電腦化會成為公司長期發展的問題，因此，我們也將協助合作夥伴提升電腦化水準，視為本身的責任作，藉此共同成長，打造雙贏的局面。
（林貞美整理）
【2005/04/12 經濟日報】
資訊科技（IT）是當前企業營運不可或缺的基本要件，IT基礎架構與應用的建置並沒有終點，也不是一朝一夕的事，而是要能伴隨企業的成長。慧國工業深刻體認，公司成長過程，不可能光靠人力來完成所有工作，IT所扮演的角色愈來愈關鍵，我們執行IT策略規劃的基本原則，就是達成「簡單而有效率的管理」。
1975年以家庭用縫衣機起家的慧國工業，1979年與日本Aisin集團合資，跨入汽車零組件生產，1988年開始供應國內市場至今，如今營業額挑戰40億元。
循序落實IT策略與規劃
電腦化初期，我們面對的是由100個規格、700個零件與1,000種縫衣機機種所構成的物料清單（BOM），再加上組裝過程非常複雜，光是展開BOM就要耗費多時。電腦化之後，庫存立刻由6,000萬降為3,000萬個，效益驚人，也強化我們持續推動電腦化的決心。
1991年之前是準備期，也是電腦化的第一階段，我們使用PC進行測試並執行部分工作。1991年到1997年為第二階段，重點是管理資訊系統（MIS），以有效整合生產、行銷、人事、研發與財務，將日常運作及部門互動關係電腦化。
1998年到2007年是第三階段，以執行資訊系統（EIS）為重，以整合企業資源與運用情報，工作方向包括提高業務系統整合度、擴大資源整合運用效率與確保資訊品質三大項。而在尚未展開的第四階段，我們將以策略資訊系統（SIS）為核心。
電腦化效益，可從實質與無形兩方面來看。根據慧國的經驗值，電腦化每年所產生的效益評價，足可取代60名人力，而在投資回收率部分，則有四倍之多。無形效益則展現在資源的有效整合，以及透過IT與管理的結合，提升企業的核心競爭力。
供應商、客戶、經銷通路完整串連
慧國2000年完成B2B系統的建置，300家原物料供應商的訂單，都採取電子下單。考量供應商的經營規模與e化程度，慧國同時提供傳真、網站與電子郵件三種管道，讓供應商能彈性選擇適用的方法。
至於希望得知最新生產情報與流程的日本、歐美客戶，則以每日更新的客戶服務系統提供即時資訊。針對經銷商的需求，開發了即時補貨系統，將經銷商提走的貨物數量即時回報總部，據此展開計畫生產，不僅可確保供貨順暢，也能避免經銷商庫存過高的問題。
對中小企業而言，電腦化最常碰到的問題，就是缺乏正確的電腦化評價，以及足夠的資訊管理整合人才，還有流程整合鬆散、效率不佳、系統維運能力不足等先天體質問題。要改善這些問題，先要培養資源管理及整合人才，即使受限於規模與投資，至少要聘請專業顧問，長期提供電腦化策略指導。
一般企業主無法親自透徹的了解電腦化，但IT扮演的角色愈來愈重要，從慧國來往的許多中小型供應商即可發現，假以時日，電腦化會成為公司長期發展的問題，因此，我們也將協助合作夥伴提升電腦化水準，視為本身的責任作，藉此共同成長，打造雙贏的局面。
（林貞美整理）
【2005/04/12 經濟日報】
2005年4月11日 星期一
大前研一︰唯有整合者，才能成為解答者
本篇文章摘自：商業週刊第 907 期
知識在21世紀變得很廉價，網路讓資訊的傳遞沒有時差和國界，我們從8歲到18歲所讀的書，都可以濃縮在一片5塊錢的光碟片裡。當你花這麼多時間去背誦知識的碎片時，你真正的價值其實是，面對困難時的獨立思考力
今年二月三日，美國上市不到六個月的Google市值衝到五百六十億美元〈約合新台幣一兆八千億元〉，超過通用汽車及美鋁公司(Alcoa)的市值總和。同月份在東京，提供手機上網拍賣服務的DeNA掛牌上市，三十世代的女總裁南場智子創造十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉的市值。
這兩個新掛牌公司，都是新經濟世代拓荒者。他們成功洞悉、切入新時代的需求。
被《經濟學人》雜誌評為「五大管理大師」的大前研一說：新經濟這塊看不見的大陸，企業人需要的，就是具有邏輯思考的頭腦迴路。台灣大學國際企業系教授李吉仁形容，這是一套找出根本要因的方式。
微軟發明視窗軟體、戈巴契夫帶領蘇聯解體後不過二十年，全球化和網路村推促全球經濟產生巨變，新富豪出現。淘兒音樂城一夕被蘋果電腦的iPod打敗，Google和eBay迅速竄起，創造千億元市值。
這是繼發現美洲新大陸五百多年以來，首度出現重要性相當的變革。大前研一認為新經濟面貌尚未成形，因此現在沒有專家。
如何在這個沒有專家的經濟轉折點求生、甚至勝出的方式，這就是你的亂世英雄成功術。摒棄傳統框架，無限擴張身上的感應器，去感受當下流行現象的原因，去善用邏輯思考方式，幫助你看穿表象、洞悉趨勢背後的動力。
過去，大前研一在全球最大的麥肯錫顧問表現優異，一直擔任到麥肯錫公司資深董事職位。「我就是應用根據邏輯思考所產生解決問題的know-how，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，為企業導出所有的解答。」
從麥肯錫時代到現在，大前研一以經營管理顧問身分處理的案子多達數千件。這本新作集結大前研一每小時收費五萬美金的經驗分享，也是他三十年經營管理顧問的心得。《商業周刊》特別在大前研一的中文新書上市前飛抵東京，與大前研一面對面細談這個抽象的邏輯概念，以及最重要的三大未來趨勢。以下是專訪內容精彩紀要：
微軟視窗 衍生出新經濟大陸
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：在這次的新書中，你提到二十一世紀的經濟與以往大不同。這個轉變主要是怎樣引起的？
大前研一答〈以下簡稱答〉：這種變化，這就是一九八五年進入微軟視窗時代後，快速、看不見的經濟大陸就開始出現了；這就像五百多年前發現美洲新大陸一般的重要。這會演變成怎麼樣？得等一到兩個世紀才會看到，我想這對很多人來說，都會是充滿冒險的探索。與傳統凱因斯經濟學相比，這就是新經濟，充滿電子訊息〈cyber〉和網路入口〈portal〉的經濟。五年前的知識傳承是按年齡老、中、青的垂直傳承，但現在在網路平台上，是水平式的延伸。他們就連買機票的方式，都和我們以前不同。所以，你在學校學的，最好都得全部消除、淨空。我不是要混淆別人，說沒有標準答案或程序。但這就是二十一世紀經濟，一個正在改變的形態，很難懂，但你得去挖掘它的真貌。
問：你如何形容這是個怎樣的世界？
答：日文稱呼老師為先生，意思是你比我早出生，但你就知道得比我多嗎？現在，二十一世紀，我的兒子在網路、電腦的使用上比我更厲害，因此我雖然是某方面的老師，但在電腦方面，他就是我的老師。像我在史丹福〈standford〉大學_，班上十個學生之中，就有七個是網路商務方面的業者，這個部分，我就把他們當諮詢對象。這個景象和以前是大不相同的。現在時代變遷快速，甚至很多人看到了新世代的商機，不及等待學校畢業，就跳進行業裡掌握商機，他們都很成功。這是很多老年人需要知道的。像現在有個詞彙叫做你Google了沒？這個意思是指有沒有先在網路上研讀或找過資料？這個在一九九八年時，還沒有人知道這叫做什麼。但現在這已經是大家認同的一種說法。
問：可以先舉個新經濟的成功實例嗎？
答：我以前雇用一個女性員工南場智子，她在大學時代時為我工作，我就教她要善用這一套邏輯思考的方式。她就是典型例子。她看到網路上拍賣很熱門，就自己觀察、推敲出利用手機連線拍賣的商機。她的公司DeNA今年二月份在日本興櫃市場〈Mother's〉掛牌上市，市值十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉。十億日圓市值就這樣子出現，這就是二十一世紀新經濟風貌的特色，只要你能洞悉商機。〈編按：該公司一九九九年三月成立，員工一百二十五人，資本額十八億日幣。屬日本網路內容服務業。〉
好奇心 學會如何思考的鑰匙
問：洞悉，就是你在書中提到的思考邏輯力？這是容易學的嗎？
答：這很容易。我在書中做的一件事，就是叫人暫停片刻，回應我在書中提出的問題，而不是純粹的讀。這是讀者在閱讀之外，可以自行在家不斷自我練習的部分。而且據我了解，這也是這本書在日本熱賣的重要原因之一。
問：你提到這套邏輯思考是你能勝出的主因，相信人們會願意傾其所有來換取你這項核心能耐。若這套方式是易學的，那每個人都能夠學會嗎？
答：每個人的想法不同。我有很多學生，我也教導他們這種問題解決的方式，他們其中許多人在學成離開後，都自行創業。我在日本成立的學校，有四千個學員已經畢業，並有六百間公司隨之成立。部分公司甚至在東京證交所掛牌上市。這套方式幫助他們思考得更深入，更能了解產業、商業的本質，以及人類的本質。所以重點不是你願意花多少錢去獲取這樣的能力，而是你願意花多少時間在這個單一事件〈深思〉上。你發展自己的思考邏輯模式有多深入？因此，我的角色是擔任催化劑〈catalyst〉，最後得看學生的資質而定，看他能從中吸收多少？
問：吸收多少跟聰明才智有沒有關係？
答：聰明……我想是跟態度有關。你是否願意學習？你是不是有好奇心？是不是有敏銳而細膩的心智？別人說的話，你是不是一下子就全盤接受？你是否會暫停一分鐘，去思考為什麼？例如說，為什麼人們要用手機？為什麼要用手機上附的數位相機照相，而不使用真正的數位相機？你該如何去看穿這樣的現象，找出背後的動力？例如，我叫學生去做的其中一件事是，不僅觀察社會的現象，還得找出這個現象背後的趨動力，倒底有沒有基本面的支撐。利用這個來評斷未來這個趨勢是不是會持續或改變。因此由了解這個現象的訓練來看你有沒有收穫？能不能看穿膚淺的表象，去真正掌握這個現象。所以，我想重要的是，這種對生活的基本態度。
學校 最糟的學習機構
問：這個基本態度在現今生活不彰的原因？
答：學校是最糟的學習機構！因為傳統上，日本的學校或類似的其他地方，都傾向於教育他們自己知道的東西，或者是當局要他們傳授的制式、標準化的內容。這是很糟的，因為人們要學的，是個自行發展的模式和能力。一個五年級的學生，就很可能對於當局幫他準備的，這種一體適用的制式內容或分類方式，根本就無法吸收，也可能是還沒準備好。事實上，二十一世紀的學習程序應該就像學習音樂、學習運動般。一個學小提琴的學生，可以在上專門學校後，再自行找名師指點，而成為天才型小提琴家；而一個有三、四年上網網齡的學生呢，可以因為自己的好奇心而不斷在網路上找到不同的資訊並成就某些事。但同時，也會有些人在網路上不斷瀏覽不同的色情網站，浪費生命。其實小孩子各自有一套不同的學習方式。我很反對現行僵化的學習方式，還在沿用上一個世紀流傳下來的僵化課程、僵化制度、僵化機構來教導學生。卻全然不知道二十一世紀的經濟可能已經像南極、北極般的不同了。
問：我要如何知道自己的邏輯有沒有推出對的答案？
渴求對的答案 其實是一種病態
答：依據個人，每個人的答案可能不同。隨著地點、世代、國家會有變化。如果你找到的那個答案適合你的需求，也符合執行能力，那就沒有所謂的「一個難關、一個解決方案；一個問題、一個答案」這種事。太多人問我「這是不是對的解決方式？」我根本不在乎〈I couldn't care less!〉你只能在完全執行後才知道，但當你不斷練習後，對的機率就會較高。就像台海兩岸的狀態，沒有人知道兩岸間絕對最好的關係該是什麼，對吧？同樣的，生意上也是如此，什麼是最佳的公司與客戶關係？這還得看你公司的能力如何，得到的答案也很不一樣。所以我認為，你可以有個人意見，我再次重複，你可以用個人意見說「這是個對的解決方式」，但沒有人能說「這是對的答案」。所以，這很奇怪，當人們被傳統的學者、老師圍繞的時候，總是要知道對的答案，我個人認為，這是一種疾病。
問：這是一個怎樣的邏輯思考？背後有沒有一個核心的要素？
答：如果你能在繪畫、音樂方面擁有洞悉力，就像你能去了解、去洞悉現代經濟的變化，包括了解管理理論一樣，它都跟學習藝術很像，重點在於你有洞悉力。因為你感受到了管理，因為你感受到了錢，因為你感受到了客戶，你知道他們的基本需求，他們要的是什麼。你得額外擴張你的感應器，來完全了解市場、了解客戶、了解競爭的面向等等。所以我說，二十一世紀，感受比知識更重要。〈sense is more important than knowledge〉知識在二十一世紀變得很廉價。當我們花這麼多的時間去了解、去背誦知識的碎片時，其實全日本八歲到十八歲學生去上課學的這一套制式內容，都可以濃縮在一片五塊錢的光碟片。更何況現在網路搜尋引擎這麼發達？所以真正的是，面對困難時的獨立思考能力，這，才是這本書的目的。就是教你去如何解決問題。我並不是教你找到答案，而是教你如何逐步找出解決的方式。我不要給你答案。演練千遍，思考會融入你的基因
問：那麼，如何評估成效？
答：你是唯一可以產生解答的人。這個答案，可能是好的，如果你同時也具備好的執行力時。呃，因此，我的目的並不是給你」一組套裝的解決方案」，而是建議你去深度思考，去養成習慣。到你自行演練了一千次，也許兩千次後，它甚至會成為你的基因的一部分，你就會養成一個解決問題的習慣，去對自己的問題提出解決方案。你不會總是對，但我不會去預期說這是對的或錯的，因為你不會知道。也許一千次之中，只會對個兩次或三次，這也沒什麼。就像你演奏音樂時，你不會覺得自己那是」對的」音樂，不是這樣子的，而是對特定人、特定對象和場合所做出你的詮釋。就是這種詮釋。我甚至不擔心這是不是對的，但那是當下我能做出的最佳方式，以我對環境的詮釋和感受，在ＴＰＯ〈時間、地方、場合〉三個要素下，所達到的最佳結果。
問：看不見的新經濟，書中你提出了一個觀察網路世代的大前預言。但對未來，能否請你為我們歸納出未來的三個預言？
大前研一 網路世代三大預言
答：我的大前預言是說，未來大家都會變得很像，至少八億人口的行為會很像。因為他們每天上網接收相似的資訊，他們解決問題方式相近，因此未來，文化傳承不會是各國、各民族垂直的傳承，而是跨國的水平式文化。這是第一個觀察到的。第二個是國際性成功。未來，一個境內、區域性的成功，像是小鎮洗衣店，已經不算成功了，而且這在未來五到十年會持續發生。現在這批隨網路成長的族群，在工作上賺錢後會有更高的消費和購買力，而他們水平式在網路上購買的行為，將讓企業更難避免跨國競爭力。第三個是政府的力量將式微。企業越加全球化後，個別政府的限制與國力將被限制。
問：第二和第三項預言，可否舉個實例？
答：像美國內衣品牌維多莉亞的秘密，就透過郵寄大量賣向日本市場，創造一億美元〈約合新台幣三十一億元〉的商機，而這個品牌根本不用在日本設點或生產。而以日本郵局為例。日本當局限制所有的企業得用當地郵局服務，傳送廣告或印刷品，但相較於日本當地八十圓的郵寄成本，香港、新加坡有很多公司只需要十二日圓，就可以在海外替客戶郵寄大量的廣告傳單，成本遠低於使用日本境內的郵局。雖然日本明令禁止，但很多企業還是會鑽這個法令漏洞來做「套利」。政府不高興，但也沒辦法。我覺得，政府就是無法去改變這個全球化、經濟市場的力量。
問：出這本書後，你是否預期或希望達到什麼樣的影響？
答：這是針對二十到四十歲的人，去訓練他們形成深思的習慣，去感受周遭的環境。未來，〈網路發達〉各地的人們都講一樣的話，就像雙胞胎一樣，但許多現象還是隱形的，你得花些時間去辨識它。我希望幫助別人了解未來的形態。我不是老師，而是攝影師。我正努力拍出來我觀察到的風貌和變化。
知識在21世紀變得很廉價，網路讓資訊的傳遞沒有時差和國界，我們從8歲到18歲所讀的書，都可以濃縮在一片5塊錢的光碟片裡。當你花這麼多時間去背誦知識的碎片時，你真正的價值其實是，面對困難時的獨立思考力
今年二月三日，美國上市不到六個月的Google市值衝到五百六十億美元〈約合新台幣一兆八千億元〉，超過通用汽車及美鋁公司(Alcoa)的市值總和。同月份在東京，提供手機上網拍賣服務的DeNA掛牌上市，三十世代的女總裁南場智子創造十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉的市值。
這兩個新掛牌公司，都是新經濟世代拓荒者。他們成功洞悉、切入新時代的需求。
被《經濟學人》雜誌評為「五大管理大師」的大前研一說：新經濟這塊看不見的大陸，企業人需要的，就是具有邏輯思考的頭腦迴路。台灣大學國際企業系教授李吉仁形容，這是一套找出根本要因的方式。
微軟發明視窗軟體、戈巴契夫帶領蘇聯解體後不過二十年，全球化和網路村推促全球經濟產生巨變，新富豪出現。淘兒音樂城一夕被蘋果電腦的iPod打敗，Google和eBay迅速竄起，創造千億元市值。
這是繼發現美洲新大陸五百多年以來，首度出現重要性相當的變革。大前研一認為新經濟面貌尚未成形，因此現在沒有專家。
如何在這個沒有專家的經濟轉折點求生、甚至勝出的方式，這就是你的亂世英雄成功術。摒棄傳統框架，無限擴張身上的感應器，去感受當下流行現象的原因，去善用邏輯思考方式，幫助你看穿表象、洞悉趨勢背後的動力。
過去，大前研一在全球最大的麥肯錫顧問表現優異，一直擔任到麥肯錫公司資深董事職位。「我就是應用根據邏輯思考所產生解決問題的know-how，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，為企業導出所有的解答。」
從麥肯錫時代到現在，大前研一以經營管理顧問身分處理的案子多達數千件。這本新作集結大前研一每小時收費五萬美金的經驗分享，也是他三十年經營管理顧問的心得。《商業周刊》特別在大前研一的中文新書上市前飛抵東京，與大前研一面對面細談這個抽象的邏輯概念，以及最重要的三大未來趨勢。以下是專訪內容精彩紀要：
微軟視窗 衍生出新經濟大陸
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：在這次的新書中，你提到二十一世紀的經濟與以往大不同。這個轉變主要是怎樣引起的？
大前研一答〈以下簡稱答〉：這種變化，這就是一九八五年進入微軟視窗時代後，快速、看不見的經濟大陸就開始出現了；這就像五百多年前發現美洲新大陸一般的重要。這會演變成怎麼樣？得等一到兩個世紀才會看到，我想這對很多人來說，都會是充滿冒險的探索。與傳統凱因斯經濟學相比，這就是新經濟，充滿電子訊息〈cyber〉和網路入口〈portal〉的經濟。五年前的知識傳承是按年齡老、中、青的垂直傳承，但現在在網路平台上，是水平式的延伸。他們就連買機票的方式，都和我們以前不同。所以，你在學校學的，最好都得全部消除、淨空。我不是要混淆別人，說沒有標準答案或程序。但這就是二十一世紀經濟，一個正在改變的形態，很難懂，但你得去挖掘它的真貌。
問：你如何形容這是個怎樣的世界？
答：日文稱呼老師為先生，意思是你比我早出生，但你就知道得比我多嗎？現在，二十一世紀，我的兒子在網路、電腦的使用上比我更厲害，因此我雖然是某方面的老師，但在電腦方面，他就是我的老師。像我在史丹福〈standford〉大學_，班上十個學生之中，就有七個是網路商務方面的業者，這個部分，我就把他們當諮詢對象。這個景象和以前是大不相同的。現在時代變遷快速，甚至很多人看到了新世代的商機，不及等待學校畢業，就跳進行業裡掌握商機，他們都很成功。這是很多老年人需要知道的。像現在有個詞彙叫做你Google了沒？這個意思是指有沒有先在網路上研讀或找過資料？這個在一九九八年時，還沒有人知道這叫做什麼。但現在這已經是大家認同的一種說法。
問：可以先舉個新經濟的成功實例嗎？
答：我以前雇用一個女性員工南場智子，她在大學時代時為我工作，我就教她要善用這一套邏輯思考的方式。她就是典型例子。她看到網路上拍賣很熱門，就自己觀察、推敲出利用手機連線拍賣的商機。她的公司DeNA今年二月份在日本興櫃市場〈Mother's〉掛牌上市，市值十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉。十億日圓市值就這樣子出現，這就是二十一世紀新經濟風貌的特色，只要你能洞悉商機。〈編按：該公司一九九九年三月成立，員工一百二十五人，資本額十八億日幣。屬日本網路內容服務業。〉
好奇心 學會如何思考的鑰匙
問：洞悉，就是你在書中提到的思考邏輯力？這是容易學的嗎？
答：這很容易。我在書中做的一件事，就是叫人暫停片刻，回應我在書中提出的問題，而不是純粹的讀。這是讀者在閱讀之外，可以自行在家不斷自我練習的部分。而且據我了解，這也是這本書在日本熱賣的重要原因之一。
問：你提到這套邏輯思考是你能勝出的主因，相信人們會願意傾其所有來換取你這項核心能耐。若這套方式是易學的，那每個人都能夠學會嗎？
答：每個人的想法不同。我有很多學生，我也教導他們這種問題解決的方式，他們其中許多人在學成離開後，都自行創業。我在日本成立的學校，有四千個學員已經畢業，並有六百間公司隨之成立。部分公司甚至在東京證交所掛牌上市。這套方式幫助他們思考得更深入，更能了解產業、商業的本質，以及人類的本質。所以重點不是你願意花多少錢去獲取這樣的能力，而是你願意花多少時間在這個單一事件〈深思〉上。你發展自己的思考邏輯模式有多深入？因此，我的角色是擔任催化劑〈catalyst〉，最後得看學生的資質而定，看他能從中吸收多少？
問：吸收多少跟聰明才智有沒有關係？
答：聰明……我想是跟態度有關。你是否願意學習？你是不是有好奇心？是不是有敏銳而細膩的心智？別人說的話，你是不是一下子就全盤接受？你是否會暫停一分鐘，去思考為什麼？例如說，為什麼人們要用手機？為什麼要用手機上附的數位相機照相，而不使用真正的數位相機？你該如何去看穿這樣的現象，找出背後的動力？例如，我叫學生去做的其中一件事是，不僅觀察社會的現象，還得找出這個現象背後的趨動力，倒底有沒有基本面的支撐。利用這個來評斷未來這個趨勢是不是會持續或改變。因此由了解這個現象的訓練來看你有沒有收穫？能不能看穿膚淺的表象，去真正掌握這個現象。所以，我想重要的是，這種對生活的基本態度。
學校 最糟的學習機構
問：這個基本態度在現今生活不彰的原因？
答：學校是最糟的學習機構！因為傳統上，日本的學校或類似的其他地方，都傾向於教育他們自己知道的東西，或者是當局要他們傳授的制式、標準化的內容。這是很糟的，因為人們要學的，是個自行發展的模式和能力。一個五年級的學生，就很可能對於當局幫他準備的，這種一體適用的制式內容或分類方式，根本就無法吸收，也可能是還沒準備好。事實上，二十一世紀的學習程序應該就像學習音樂、學習運動般。一個學小提琴的學生，可以在上專門學校後，再自行找名師指點，而成為天才型小提琴家；而一個有三、四年上網網齡的學生呢，可以因為自己的好奇心而不斷在網路上找到不同的資訊並成就某些事。但同時，也會有些人在網路上不斷瀏覽不同的色情網站，浪費生命。其實小孩子各自有一套不同的學習方式。我很反對現行僵化的學習方式，還在沿用上一個世紀流傳下來的僵化課程、僵化制度、僵化機構來教導學生。卻全然不知道二十一世紀的經濟可能已經像南極、北極般的不同了。
問：我要如何知道自己的邏輯有沒有推出對的答案？
渴求對的答案 其實是一種病態
答：依據個人，每個人的答案可能不同。隨著地點、世代、國家會有變化。如果你找到的那個答案適合你的需求，也符合執行能力，那就沒有所謂的「一個難關、一個解決方案；一個問題、一個答案」這種事。太多人問我「這是不是對的解決方式？」我根本不在乎〈I couldn't care less!〉你只能在完全執行後才知道，但當你不斷練習後，對的機率就會較高。就像台海兩岸的狀態，沒有人知道兩岸間絕對最好的關係該是什麼，對吧？同樣的，生意上也是如此，什麼是最佳的公司與客戶關係？這還得看你公司的能力如何，得到的答案也很不一樣。所以我認為，你可以有個人意見，我再次重複，你可以用個人意見說「這是個對的解決方式」，但沒有人能說「這是對的答案」。所以，這很奇怪，當人們被傳統的學者、老師圍繞的時候，總是要知道對的答案，我個人認為，這是一種疾病。
問：這是一個怎樣的邏輯思考？背後有沒有一個核心的要素？
答：如果你能在繪畫、音樂方面擁有洞悉力，就像你能去了解、去洞悉現代經濟的變化，包括了解管理理論一樣，它都跟學習藝術很像，重點在於你有洞悉力。因為你感受到了管理，因為你感受到了錢，因為你感受到了客戶，你知道他們的基本需求，他們要的是什麼。你得額外擴張你的感應器，來完全了解市場、了解客戶、了解競爭的面向等等。所以我說，二十一世紀，感受比知識更重要。〈sense is more important than knowledge〉知識在二十一世紀變得很廉價。當我們花這麼多的時間去了解、去背誦知識的碎片時，其實全日本八歲到十八歲學生去上課學的這一套制式內容，都可以濃縮在一片五塊錢的光碟片。更何況現在網路搜尋引擎這麼發達？所以真正的是，面對困難時的獨立思考能力，這，才是這本書的目的。就是教你去如何解決問題。我並不是教你找到答案，而是教你如何逐步找出解決的方式。我不要給你答案。演練千遍，思考會融入你的基因
問：那麼，如何評估成效？
答：你是唯一可以產生解答的人。這個答案，可能是好的，如果你同時也具備好的執行力時。呃，因此，我的目的並不是給你」一組套裝的解決方案」，而是建議你去深度思考，去養成習慣。到你自行演練了一千次，也許兩千次後，它甚至會成為你的基因的一部分，你就會養成一個解決問題的習慣，去對自己的問題提出解決方案。你不會總是對，但我不會去預期說這是對的或錯的，因為你不會知道。也許一千次之中，只會對個兩次或三次，這也沒什麼。就像你演奏音樂時，你不會覺得自己那是」對的」音樂，不是這樣子的，而是對特定人、特定對象和場合所做出你的詮釋。就是這種詮釋。我甚至不擔心這是不是對的，但那是當下我能做出的最佳方式，以我對環境的詮釋和感受，在ＴＰＯ〈時間、地方、場合〉三個要素下，所達到的最佳結果。
問：看不見的新經濟，書中你提出了一個觀察網路世代的大前預言。但對未來，能否請你為我們歸納出未來的三個預言？
大前研一 網路世代三大預言
答：我的大前預言是說，未來大家都會變得很像，至少八億人口的行為會很像。因為他們每天上網接收相似的資訊，他們解決問題方式相近，因此未來，文化傳承不會是各國、各民族垂直的傳承，而是跨國的水平式文化。這是第一個觀察到的。第二個是國際性成功。未來，一個境內、區域性的成功，像是小鎮洗衣店，已經不算成功了，而且這在未來五到十年會持續發生。現在這批隨網路成長的族群，在工作上賺錢後會有更高的消費和購買力，而他們水平式在網路上購買的行為，將讓企業更難避免跨國競爭力。第三個是政府的力量將式微。企業越加全球化後，個別政府的限制與國力將被限制。
問：第二和第三項預言，可否舉個實例？
答：像美國內衣品牌維多莉亞的秘密，就透過郵寄大量賣向日本市場，創造一億美元〈約合新台幣三十一億元〉的商機，而這個品牌根本不用在日本設點或生產。而以日本郵局為例。日本當局限制所有的企業得用當地郵局服務，傳送廣告或印刷品，但相較於日本當地八十圓的郵寄成本，香港、新加坡有很多公司只需要十二日圓，就可以在海外替客戶郵寄大量的廣告傳單，成本遠低於使用日本境內的郵局。雖然日本明令禁止，但很多企業還是會鑽這個法令漏洞來做「套利」。政府不高興，但也沒辦法。我覺得，政府就是無法去改變這個全球化、經濟市場的力量。
問：出這本書後，你是否預期或希望達到什麼樣的影響？
答：這是針對二十到四十歲的人，去訓練他們形成深思的習慣，去感受周遭的環境。未來，〈網路發達〉各地的人們都講一樣的話，就像雙胞胎一樣，但許多現象還是隱形的，你得花些時間去辨識它。我希望幫助別人了解未來的形態。我不是老師，而是攝影師。我正努力拍出來我觀察到的風貌和變化。
上司管理》正面詮釋工作
■ 羅智強
凱珍是個樂觀進取的上班女郎。朋友問她：「你幫老闆做那麼多事，不覺得他應該給妳加薪嗎？」
凱珍回答：「我的老闆一年收入幾千萬，換算起來，每小時賺一、二萬塊跑不掉，他每天都會和我談上半小時到一小時，單單學習費、談話費，我一個月就賺了10到20萬。收入很高啊！」
母親問她：「你的老闆怎麼老是丟一大堆工作給妳，讓妳那麼忙？」凱珍會回答：「媽！經濟不景氣，忙碌可是一種幸福呢，如果那一天我不忙，那妳才要擔心我是不是快失業了呢！」
一位記者朋友提到很多同事離職，我問：「你為什麼不另求發展？」
他說：「身為記者，我很清楚，別人尊敬的不是我的名字，而是XX報。」他認清自己的角色，也客觀地評估「工作」的價值。
有些人抱怨工作環境不好、老闆不好相處。這些抱怨未必無理，但若真的不好、不適合，就該換新工作；選擇留下，至少代表現實上的經濟考量，讓你只好按兵不動。
如果是這種狀況，就應該給自己「快樂一點」的功課，如同凱珍一般，試著正面詮釋工作。這不純然是阿Ｑ的心態（有時阿Ｑ一點也不錯），因為，任何人都有值得學習的地方，老闆有今日成就，必有可學習之處，把工作當作學習的過程、把老闆當成學習的對象，謙卑地認識自己、認識工作，不但可以讓自己的心情變好、擁有更多的學習可能，也可以增進與老闆的關係，因為打從心底的友善，老闆一定會看到的。
如果這些努力都做了，還是不行，就換工作吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師）
【2005/04/11 經濟日報】
凱珍是個樂觀進取的上班女郎。朋友問她：「你幫老闆做那麼多事，不覺得他應該給妳加薪嗎？」
凱珍回答：「我的老闆一年收入幾千萬，換算起來，每小時賺一、二萬塊跑不掉，他每天都會和我談上半小時到一小時，單單學習費、談話費，我一個月就賺了10到20萬。收入很高啊！」
母親問她：「你的老闆怎麼老是丟一大堆工作給妳，讓妳那麼忙？」凱珍會回答：「媽！經濟不景氣，忙碌可是一種幸福呢，如果那一天我不忙，那妳才要擔心我是不是快失業了呢！」
一位記者朋友提到很多同事離職，我問：「你為什麼不另求發展？」
他說：「身為記者，我很清楚，別人尊敬的不是我的名字，而是XX報。」他認清自己的角色，也客觀地評估「工作」的價值。
有些人抱怨工作環境不好、老闆不好相處。這些抱怨未必無理，但若真的不好、不適合，就該換新工作；選擇留下，至少代表現實上的經濟考量，讓你只好按兵不動。
如果是這種狀況，就應該給自己「快樂一點」的功課，如同凱珍一般，試著正面詮釋工作。這不純然是阿Ｑ的心態（有時阿Ｑ一點也不錯），因為，任何人都有值得學習的地方，老闆有今日成就，必有可學習之處，把工作當作學習的過程、把老闆當成學習的對象，謙卑地認識自己、認識工作，不但可以讓自己的心情變好、擁有更多的學習可能，也可以增進與老闆的關係，因為打從心底的友善，老闆一定會看到的。
如果這些努力都做了，還是不行，就換工作吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師）
【2005/04/11 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》盡其在我 不必有我
■ 羅耀宗
惠普公司董事長兼執行長菲奧莉納去職一事，可看出：急驚風遇上慢郎中，想要搖醒慢如牛步的企業文化，實在不易。如今，這樣的嘗試和努力，暫時畫下句點。《新聞周刊》在「搖滾明星的樂音終止」一文說，菲奧莉納企圖給莊嚴肅穆的惠普加進一點好萊塢的炫麗風華和名流的酷樣，可是在恩隆公司醜聞案爆發後，光是「風格」是不夠的。
《商業周刊》在「卡莉忽視的三個簡單守則」一文進一步指出：「我們當然很難一概而論，因為每位執行長都有各自的風格，每家公司都有本身的文化。但是菲奧莉納打破了大部分執行長都應該奉為圭臬的三大守則。」這些守則其理至明，任何高階主管理應了然於心。
第一個守則是「推銷公司，不是推銷自己」，也就是不能「自我擺中間，公司放兩旁」。爬升到執行長高位，大部分人難免豪情勝慨油然而生，睥睨自雄。這是一種相當健康的心理，菲奧莉納自不例外。
每個人都知道，有氣沒力的惠普迫切需要抖擻起精神來。這正是惠普重金禮聘菲奧莉納執掌帥印的原因。她是手段高明、擅變戲法的行銷高手。這位傑出的化妝師，果然一夜之間改變了這家公司的公共面貌。
漠視惠普企業文化
問題是，和她談過話的人，總是留下一個印象：她對磨亮個人形象的興趣，不在帶領公司振衰起蔽之下。菲奧莉納用推銷自己的方式來推銷惠普。她盛妝打扮，繡衣朱履，神采煥發，八面玲瓏，成了鎂光燈追逐的焦點。
她也現身在《商業周刊》和其他雜誌的封面，上任後沒多久，甚至決定親自擔任電視廣告的主角，以及改變公司的品牌認同，將廣告中的名稱從Hewlett-Packard改為H.P.。哈佛商學院副教授庫勒納等人表示，這些舉動可說大大失策。
《紐約時報》引述庫勒納的話說：「那些廣告中，她站在惠普當年草創的車庫前面，凸顯自己是惠普的創新和改革門面。她也決定改變惠普的標誌，去掉創辦人的姓氏。我想，別人一定認為她打算依照本身的形象去塑造惠普，可惜事與願違。」
《水星報》指出，不少員工質疑，菲奧莉納根本不瞭解惠普在矽谷「傳說」中占有的特殊地位，竟將公司誕生的「聖地」，拍成由她擔綱代言的電視廣告。談起惠普，又把它講成是一家全球性公司，似乎刻意漠視它在矽谷的根。哈佛商學院教授康特告訴《紐約時報》：「菲奧莉納女士將自己放進惠普的電視廣告，從一開始可能已經立於必敗之地。她是外來客，這對爭取員工的向心力，不是好手法。」
惠普總部入口通道上方，菲奧莉納的肖像大剌剌和公司備受敬重的傳奇創辦人惠立特、普卡德並掛。《新聞周刊》指出，這些作為，令員工覺得神聖的文化慘遭蹂躪。
公司福祉高於一切
史丹福大學教授柯林斯2001年發表的《從A到A+》一書，提及的長期領導力脫穎而出的正字標記，恰好和菲奧莉納的行事作風相反──執行長應該將公司的福祉放在一切（包括自己）之上。
變革十之八九，比表面上看到的要複雜得多。「出師未捷身先死」，未能達成目標，對菲奧莉納和惠普來說，都是出乖露醜的一次演出。
不管是管理大學的籃球隊，還是像惠普這種年營業額高達800億美元的公司，管理專家說，領導人面對的挑戰，是設法平衡個人的風格和組織的風格，不能將自己推到台前，公司反成了背景。（系列之二）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/11 經濟日報】
惠普公司董事長兼執行長菲奧莉納去職一事，可看出：急驚風遇上慢郎中，想要搖醒慢如牛步的企業文化，實在不易。如今，這樣的嘗試和努力，暫時畫下句點。《新聞周刊》在「搖滾明星的樂音終止」一文說，菲奧莉納企圖給莊嚴肅穆的惠普加進一點好萊塢的炫麗風華和名流的酷樣，可是在恩隆公司醜聞案爆發後，光是「風格」是不夠的。
《商業周刊》在「卡莉忽視的三個簡單守則」一文進一步指出：「我們當然很難一概而論，因為每位執行長都有各自的風格，每家公司都有本身的文化。但是菲奧莉納打破了大部分執行長都應該奉為圭臬的三大守則。」這些守則其理至明，任何高階主管理應了然於心。
第一個守則是「推銷公司，不是推銷自己」，也就是不能「自我擺中間，公司放兩旁」。爬升到執行長高位，大部分人難免豪情勝慨油然而生，睥睨自雄。這是一種相當健康的心理，菲奧莉納自不例外。
每個人都知道，有氣沒力的惠普迫切需要抖擻起精神來。這正是惠普重金禮聘菲奧莉納執掌帥印的原因。她是手段高明、擅變戲法的行銷高手。這位傑出的化妝師，果然一夜之間改變了這家公司的公共面貌。
漠視惠普企業文化
問題是，和她談過話的人，總是留下一個印象：她對磨亮個人形象的興趣，不在帶領公司振衰起蔽之下。菲奧莉納用推銷自己的方式來推銷惠普。她盛妝打扮，繡衣朱履，神采煥發，八面玲瓏，成了鎂光燈追逐的焦點。
她也現身在《商業周刊》和其他雜誌的封面，上任後沒多久，甚至決定親自擔任電視廣告的主角，以及改變公司的品牌認同，將廣告中的名稱從Hewlett-Packard改為H.P.。哈佛商學院副教授庫勒納等人表示，這些舉動可說大大失策。
《紐約時報》引述庫勒納的話說：「那些廣告中，她站在惠普當年草創的車庫前面，凸顯自己是惠普的創新和改革門面。她也決定改變惠普的標誌，去掉創辦人的姓氏。我想，別人一定認為她打算依照本身的形象去塑造惠普，可惜事與願違。」
《水星報》指出，不少員工質疑，菲奧莉納根本不瞭解惠普在矽谷「傳說」中占有的特殊地位，竟將公司誕生的「聖地」，拍成由她擔綱代言的電視廣告。談起惠普，又把它講成是一家全球性公司，似乎刻意漠視它在矽谷的根。哈佛商學院教授康特告訴《紐約時報》：「菲奧莉納女士將自己放進惠普的電視廣告，從一開始可能已經立於必敗之地。她是外來客，這對爭取員工的向心力，不是好手法。」
惠普總部入口通道上方，菲奧莉納的肖像大剌剌和公司備受敬重的傳奇創辦人惠立特、普卡德並掛。《新聞周刊》指出，這些作為，令員工覺得神聖的文化慘遭蹂躪。
公司福祉高於一切
史丹福大學教授柯林斯2001年發表的《從A到A+》一書，提及的長期領導力脫穎而出的正字標記，恰好和菲奧莉納的行事作風相反──執行長應該將公司的福祉放在一切（包括自己）之上。
變革十之八九，比表面上看到的要複雜得多。「出師未捷身先死」，未能達成目標，對菲奧莉納和惠普來說，都是出乖露醜的一次演出。
不管是管理大學的籃球隊，還是像惠普這種年營業額高達800億美元的公司，管理專家說，領導人面對的挑戰，是設法平衡個人的風格和組織的風格，不能將自己推到台前，公司反成了背景。（系列之二）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/11 經濟日報】
標竿學習》IBM 國際專業經理人的搖籃
■ 蔡翼擎
大象會跳舞！1990年代陷入經營危機而被譏為「藍色 (憂鬱)巨人」的IBM，克服電腦業及企業本身的衰退期，創新營運模式，開啟另一波強勁的生命周期。
今天的IBM，全球員工32萬，去年營收965億美元，擁有整齊的優秀團隊，連續幾年的營業佳績已讓IBM重振雄風。尤其IBM大力開發智財權、IT解決方案及顧問諮詢服務等新領域、出售PC部門，策略性轉型動作不斷，展現的活力猶如初生之犢，讓人驚異。
策略性轉型成功
回頭看，IBM能從危機中找出轉機，並以強勁的執行力再創成長，真正的力量其實來自IBM創立以來享譽國際的經營管理制度，及在此制度下不斷產出的優秀經理人。IBM的人才培育全球知名，不論研究人員或行銷人員，循著IBM的培育計畫以及全球市場的實戰歷練，能在公平客觀的晉升制度下升為經理人，就等於打了專業經理人的「正」字標誌，成為各方企業爭相挖角的寵兒。IBM更一度被喻為台灣本土企業的「總經理搖籃」。
2000年升任台灣IBM公司總經理的許朱勝，80年代初期進入IBM，從銷售工程師做起，經過層層的領導訓練及篩選，晉升為總經理。他日前在台大資訊管理研究所的課堂中，分享IBM的專業經理人養成制度。
許朱勝告訴年輕人，「切入點不是太重要！」國際專業經理人需要各層面的領導訓練，初始的切入點，在大規模的全球化企業中，只是過程中的一個點，重要的是日後能不能經由自己的努力把點連成線、進而擴大成面。許朱勝台北工專畢業，赴美深造拿到碩士學位後，在美國應徵IBM工作，卻被IBM派回台灣擔任銷售工程師。
他回憶，當時社會對銷售人員有些負面的印象，不少社會新鮮人視行銷相關工作為畏途，連他自己當時都有點抗拒心理，但回過頭來看，這個工作對他的影響卻十分深遠及正面。他說，自己先天的個性比較嚴肅，不苟言笑，可是要做好工作，只有改變自己，這段經由調適到勝任的過程，使許朱勝EQ大幅提高，並練就「行銷自己理念」的重要領導技巧，成為日後邁向國際經理人的關鍵因素。
進入職場後，EQ比IQ更重要，因為擅於與人溝通，是經理人成功必要條件。但IBM要的不是鄉愿型的EQ，而是與IQ結合、聰明而有建設性的EQ，因此「批判性的思考能力」及「提得出建設性解決方案」也是在IBM勝任經理人的要件。
批判性的思考能力
許朱勝指出，在IBM這種擁有完善制度的大規模組織內，久而久之，大家會把許多事視為理所當然，失去改革的警覺性及熱情，因此IBM鼓勵「批判性的思考能力」，視為經理人領導力的重要一環。可是，能批判也要能提出改革方案，否則「在IBM這種聰明人很多的組織裡，提出批判性意見並不難」，難在有沒有勇氣說出批評背後的改革腹案，改革需要有所犧牲、有所堅持、更要有執行力，因此「提出解決方案的能力」，是天平另一邊的秤子。
具有這些人格特質，就不難被IBM公平客觀的人才培育制度發掘。IBM專業經理人的養成分成四大級：潛在明星（emerging leaders)、初階經理人（first-line leaders)、高階經理人（upline leaders)、執行長階層（executive leaders)，人數由下往上遞減，形成一個正三角形。
與若干明星級的全球化企業尖高而狹小的三角形不同，IBM的專業經理養成制度，在人數比例上，呈現的是底部相對寬廣的正三角形。這顯示，IBM投入很多資源，織出一張面積廣大的網絡，從各部門發掘所有的潛在明星，一視同仁給予最先進的管理領導訓練，再逐層合理淘汰篩選，因此每一階層都有足夠企業成長所需的經理人正在養成中。
在養成過程中，逐層上爬的專業經理人必須歷經基礎學院、專業學院、管理學院、e學院等四個學院吃重而嚴格的學習課程及測驗。包括許朱勝在內，最令IBM全球專業經理人難忘的是第一次的基礎學院。
當年被確認為「可造之材」的許朱勝與其他明日之星，到美國參加為期三個月的基礎學院訓練，學習「高績效領導」等課程。他回憶，大家住的是五星級飯店，上的是魔鬼訓練營般的課程，即使如此，IBM人「認真學習快樂玩耍」的受訓傳統，仍讓大家留下了一段苦中有樂的難忘回憶。
那時，上完一整天的繁重課程後，這群年輕的IBM「潛在經理人」便相約去跳舞，玩到夜深回飯店，再捲起袖子進行個案研討，接著做PowerPoint檔，每天都研討到半夜二、三點鐘，第二天又一大早起來，平均一天最多睡個兩、三個鐘頭。
策略力與執行力兼具
有時累到極限時，也會奇怪大家幹嘛要把自己操到這種地步？如今回想起來，公司的目的可能就是讓大家清楚以後面對瞬息萬變的全球市場。
接下去的其他三個學院，除了讓經理人更深入了解IBM所有產品服務的專業知識，很大的比例放在情境管理及領導特質的培養上。各階段專業經理人都有必須經常面對的管理情境，如何管理各種不同情境，事實上能經由科學解析及經驗觀摩來提升管理能力；另一方面，各階層經理人也經常接受管理特質的心理分析，了解自己是人性導向或工作導向的主管？在目前的領導位子如何調整管理風格？
如以橫斷面解析IBM經理人的養成，各階段經理人的訓練其實都在培育「策略力」及「執行力」。以往IBM如同其他跨國企業，相當注重策略能力的培養，認為各階段經理人主要任務是訂定策略目標，領導部屬完成；但經過危機再崛起的IBM，體認執行能力的重要，要求各階層經理人都能從「關鍵作業流程」、「人才及技能」、「組織結構與管理系統」、「組織文化與氣候」四個角度切入，確實檢視策略的執行力，建立策略的執行力，而不是動嘴不動手的高懸策略。
為了危機中找出轉機，IBM靠的是各階層專業經理人的領航力！
【2005/04/11 經濟日報】
大象會跳舞！1990年代陷入經營危機而被譏為「藍色 (憂鬱)巨人」的IBM，克服電腦業及企業本身的衰退期，創新營運模式，開啟另一波強勁的生命周期。
今天的IBM，全球員工32萬，去年營收965億美元，擁有整齊的優秀團隊，連續幾年的營業佳績已讓IBM重振雄風。尤其IBM大力開發智財權、IT解決方案及顧問諮詢服務等新領域、出售PC部門，策略性轉型動作不斷，展現的活力猶如初生之犢，讓人驚異。
策略性轉型成功
回頭看，IBM能從危機中找出轉機，並以強勁的執行力再創成長，真正的力量其實來自IBM創立以來享譽國際的經營管理制度，及在此制度下不斷產出的優秀經理人。IBM的人才培育全球知名，不論研究人員或行銷人員，循著IBM的培育計畫以及全球市場的實戰歷練，能在公平客觀的晉升制度下升為經理人，就等於打了專業經理人的「正」字標誌，成為各方企業爭相挖角的寵兒。IBM更一度被喻為台灣本土企業的「總經理搖籃」。
2000年升任台灣IBM公司總經理的許朱勝，80年代初期進入IBM，從銷售工程師做起，經過層層的領導訓練及篩選，晉升為總經理。他日前在台大資訊管理研究所的課堂中，分享IBM的專業經理人養成制度。
許朱勝告訴年輕人，「切入點不是太重要！」國際專業經理人需要各層面的領導訓練，初始的切入點，在大規模的全球化企業中，只是過程中的一個點，重要的是日後能不能經由自己的努力把點連成線、進而擴大成面。許朱勝台北工專畢業，赴美深造拿到碩士學位後，在美國應徵IBM工作，卻被IBM派回台灣擔任銷售工程師。
他回憶，當時社會對銷售人員有些負面的印象，不少社會新鮮人視行銷相關工作為畏途，連他自己當時都有點抗拒心理，但回過頭來看，這個工作對他的影響卻十分深遠及正面。他說，自己先天的個性比較嚴肅，不苟言笑，可是要做好工作，只有改變自己，這段經由調適到勝任的過程，使許朱勝EQ大幅提高，並練就「行銷自己理念」的重要領導技巧，成為日後邁向國際經理人的關鍵因素。
進入職場後，EQ比IQ更重要，因為擅於與人溝通，是經理人成功必要條件。但IBM要的不是鄉愿型的EQ，而是與IQ結合、聰明而有建設性的EQ，因此「批判性的思考能力」及「提得出建設性解決方案」也是在IBM勝任經理人的要件。
批判性的思考能力
許朱勝指出，在IBM這種擁有完善制度的大規模組織內，久而久之，大家會把許多事視為理所當然，失去改革的警覺性及熱情，因此IBM鼓勵「批判性的思考能力」，視為經理人領導力的重要一環。可是，能批判也要能提出改革方案，否則「在IBM這種聰明人很多的組織裡，提出批判性意見並不難」，難在有沒有勇氣說出批評背後的改革腹案，改革需要有所犧牲、有所堅持、更要有執行力，因此「提出解決方案的能力」，是天平另一邊的秤子。
具有這些人格特質，就不難被IBM公平客觀的人才培育制度發掘。IBM專業經理人的養成分成四大級：潛在明星（emerging leaders)、初階經理人（first-line leaders)、高階經理人（upline leaders)、執行長階層（executive leaders)，人數由下往上遞減，形成一個正三角形。
與若干明星級的全球化企業尖高而狹小的三角形不同，IBM的專業經理養成制度，在人數比例上，呈現的是底部相對寬廣的正三角形。這顯示，IBM投入很多資源，織出一張面積廣大的網絡，從各部門發掘所有的潛在明星，一視同仁給予最先進的管理領導訓練，再逐層合理淘汰篩選，因此每一階層都有足夠企業成長所需的經理人正在養成中。
在養成過程中，逐層上爬的專業經理人必須歷經基礎學院、專業學院、管理學院、e學院等四個學院吃重而嚴格的學習課程及測驗。包括許朱勝在內，最令IBM全球專業經理人難忘的是第一次的基礎學院。
當年被確認為「可造之材」的許朱勝與其他明日之星，到美國參加為期三個月的基礎學院訓練，學習「高績效領導」等課程。他回憶，大家住的是五星級飯店，上的是魔鬼訓練營般的課程，即使如此，IBM人「認真學習快樂玩耍」的受訓傳統，仍讓大家留下了一段苦中有樂的難忘回憶。
那時，上完一整天的繁重課程後，這群年輕的IBM「潛在經理人」便相約去跳舞，玩到夜深回飯店，再捲起袖子進行個案研討，接著做PowerPoint檔，每天都研討到半夜二、三點鐘，第二天又一大早起來，平均一天最多睡個兩、三個鐘頭。
策略力與執行力兼具
有時累到極限時，也會奇怪大家幹嘛要把自己操到這種地步？如今回想起來，公司的目的可能就是讓大家清楚以後面對瞬息萬變的全球市場。
接下去的其他三個學院，除了讓經理人更深入了解IBM所有產品服務的專業知識，很大的比例放在情境管理及領導特質的培養上。各階段專業經理人都有必須經常面對的管理情境，如何管理各種不同情境，事實上能經由科學解析及經驗觀摩來提升管理能力；另一方面，各階層經理人也經常接受管理特質的心理分析，了解自己是人性導向或工作導向的主管？在目前的領導位子如何調整管理風格？
如以橫斷面解析IBM經理人的養成，各階段經理人的訓練其實都在培育「策略力」及「執行力」。以往IBM如同其他跨國企業，相當注重策略能力的培養，認為各階段經理人主要任務是訂定策略目標，領導部屬完成；但經過危機再崛起的IBM，體認執行能力的重要，要求各階層經理人都能從「關鍵作業流程」、「人才及技能」、「組織結構與管理系統」、「組織文化與氣候」四個角度切入，確實檢視策略的執行力，建立策略的執行力，而不是動嘴不動手的高懸策略。
為了危機中找出轉機，IBM靠的是各階層專業經理人的領航力！
【2005/04/11 經濟日報】
2005年4月10日 星期日
合併財務報表的理論與編製
■ 黃建隆
一、前言
企業編製合併財務報表目的在於提供能報導經濟實質的會計資訊，而不以法律形式為準。企業常常因經營上的考量，以兩個以上的法律個體（像是母子公司）來運作，財務報表使用者如果只閱讀單一法律個體的財務報表，就難以明瞭整個經濟個體的活動。因此，母公司應該編製合併報表，將全部聯屬公司化為單一經濟個體，使財務報表使用者能瞭解這個經濟個體的財務狀況、經營成果及財務狀況的變動情形。
二、合併報表之理論
母公司在編製合併報表時，因合併報表的主要使用者可能不同（例如主要使用者為整體母子公司經濟個體的股東，或僅為母公司的股東），所採用的編製觀點也可能隨之改變。
在會計學理上，有三種合併理論，分別簡單介紹如下：
(一)母公司理論
這個理論是主要以母公司的股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司會依持股比例將子公司的淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值（即子公司帳列之價值屬少數股權的金額）併入合併報表，因為這個理論把少數股權視為母公司股東的負擔，故在合併報表上視為負債，少數股權的淨利也因此視為費用。
(二)個體理論
這個理論是以整體母子公司經濟個體之股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司係將子公司淨資產的全數，依公平價值併入合併報表，少數股權亦以公平價值併入，因為這個理論把少數股權當作股東，故在合併報表上列為業主權益，而少數股權的淨利也因此視為合併總利益的一部分。
值得一提的，採這個理論的國家，多屬歐洲地區使用國際會計準則(IAS/IFRS)者。
(三)當代理論
這個理論綜合了母公司理論及個體理論，是按母公司理論之精神以偏向母公司股東在使用合併報表之觀點為主，在這個理論下，母公司會依持股比例將子公司淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值併入合併報表，再按個體理論的精神將少數股權列為業主權益，而少數股權的淨利則列為合併總利益之減項。
各種合併理論均有其理論依據，並無孰優孰劣之分，以下再以表格方式彙總說明之：見右下附表。
三、合併報表之編製
上述合併理論只是使合併報表之表達有所差異，在編製技術上都是一樣的。有關合併報表的編製，主要分為兩大步驟：
(一)第一步驟：確認合併主體：
所謂合併主體即合併報表中的母公司，及所有的子公司。母公司應判斷本身是否須編製合併報表及是否對被投資公司具有控制能力，有控制能力即為須編入合併報表的子公司。
依新修訂的第七號公報，母公司同時符合以下條件，得不編製合併報表：
1.母公司自己本身是被其他公司完全持有或部分持有的子公司，而其他股東（包括沒有表決權的股東）已被告知且不反對這個母公司不編製合併報表。
2.母公司的債務或權益證券沒有公開發行。
3.母公司並未因為要在公開市場上發行任何形式的金融商品，而向證券管理機關或其他主管機關申報財務報表，或正處於申報的程序中。
4.母公司的上面還有中間母公司或最終母公司，這些母公司已經依第七號公報規定編製供大眾使用的合併報表。
依新修訂的第7號公報，持股超過50%的公司，即對被投資公司有控制能力，另外持股未超過50%但有以下情形的話，也算是具有控制能力：
1.跟其他投資人約定好，對被投資公司具超過半數的有表決權股份的能力。
2.法令或契約有約定好，使可操控公司的財務、營運及人事方針。
3.有權任免董事會（或約當組織）超過半數的主要成員，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
4.有權主導董事會（或約當組織）超過半數的投票權，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
5.其他具有控制能力的情形。
(二)第二步驟：編製合併報表：
企業編製合併報表，是將同性質的項目彙總相加，也就是把母子公司財務報表中的類似資產、負債、業主權益、收益及費損科目予以加總，接著再作必要之沖銷。
四、結語
近來發生的公司弊案，多以建立複雜的海內外子公司，暗行交叉掩護為手段，使得財務報表使用者被蒙蔽在鼓裡，無法作出正確的決策。
修訂第7號公報的目的，就是要使母公司將所有重要的子公司完全編入，編製符合經濟實質的合併報表，以提供財務報表使用者有用的資訊。
儘管依第7號公報編製的合併報表可提昇企業資訊的品質特性，可是我國的公司法並未強制企業應提出合併報表，也就是以合併報表為編製主表，所以大多數不受證交法規範的企業，還是可以不編製合併報表，在世界各先進國家都是以合併報表為編製主表下，我國宜再考量修改公司法的相關規定，改為以合併報表為編製主表，使我國的法令與會計準則均能與國際接軌，達成國際化之目標。
（作者是會計研究發展基金會研究員。lawrence@ardf.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
一、前言
企業編製合併財務報表目的在於提供能報導經濟實質的會計資訊，而不以法律形式為準。企業常常因經營上的考量，以兩個以上的法律個體（像是母子公司）來運作，財務報表使用者如果只閱讀單一法律個體的財務報表，就難以明瞭整個經濟個體的活動。因此，母公司應該編製合併報表，將全部聯屬公司化為單一經濟個體，使財務報表使用者能瞭解這個經濟個體的財務狀況、經營成果及財務狀況的變動情形。
二、合併報表之理論
母公司在編製合併報表時，因合併報表的主要使用者可能不同（例如主要使用者為整體母子公司經濟個體的股東，或僅為母公司的股東），所採用的編製觀點也可能隨之改變。
在會計學理上，有三種合併理論，分別簡單介紹如下：
(一)母公司理論
這個理論是主要以母公司的股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司會依持股比例將子公司的淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值（即子公司帳列之價值屬少數股權的金額）併入合併報表，因為這個理論把少數股權視為母公司股東的負擔，故在合併報表上視為負債，少數股權的淨利也因此視為費用。
(二)個體理論
這個理論是以整體母子公司經濟個體之股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司係將子公司淨資產的全數，依公平價值併入合併報表，少數股權亦以公平價值併入，因為這個理論把少數股權當作股東，故在合併報表上列為業主權益，而少數股權的淨利也因此視為合併總利益的一部分。
值得一提的，採這個理論的國家，多屬歐洲地區使用國際會計準則(IAS/IFRS)者。
(三)當代理論
這個理論綜合了母公司理論及個體理論，是按母公司理論之精神以偏向母公司股東在使用合併報表之觀點為主，在這個理論下，母公司會依持股比例將子公司淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值併入合併報表，再按個體理論的精神將少數股權列為業主權益，而少數股權的淨利則列為合併總利益之減項。
各種合併理論均有其理論依據，並無孰優孰劣之分，以下再以表格方式彙總說明之：見右下附表。
三、合併報表之編製
上述合併理論只是使合併報表之表達有所差異，在編製技術上都是一樣的。有關合併報表的編製，主要分為兩大步驟：
(一)第一步驟：確認合併主體：
所謂合併主體即合併報表中的母公司，及所有的子公司。母公司應判斷本身是否須編製合併報表及是否對被投資公司具有控制能力，有控制能力即為須編入合併報表的子公司。
依新修訂的第七號公報，母公司同時符合以下條件，得不編製合併報表：
1.母公司自己本身是被其他公司完全持有或部分持有的子公司，而其他股東（包括沒有表決權的股東）已被告知且不反對這個母公司不編製合併報表。
2.母公司的債務或權益證券沒有公開發行。
3.母公司並未因為要在公開市場上發行任何形式的金融商品，而向證券管理機關或其他主管機關申報財務報表，或正處於申報的程序中。
4.母公司的上面還有中間母公司或最終母公司，這些母公司已經依第七號公報規定編製供大眾使用的合併報表。
依新修訂的第7號公報，持股超過50%的公司，即對被投資公司有控制能力，另外持股未超過50%但有以下情形的話，也算是具有控制能力：
1.跟其他投資人約定好，對被投資公司具超過半數的有表決權股份的能力。
2.法令或契約有約定好，使可操控公司的財務、營運及人事方針。
3.有權任免董事會（或約當組織）超過半數的主要成員，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
4.有權主導董事會（或約當組織）超過半數的投票權，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
5.其他具有控制能力的情形。
(二)第二步驟：編製合併報表：
企業編製合併報表，是將同性質的項目彙總相加，也就是把母子公司財務報表中的類似資產、負債、業主權益、收益及費損科目予以加總，接著再作必要之沖銷。
四、結語
近來發生的公司弊案，多以建立複雜的海內外子公司，暗行交叉掩護為手段，使得財務報表使用者被蒙蔽在鼓裡，無法作出正確的決策。
修訂第7號公報的目的，就是要使母公司將所有重要的子公司完全編入，編製符合經濟實質的合併報表，以提供財務報表使用者有用的資訊。
儘管依第7號公報編製的合併報表可提昇企業資訊的品質特性，可是我國的公司法並未強制企業應提出合併報表，也就是以合併報表為編製主表，所以大多數不受證交法規範的企業，還是可以不編製合併報表，在世界各先進國家都是以合併報表為編製主表下，我國宜再考量修改公司法的相關規定，改為以合併報表為編製主表，使我國的法令與會計準則均能與國際接軌，達成國際化之目標。
（作者是會計研究發展基金會研究員。lawrence@ardf.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
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